Управління персоналом. Шпаргалка: коротко, найголовніше

Безкоштовна технічна бібліотека

КОНСПЕКТИ ЛЕКЦІЙ, ШПАРГАЛКИ
Безкоштовна бібліотека / Довідник / Конспекти лекцій, шпаргалки

Управління персоналом. Шпаргалка: коротко, найголовніше

Конспекти лекцій, шпаргалки

Довідник / Конспекти лекцій, шпаргалки

Коментарі до статті

Зміст

Значення управління персоналом як практичної діяльності, науки та навчальної дисципліни
Персонал як об'єкт управління
Характеристики сучасного етапу управління персоналом
Класичні теорії, теорії людських відносин, гуманістичні теорії
Подальший розвиток теоретичних засад науки управління персоналом
Основні фактори підвищення ролі персоналу в організації та функції управління персоналом
Методи та принципи управління персоналом
Державна система управління трудовими ресурсами
Система соціального партнерства
Метод, заснований на часі трудового процесу. Метод розрахунку за нормами обслуговування. Метод розрахунку за робочими місцями та нормативами чисельності. Стохастичні методи Експертні методи Бенчмаркінг
Поняття та зміст організаційного проектування в системі управління персоналом
Організаційна структура системи управління персоналом
Цілі системи управління персоналом, етапи організаційного проектування системи управління персоналом
Сучасні типи організаційних структур
Кадрове забезпечення системи управління персоналом
Методи визначення чисельності працівників кадрових служб
Діловодне забезпечення системи управління персоналом
Інформаційне забезпечення системи керування персоналом
Технічне забезпечення системи керування персоналом
Нормативно-методичне забезпечення системи керування персоналом
Кадрова політика організації
Автоматизовані інформаційні системи керування персоналом
Система стратегічного управління персоналом організації
Кадрове планування
Правове забезпечення системи управління персоналом
Методи визначення потреби у персоналі
Наймання персоналу
Оцінка кандидатів під час прийому працювати
Маркетинговий підхід до визначення потреби в персоналі, шляхах та джерелах її покриття
Відбір персоналу
Ділова оцінка персоналу
Склад витрат на оплату праці
Атестація персоналу
Підбір та розстановка персоналу
Профорієнтація персоналу
Адаптація персоналу
Організація системи навчання персоналу
Методи та види навчання персоналу
Сутність мотивації трудової діяльності
Змістовні теорії мотивації
Процесуальні теорії мотивації
Заробітна плата як метод мотивації персоналу
Моделі та системи заробітної плати
Найефективніші методи мотивації трудової діяльності персоналу
Поняття та етапи кар'єри
Планування ділової кар'єри
Сутність та порядок формування кадрового резерву
Види вивільнення персоналу
Програми заходів щодо підготовки працівників до виходу на пенсію
Поняття "організаційна культура"
Зміст організаційної культури
Сутність організаційного конфлікту
Управління службово-професійним просуванням персоналу
Управління конфліктами у створенні
Аудит персоналу
Планування та організація роботи з резервом кадрів
Програми заходів щодо вивільнення працівників у зв'язку зі скороченням штату

1. Значення управління персоналом як практичної діяльності, науки та навчальної дисципліни

Сучасний етап розвитку вітчизняної та світової економіки характеризується змінами вимог до персоналу підприємства, зростанням ролі цієї складової в організації як єдиної системи. В умовах демократизації суспільства та обмеженості інших ресурсів відомий девіз "Кадри вирішують усі!" знову набуває актуальності. Та й за наявності в достатніх обсягах усіх необхідних ресурсів без ефективної команди не може бути реалізована найвдаліша ринкова стратегія, забезпечена безперервність та ритмічність бізнес-процесів. Даний девіз стає особливо значущим для російських економіки та виробництва, відставання техніко-технологічної складової якого цілком компенсується високим професіоналізмом, здатністю до нестандартного, творчого мислення, багатим виробничим та управлінським досвідом, підприємницькою активністю персоналу підприємств та фірм. Сьогодні можна стверджувати, що недооцінка керівництвом як у макро-, і мікрорівні ефективних сучасних методів управління виробничим процесом стає однією з найголовніших перепон у управлінні розвитком економіки. Прискорення науково-технічного та соціально-економічного прогресу, ускладнення виробничих та міжособистісних відносин, пов'язане з різким підвищенням ролі людського фактора, вплинули на зміну ролі кадрової підсистеми в організації та висунули управління персоналом на вищий ступінь управлінської діяльності.

Основною метою навчальної дисципліни "Управління персоналом" є формування теоретичних знань та навичок щодо побудови, зміни, удосконалення системи управління персоналом підприємства, технології управління людськими ресурсами. Зазначена мета визначила коло завдань навчальної дисципліни "Управління персоналом": визначення місця та ролі цієї підсистеми в системі управління підприємством; аналіз процесу організаційного проектування системи управління персоналом, систематизація цілей та функцій системи управління персоналом організації; дослідження процесу забезпечення системи управління персоналом підприємства різними видами ресурсів; вивчення змісту і технологій процедур найму, відбору, ділової оцінки, профорієнтації, підготовки, мотивації, вивільнення персоналу та ін. власності. Предметом цієї навчальної дисципліни є процес управління національними ресурсами, включаючи управління людським капіталом підприємств та організацій, що включає формування кадрової політики та кадрових стратегій, проектування системи управління персоналом, розвиток технології управління кадрами.

2. Персонал як об'єкт управління

Прискорення науково-технічного та соціально-економічного прогресу, ускладнення виробничих та міжособистісних відносин вплинули на формування на основі процесів практичної діяльності з управління кадрами науки управління персоналом.

Управління персоналом - Наука, що зародилася в кінці XIX ст. США, а раніше розвивалася у межах інших наук (психології та соціології, економіки, економіки підприємства, організаційного поведінки, конфліктології, економіки праці). У розвиток цієї науки проходило у руслі біхевіористського підходу, і виділення у самостійну галузь знання завершилося до 1960-х гг. У дореформеній Росії спеціальної науки управління персоналом не існувало, була відсутня найважливіша база її предмета - ринкове середовище, проте управління трудовими відносинами досліджувалося також у рамках економічних, соціологічних та психологічних наук. Найбільш близько до управління персоналом розташована наука "Економіка підприємства".

Персонал (Від лат. Personalis - "особистий") є особовим складом організацій, що включає всіх найманих робітників, а також працюючих власників і співвласників.

Необхідно подати такі ознаки персоналу - це наявність трудових відносин із роботодавцем, які мають бути законодавчо (юридично) оформлені; володіння певними якісними характеристиками (професією, спеціальністю, компетентністю, кваліфікацією тощо); цільова спрямованість діяльності персоналу, т. е. забезпечення досягнення мети організації.

Також у кадрове поле організацій, не будучи персоналом, можуть входити акціонери, що не працюють у цій організації, та рада директорів, консалтингові, аудиторські та контролюючі організації, які уклали договір на певний час або на виконання обумовлених робіт.

Персонал організації можна класифікувати за деякими якісними ознаками:

1) за місцем в управлінській структурі персонал можна підрозділити на керівників (вищої ланки, заступників, середньої ланки, лінійних), спеціалістів (юристів, економістів, психологів, маркетологів та ін.), технічний персонал, робітників (основних, допоміжних), обслуговуючий персонал (прибиральників, вантажників тощо);

2) за професійною структурою – інженерно-технічні працівники, маркетологи, економісти та ін.;

3) за рівнем кваліфікації – наприклад, робітники 1 – 6 розрядів;

4) за статево-віковою структурою - чоловіки, жінки; працівники різних вікових груп;

5) за стажем роботи - загальним та спеціальним, працівники із загальним або спеціальним стажем роботи (1 рік, 5, 10, 25 років тощо);

6) за рівнем освіти - працівники з науковим ступенем, вищою, незакінченою вищою, середньою спеціальною, середньою, незакінченою середньою освітою - та інші класифікаційні ознаки.

3. Характеристики сучасного етапу управління персоналом

Персонал компаній відрізняється найменшою мобільністю в порівнянні з технологіями, знаннями, капіталом та сировиною, які можуть стати доступними практично миттєво. Але на відміну від зношуються в процесі використання основних та оборотних фондів людський капітал з віком у межах свого життєвого циклу набуває досвіду, навичок і стає кращим.

Пропонуємо найбільш успішне визначення управління персоналом на підприємстві як процесу впливу на потенційних та фактичних співробітників з використанням сукупності спеціальних методів для оперативного та ефективного досягнення цілей організації. У нових умовах господарювання процесу управління персоналом в організації повинна передувати розробка концепції управління персоналом, що містить узагальнені уявлення про сутність, цілі, завдання, принципи, методологію, структуру системи управління персоналом і технології управління персоналом. Система управління людськими ресурсами підприємства - це сукупність взаємозалежних елементів, реалізують процес управління персоналом організації. Центральною ланкою системи управління персоналом є служба управління персоналом - підрозділ організації, що спеціалізується на реалізації функцій управління персоналом в організації. Сучасні служби управління персоналом істотно відрізняються від традиційних відділів кадрів за своїм функціоналом, методологією, принципами, технологією функціонування і т. д. Властивий радянській епосі відділ кадрів здійснював в основному діяльність з обліку або кадрової роботи. Таким чином, у сучасних службах управління персоналом над обліковими домінують переважно управлінські види діяльності: управління мотивацією, конфліктами, стресами, розвитком працівників, нововведеннями та ін. Для цього етапу розвитку науки управління персоналом характерне включення управління співробітниками до загальної стратегії організації. Суть сучасного етапу управління персоналом становлять: - віднесення функції управління людськими ресурсами до вищого рівня керівництва організацією; залучення управління людськими ресурсами у визначення стратегії та організаційної структури компанії; участь усіх керівників різних рівнів у реалізації єдиної кадрової політики; інтеграція діяльності кадровиків та керівників, постійна участь перших як радників керівників при вирішенні питань, пов'язаних з персоналом у всіх підрозділах та на всіх рівнях корпорації; системне, комплексне вирішення питань управління людським капіталом на основі єдиної кадрової концепції підприємства.

4. Класичні теорії, теорії людських відносин, гуманістичні теорії

Дослідники проблеми виділяють такі етапи розвитку науки управління персоналом:

1) класичні теорії (Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Емерсон, Л. Урвік, М. Вебер, Г. Форд, А. Гастєв, П. Керженцев) – з 1880 по 1930 рр.;

2) теорії людських відносин (Е. Майо, К. Арджеріс, Р. Лікарт, Р. Блейк) – з початку 1930-х рр.;

3) гуманістичні теорії (А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Мак-Грегор) – з 1970-х рр.

Класичні теорії мають на увазі техніко-економічний (технократичний) підхід до управління кадрами підприємств, який будується на науковій організації праці, запровадженої в управління ще на початку XX ст. Основні завдання керівництва компаній зводилися до: суворого контролю та спостереження за працівниками; розкладання завдань на прості та зрозумілі елементи; жорсткого поділу управлінських та виконавських функцій, використання авторитарного стилю керівництва; забезпечення матеріального стимулювання працівників; обліку деяких інтересів працівників та дотримання їх прав.

У першій третині XX ст. розвиваються концепції управління людськими ресурсами, що відповідають вимогам виробничо-економічних процесів компаній, зокрема, теорії школи людських відносин. У цих дослідженнях школи людських відносин передбачалося, що прагнуть бути корисними і потрібними організації, працівники хочуть бути визнаними, оціненими, причетними до процесів її розвитку. Основними завданнями керівництва були: створення умов, за яких кожен працівник усвідомлював би свою корисність, надання певної свободи та самостійності у роботі, взаємодія керівника з підлеглими та участь останніх у вирішенні нескладних проблем компанії, формування почуття значущості персоналу.

У другій половині XX століття з'явилися сучасні теорії, кожна з яких намагалася пояснити цей складний вид управлінської діяльності. Вся сукупність нових концепцій управління персоналом може бути об'єднана в ще один підхід теоретичних досліджень у цій галузі. гуманістичний. Цей підхід містить такі теорії, як управління людськими ресурсами, теорію людського капіталу та ін. , Підприємство (організація) у процесі свого розвитку може або накопичувати, або скорочувати цей вид ресурсу. Відповідно до теорії людський капітал - це наявний у кожного співробітника запас знань, навичок, мотивацій. Інвестиціями людського потенціалу може бути: освіта, професійний досвід, охорона здоров'я, географічна мобільність, інформація.

5. Подальший розвиток теоретичних засад науки управління персоналом

Надалі найбільші успіхи в управлінні трудовими ресурсами були досягнуті в японських і американських фірмах. Дослідниками проблем управління персоналом встановлено основна причина успіху японської системи менеджменту – вміння працювати з людьми. У спрощеному вигляді наріжним каменем системи японського персонал-менеджменту є принципи єдиної сім'ї, довічного найму орієнтація задоволення нематеріальних потреб, управління якнайшвидшої адаптацією і службово-професійним просуванням. В даний час японська система персонал-менеджменту істотно реформується, найбільші зміни зазнала система довічного найму, яка зберігається тільки в украй невеликій кількості японських корпорацій (наприклад, "Toyota", "Canon"), оскільки незважаючи на очевидні переваги (стабільність зайнятості та низький) рівень безробіття, повне розкриття трудового потенціалу співробітників і високу керованість персоналом), його збереженню заважали такі очевидні недоліки, як високі витрати на заробітну плату співробітникам, вузький внутрішній ринок праці, неможливість позбавлення від неперспективного персоналу та ін. Основу системи управління персоналом у США становлять принципи індивідуалізму, економічного стимулювання, високої плинності кадрів, вузької спеціалізації, вертикальної кар'єри, дострокового виходу на пенсію, застосування ціннісних категорій та оцінок до використання трудових ресурсів. Найважливіші досягнення американської та японської систем управління трудовими ресурсами нашій країні слід запроваджувати вибірково, з обов'язковим урахуванням національної специфіки.

Культура праці в Росії пов'язана з радянською моделлю, побудованою на принципах наукової організації праці та створеною радянськими вченими А. К. Гастєвим, А. Ф. Журавським та ін. Ця модель ґрунтувалася на методах школи наукового управління Ф. Тейлора і увібрала в себе багато здобутків закордонного менеджменту Незважаючи на наявність суттєвих недоліків, у радянській економічній моделі практично повністю задовольнялася потреба у безпеці та захищеності, гарантувалося право на працю, пенсійне забезпечення, соціальні блага: відпустка, оплата тимчасової непрацездатності, навчання. Перевагою радянської моделі було створення розгорнутої системи нематеріального стимулювання працівників, що включала соціальні змагання, моральні заохочення. Різка зміна економічної ситуації в нашій країні, виникнення ринкових відносин призвели до змін у системі людських цінностей. Тому сучасному російському менеджеру з метою досягнення ефективного управління персоналом фірми необхідно зберігати, застосовувати та вдосконалювати інструменти, створені соціалістичною системою управління кадрами, та впроваджувати методи закордонного менеджменту, що відповідають параметрам ринкової економіки.

6. Основні фактори підвищення ролі персоналу в організації та функції управління персоналом

Сутність трудової діяльності кардинально змінив початок з середини XX ст. процес автоматизації та комп'ютеризації виробництва. Автоматизація та комп'ютеризація породили ряд нових особливостей менеджменту, таких як індивідуалізація праці та збільшення відстані між підсистемами, що управляє та керується, впровадження для міжособистісних комунікацій працівників комп'ютерних засобів, розширення колективної відповідальності. Підвищення вимог до працівника одночасно означало зміну ролі працівника у виробництві, ускладнення функцій управління персоналом.

Зміна способів управління персоналом (розширення самоконтролю та самодисципліни).

Вкрай важко здійснити контроль за представниками нестандартизованої праці, пов'язаної з творчістю. Тут потрібен самоконтроль, необхідною умовою якого є високий рівень свідомості, відповідальності, самодисципліни, розвиток контролю за кінцевими результатами.

Вплив макроекономічних факторів: глобалізації, інформатизації, диверсифікації виробництва та дрібносерійності, посилення світової конкуренції, підвищення якості продукції.

Зміна форм організації праці та взаємодії працівників. Використання ширших форм організації праці, робочих бригад, проектних груп, гуртків якості, виробничих колегіальних органів (комітетів, рад).

Підвищення рівня освіти та культури співробітників. Демократизація суспільства, економіки, виробництва та управління. Наявність та вплив всіх вищевказаних факторів підвищило роль персоналу в організації та забезпечило розвиток науки про управління ним наприкінці XX ст. і досі.

Управління персоналом визначається через основні функції як цілеспрямована діяльність керівників організації та системи управління персоналом за найважливішими напрямами механізму управління людськими ресурсами організації.

Функції управління персоналом організації як основні напрямки діяльності компанії з управління персоналом включають: найм, відбір і прийом персоналу; ділову оцінку персоналу під час прийому, атестації, доборі; профорієнтацію та трудову адаптацію; мотивацію трудової діяльності персоналу; організацію праці та дотримання етики ділових відносин; управління конфліктами та стресами; забезпечення безпеки персоналу; управління нововведеннями у кадровій роботі; навчання, підвищення кваліфікації та перепідготовку персоналу; управління діловою кар'єрою та службово-професійним просуванням; управління поведінкою персоналу організації; управління соціальним розвитком персоналу; вивільнення персоналу.

7. Методи та принципи управління персоналом

Методи управління персоналом - це методи і прийоми на персонал задля досягнення цілей організації.

1. По стадіях процесу управління можна назвати: планування, організацію, облік, аналіз, мотивацію, контроль.

2. За характером управлінського впливу на персонал виділяються: методи інформування, методи переконання; методи примусу (засновані на загрозі).

3. За способами впливу на людину можна назвати: адміністративні, економічні, соціально-психологічні.

Принципи (від лат principium - "початок основа") - це правила, основні положення та норми, яким повинні дотримуватися керівники та фахівці у процесі управління персоналом.

У спеціальній літературі з питань управління персоналом розрізняють дві групи принципів: принципи, що характеризують вимоги до формування системи управління персоналом, та принципи, що визначають напрямки розвитку системи управління персоналом.

Принципи, що визначають вимоги щодо формування системи управління персоналом:

1) економічність - передбачає найбільш економічну організацію системи управління персоналом;

2) перспективність - Необхідно враховувати перспективи розвитку організації;

3) комплексність - Необхідно враховувати вплив на систему керування всіх факторів;

4) простота - Чим простіше влаштована система управління, тим краще вона працює;

5) науковість - орієнтація на сучасні здобутки науки у сфері управління;

6) прозорість - система має будуватися на єдиній концепції;

7) автономність - Забезпечення оптимальної незалежності структур;

8) узгодженість - взаємодія між вертикальними ієрархічними ланками має бути узгодженою;

9) стійкість - Наявність "локальних регуляторів", які при відхиленні від заданої мети організації ставлять того чи іншого працівника або підрозділ у невигідне становище;

10) комфортність - максимум зручностей для творчих процесів вироблення, прийняття та реалізації рішень людиною;

11) багатоаспектність - управління персоналом може здійснюватися різними каналами;

12) прогресивність - відповідність передовим зарубіжним та вітчизняним аналогам.

Принципи, що визначають вимоги до розвитку системи керування персоналом:

1) концентрація - акумулювання працівників окремої структури управління персоналом на реалізації одного або кількох завдань;

2) спеціалізація - Формування окремих структур, що спеціалізуються на виконанні однорідних функцій;

3) гнучкість - пристосовність системи управління персоналом до зміни стану об'єкта;

4) безперервність - відсутність перерв у роботі системи;

5) ритмічність - Виконання однакового обсягу робіт у рівні тимчасові терміни;

6) паралельність - Одночасне виконання окремих управлінських рішень.

8. Державна система управління трудовими ресурсами

Державна система управління трудовими ресурсами включає сукупність органів державної законодавчої, виконавчої та судової влади, які впливають на формування та розвиток основних соціально-економічних відносин у країні та механізм використання та відтворення трудових ресурсів країни.

Основними завданнями державної системи управління трудовими ресурсами є: прийняття законів, що регулюють трудові відносини, контроль за їх виконанням, вироблення та реалізація політики в галузі соціально-трудових відносин у країні, що охоплює питання мотивації та оплати праці, регулювання зайнятості та міграції населення, трудового законодавства, рівня життя та умов праці, організації праці та методології вирішення конфліктних ситуацій. Сьогодні в ринковому середовищі держава дуже обмежено втручається та регулює соціально-економічні та трудові відносини росіян.

Законодавча влада. Як встановлено у Конституції Російської Федерації, законодавча влада забезпечує прийняття законів та інших нормативних актів, що встановлюють правила в галузі трудових відносин, формування та відтворення трудових ресурсів, та контролює їх виконання.

Органи виконавчої влади. На органи виконавчої покладається виконавчо-розпорядча діяльність. Систему органів виконавчої утворює Уряд Російської Федерації, що забезпечує практично відповідність Конституції Російської Федерації, федеральних законів, указів Президента Російської Федерації у сфері соціально-трудових відносин. Уряд розробляє програми соціально-економічного розвитку, формує федеральні галузеві міністерства, відомства як що спеціалізуються з питань праці та управління трудовими ресурсами, і які мають іншими щонайменше важливими повноваженнями. Центральним органом федеральної виконавчої, здійснюючим керівництво проведенням єдиної державної політики у сфері праці, зайнятості та соціальних питань і водночас координуючим роботу у цих напрямах країни, є Міністерство охорони здоров'я та розвитку Російської Федерации.

Судові органи. Судові органи здійснюють правосуддя: покарання порушників, вирішення проблем, конфліктів, пов'язаних із застосуванням трудового законодавства. Судову владу представляють суди: Конституційний, Верховний, Вищий, Арбітражний, федеральні суди, Міністерство юстиції.

Таким чином, державна система управління трудовими ресурсами в Росії в період переходу країни до ринкової економіки передбачає лише опосередковане регулювання більшості соціально-трудових процесів з використанням переважно економічних методів.

9. Система соціального партнерства

Система соціального партнерства в Росії будується відповідно до Закону Російської Федерації від 11 березня 1992 р. № 2491-1 "Про колективні договори та угоди", Указом Президента Російської Федерації від 21 січня 1997 р. № 29 "Про Російську тристоронню комісію з регулювання соціально -трудових відносин" і постановою Ради Міністрів Російської Федерації від 12 липня 1993 року № 647 "Про затвердження Положення про порядок підготовки та укладання генеральної угоди та галузевих (тарифних) угод".

Соціальне партнерство є відносини між працівниками (представниками працівників), роботодавцями (представниками роботодавців), органами державної влади, органами місцевого самоврядування, спрямовані на забезпечення узгодження інтересів зазначених вище сторін з питань регулювання трудових відносин та інших безпосередньо пов'язаних з ними відносин.

Основною формою реалізації соціального партнерства є договори та угоди. Відповідно до Закону Російської Федерації від 11 березня 1992 р. № 2491-1 "Про колективні договори та угоди" можуть укладатися угоди: генеральне, регіональне, галузеве (міжгалузеве) тарифне, професійне тарифне, територіальне, колективний договір та ін. За домовленістю сторін , що у переговорах, угоди може бути тристоронніми і двосторонніми. Наприклад, на рівні Саратовської області тристороння угода у 2006 р. підписана у 8-й раз. Провідниками положень угод у життя є тристоронні комісії з регулювання соціально-трудових відносин.

Об'єктом соціального партнерства є соціально-трудові відносини та реалізація узгодженої соціально-економічної політики виходячи з норм законодавства, оцінки рівня життя та заробітної плати в цілому по Російській Федерації, у суб'єктах Російської Федерації, а також у районах, містах та організаціях.

Предметами договорів та угод можуть бути питання оплати праці, зайнятості, соціального забезпечення та соціальних гарантій, робочого часу, умов праці та побуту працівників, трудової дисципліни, охорони праці та ін.

Відносини соціального партнерства не завжди сприяють підвищенню продуктивності праці, оскільки гармонія між соціальними завданнями та зміною на краще деяких економічних показників важкодосяжна. Але з соціальної точки зору та з точки зору підвищення мотиваційного ефекту працівників розвиток відносин соціального партнерства досить перспективний. Загалом тристороння угода сприяє збереженню стабільності у суспільстві, створенню умов сталого розвитку галузей економіки, соціальної та правової захищеності трудящих.

10. Поняття та зміст організаційного проектування в системі управління персоналом

У сьогоднішніх організаціях управління людськими ресурсами виділилося окрему систему, що є частиною загальної системи організації. Служба управління персоналом є частиною системи управління персоналом і, як було зазначено раніше, є підрозділом в організаційній ієрархії, що здійснює управління співробітниками в системі управління персоналом. Також у різних організаціях замість традиційних відділів кадрів дедалі частіше створюються дані служби управління персоналом. Нині у службах управління персоналом реально функціонуючих у Росії організацій виділяються цілі функціональні групи, яких стає дедалі більше. Структура функціоналу у вітчизняних та зарубіжних службах управління персоналом залежить від багатьох факторів, найважливішими з яких є розміри організації, рівень організаційного, фінансового, техніко-економічного розвитку компанії, складність та ступінь автоматизації виробничих процесів, основні та допоміжні напрямки діяльності, ступінь реалізації передових технологій персонального менеджменту, забезпеченість кадрами служб управління персоналом та ін.

Як показує вивчення досвіду управління організаціями та аналіз літератури з питання, при нечисленному персоналі та відповідно незначній сумарній трудомісткості функцій системи управління персоналом виконання окремих завдань може бути доручено конкретному фахівцю, а не підрозділу. На малих підприємствах ряд функцій з персоналу може бути переданий іншим підрозділам, які не входять до служби управління персоналом. Наприклад, окремі функції можуть виконувати підрозділи технічного розвитку, підрозділи організації управління. У великих організаціях за досить відокремлених у просторовому та адміністративному відносинах функціональних сферах організації можлива наявність незалежних служб управління персоналом у кожному великому департаменті. Ця підсистема повинна складатися з дрібніших функціональних груп і підрозділів: лінійного керівництва, планування та маркетингу персоналу, управління наймом та обліком персоналу, управління трудовими відносинами, забезпечення комфортних умов праці, управління розвитком персоналу, управління мотивацією поведінки персоналу, управління соціальним розвитком персоналу, управління розвитком організаційної структури, правового забезпечення, інформаційного забезпечення та ін.

У практичній діяльності російських організацій використання такого великої кількості функцій зустрічається нечасто, чим багато в чому і зумовлені значні складнощі з управління трудовими ресурсами в умовах ринкової економіки, що вже сформувалися в нашій країні.

11. Організаційна структура системи управління персоналом

Організаційна структура системи управління персоналом є сукупністю взаємозалежних підрозділів системи управління персоналом і посадових осіб. Структура визначає внутрішню будову організації, ступінь жорсткості/гнучкості організаційної конфігурації, типи взаємодії між її внутрішніми елементами. Формування організаційної структури системи управління персоналом відбувається не відразу, а відбувається наступні етапи:

1) структуризація цілей системи управління персоналом;

2) визначення складу функцій управління, що забезпечують реалізацію цілей усієї системи управління персоналом організації

3) формування складу підсистем організаційної структури

4) встановлення зв'язків між підсистемами організаційної структури

5) визначення прав та відповідальності підсистем;

6) розрахунок трудомісткості функцій та чисельності підсистем;

7) побудова зміни організаційної структури.

Насамперед слід виділити плоскі (однорівневі) та багаторівневі структури. Іноді плоскі структури називають горизонтальними, а багаторівневі - вертикальними. Також всі типи організаційних структур можна поділити на бюрократичні та адаптивні

Найпростіший тип бюрократичних організаційних структур називається лінійною організаційною структурою, організовані строго ієрархічно. Вона характеризується: поділом зон, рівних за обсягом та змістом відповідальності, єдиноначальністю, вертикальним поділом праці та формуванням рівнів управління по вертикалі. Прикладом такої організаційної структури може бути структура управління армії, християнської церкви, вузі.

Другим типом організаційної структури є функціональна організаційна структура, побудована за принципом розподілу функцій усередині організації Коли керівництво організації вирішує побудувати службу управління персоналом за принципами функціональної організаційної структури, то вся робота у цьому напрямі зводиться до угруповання персоналу за тими широкими завданнями, що вони виконують. У реальному житті сучасних фірм такий тип організаційної структури може бути життєздатним лише окремого підрозділи підприємства.

Ще одним різновидом бюрократичних організаційних структур є дивізіональні організаційні структури, які виникли у зв'язку з диверсифікацією виробництва та розширенням функцій підприємств. Відповідно до точно розкриває сутність даної економічної категорії визначенням, дивізіональні структури є структури, засновані на виділенні великих автономних виробничо-господарських підрозділів і відповідних їм рівнів управління з наданням цим підрозділам оперативно-виробничої самостійності та з перенесенням на цей рівень відповідальності за отримання прибутку.

12. Цілі системи управління персоналом, етапи організаційного проектування системи управління персоналом

Суб'єктами управління персоналом виступають особи та підрозділи апарату управління організації, які здійснюють функції управління працівниками. Ними є керівники всіх рівнів, які виконують функції управління стосовно своїх підлеглих, а також фахівці служби управління персоналом (менеджери з персоналу), які виконують свої посадові обов'язки. Об'єктом управління є працівники організації (робітники, фахівці, керівники), стосовно яких реалізуються управлінські функції для формування трудового потенціалу, його розвитку, під час проведення мотиваційної політики, регулюванні трудових суперечок і міжособистісних взаємовідносин. Вітчизняні та зарубіжні вчені-економісти стверджують, що за допомогою систем управління персоналом організації можуть наблизитись до досягнення найважливіших цілей. Зупинимося з метою організації докладніше.

Перша мета, яку має організація, економічна, т. е. зростання прибуток від реалізації продукції і на послуг. Друга – науково-технічна. Тут розуміється забезпечення необхідного науково-технічного рівня продукції та розробок, підвищення продуктивності праці за рахунок удосконалення технології та підвищення рівня освіти та кваліфікації персоналу. Третя мета - виробничо-комерційна: виробництво та реалізація продукції та послуг у заданому обсязі та із заданою ритмічністю. Четверта - соціальна, т. е. досягнення заданого ступеня задоволення соціальних потреб працівників. Досягнення цілей керівництвом організації здійснюється через використання персоналу відповідно до структури та цілей організації.

Наступним етапом після усвідомлення керівництвом організації значимості всіх функцій у сфері управління людським капіталом є розробка проекту системи та її впровадження. Проектування організації здійснюється за такими етапами: визначення цілей та результатів діяльності, визначення зв'язків із зовнішнім середовищем, поділ процесів, угруповання функцій, визначення ієрархії в організації, поділ прав та відповідальності, визначення рівнів централізації та децентралізації, вибір стратегічного принципу функціонування, внесення змін.

Цей процес складається з трьох стадій: передпроектна підготовка, проектування та впровадження. Проект системи управління організацією містить: техніко-економічне обґрунтування доцільності та необхідності вдосконалення системи управління персоналом, призначене для виробничо-господарської необхідності та техніко-економічної доцільності вдосконалення системи управління організацією, завдання на організаційне проектування, організаційний загальний проект, організаційний робочий проект.

13. Сучасні типи організаційних структур

Найбільш молодий тип організаційних структур - адаптивна організаційна структура, гнучка структура, здатна змінюватися (адаптуватися) відповідно до вимог довкілля. Також ці гнучкі структури ще називаються у навчальній та науковій літературі органічними структурами. Адаптивні структури у свою чергу поділяються на проектну організаційну (тимчасову) структуру, що створюється для вирішення конкретного завдання, та матричну - функціонально-тимчасово-цільову структуру.

Сенс проектної структури полягає в тому, щоб зібрати в одну команду найкваліфікованіших співробітників організації для здійснення складного проекту у встановлені терміни із заданим рівнем якості, не виходячи за межі затвердженого кошторису. Коли проект завершено, команда розпускається. У матричної організації члени проектної групи підпорядковуються як керівнику проекту, і керівникам тих функціональних відділів, у яких працюють постійно. Основний недолік матричної структури - її складність. Дуже багато питань виникає через накладання вертикальних та горизонтальних повноважень, що підриває принцип єдиноначальності. Органічна та механістична структури є лише дві крайні точки в континуумі таких форм. Реальні ж структури функціонуючих на ринковому просторі організацій лежать між ними, маючи ознаки як механістичних, і органічних структур, причому у різних співвідношеннях.

У великих організаціях в одних підрозділів може бути механістична структура, в інших – органічна.

До сучасних типів організаційних структур належать: горизонтальні, багатовимірні, мережеві, оболонкові, віртуальні, фрактальні структури. За особливостями побудови можна виділити також кільцеву структуру, "колесо", зоряну, багатозв'язану, стільникову, змішану структуру.

Залежно від ступеня розвитку та особливостей організації структурне місце розташування кадрової служби може бути різним. У вітчизняній практиці використовуються такі варіанти:

1) кадрова служба структурно підпорядкована керівнику з адміністрування;

2) служба управління персоналом як штабний відділ структурно підпорядкована загальному керівництву організації;

3) кадрова служба як штабний орган структурно підпорядкована вищому керівництву;

4) служба управління персоналом організаційно включена до керівництва організації;

5) служба потрапляє у сферу діяльності "Контролінгу".

Таким чином, роль та організаційний статус служби управління персоналом у західних та російських фірмах багато в чому визначаються рівнем організаційного та фінансового стану, можливостями розвитку організації, стадією життєвого циклу організації, її розмірами, напрямами діяльності, а також позицією її керівництва по відношенню до кадрової служби.

14. Кадрове забезпечення системи управління персоналом

Кадрове забезпечення системи управління персоналом організації є необхідним кількісним та якісним складом працівників кадрової служби. Кількісний склад кадрової служби - це обліковий склад працівників цього підрозділу організації. якісні характеристики персоналу є сукупність професійних, моральних та особистісних властивостей, які є конкретним виразом відповідності персоналу тим вимогам, які пред'являються до посади чи робочого місця. Усю сукупність якісних характеристик персоналу можна умовно розділити на три основні групи: здібності (рівень освіти, обсяг здобутих знань, досвід роботи у певній сфері професійної діяльності, професійні навички), мотивації (сфера професійних та особистих інтересів, прагнення зробити кар'єру, прагнення влади, готовність до додаткової відповідальності та додатковим навантаженням), властивості (здатність сприймати певний рівень фізичних, психічних чи інтелектуальних навантажень, здатність концентрації уваги, пам'яті та інші особистісні властивості, необхідні виконання будь-якої роботи).

Кількісний склад служби управління персоналом визначається організаційно-штатними структурами та статутом організації. Під час розрахунку кількісного складу служби управління персоналом повинні враховуватися такі чинники: загальна чисельність працівників організації; конкретні умови та специфіка організації, пов'язані зі сферою її діяльності (промисловість, сільське господарство, торгівля, страхова діяльність), масштабами, наявністю різнохарактерних виробництв, філій; соціальна характеристика організації; структурний склад працівників організації (наявність різних категорій - робітників, спеціалістів, службовців, науковців), їх кваліфікація; ступінь складності розв'язуваних завдань з управління персоналом (здійснення стратегічного планування, вироблення кадрової стратегії та політики, організація навчання, просування тощо); технічне забезпечення управлінської праці (комп'ютери, оргтехніка та ін.). У 1990-х роках. у кадрових службах вітчизняних організацій було зайнято лише від 0,3 до 0,8% загальної кількості працюючих у всіх галузях промисловості та будівництва. Якісна характеристика кадровиків тих років також була дуже сумною картиною. Було встановлено надзвичайно низький рівень професійної підготовки, освіти, несприятливі вікові характеристики, низька оплата праці кадровиків. В даний час у більшості компаній ситуація з кількісним та якісним складом працівників кадрових служб змінюється на краще, з'явилися фахівці з підбору та оцінки персоналу, психологи та соціологи, менеджери з розвитку кадрів.

15. Методи визначення чисельності працівників кадрових служб

1. Багатофакторний кореляційний аналіз

(Застосуємо в основному для великих промислових підприємств).

2. Економіко-математичний метод передбачає розробку економіко-математичних моделей, що дозволяють визначити потенційні потреби у кадрах, які забезпечують адекватне відображення змісту виробничого процесу компанії.

3. Метод порівнянь. При використанні цього методу проводиться аналіз складу персоналу у досить розвиненій виробничо-господарській системі; на основі цього складаються проектування потреби у персоналі для менш розвинених систем; формуються однорідні групи организаций.

4. Експертний метод. Уявлення про потребу у фахівцях формується на основі думки групи експертів, які мають необхідну науково-практичну компетенцію.

5. Метод прямого розрахунку включає такі дії: визначення витрат праці на виконання стандартних, типових функцій, що повторюються; визначення витрат праці виконання випадкових неповторних функцій, вкладених усунення будь-яких помилок.

6. Через трудомісткість робіт чисельність персоналу визначається такими методами: 1) нормативний - використовуються норми часу на

прості види робіт, що повторюються (машинопис, оформлення типових документів, облік):

де Т - загальна трудомісткість всіх робіт, виконуваних протягом року у відділі кадрів, чол. - год;

К - коефіцієнт, що враховує витрати часу виконання робіт, не передбачених у Т (К = 1,15);

Фп - корисний фонд робочого дня одного працівника протягом року, год (у середньому приймається рівним 1840 год, але щорічно уточнюється);

2) на основі фотографії робочого часу (хронометражу);

3) розрахунково-аналітичний;

4) експертний;

5) метод аналогій.

7. За нормами керованості. Встановлюється норматив чисельності працівників організації, які обслуговує один співробітник кадрової служби. У США на 1 менеджера з персоналу з нормативу припадає 100 працюючих; у ФРН – 130-150 працюючих; у Франції – 130 працюючих; у Росії - 100 працюючих.

Розрахунок кількісної потреби у фахівцях, зокрема і з управлінню персоналом, проводиться одночасно з визначенням якісної потреби у яких, т. е. потреби у працівниках певних професій, спеціальності, кваліфікації. Якісний склад служби управління персоналом визначається вимогами "Кваліфікаційного довідника посад керівників, спеціалістів та інших службовців" (1998). Він містить кваліфікаційні характеристики посад, які у свою чергу містять посадові обов'язки, рівень знань, вимоги до кваліфікації.

16. Діловодне забезпечення системи управління персоналом

Діловодне забезпечення системи управління персоналом організації є забезпечення кадрових служб усіма документами, складеними відповідно до вимог затверджених стандартів та інструкцій, створення та направлення документів структурним підрозділам компаній та іншим суб'єктам за межами організації.

Основними діловодними функціями системи управління персоналом є: своєчасна обробка документації, що надходить і передається; доведення документації до відповідних виконавців у системі управління персоналом; друк документів з кадрових питань; реєстрація, облік та зберігання документів з персоналу; формування справ відповідно до номенклатури, затвердженої для цієї організації; копіювання та розмноження документів з кадрових питань; контроль за виконанням документів; передача документації по горизонтальним та вертикальним зв'язкам.

У підсистемі управління персоналом, як і системі управління всією організацією, впроваджені і ведуться такі уніфіковані системи документації: планова (планові завдання з кадрових питань тощо. буд.); первинна облікова (з обліку праці та заробітної плати та ін.); звітно-статистична (за чисельністю, балансом, зарплатою, продуктивністю праці тощо); із соціального забезпечення (з пенсій, допомоги, пільг, соціального страхування); організаційно-розпорядча (акти, листи та ін.). Відповідно до виконуваних функцій кадрова служба може вести такі кадрові документи: особисті справи, особисті картки, трудові книжки; проекти наказів з кадрових питань, план (звіт) щодо підготовки та підвищення кваліфікації персоналу, довідки про стан трудової дисципліни, дані про плинність кадрів тощо.

Документаційне забезпечення передбачає організацію роботи з документами, які звертаються до системи управління персоналом. Основою документаційного забезпечення системи управління персоналом є діловодство - повний цикл обробки та руху документів з моменту їх створення працівниками кадрової служби (або отримання ними) до завершення виконання та передачі до інших підрозділів.

Діловодство за формою організації робіт може бути: централізованим - якщо воно здійснюється в одному підрозділі (канцелярія, загальний відділ, секретаріат), децентралізованим - якщо воно розосереджене за різними підрозділами, та змішаним - якщо частина найбільш важливих, загальних для всієї організації робіт здійснюється в одному підрозділі підрозділ, а решта - в інших підрозділах.

Вимоги до оформлення документів ґрунтуються на державних стандартах уніфікованих систем документації: ГОСТ 16 487-83 "ДП та архівна справа. Терміни та визначення" та ГОСТ Р 6.30-97 "Уніфіковані системи документації. Уніфікована система організаційно-розпорядчої документації." Вимоги до оформлення документів. .

17. Інформаційне забезпечення системи керування персоналом

Основні функції процесу управління персоналом, що виконуються на різних ієрархічних рівнях системи управління організацією, зводяться до вироблення та обґрунтування управлінських рішень, контролю за їх виконанням. Тому управління персоналом є інформаційний процес, що включає отримання, аналіз та обробку, зберігання, використання, нарощування інформації.

Інформаційне забезпечення служби управління персоналом - це сукупність реалізованих рішень, що стосуються обсягу, розміщення та форм організації інформації, що звертається до служби управління персоналом під час її функціонування. Воно включає: оперативну, нормативно-довідкову інформацію, класифікатори техніко-економічної інформації, системи документації уніфіковані та спеціальні.

Інформація має бути:

комплексної - відображати всі сторони діяльності служби (технічну, технологічну, організаційну, економічну та соціальну);

оперативної - отримання інформації має протікати одночасно з процесом, що відбувається в системі, відповідати потребам, що виникають, в точних відомостях;

систематичною - необхідна інформація має надходити постійно;

достовірною - інформація повинна відповідати фактично процесам, що відбуваються, і ґрунтуватися на проведених вимірах або розрахунках, аналізі.

Інформаційне забезпечення служби управління персоналом структурно поділяється на такі групи.

1. Позашляхове інформаційне забезпечення є сукупність повідомлень, сигналів, документів, що сприймаються людиною безпосередньо. Воно включає: систему класифікації та кодування інформації; систему управлінської документації; систему організації, зберігання та внесення змін до документації. У цій сфері обмін інформацією реалізується у вигляді руху документів від суб'єкта до об'єкта управління (накази, розпорядження, статут тощо), від об'єкта до суб'єкта (звіти, довідки з кадрових питань, записки, інформацію про поточний чи минулий стан об'єкта) . Позашляхове інформаційне забезпечення дозволяє провести ідентифікацію об'єкта управління (за допомогою стандартів, положень, регламентів, наказів), формалізувати інформацію, подати її у вигляді документів встановленої форми.

2. Внутрішньомашинне інформаційне забезпечення включає: масиви даних, що формують інтелі; систему програм організації, накопичення, ведення та доступу до інформації цих масивів.

Інформаційне забезпечення компанії має відповідати наступним організаційно-методичним вимогам: - мінімальне дублювання інформації в інформаційній базі; скорочення кількості форм документів; можливість обробки на комп'ютерах інформації, що міститься в документах (позамашина) і у внутрішньомашинній сфері; певна надмірність інформаційного забезпечення, що дозволяє різним користувачам отримувати інформацію з різним ступенем конкретизації.

18. Технічне забезпечення системи керування персоналом

Основа технічного забезпечення системи керування персоналом - це комплекс технічних засобів, тобто представлені централізовано та (або) автономні технічні засоби збору, зберігання, обробки, аналізу, передачі та виведення інформації, а також оргтехніка. Ефективність застосування технічних засобів має визначатись покращенням економічних показників роботи служби управління персоналом, а не зниженням постійних витрат.

У менеджменті узагальнено основні вимоги до комплексу технічних засобів системи управління персоналом.

1. Програмна, інформаційна, технічна сумісність засобів, що входять до комплексу.

2. Адаптованість до умов функціонування служби управління персоналом.

3. Можливість розширення з метою підключення нових технічних засобів та користувачів. При виборі техніки слід звернути увагу до: призначення; продуктивність обладнання; надійність та безвідмовність роботи; сумісність роботи устаткування різних типів, зокрема персональних комп'ютерів; вартість обладнання; склад та чисельність обслуговуючого персоналу; площу, необхідну розміщення устаткування.

Вибір типу, моделі технічних засобів, що застосовуються в системі менеджменту персоналу підприємства, провадиться за класифікатором промислової продукції (з урахуванням змін), а також за допомогою різних каталогів. Ефективному формуванню комплексу технічних засобів системи управління кадрами сприяють уніфікація та стандартизація у сфері технічного забезпечення. Окрім національних стандартів, при створенні технічної бази системи управління персоналом можуть використовуватися стандарти де-факто, які встановлюють провідні фірми-виробники відповідного обладнання, що визначають нормативи роботи технічних засобів.

Технічне забезпечення системи кадрового менеджменту може вимагати значних інвестицій. Слід пам'ятати у тому, що технічне забезпечення - це найменш адаптована частина кадрової підсистеми, зміни технічних можливостей системи управління персоналом організації потрібні значні матеріальні витрати. Тому помилки при формуванні комплексу технічних засобів можуть призвести до тяжких наслідків.

До комплексу технічних засобів служби управління персоналом включають і засоби оргтехніки. p align="justify"> Також при визначенні потреби в технічних засобах керівництву організації слід пам'ятати, що використання різних засобів оргтехніки приносить з собою скорочення трудомісткості окремих видів робіт з документами в 3 - 4 рази.

19. Нормативно-методичне забезпечення системи керування персоналом

Нормативно-методичне забезпечення системи керування персоналом - це документи організаційно-методичного, організаційно-розпорядчого, організаційного, техніко-економічного, технічного, нормативно-технічного та економічного характеру та нормативно-довідкові відомості, що містять норми, правила, вимоги, методи та інші положення, що використовуються в процесі управління персоналом організації та затверджені у порядку керівництвом компанії. Нормативно-методичне забезпечення системи управління персоналом полягає в організації розробки та застосування нормативно-методичних документів, а також запровадження сукупності норм та правил у систему управління персоналом. Основними організаційними документами для компаній є статут та установчий договір. Далі важливим організаційно-розпорядчим документом у сфері управління людськими ресурсами є правила внутрішнього трудового розпорядку. Наступним значним документом є колективний договір. Інші зазначені нижче документи організаційно-методичного та методичного характеру регламентують виконання функцій з управління персоналом: положення щодо формування кадрового резерву в організації, положення щодо організації адаптації працівників, положення щодо підтримки сприятливого психологічного клімату та запобігання конфліктам, положення щодо матеріальних компенсацій працівникам, інструкції щодо дотримання правил техніки безпеки Найважливішими внутрішніми організаційно-регламентуючими документами є положення про відділ та посадова інструкція.

Посадова інструкція є найважливішим організаційно-розпорядчим документом у системі управління організації та системі управління персоналом, на основі яких будується розподіл обов'язків у структурних підрозділах, ефективне їх використання для досягнення цілей організації. Основний зміст посадових інструкцій полягає у наданні більшої прозорості трудовому процесу, полегшенні адаптації нового співробітника, забезпеченні контролю за роботою співробітника та власного самоконтролю, в освітніх функціях, завдання стандартів та технології виконання поставлених завдань.

Детальна посадова інструкція має складатися з таких частин: загальні положення, вимоги до кваліфікації (рівень освіти, знань, умінь, навичок, що відповідають названій посаді), посадові обов'язки, критерії успішності виконання трудових обов'язків, права працівника, відповідальність спеціаліста. У результаті виходить досить великий документ, проте це детальне уявлення надалі дає можливість зробити процес управління підлеглими чіткішим, зрозумілішим і прозорішим.

20. Кадрова політика організації

Кадрова політика - це сукупність цілей, завдань, принципів, методів, засобів на діяльність персоналу для реалізації цілей організації.

Існує активна, пасивна, превентивна та реактивна кадрова політика.

Керівництво організації, що проводить активну кадрову політику, не лише прогнозує розвиток кризових ситуацій, але має засоби для впливу на них, а служба управління персоналом здатна розробляти антикризові кадрові програми, проводити аналіз ситуації та вносити корективи відповідно до зміни зовнішньої кон'юнктури та внутрішньовиробничих факторів. Активна політика може поділятися на раціональну та авантюристичну. При проведенні раціональної політики керівництво організації має в своєму розпорядженні якісну систему діагностики та обґрунтований прогноз розвитку ситуації в довгостроковому періоді і може впливати на ситуацію, що склалася. У разі проведення авантюристичної політики адміністрація не має в своєму розпорядженні засобами прогнозування ситуації з кадрами та діагностики персоналу, хоча до програм цільового розвитку включені плани роботи з кадрами, спрямовані на досягнення цілей, що стоять перед організацією, але не враховують можливі зовнішні загрози організації.

Пасивна кадрова політика. За такого типу політики виникає ситуація, у якій керівництво організації немає програми дій щодо працівників, а кадрова робота зводиться до ліквідації негативних наслідків зовнішніх воздействий.Для такої компанії характерна відсутність прогнозу кадрових потреб, засобів ділової оцінки працівників, системи діагностики мотивації персоналу.

Превентивна кадрова політика Така політика здійснюється тоді, коли керівництво має обґрунтовані прогнози виникнення кризових ситуацій, проте кадрова служба організації не має коштів для впливу на негативну ситуацію.

Реактивна кадрова політика Керівництво організації, яке обрало цей тип кадрової політики, прагне контролювати чинники, які свідчать про виникнення негативних ситуацій у відносинах із кадрами. Служби кадрів у таких фірмах, як правило, мають засоби для виявлення подібних ситуацій та вживання екстрених заходів.

Відкрита кадрова політика характеризується тим, що для задоволення потреб у працівниках звертається до зовнішніх джерел, що існують на ринку праці. Закрита кадрова політика характеризується тим, що організація використовує власний кадровий потенціал для заповнення вакантних місць.

21. Автоматизовані інформаційні системи керування персоналом

Система автоматизованого оброблення інформації - це людино-машинна система, що забезпечує збирання та обробку інформації з використанням засобів обчислювальної техніки, застосування економіко-математичних методів у процесі вирішення основних завдань управління персоналом. В ідеалі автоматизована програма управління персоналом повинна забезпечити: - атестацію персоналу, включаючи методики тестування з повною психодіагностикою; зберігання професійної історії кожного працівника; багатоваріантний підбір кандидатів на вакантні місця; ранжироване формування кадрового резерву; оцінку управлінського потенціалу працівників; систематичне кадрове планування із можливістю перерозподілу ресурсів. Це дозволяє уникнути додаткового набору працівників; виявити за допомогою інформаційних систем негативні тенденції у компанії; оцінку витрат за навчання, розвиток персоналу; діагностику мотивації; розроблення мотиваційних механізмів підвищення зацікавленості працівників; створення сучасних систем підбору та відбору персоналу; оптимізацію розміщення кадрів; проектування нової штатної структури компанії; зробити аналіз кількісних та якісних параметрів персоналу компанії.

Російський ринок систем автоматизації управління кадрами останнім часом перебуває на підйомі. Аналіз показав, що на російському ринку систем управління кадрами спостерігається конкурентна боротьба між російськими та зарубіжними рішеннями. Однак у більшості випадків зарубіжні системи не враховують специфіку російських умов, у зв'язку з чим часто ці модулі допрацьовуються під конкретні запити кожного підприємства. З іншого боку, останнім часом системи російських розробників, наприклад "Бос-кадровик", "1С", "Парус", складають досить серйозну конкуренцію західної продукції. Основна конкурентна перевага таких рішень – максимально повна адаптація до російської дійсності. Таким чином, в даний час більшість програмних продуктів, представлених на національному ринку, можна розділити на наступні групи: пакет компанії "Інфін", пакет компанії "ІнфоСофт", кадрову систему корпорації "Галактика", модуль "Управління персоналом" фірми "Інтертраст", модуль "Зарплата та кадри" компанії "1С", систему обліку персоналу, праці та заробітної плати компанії "Парус", систему компанії "SAP R/3", систему Oracle HR, систему "Управління персоналом" компанії "АІТ СОФТ", АСУ " Персонал компанії "Борлас Ай-Бі-Сі", систему управління персоналом "Бос-Кадровик".

Технічні засоби компаній можуть використовуватися для створення корпоративних сайтів для підвищення ефективності внутрішньоорганізаційних комунікацій, при цьому дані засоби поширення інформації присутні вже практично у всіх зарубіжних компаній.

22. Система стратегічного управління персоналом організації

Кадрова політика передбачає насамперед формування стратегії управління персоналом організації.

Термін "стратегічне управління" був запроваджений у 1960-1970-х рр.

Стратегічне управління - це система менеджменту, що орієнтується на людський капітал як основу компанії, що гнучко реагує на динаміку змін зовнішнього середовища, що проводить своєчасні зміни в організації, що дозволяють досягти конкурентних переваг через наближення своєї діяльності до запитів покупців, що забезпечує довгостроковий сталий розвиток і досягнення поставлених цілей. Стратегічне управління персоналом - це управління формуванням конкурентного людського капіталу підприємства з урахуванням динаміки зовнішніх та внутрішніх факторів, що дозволяє організації виживати, розвиватися та реалізовувати довгострокові цілі. Мета стратегічного управління персоналом – забезпечити адекватне стану зовнішнього та внутрішнього середовища формування людського капіталу підприємства у розрахунку на довгостроковий період.

Стратегічне управління персоналом спрямоване на вирішення наступних завдань:

1) забезпечення організації необхідним трудовим потенціалом відповідно до стратегії;

2) формування внутрішнього середовища організації таким чином, що внутрішньоорганізаційна культура, ціннісні орієнтації, пріоритетні мотиви стимулюють відтворення та повне використання трудового потенціалу та вдосконалення стратегічного управління;

3) з установок стратегічного управління можна вирішувати завдання, пов'язані з функціональними підрозділами структури управління, зокрема управління персоналом;

4) можливість вирішення протиріч у питаннях централізації-децентралізації управління персоналом. Найважливіший принцип стратегічного управління - розмежування повноважень та завдань щодо їх стратегій та ієрархічного рівня виконання.

Суб'єктами стратегічного управління персоналом виступають система управління персоналом організації та вищі лінійні та функціональні керівники.

Об'єктами стратегічного управління персоналом виступають сукупний трудовий потенціал організації, динаміка його розвитку, структури та цільові взаємозв'язки, політика щодо персоналу, а також технології та методи управління, що базуються на методах стратегічного управління персоналом.

Розробка стратегії управління персоналом проводиться на основі глибокого систематичного аналізу динаміки зовнішніх та внутрішньовиробничих факторів, внаслідок чого може бути представлена цілісна концепція розвитку персоналу та організації згідно з довгостроковою стратегією розвитку.

23. Кадрове планування

Кадрове планування є процес забезпечення потреб організації персоналом відповідної кваліфікації у необхідній кількості у певному часовому періоді. Розрізняють планування загальної потреби в персоналі, додаткової потреби та потреби у спеціалістах та службовців.

Напрями кадрового планування: розробка кадрової стратегії організації, у тому числі створення умов для посадового зростання та професійного розвитку персоналу та планування необхідних умов праці, безпосередня робота з кількісного та якісного укомплектування організації працівниками з кожної вакансії та у відповідний період часу, розвиток персоналу із встановленням потреб кожного працівника, планування його індивідуальної ділової кар'єри.

Стадії процесу кадрового планування: визначення впливу організаційних цілей підприємства на її підрозділи; прогнозування зміни чисельності персоналу та загальної потреби у найманих працівниках; облік наявного кадрового складу організації та визначення додаткової потреби у кадрах; розробка конкретного плану збільшення чисельності працівників організації.

Облік наявних кадрів у створенні складається з трьох етапів:

1) проводяться оцінка та аналіз стану наявних або зайнятих в організації працівників;

2) проводиться оцінка потенціалу зовнішніх джерел для заповнення наявних кадрових вакансій, якщо в організації прийнято відкриту кадрову політику;

3) розробляється конкретний план дій, що з зміною чисельності персоналу організації. Кадрове планування поділяється на короткострокове (до 2-х років), середньострокове (2 - 5 років) та довгострокове (понад 5 років).

Також є такі види кадрового планування: потреби у персоналі, набору і залучення персоналу, скорочення чисельності працівників, навчання персоналу, витрат утримання персоналу, зростання рентабельності персоналу.

Кадрове планування, пов'язане з набором і наймом персоналу в новостворену компанію, а у разі розширення організації - з появою нових видів діяльності, слід починати з оцінки кількісної та якісної потреби у персоналі.

Якісна потреба визначається рівнем кваліфікаційних вимог, які пред'являються персоналу, т. е. професією, спеціальністю.

Кількісна потреба у персоналі планується шляхом визначення його розрахункової чисельності та її порівняння з фактичною забезпеченістю працівниками у запланованому часовому періоді.

Загальна потреба визначається у вигляді підсумовування необхідної кількості працівників за всіма критеріями.

24. Правове забезпечення системи управління персоналом

Правове забезпечення служби управління персоналом полягає у використанні форм та засобів юридичного впливу на об'єкти управління персоналом для забезпечення продуктивної діяльності організації. Основні завдання правового забезпечення служби управління персоналом: правове регулювання трудових відносин, що складаються між роботодавцями та найманими працівниками, захист прав та законних інтересів працівників, що випливають із трудових відносин. Головний підрозділ із ведення правової роботи у сфері трудового законодавства – юридичний відділ підприємства.

Основні законодавчі акти, що регулюють трудові відносини: Цивільний кодекс Російської Федерації, Трудовий кодекс Російської Федерації, Закон Російської Федерації "Про колективні договори та угоди", Закон Російської Федерації "Про зайнятість населення в Російській Федерації", Закон Російської Федерації "Про порядок вирішення колективних трудових спорів (конфліктів)", Указ Президента Російської Федерації "Про соціальне партнерство та вирішення трудових спорів (конфліктів)", постанови Уряду Російської Федерації, акти Міністерства охорони здоров'я та соціального розвитку Російської Федерації. Ряд специфічних питань вирішується з допомогою локальних норм, які видаються у організації.

p align="justify"> Також частиною правового забезпечення системи управління персоналом будь-якої організації є акти локального регулювання, такі як: накази керівника організації з кадрових питань; положення про структурні підрозділи, посадові інструкції; стандарти організації. У систему нормативних актів про працю входять: генеральні угоди, галузеві (тарифні) угоди, спеціальні (регіональні) угоди, колективні договори, які у організаціях. Ще одна частина системи правового забезпечення управління персоналом – це акти ненормативного характеру, розпорядження, вказівки, які можуть видавати керівники служби управління персоналом з питань заохочення ними працівників чи накладення стягнень, надання відпусток. Вказівка є розпорядчим документом, що видається організацією переважно з питань інформаційно-методичного характеру, організаційно-оперативного управління діяльністю організації (наради, конференції та ін.). Нова зміна у Трудовому кодексі Російської Федерації встановлює особливий режим отримання, зберігання, обробки, використання, передачі інформації, що містить особисті дані працівників, за недотримання якого винні особи несуть адміністративну, дисциплінарну, кримінальну чи цивільно-правову відповідальність відповідно до федеральних законів.

25. Методи визначення потреби у персоналі

1. Метод, заснований на часі трудового процесу.

де

Кв – коефіцієнт дотримання тимчасової норми 1 од. вироби/фактичний час виробництва 1 од. вироби;

n – кількість номенклатурних виробів у виробничій програмі;

Ni - кількість виробів i-ї номенклатурної позиції,

Ti - час виконання процесу виготовлення виробу i-ї номенклатурної позиції; Tн.пр.i - час, необхідний для завершення виготовлення продукції у незавершеному виробництві відповідно до виробничого циклу виготовлення виробу i-ї номенклатурної позиції; Кв – коефіцієнт дотримання тимчасової норми; Тн - час, необхідне виконання виробничої програми.

Чисельність робітників = (Тн/планова норма часу одного робітника за день (зміну)) х коефіцієнт перерахунку явкової чисельності до спискової.

2. Метод розрахунку за нормами обслуговування.

Ч = (кількість агрегатів х коефіцієнт завантаження / норма обслуговування) х (коефіцієнт перерахунку явкової чисельності до списку).

Норма обслуговування

де n – кількість робіт з обслуговування об'єкта; teдi – час виробництва 1 од. обсягу i-го виду робіт;

npi – кількість од. обсягу i-го виду робіт; Тпол - корисний фонд часу працівника протягом дня; Tд - час виконання працівником додаткових видів діяльності, які не включаються до tед.

3. Метод розрахунку за робочими місцями та нормативами чисельності.

Чисельність працівників за робочими місцями визначається за такою формулою:

Ч = необхідна кількість працівників ґ завантаження ґ ґ коефіцієнт перерахунку явочної чисельності до списку. Нч = обсяг роботи/норма обслуговування. Коефіцієнт перерахунку явочної чисельності до списку дозволяє врахувати відсутність працівників у своїх підрозділах у будь-який час.

Для визначення кількості працівників доцільно застосовувати деякі статистичні методи.

4. Стохастичні методи ґрунтуються на визначенні ступеня впливу на потребу у працівниках інших змінних.

5. Експертні методи поділяються на просту та розширену оцінку.

6. Бенчмаркінг є інструментом запровадження кращої практики ведення бізнесу та забезпечення зростання ефективності.

26. Наймання персоналу

Наймання на роботу являє собою діяльність із залучення фахівців, які мають професійні, кваліфікаційні якості відповідно до вимог вакантних робочих місць та посад. З набору кадрів починається процес керування персоналом.

Найму кандидатів на вакантні посади має передувати визначення параметрів потреби в персоналі, аналіз робочих місць, розробка посадової інструкції з кожної вакантної посади, з кожної вакантної посади, розробка особистої специфікації, що містить вимоги до працівника, який претендує на цю посаду.

Найчастіше джерела найму персоналу групуються як зовнішні та внутрішні, активні та пасивні, низько- та високовитратні, коротко- та довгострокові. До внутрішніх джерел можна віднести внутрішній конкурс, поєднання професій, ротацію кадрів, понаднормову роботу; до зовнішніх - державні та приватні кадрові агенції, самостійний пошук роботодавцями працівників, може вестись через засоби масової інформації. Як джерела найму працювати можуть розглядатися: випадок, середні школи, технікуми, ПТУ, ВУЗи як практик, стажувань, напрямів, клієнти і постачальники організації, зовнішній кадровий резерв організацій, і навіть організація може брати участь у ярмарку вакансій, проводити дні відкритих дверей компанії, розміщувати інформацію про вакансії "на дверях" організації, інформаційних щитах та інших поверхнях, освітлювальних стовпах, у транспорті, використовувати кадровий лізинг персоналу, "людей-сендвічів". Одним із найбільш економічних напрямів пошуку кандидатів є використання співробітників, які вже працюють в організації. Альтернативним способом заповнення вакантних місць є тимчасове наймання персоналу, наприклад у зв'язку з сезонними роботами. Все більшого поширення набуває в Росії хедхантінг - "полювання за головами" (англ. head - "голова", hunt - "полювати", "ловити"). Надзвичайно актуальним та ефективним способом підбору кандидатів на вакантну посаду є використання інформаційних ресурсів Інтернету. Поступово стандартний рекрутинг менеджерів середньої ланки зменшується порівняно з пошуком та набором перспективних молодих спеціалістів, який отримав назву Graduate Rekrutment.

Використання внутрішніх джерел набору фахівців підвищує мотивацію праці персоналу, надає можливості кар'єрного зростання, покращує морально-психологічний клімат у колективі, але не задовольняє потреби у кадрах. Натомість зовнішні джерела повністю задовольняють потреба у персоналі, дають нові імпульси у розвиток організації, але з сприяють соціальної згуртованості членів колективу.

27. Оцінка кандидатів прийому працювати

Оцінка ділових якостей працівників - Це цілеспрямована діяльність встановлення відповідності параметрів працівників (здібностей, мотивацій, властивостей) вимогам посади чи робочого місця.

Виділяють два основні рівні оцінки.

1. Оцінка ділових аспектів кандидатів на вакантні посади.

2 Поточна оцінка ділових аспектів персоналу.

Прийом працювати вимагає оцінки особистих якостей працівника, як це було показано вище ділова оцінка та атестація персоналу - оцінки результатів праці, і цього необхідні інші методичні прийоми оцінки.

У процесі оцінки необхідно використовувати перелік критеріїв та показників, що дозволяють оцінити ступінь відповідності характеристик претендента вимогам, встановленим роботодавцем, що висуваються до посади.

За змістом можна виділити такі критерії оцінки особистості кандидата на вакантну посаду громадсько-громадянська зрілість, ставлення до праці, вміння працювати з документами та інформацією, організаторські здібності, рівень знань та досвід роботи, вміння працювати з людьми, вміння своєчасно приймати та реалізовувати рішення, здатність побачити та підтримати нове, передове, сучасне, морально-етичні риси характеру

Для проведення оцінки створюється комісія. Розглянемо основні методи оцінки ділових якостей кандидатів на посади.

1. Анкетування.

2. Інтерв'ю являє собою бесіду, спрямовану на збір інформації про рівень знань (досвід) та оцінку професійно важливих якостей претендента.

3. Соціоніка - віднесення кандидатів на вакантні посади до одного із чотирьох соціонічних типів: сенсорних логіків, інтуїтивних логіків, сенсорних етиків, інтуїтивних етиків. На основі встановленого соціотипу планується взаємодія із претендентом на посаду.

4. Тести - Найпопулярніша процедура оцінки. Тест – це стандартизоване, обмежене за часом випробування. Він дозволяє встановити існуючий у тестованого на даний час рівень знань, щодо стійкі особистісні властивості (у тому числі вміння та навички) та зразки, стійкі риси поведінки.

5. Асесмент-центр є оцінку компетенцій учасників за допомогою спостереження за поведінкою в ділових іграх. Зовні цей метод дуже схожий на тренінг – учасникам пропонуються завдання та ролі у грі, мета якої – не навчання, а оцінка сильних та слабких сторін учасників.

6. Економіко-математичні методи.

28. Маркетинговий підхід до визначення потреби в персоналі, шляхах та джерелах її покриття

Вибір методів покриття потреби у персоналі пов'язані з двома напрямами маркетингової діяльності - розробки професійних вимог до персоналу та визначення величини витрат за придбання та подальше використання персоналу.

Сутність маркетингової роботи з вибору шляхів покриття потреби у персоналі зводиться до наступним основним етапам:

1) встановлення джерел покриття потреби;

2) визначення шляхів залучення персоналу;

3) аналіз джерел та шляхів з їх відповідністю вимогам кількісних та якісних параметрів потенційних співробітників, витрат пов'язаних з використанням того чи іншого джерела, та шляхів залучення персоналу;

4) вибір альтернативних чи комбінованих варіантів джерел чи шляхів. Тому відділ персоналу - головна служба у маркетингу організації, він відіграє роль фільтра, що забезпечує організацію кваліфікованими кадрами. Відділ персоналу щодня працює з багатьма людьми - здобувачами на вакансії. Необхідно розуміння того, що відділ персоналу – найголовніша ділянка комунікації з потенційним клієнтом. У переважній більшості випадків "конфліктні" звільнення відбуваються через нездатність конфліктуючих сторін поводитися гнучко у протистоянні. У разі відділ персоналу грає роль посередника, полегшує пошук компромісу.

Очікувані витрати на придбання та використання персоналу складаються з таких складових, як зовнішні та внутрішні витрати, які можуть бути одноразовими та поточними.

До зовнішніх одноразових витрат належать: оплата договірних відносин із навчальними закладами, комерційними структурами з підбору та підготовки персоналу, центрами підготовки при органах регулювання зайнятості.

До зовнішніх поточних витрат відносяться: витрати на оперативні та дослідницькі роботи у сфері персонал-маркетингу (збір та аналіз інформації, витрати на рекламу, представницькі витрати, відрядження маркетингових служб тощо).

До внутрішніх одноразових витрат відносяться: капітальні інвестиції з обладнання нових робочих місць та переоснащення існуючих, вкладення коштів у додаткове будівництво та оснащення об'єктів соціальної інфраструктури, навчальних підрозділів та ін.

Внутрішні поточні витрати складаються з витрат на оплату праці нових співробітників чи працівників із вищою кваліфікацією, зокрема різних соціальних виплат тощо.

29. Відбір персоналу

До прийняття організацією рішення про прийом кандидата на роботу до нього застосовується процедура відбору

1. Попередня відбіркова бесіда. Мета відбірної бесіди - оцінити зовнішній вигляд та визначальні особисті якості. Попереднє відсівання покликане відібрати для наступного етапу 30 - 40% кандидатів від числа тих, хто відгукнувся.

2. Заповнення бланка анкети. Цей ступінь є у кожній процедурі відбору незалежно від типу організації. Кількість пунктів анкети має бути оптимальною і вони повинні вимагати найбільш значущої інформації (минула робота, основні досягнення, склад розуму).

3. Розмова за наймом (інтерв'ю). Бесіди можуть проводитися за схемою (тобто заздалегідь готуються питання), бути слабоформалізованими, вестись не за схемою (заздалегідь готуються лише основні напрямки розмови). Корисно під час бесіди поставити претенденту на вакантну посаду питання: чого він хоче досягти кар'єри; що для нього важливіше - робота або заробіток; які сильні та слабкі сторони кандидата; чи планує він продовжувати підвищувати свою освіту; що є найважливішим для кандидата на роботі; чи вдається поєднувати особисте та сімейне життя з виконанням посадових обов'язків.

4. Тестування - це джерело даних про професійні здібності, вміння кандидата, описати можливі орієнтації, цілі, установки людини, а також конкретні методи роботи, якими вона вже володіє. У практиці рекрутменту використовуються тести з оцінки таких характеристик кандидатів на вакантну посаду, як: професійна підготовка, схильності, інтелектуальний рівень, фізичні характеристики, особисті якості.

5. Перевірка рекомендацій та послужного списку.

6. Медичний огляд (якщо висуваються особливі вимоги до здоров'я претендента). Як правило, медичний висновок вимагається від кандидатів на посади, які передбачають підвищену відповідальність інших людей. До них належать: машиністи поїздів, льотчики, моряки, працівники органів внутрішніх справ, сфери харчування, державні службовці та ін.

7. Ухвалення рішення про прийом. Остаточне рішення про прийом виносить керівник організації на основі порівняння поданих звітів за результатами відбору кандидатів.

Для перевірки професійних якостей працівника встановлюється випробувальний термін. Відповідно до Трудового кодексу (ст. 70 ТК РФ) цей період не повинен перевищувати 3 місяців. Якщо його професійні якості виявляться незадовільними, організація може, попередивши звільненого за 3 дні до закінчення терміну випробування, розірвати трудовий договір. Розірвання трудового договору в даному випадку провадиться без погодження з профспілкою, вихідна допомога не виплачується (ч. 2 ст. 71 Трудового кодексу Російської Федерації).

30. Ділова оцінка персоналу

Процес підготовки та здійснення поточної ділової оцінки має бути технічно та організаційно опрацьований. Цей процес передбачає обов'язкове виконання наступних заходів: розробку методики оцінки персоналу безпосередньо для даної організації, створення оціночної комісії за участю керівника оцінюваного працівника, спеціалістів різних ієрархічних рівнів, спеціалістів служби управління персоналом або центрів оцінки, встановлення термінів та місця проведення асессмент-центру, встановлення процедури , форми підбиття підсумків оцінки, документаційне, інформаційне та технічне забезпечення процесу ділової оцінки (створення повного комплекту документації відповідно до методики оцінки, програмного забезпечення тощо), консультування оцінювачів з боку розробника методики, спеціаліста із застосування методики.

Виділяють кілька етапів ділової оцінки персоналу: збір попередньої інформації з неузагальненої оцінки працівника з боку оцінювача, узагальнення отриманої інформації, підготовка керівника (лінійного) до оціночної розмови з підлеглим (оцінюється працівником), проведення оціночної розмови та підведення її результатів формування керівником експертного висновку за результатами ділової оцінки та його подання до експертної комісії, прийняття рішення експертною комісією по суті пропозицій, що містяться в експертних висновках.

Критерії оцінки можна віднести до кількох груп результати праці, трудова діяльність, особисті якості. Щодо особистих якостей, то найважливішими для працівника традиційно називають інтелект, активність, лідерські якості (для керівників), уживливість. Також важливі керованість, здатність до навчання, адекватність.

Якщо на працівника складно впливати, його майбутнє в цій компанії є досить сумнівним. Чим вище здатність до навчання, тим краще людина адаптується. Високонавчаний кандидат легко може змінити сферу діяльності, освоїти нові галузі, швидко вивчити нові технології та незнайомий асортимент. Чим більше навчаємо спеціаліст, тим швидше він увіллється в новий колектив. Адекватність співробітника в тому, що він робить те, що йому доручають, а чи не те, що він під цим зрозумів, реагує на об'єктивну реальність, а чи не те що, що він представляє, більш стабільний у колективі, емоційно стійкий.

Для поточної оцінки можуть використовуватись такі методи: анкетування, тестування, асессмент-центр, ігротехнічний спосіб (зі строго структурованими ігровими імітаційними процедурами та на базі організаційно-діяльнісних ігор), спосіб ситуаційного моделювання (технологія, орієнтована на вирішення завдань відбору в умовах соціально-економічної, політичної та соціально-психологічної ), нетрадиційні методи (детектор брехні, алкогольний та наркотичний тести, психоаналіз).

31. Склад витрат на оплату праці

До складу витрат на оплату праці включаються всі відповідні витрати організації незалежно від джерел їх фінансування, зокрема наступні основні види виплат:

1) оплата за відпрацьований час у тому числі:

а) заробітна плата за тарифними ставками, окладами відрядними розцінками; відсоток вартості наданих послуг, виручки;

б) компенсаційні виплати у зв'язку з режимом роботи та умовами праці;

в) оплата керівникам та спеціалістам, які залучалися до підготовки перепідготовки та підвищення кваліфікації кадрів та відволікаються від основної роботи;

г) комісійну винагороду (страховим агентам, брокерам)

д) гонорари штатним журналістам;

е) оплата спеціальних перерв у роботі;

ж) оплата різниці в окладах за тимчасового заступника, роботи сумісників та іншого безоблікового персоналу;

2) оплата за невідпрацьований час, у тому числі:

а) оплата щорічних додаткових та навчальних відпусток;

б) оплата простоїв з вини працівників та вимушених прогулів;

в) одноразові премії за підсумками роботи протягом року;

г) компенсації за невикористані відпустки;

д) виплати на утримання житла, паливо, харчування

е) матеріальна допомога

К виплат соціального характеру відносяться:

1) надбавки до пенсій працюючим на підприємстві;

2) одноразові допомоги ветеранам праці, що виходять на пенсію, що виплачуються за рахунок коштів підприємства;

3) внески за рахунок коштів підприємства на добровільне медичне страхування та оплата медичних послуг;

4) оплата туристичних та санаторних путівок, занять спортом;

5) відшкодування витрат за перебування дітей у дитячих садках та яслах;

6) компенсації жінкам, які перебувають у частково оплачуваній відпустці для догляду за дітьми;

7) суми компенсацій за шкоду, заподіяну здоров'ю працівників, професійні каліцтва та захворювання, виплати утриманцям загиблих, а також відшкодування моральної шкоди відповідно до вироку суду;

8) вихідну допомогу у зв'язку з припиненням трудового договору;

9) суми, що виплачуються протягом періоду працевлаштування при звільненні зі скорочення штатів;

10) оплата проїзду до місця роботи та транспортних послуг;

11) матеріальна допомога, що надається у зв'язку із сімейними обставинами; стипендії особам, спрямованим на навчання підприємством;

12) допомога на будівництво житла, для погашення різних позичок.

32. Атестація персоналу

Атестація персоналу - Це процедура формалізованої систематичної оцінки відповідності рівня праці, якостей та потенціалу особистості конкретного працівника вимогам виконуваної роботи на даному робочому місці за певний період часу.

Як правило, атестація дозволяє вирішити такі завдання: провести аудит персоналу; перевірити точність вимог до працівників та критеріїв їх оцінки виявити "больові точки" у "людській підсистемі" організації; оцінити цінність співробітників для компанії; обґрунтовано приймати кадрові рішення; складати плани навчання персоналу; мотивувати персонал; приймати рішення з праці звільненню персоналу та інших.

Найчастіше у практичній діяльності застосовуються такі методи атестації.

1. Рейтингові методи припускають, що працівники одержують оцінку за заданими критеріями з певною шкалою.

2. Порівняльні методи припускають порівняння співробітників усередині будь-якої групи. При ранжируванні складається список, де всі співробітники всередині будь-якої групи розташовуються відповідно до рейтингової оцінки їх діяльності, спочатку в список вносяться працівники, чия діяльність визнана найкращою та найгіршою. При парних порівняннях діяльність кожного співробітника по черзі порівнюється з діяльністю інших, одному надається оцінка "1", іншому відповідно "0" далі вважається загальна сума балів кожного співробітника.

3. Письмові методи. Есе - це підготовка твору з пропозицією напрямів підвищення ефективності діяльності організації. p align="justify"> Метод критичних ситуацій передбачає, що протягом періоду, за який проводиться оцінка працівника, його керівник робить записи про його поведінку в складних або критичних ситуаціях.

4. Поведінкові рейтингові шкали BARS (Behaviorally anchored rating scales) містять рейтинги та методи оцінки поведінки у різних ситуаціях.

5. Управління з цілей MBO (Management By Objectives) - відповідно до даним методом досягнення цілей організації здійснюється через постановку цілей кожному співробітнику та їх узгодження, що дозволяє перейти від простого виконання посадових обов'язків до усвідомленої роботи, націленої на значимий для організації результат.

6. Метод "360", або кругової оцінки, передбачає, що про працівника висловлюються не лише його безпосередній керівник, а й підлеглі, колеги, клієнти, а також сам співробітник виставляє оцінки собі за тими ж критеріями, що й товариші по службі.

7. Система грейдів - це метод оцінки персоналу, що передбачає виділення груп критеріїв, що відповідають вимогам до основних категорій працівників та оцінку персоналу підрозділів компанії атестаційною комісією за відповідними посадами критеріям.

33. Підбір та розстановка персоналу

Підбір та розстановка персоналу - Одна з найбільш значущих функцій процесу управління персоналом. Основна відмінність підбору персоналу від відбору передбачає, що у першому випадку порівнюються і зіставляються ділові та особисті якості працівника з якостями, необхідними даним робочим місцем (посадою), а останньому виділяється будь-якої кандидат із загальної кількості претендентів на цю посаду. Підбір та розстановка персоналу - це раціональний розподіл працівників організації за структурними підрозділами та робочими місцями відповідно до прийнятої в організації системи поділу та кооперації праці; за здібностями, психофізіологічними та діловими якостями працівників, які відповідають вимогам змісту виконуваної роботи з метою забезпечення умов для найбільш ефективної реалізації творчого та фізичного трудового потенціалу працівників.

Цілі підбору та розміщення персоналу - формування активно діючих трудових колективів у межах структурних підрозділів, створення умов професійного зростання кожного працівника. Принципи підбору та розстановки персоналу - принцип відповідності, принцип перспективності, принцип змінності.

Підвищенню ефективності використання кадрів мають сприяти внутрішньоорганізаційні переміщення – зміни місць працівників у системі поділу праці, зміни місця застосування праці в рамках організації. Внутрішньоорганізаційну ротацію працівників слід поєднувати зі стабільністю робочих місць, яка є необхідною умовою зростання продуктивності праці під час модернізації основних фондів та зростання вимог до якості продукції.

Серед основних шляхів удосконалення процесу управління персоналом, пов'язаних з організацією праці, найбільш значущими є:

1) ефективне використання інтелектуальних, творчих, організаторських здібностей працівників через покращення соціально-економічного змісту праці за допомогою зменшення його монотонності, беззмістовності тощо;

2) необхідність дотримання безпеки виробничих процесів;

3) забезпечення нормальних умов життєдіяльності – здорових умов праці, більш тривалого режиму відпочинку, раціональних режимів харчування, радикального покращення медичного, транспортного та інших видів обслуговування.

Професійно важливі якості людини вивчаються за допомогою анкетного та тестового методів, а також спеціальної апаратури. Вимоги до професії відображаються у професіограмах, що розробляються фахівцями на основі спостереження за співробітником у процесі праці, включаючи ергономічні виміри, хронометраж, побудову соціометричних матриць, аналіз інформації тощо.

34. Профорієнтація персоналу

Професійна орієнтація - це сукупність економічних, медичних, соціальних, психологічних і педагогічних заходів, вкладених у розвиток професійного покликання, виявлення інтересів, здібностей, придатності та інших елементів, які впливають вибір професії чи зміну роду деятельности.

Основні форми профорієнтації:

1) професійна освіта - виховання усвідомленої потреби у праці: початкова професійна підготовка студентів та школярів через уроки праці;

2) професійна інформація - комплекс заходів щодо ознайомлення молоді та інших осіб із ситуацією на ринку праці

3) професійна консультація - це сприяння визначилися у виборі професій запропонованих роботодавцем, через вивчення особистих якостей консультованих індивідів з метою виявлення стану здоров'я, спрямованості та інтересів, структури здібностей та інших факторів, що впливають на вибір професії або напрям перенавчання

4) професійна пропаганда - різновид професійної освіти, яка є інформаційною діяльністю із привернення уваги до певної професії чи спеціальності шляхом показу її привабливих сторін з критикою конкуруючих на ринку професій чи спеціальностей

5) професійна реклама - невід'ємний елемент ринку праці, що представляє собою інформацію про характер та стан конкретного виду професійної діяльності, посади, що вимагають заміщення фахівцями, з метою їх популяризації, створення кадрового попиту та його погодження з кадровими пропозиціями;

6) професійна пропедевтика - різні форми участі людини у тих чи інших сторонах майбутньої професійної діяльності, що передують ухваленню остаточного рішення про вибір професії;

7) професійний попередній відбір - Визначення ступеня професійної придатності людини ще на етапі вибору професії шляхом знайомства її з вимогами професії, вивчення особистих особливостей, надання можливості включитися у певну діяльність.

Загальну координацію профорієнтаційної роботи здійснюють Міністерство освіти і науки, Міністерство охорони здоров'я та соціального розвитку РФ. На регіональному та місцевому рівнях проф-орієнтаційну роботу проводять освітні установи, центри соціального захисту, центри профорієнтації. В даний час основними каналами впливу на процес вибору професії є: засоби масової інформації, засоби мистецтва, професійні клуби та асоціації, професійна реклама, особисті контакти з представниками професії, що обирається, найближче соціальне оточення, персонал освітніх установ, працівники служб зайнятості, посадові особи, які сприяють професійної орієнтації

35. Адаптація персоналу

Кожній людині протягом усього життя доводиться адаптуватися в новому для неї середовищі у зв'язку зі зміною місця проживання, роботи.

Можна класифікувати основні види адаптації індивіда у новій організації так:

1) за наявністю досвіду працевлаштування: первинна адаптація, пристосування молодих співробітників, які не мають досвіду професійної діяльності, та вторинна адаптація, пристосування працівників, які мають досвід професійної діяльності;

2) за змістом адаптації: психофізіологічна адаптація, пристосування до нових навантажень, умов праці, соціально-психологічна адаптація, впрацьованість в новий соціум, норми поведінки та взаємовідносин в іншому колективі, професійна адаптація, поступове доопрацювання трудових здібностей (професійних навичок, додаткових знань, навичок співробітництва тощо), організаційна адаптація, засвоєння ролі та організаційного статусу робочого місця та підрозділи у загальній організаційній структурі;

3) за характером адаптації: активна адаптація - індивід сам прагне впливати на зовнішнє оточення, щоб змінити його, і пасивна адаптація - індивід не прагне такої дії та зміни;

4) за результатами адаптації: прогресивні результати адаптації – після завершення періоду ознайомлення з організацією настає підвищення продуктивності праці, рівня дисципліни та ефективні соціальні комунікації, та регресивні результати адаптації – у разі пасивної адаптації до середовища з негативним змістом.

Управління трудовий адаптацією передбачає формування трьох елементів: структурне закріплення функції управління адаптацією, розробку технології закріплення процесу управління адаптацією, інформаційне закріплення цього процесу.

Насправді ж досить рідко у компаніях приділяється увагу адаптаційним процесам, " акліматизації " нових співробітників. Заходами, що сприяють скороченню періоду адаптації, є добре поставлені профорієнтація та профвідбір кадрів, що дозволяють виявити тих працівників, ймовірність успішної адаптації яких до факторів даного виробничого середовища є найбільш високою.

Основними заходами з технології процесу управління адаптацією можуть бути: організація семінарів, курсів; проведення індивідуальних розмов керівника з новим працівником; інтенсивні короткострокові курси для керівників, які вперше вступають на цю посаду; проведення організаційно-підготовчої роботи під час запровадження нововведень.

Адаптація працівників вимагає значних організаційних зусиль, тому розумно створювати служби адаптації персоналу чи запроваджувати спеціальних менеджерів з адаптації. Такі служби можуть бути самостійними підрозділами (відділ, лабораторія) чи входити до складу служби управління персоналом, соціологічної служби тощо.

36. Організація системи навчання персоналу

Успішний розвиток компанії можливий тільки в тому випадку, якщо люди мають знання, вміння, бажання високопродуктивно працювати. Оскільки навчання перестав бути чимось зовнішнім стосовно основний функції організації, воно має грати об'єднуючу роль досягненні організацією основних цілей. І якщо компанія вирішила, що персонал потрібно навчати - це ознака організації, що благополучно розвивається, готової вкладати гроші в своє майбутнє.

Розвиток або навчання персоналу в організації, на наш погляд, може мати три пріоритетні галузі застосування: при вступі нового співробітника на роботу, при призначенні вже працюючого співробітника на нову посаду, за результатами атестації персоналу, що виявила недостатню кваліфікацію співробітника. У зв'язку з тим, що практично кожна організація діє в середовищі, що швидко змінюється, освіта і навчання повинні бути безперервними. Працюючи в організації, співробітник постійно повинен удосконалювати свою освіту, освоюючи теоретичну частину професії та набуваючи практичних навичок.

Цілі навчання персоналу з позиції працівника та роботодавця різні.

Роботодавець, сприяючи навчанню персоналу, вирішує завдання організації та забезпечує формування управлінського персоналу, його адаптацію в організації, впровадження нововведень та оволодіння знаннями, необхідними для розуміння та вирішення різних завдань, що виникають у процесі виробництва. Що стосується працівника, то він підтримує на належному рівні та підвищує свою кваліфікацію, набуває професійних знань, не пов'язаних зі сферою його безпосередньої професійної діяльності, розвиває здібності в галузі планування та організації виробництва.

Доцільно використовувати кілька показників ефективності навчання працівників: задоволеність учнів, ступінь засвоєння навчального матеріалу, вирішення завдань організації, що стали причиною організації процесу навчання працівників. Для визначення результатів навчання можна використовувати такі методи, як опитування, екзамени та тести, атестацію співробітників, аналіз динаміки загальних показників діяльності організації.

Відповідно до теорії людського капіталу знання та навички співробітників розглядаються як належний їм капітал, а сукупні витрати на формування даних знань, кваліфікації, мотивацій – це інвестиції в нього. Існує термін "людський капітал" у науці управління персоналом, відповідно до якого навчання оцінюється так само, як і будь-який інший інвестиційний проект. Дослідження показують, що 1 долар в розвитку персоналу приносить 5 - 8 доларів доходу. Витрати навчання персоналу - це вартість ресурсів, які у процесі організації та проведення навчальних занять. Витрати навчання персоналу може бути прямими і непрямими, змінними і постійними, загальними, середніми і граничними.

37. Методи та види навчання персоналу

Постараємося класифікувати найпоширеніші методи навчання персоналу за різними ознаками

1. За видами навчання можна виділити такі методи: підготовку кадрів, підвищення кваліфікації, перепідготовку кадрів

2. За місцем навчання слід зазначити: навчання всередині самої організації, навчання поза організацією, самонавчання (самопідготовка).

3. За рівнем динамічності сприйняття інформації методи навчання персоналу поділяються на: активні та пасивні

3. 1. Активні методи навчання включають:

1) копіювання - прикріплення працівника до кваліфікованого фахівця для детального вивчення всіх особливостей даної роботи, повторення його дій майстра;

2) наставництво – заняття менеджера зі своїм персоналом у ході щоденної роботи;

3) делегування - передача співробітникам окресленої сфери завдань повноважень для прийняття рішень з певного кола питань;

4) метод занять, що ускладнюються;

5) ділові ігри;

6) тренінги; поняття "тренінг" (від англ. training - "виховання", "навчання", "підготовка") зазвичай має на увазі не будь-які вправи (тренування), а лише комплекс вправ, що здійснюються за спеціальною методикою, розробленою на науковій основі під керівництвом кваліфікованого фахівця;

7) ротація;

8) метод мозкової атаки.

3. 2. Пасивні методи навчання включають: 1) фронтальне заняття - традиційний, найпоширеніший у Росії метод навчання; типові форми фронтального заняття – лекції та доповіді;

2) практичні заняття - розгляд теоретичного матеріалу з прикладу реальних життєвих ситуацій, проведення експериментів;

3) індивідуальні бесіди (консультації) – роз'яснення учням різних питань у межах певної навчальної дисципліни, уточнення особливостей освітнього процесу загалом;

4) метод "опитування експертів" – запрошення на навчальний захід кваліфікованих спеціалістів для відповідей на запитання. Це дозволяє вирішувати насамперед специфічні для слухачів та близькі до реального життя завдання;

5) дистанційне навчання - навчання за допомогою Internet, телекомунікаційної та інших дистанційних освітніх технологій, що завершується одержанням офіційного документа про присвоєння певної кваліфікації. Основні переваги дистанційної системи навчання - це гнучкість, можливість займатися у зручний час та у зручному місці та темпі, модульність, тобто компанія чи фахівець мають можливість вибудовувати систему навчання з набору незалежних навчальних програм - модулів, економічність (світова практика показує, що дистанційне навчання обходиться для підприємств дешевше традиційного на 40 - 60% за рахунок відсутності витрат на відрядження і транспортних витрат, витрат на оренду класів, зарплату викладачів та ін.).

38. Сутність мотивації трудової діяльності

Сутність мотивації полягає в тому, щоб, орієнтуючись на систему потреб працівників, забезпечити повне та ефективне використання їх трудового потенціалу для якнайшвидшого досягнення цілей організації.

З одного боку, мотивація - це процес спонукання себе та інших людей до дії, що передбачає можливість задоволення особистих потреб при досягненні цілей організації. З іншого боку, мотивація - це процес свідомого вибору людиною тієї чи іншої типу поведінки внаслідок зовнішніх і внутрішніх впливів. У процесі праці мотивування дозволяє персоналу задовольнити свої значні потреби шляхом виконання трудових обов'язків

Загальновизнана думка, що потреба - це психологічне чи фізіологічне відчуття нестачі чогось. Схвалення - це відчуття недоліку в чомусь і усвідомлення індивідом того, які дії потрібно вжити для заповнення цього недоліку. Ступінь задоволення, отримана під час досягнення мети, впливає поведінка людини у подібних обставин у майбутньому. мотив - це усвідомлене спонукання до досягнення конкретної мети, яке розуміється індивідом як особистісна потреба. Трудовий мотив - це потреба (причина), задоволення якої працівник здійснює високопродуктивну трудову діяльність. Мотив праці формується, якщо трудова діяльність – це основний шлях отримання блага. Велике значення на формування мотивів праці має оцінка ймовірності досягнення цілей. Якщо отримання блага не вимагає особливих зусиль, або якщо дуже важко отримати, то мотив праці найчастіше не формується. До структури мотиву праці входять: актуальна для працівника потреба; трудову дію, необхідне отримання блага; благо, що задовольняє цю потребу; Вартість - витрати матеріального та морального характеру, пов'язані з трудовим процесом. p align="justify"> Формування мотиву праці відбувається, коли суб'єкт управління розпоряджається необхідним набором благ, відповідним соціально зумовленим потребам людини. В цілому трудовий потенціал складається з психофізіологічного потенціалу (здібностей і людини, її здоров'я, витривалості, працездатності, типу нервової системи) та особистісного потенціалу. Внутрішню винагороду дає сама робота. Це може бути почуття досягнення мети, змістовності виконуваної роботи, самоповаги. Внутрішня винагорода є мотивація. Зовнішнє винагороду дає сама робота, а суб'єкт управління, має можливість винагороджувати за працю. З мотиваційної погляду зовнішню винагороду можна як стимулювання праці.

39. Змістовні теорії мотивації

Традиційно у працях дослідників мотивації працівників різні мотиваційні теорії поділяються на дві категорії: процесуальні та змістовні.

Змістовні теорії мотивації базуються на ідентифікації тих внутрішніх спонукань (потреб), які змушують нас діяти так, а чи не інакше. До цієї групи належать концепції Абрахама Маслоу, Девіда Мак-Клелланда, Фредеріка Герцберга та ін.

Теорія мотивації Маслоу. Створюючи свою теорію мотивації в 40-ті роки ХХ ст., Маслоу підрозділив потреби на 5 категорій: фізіологічні, потреби у безпеці та впевненості в майбутньому, соціальні потреби чи потреби у причетності, потреби у повазі та самоповазі, потреба самовираження та розташував їх у вигляді суворої піраміди, в основі якої розміщені первинні потреби, фізіологічні, потреби безпеки та захищеності, а ближче до вершини – вторинні потреби, причому у самій вершині цієї піраміди – потреби у самовираженні та повазі. На думку Маслоу, щоб потреба вищого рівня стала визначати поведінку людини, має бути задоволена потреба нижчого рівня. Згодом ряд положень теорії Маслоу піддався дослідниками мотивації критики. Зокрема, було встановлено, по-перше, загалом не існує чіткої п'ятиступінчастої структури потреб; по-друге, не отримала чіткого підтвердження та концепція найважливіших потреб; по-третє, задоволення одних потреб не призводить до автоматичного залучення потреб вищого рівня; по-четверте, у концепції не враховуються індивідуальні відмінності людей.

Теорія потреб Мак-Клелланда. Мак-Клеланд вважав, що людям притаманні три потреби: влади, успіху та причетності.

Двофакторна теорія Герцберга. В результаті проведеного дослідження серед працівників великої лакофарбової фірми Герцберг підрозділив всю сукупність факторів, що впливають на задоволеність персоналу роботою та мотивацію до трудової діяльності, на дві групи: гігієнічні фактори та мотивації. Гігієнічні чинники формує зовнішнє середовище, у якому виконується робота, а мотивації - сутність роботи. Згідно з Герцбергом при нестачі або недостатності гігієнічних факторів у людини виникає незадоволеність роботою. На відміну від цього відсутність чи неадекватність мотивацій не призводить до незадоволеності роботою. Їх наявність повною мірою викликає задоволення. У цьому Герцберг у дослідженні не врахував суб'єктивність сприйняття різними людьми тих самих чинників. Взагалі, згодом критики його теорії зробили висновок, що всі працівники мають різні потреби, і мотивувати різних людей будуть різні чинники.

40. Процесуальні теорії мотивації

Більш сучасні процесуальні теорії мотивації досліджують передусім поведінка людей з урахуванням їхнього сприйняття та пізнання.

Теорія очікувань Врума. Очікування можна як оцінку даної особистістю певного події. Грунтується на взаємозв'язках: витрати, результати-винагорода, валентність (задоволеність винагородою). Очікування щодо витрат праці – це співвідношення між витраченими зусиллями та отриманим результатом. Очікування щодо результатів – винагород – це очікування певної винагороди чи заохочення у відповідь на досягнутий рівень результатів. Якщо не відчуватиметься взаємозв'язку між досягнутим результатом і очікуваною винагородою, мотивація слабшатиме. Якщо людина знає, що при досягненні мети вона отримає очікувану винагороду, але за розумних зусиль її не досягти, мотивація буде слабкою. Оскільки в конкретних людей потреби та бажання щодо винагороди різні, то винагорода за досягнуті результати може і не мати для них жодної цінності. За слабкої дії одного з цих факторів буде слабкою мотивація, низькі результати праці. Валентність - це передбачуваний ступінь відносного незадоволення чи задоволення внаслідок отримання будь-якої винагороди.

Теорія справедливості. Ця теорія свідчить, що люди співвідносять отриману винагороду до витрачених зусиль і потім співвідносять його з винагородою інших людей за таку роботу. Якщо колега отримав більшу винагороду за аналогічну роботу, то виникає психологічна напруга. У результаті необхідно мотивувати цього співробітника, зняти напругу відновлення справедливості, виправити дисбаланс. Люди можуть відновлювати справедливість або зменшивши зусилля, або намагаючись змінити рівень винагороди. Основний висновок теорії справедливості полягає в тому, що до тих пір, поки люди не почнуть вважати, що винагорода, що отримується справедливо, вони будуть зменшувати інтенсивність праці.

Модель Портера Лоулера. Один з найважливіших висновків Портера-Лоулера в тому, що продуктивна праця веде до задоволення. Відповідно до теорії людських відносин задоволення сприяє досягненню результативності праці, іншими словами, більш задоволені робітники краще працюють.

Пізніше, наприкінці 70-х – на початку 80-х рр. ХХ ст. XX ст. багато уваги приділялося аналізу системи людських відносин на досвіді американської компанії IBM та японських гуртків якості. Як приклад сучасних європейських досліджень з цієї проблематики можна навести дослідження мотивації праці Фінляндії, виконане Тапані Алкулой.

41. Заробітна плата як метод мотивації персоналу

Заробітна плата є частиною фонду споживання матеріальних благ та послуг, що надходять працівникам відповідно до кількості, якості та результативності праці як індивідуальної (самого працівника), так і колективної. Із сутності заробітної плати випливають її основні функції: відтворювальна, мотивуюча, обліково-виробнича, соціальна, що регулює.

Основа організації праці - Споживчий бюджет працівника. Як споживчий бюджет у нас використовується мінімальний споживчий бюджет, покладений в основу мінімальної заробітної плати, яка встановлює нижню межу вартості некваліфікованої робочої сили у вигляді щомісячних грошових виплат, які одержують наймані працівники за виконання простих робіт у нормальних умовах праці. Заробітна плата залишається основним джерелом відтворення робочої сили. Крім тарифної частини заробітної плати, яка регулюється залежно від її мінімального рівня, до заробітної плати входять надбавки та доплати, премії та винагороди, виплати, не пов'язані з результатами праці чи трудовим вкладом.

Для забезпечення стимулюючої ролі заробітної плати у підвищенні продуктивності праці, необхідно зменшення розриву між середньою та мінімальною заробітною платою. В інших країнах мінімальна заробітна плата становить близько 40% від середньої. У Росії сьогодні – лише 10%, що явно недостатньо. Розмір мінімального заробітку – орієнтир для рівня мінімальних тарифних ставок, мінімальних тарифних виплат (пенсій, допомоги по інвалідності тощо). Державні гарантії щодо оплати на рівні мінімального заробітку досягаються застосуванням процедур банкрутства до організацій, які не забезпечують цей рівень виплат, ліквідацією та реорганізацією.

До структури винагороди працівників організації, що компенсує їхній трудовий внесок, можуть входити такі компоненти: базова оплата за тарифними ставками та окладами, яка встановлюється на основі тарифних договорів з урахуванням тяжкості, змісту, відповідальності умов праці, ринкової кон'юнктури та інших факторів; доплати та компенсації за умови та тяжкість праці; ринкова складова, в якій відображається рівноважна ціна на цю працю; надбавки та премії за результативність праці; соціальні виплати; дивіденди. Перші 3 компоненти мають фіксований характер, який визначається трудовим договором, інші - змінний, оскільки залежить від можливостей фірми та її мотиваційної політики.

42. Моделі та системи заробітної плати

існують тарифні та безтарифні моделі базової оплати труда

Розрізняють дві форми заробітної плати - відрядну та погодинну. При відрядній - грошові компенсації залежить від обсягу виконаної роботи. При погодинній – рівень оплати пов'язується із витраченим на роботу часом.

На основі цих форм створюються різні варіанти та комбінації оплати праці. Ставка + надбавка за високі індивідуальні результати (у вигляді премій, комісійних та ін.). Ставка + надбавка на групу (за високі показники роботи бригади, цеху, відділу). Ставка + надбавка за наслідками роботи всієї фірми (на основі загальнокорпоративного критерію). Преміальна надбавка відповідно до заслуг працівника (бонуси). Обчислюється за єдиною методикою (з урахуванням трудового стажу чи рейтингу). Виплати комісійних. Участь у прибутках відповідно до оцінок фінансових показників фірми.

Партисипативне управління передбачає об'єднання мотиваційної винагороди за участю в управлінні виробництвом. Найбільш поширеними формами партисипативного управління є: участь працівників у прибутках та власності та участь працівників в управлінні.

Також поряд із традиційними застосовуються такі системи оплати, як оплата за трудовим рейтингом, вартістю трудового життя. При оплаті за трудовим рейтингом враховується коефіцієнт розподілу - рейтинг працівника. Відповідно до суми рейтингів (коефіцієнтів) всіх працівників визначається базовий рівень заробітної плати, який потім коригується на коефіцієнти. При розподілі відповідно до коефіцієнта вартості праці до уваги береться середньогодинна заробітна плата за останні місяці, очищена від усіляких тимчасових доплат. Ділові якості працівника розраховуються за допомогою доведення РКСТ до цілого числа: збільшується, якщо ділові якості отримали позитивну оцінку, і зменшується інакше.

Останнім часом у позабюджетному секторі дедалі частіше стали використовувати оплату праці на комісійній основі, на основі ставок трудової винагороди, на базі плаваючих окладів. При оплаті на комісійній основі встановлюється фіксована частка доходу від реалізації продукції та послуг.

Трудова винагорода використовується у фірмах, що спеціалізуються на наданні послуг сервісного типу, зайнятих консалтингом або інжинірингом. Ставки встановлюються у розмірі 35 - 40% від платежів за послуги в залежності від якості виконання роботи та дотримання графіка обслуговування. Плаваючі оклади формуються шляхом коригування чинного окладу залежно від продуктивності праці та якості працівника. Нова форма оплати праці – це мультикваліфікаційна заробітна плата. Рівень оплати визначається знаннями та вміннями працівників, різноманітністю їх професійних навичок.

43. Найефективніші методи мотивації трудової діяльності персоналу

Для впливу на мотивацію працівників найефективнішою є така система заходів: покарання і заохочення, зокрема які включають доплати до зарплати стимулювання здорового життя працівників, спеціальні індивідуальні винагороди, соціальна політика організації як найважливіший інструмент економічного стимулювання у таких формах:

1) грошові форми: виплати на придбання власності та майна компанії; оплачуване тимчасове звільнення з роботи; оплачуваний робочий час при скороченому передсвятковому дні; оплата навчання працівників; оплата та надання навчальних відпусток особам, які поєднують роботу з навчанням відповідно до трудового законодавства; грошову винагороду, що надається у зв'язку з особистими урочистостями, круглими датами трудової діяльності або святами (грошові суми чи подарунки); додаткові компенсаційні виплати (наприклад, компенсація на проїзд залізницею у період чергової відпустки); дотації на харчування у їдальнях організації; оплата комунальних послуг у службовому житлі; оплата рахунків мобільного зв'язку під час підключення за корпоративним тарифом; оплата проїзду до місця роботи та містом; прогресивні виплати за вислугу років; виплати кількох посадових окладів у разі виходу працівника на пенсію; корпоративні пенсії;

2) матеріальні негрошові форми: надання у користування службового автомобіля; користування соціальними установами організації; користування будинками відпочинку, дитячими оздоровчими таборами (для дітей співробітників) за пільговими путівками; надання на пільгових умовах місць у дитячих дошкільних закладах; придбання продукції, що виробляється організацією, за цінами нижчими за відпускну; винагороди, пов'язані із зміною робочого місця, підвищенням технічної оснащеності та комфортності робочого місця; забезпечення можливостей відпочинку працівників;

3) нематеріальні форми: вдосконалення організації праці та управління, підвищення на посаді, розширення повноважень, збільшення влади, надання кращого місця за столом на нараді та гарантій безпеки робочого місця, укладання довгострокових трудових договорів, забезпечення можливості прямого спілкування з вищим керівником, проведення загальнофірмових заходів, надання винагород-вдячностей , винагород, пов'язаних із високою оцінкою статусу співробітника, письмових та усних заохочень.

Крім висококорисного для компанії та приємного для працівників відпочинку, саме у різноманітних корпоративних святах, як і в інших корпоративних колективних заходах, можливе згуртування працівників організації, розвиток командного духу, формування позитивної культури організації.

44. Поняття та етапи кар'єри

Ділова кар'єра - це поступальне просування особистості у певній сфері, зміна здібностей, навичок, кваліфікаційних можливостей та розмірів винагороди; просування вперед по одному обраному шляху діяльності, досягнення слави, популярності, збагачення. Можна говорити про кар'єру як рід діяльності.

Можна виділити кар'єру внутрішньоорганізаційну та міжорганізаційну, спеціалізовану та неспеціалізовану, вертикальну, горизонтальну, приховану, ступінчасту.

Внутріорганізаційна кар'єра передбачає, що працівник у ході своєї професійної діяльності мине всі стадії розвитку від навчання до виходу на пенсію послідовно у стінах однієї організації.

Кар'єра міжорганізаційна означає, що працівник у процесі трудового життя проходить всі стадії розвитку послідовно, працюючи на різних посадах у різних організаціях.

Спеціалізована кар'єра характеризується тим, що співробітник у процесі свого трудового життя пройде різні етапи кар'єри. Він може пройти їх послідовно як в одній організації, так і в багатьох організаціях, але у певній професії та галузі діяльності, в якій він спеціалізується.

Неспеціалізована кар'єра широко розвинена у Японії. Відповідно до японської моделі управління персоналом керівник повинен бути спеціалістом широкого профілю, здатним працювати на будь-якій ділянці компанії. Там вважається нормальним, якщо начальник відділу збуту змінюється місцями з начальником відділу постачання.

Вертикальна кар'єра - підйом більш високий рівень ієрархічної структурі. Це найпоширеніше розуміння кар'єри. Таке її втілення можуть побачити оточуючі.

Горизонтальна кар'єра - переміщення в іншу функціональну сферу діяльності, наприклад, кадрова ротація. Цей вид кар'єри може бути пов'язані з розширенням чи ускладненням завдань колишньої посади.

Прихована кар'єра найменш очевидна для оточуючих. Це наближення працівника до структур, які приймають рішення. Виражається у запрошенні працівника на наради чи неформальні зустрічі, де його думка може мати значення та враховуватися під час прийняття рішень. Також це може бути роль так званого "сірого кардинала", тобто людини, яка не має офіційних повноважень, але приймає в організації рішення, що виражаються в порадах і вказівках керівництва, яке надає їм статусу наказів і розпоряджень.

Ступінчаста кар'єра поєднує в собі послідовно етапи горизонтальної та вертикальної кар'єри.

45. Планування ділової кар'єри

Планування кар'єри - це напрям діяльності з управління персоналом організації, що включає формування стратегії та програми заходів щодо просування працівників. Це процес співвідношення характеристик працівника з вимогами компанії, стратегією та цілями її розвитку, що реалізується через систему заходів професійного та посадового зростання.

Перелік робочих місць та посад у компанії (і поза нею), що фіксує оптимальний розвиток професіонала для заміщення ним керівної посади у фірмі - це кар'єрограма, формалізований план шляху співробітника з придбанням необхідних знань та навичок для успішної роботи на вищому місці.

Планування кар'єри для підприємства здійснюють спеціаліст служби управління персоналом, сам працівник, його начальник (лінійний менеджер). Плануванням трудової кар'єри організації можуть займатися і сам співробітник, його безпосередній керівник, спеціаліст кадрової служби. При цьому між ними розподіляються обов'язки щодо проведення заходів, пов'язаних із плануванням кар'єри. Так, від співробітника залежить вибір самої професії, конкретної організації та посади. Він оцінює свої перспективи та планує посадове зростання, визначає, які знання, пов'язані з реалізацією цього зростання, йому необхідно отримати. Спеціаліст служби управління персоналом (менеджер) проводить оцінку кандидата при прийомі його на роботу, визначає для нього робоче місце, оцінює потенціал співробітників, здійснює відбір у кадровий резерв, направляє працівників на додаткову підготовку, здійснює документообіг, пов'язаний із просуванням працівників, планує новий цикл кар'єри . Безпосередній керівник (лінійний менеджер) проводить такі заходи як оцінка результатів праці, оцінка мотивації, організація професійного розвитку. Він вносить пропозиції щодо стимулювання праці працівника та щодо його просування службовими сходами.

Просування по службі залежить не тільки від особистих характеристик працівника, а й від зовнішніх по відношенню до співробітника факторів, зокрема, від показника числа вакансій на наступному ієрархічному рівні до працівників, зайнятих на тих ієрархічних позиціях, де знаходиться фахівець. Під впливом внутрішніх та зовнішніх факторів може складатися перспективна чи тупикова внутрішньоорганізаційна кар'єра, кар'єрна лінія співробітника може бути дуже довгою чи короткою.

Управління діловою кар'єрою - це комплекс заходів, що проводяться кадровою службою організації, з планування, організації, мотивації, контролю службового зростання працівника, на основі його особистих цілей, можливостей, здібностей, потреб та схильності, а також виходячи з цілей, потреб, можливостей та соціально-економічних умов організації. Управлінням своєю діловою кар'єрою займається кожен працівник самостійно.

46. Сутність та порядок формування кадрового резерву

Одним із елементів управління кар'єрою є відбір фахівців у кадровий резерв керівництва. Цей захід дає працівникам можливість відчути, що керівництво організації вважає їх кандидатами на вакантні посади та сприяє виникненню мотиву самоповаги. Найважливішим напрямом кадрової політики компанії стає створення кадрового резерву на висування керівників нової формації, сприйнятливих до інновацій і які пропонують нестандартні рішення завдань. Наявність кадрового резерву дозволяє розробляти науково обгрунтовані програми підготовки кандидатів на вакантні місця, що утворюються, цілеспрямовано розвивати фахівців, які перебувають у резерві, ефективно їх використовувати в системі управління.

Кадровий резерв на висування - це контингент працівників із числа лінійних і функціональних керівників, фахівців, які пройшли професійний відбір і мають (проходять) спеціальну управлінську підготовку чи стажування (для тих, хто не має достатнього досвіду управлінської діяльності).

Кадровий резерв повинен відображати всі рівні керування. Кожен працівник, зарахований у резерв, повинен знати, яку посаду його готують. Резерв вважається оптимальним, коли на кожну посаду керівника припадає не менше ніж 2 особи.

Основними критеріями відбору до кадрового резерву є: рівень освіти, досвід роботи, стан здоров'я, вік, згода кандидата на зайняття вакантної посади. За своїм якісним та кількісним складом структура резерву керівників повинна відповідати діючій організаційній структурі та штатному розкладу з урахуванням тенденцій розвитку організації. Резерв створюється попри всі керівні посади, у яких реалізуються керівні функції. p align="justify"> Формування резерву проводиться на основі висновків атестаційних комісій, заснованих на всебічній оцінці різних характеристик кандидатів на посади керівників. Особлива увага при цьому приділяється рівню підготовки, лідерським якостям та здібностям до аналізу, відповідальності за трудову діяльність, вмінню обґрунтовувати та приймати самостійні, відповідальні рішення, цілеспрямованості.

Робота з формування резерву складається з наступних етапів: складання прогнозу передбачуваних змін у складі керівних кадрів, оцінка ділових та особистісних якостей кандидатів у резерв на висування, визначення кандидатів у резерв, ухвалення рішення про включення до резерву, погодження списку кандидатів, включених до резерву, вищими організаціями. Для проведення планомірної систематичної роботи з резервом кадрів у всіх організаціях створюються постійно діючі комісії роботи з резервом.

47. Види вивільнення персоналу

Вивільнення персоналу - це вид діяльності, що передбачає сукупність видів діяльності щодо дотримання законодавства та підтримки з боку керівництва працівників при звільненні. Відповідно до спеціальної літератури з питань управління трудовими ресурсами поняття "вивільнення" та "звільнення" працівників різняться. Вивільнення є більш широким поняттям, що містить, як уже згадувалося вище, сукупність комплексних заходів щодо безконфліктної кардинальної зміни умов життєдіяльності індивідів. Різні види звільнень можна поділити на такі групи за ступенем добровільності догляду працівників з організації звільнення з ініціативи працівника (у вітчизняній термінології – за власним бажанням); звільнення на вимогу роботодавця (у вітчизняному трудовому законодавстві - з ініціативи адміністрації) вихід на пенсію; звільнення з причин, які залежать від волі сторін.

У статті 77 Трудового кодексу Російської Федерації виділяються такі підстави припинення трудового договору: угода сторін, закінчення строку трудового договору припинення трудового контракту з ініціативи працівника, припинення контракту з ініціативи адміністрації, переведення працівника на роботу до іншого роботодавця або перехід на виборну роботу, відмова співробітника від роботи у зв'язку з переходом прав власності до іншої особи підвідомчості організації або її реорганізації, відмова працівника від роботи у зв'язку з істотною зміною умов провадження трудової діяльності, внесеною до трудового договору, відмова співробітника перейти на іншу роботу, більш відповідну її стану здоров'я, підтверджену медичним укладанням, відмова працівника від переведення у зв'язку з переїздом роботодавця в іншу місцевість, причини, що не залежать від волі сторін, порушення принципів укладання трудового договору, якщо це порушення унеможливлює продовження роботи.

Відносно безперечним з погляду роботодавця є догляд працівника з власної ініціативи, оскільки необхідність підтримки цього працівника з боку адміністрації підприємства, зазвичай, мала. У статті 80 Трудового кодексу Російської Федерації сказано, що працівник може припинити дію трудового договору, якщо письмово за 2 тижні проінформує адміністрацію свого підприємства. Служба управління персоналом промислового підприємства може використовувати заключне інтерв'ю як інструмент, що дозволяє співробітнику та підприємству більш виважено оцінити подію, назвати справжні причини звільнення, оцінити різні аспекти виробничої діяльності, до яких належать: психологічний клімат, стиль керівництва, перспективи зростання, об'єктивність ділової оплати праці, вимоги до робочого місця та умови праці на ньому, безпека для здоров'я.

48. Програми заходів щодо підготовки працівників до виходу на пенсію

Звільнення з організації внаслідок виходу пенсію істотно відрізняється від раніше розглянутих типів звільнень.

1. Вихід на пенсію, як правило, заздалегідь передбачений та розрахований досить точно у часі.

2. Ця подія пов'язана з вельми незвичайними змінами в особистому житті.

3. Суттєві зміни в ході життя співробітника дуже помітні для осіб, які його оточують. Крім того, в оцінці виходу на пенсію людині властива суперечливість, певний конфлікт із собою. Вихід на пенсію, а також перебування людини у новій соціальній ролі є в цивілізованих країнах об'єктом досить пильної уваги. Це питання особливо актуальне нашій країні, оскільки дослідниками встановлено зміна структури працюючого населення - зрушення більшості працівників у старші вікові групи. Встановлено, що після 60 років людина, яка напрацювала інтелектуальний капітал, зберігає свою інтелектуальну працездатність і може її використати.

Заходи щодо підготовки до вивільнення працівників, які досягли пенсійного віку, зазвичай включають дві групи робіт.

1. Курси підготовки до виходу на пенсію, що передбачають вивчення: правових норм та положень, пов'язаних з виходом на пенсію, подальшої участі в житті організації, економічних аспектів подальшого життя, медичних питань та пільг, можливостей побудови активного дозвілля. Курси допомагають працівникам опрацювати завдання, пов'язані з пенсіонуванням, а також знайомлять із характерними рисами нового життєвого етапу. Вони можуть проводитись у формі лекцій, бесід, одноденних та багатоденних семінарів, консультацій.

2. "Ковзне пенсіонування" - це комплекс робіт з поступового переходу від повної трудової активності до виходу на пенсію, а також ряд заходів, що забезпечують причетність пенсіонера до трудового життя. Відмінною особливістю системи ковзного пенсіонування є її досить точні часові рамки по відношенню до конкретного співробітника. Дія робіт з пенсіювання бере початок із певної дати та закінчується з настанням пенсійного віку. Ці заходи передбачають поступовий перехід до неповної зайнятості, зміни в оплаті праці, встановлення порядку виплати пенсійної страховки. У деяких випадках після звільнення у зв'язку з виходом на пенсію співробітник запрошується в якості консультанта, експерта для вирішення виробничих завдань, що виникають, участі в нарадах, наставництва, управління адаптацією нових співробітників.

49. Поняття "організаційна культура"

Розгляд організацій як культурного феномену має відносно давню історію і сягає традицій М. Вебера, Ф. Селзника, К. Левіна, Т. Парсонса і особливо Ч. Барнарда і Г. Саймона (які передбачили в понятті "організаційна мораль" основні риси поняття " організаційна культура"). Саме запровадження терміна "організаційна культура" та його детальне опрацювання датуються кінцем 70-х р. ХХ ст. Нові умови господарювання, динамізм та невизначеність зовнішніх умов, підвищення освітнього рівня персоналу, зміна мотивації, громадянська зрілість працівників дали потужний поштовх розвитку організаційної культури у всьому її різноманітті та зажадали від менеджменту перегляду ставлення до неї. Вважають, що відправною точкою послужило зіткнення Заходу з так званим японським викликом - успіхом японської концепції організації суспільно-економічного життя, що базується на нестандартній оргкультурі, заснованої на традиціях.

Чим вище рівень організаційної культури, тим меншою мірою персонал потребує директив, настанов, детальних схем і докладних інструкцій. Організаційна культура розглядається як потужний стратегічний інструмент, що дозволяє орієнтувати всі підрозділи організації та окремих осіб на загальні цілі, мобілізувати ініціативу співробітників, забезпечувати відданість, полегшувати спілкування як елемент, що зумовлює успіх компанії. Зарубіжні та вітчизняні дослідження з проблематики організаційної культури дозволяють виділити ряд ціннісних принципів, характерних для культури процвітаючих фірм: орієнтація на дії, досягнення цілей; постійний контакт із споживачами; самостійність та підприємливість (заохочення лідерів, новаторів); продуктивність від людини (пересічний персонал сприймається як головне джерело досягнень у сфері якості та продуктивності); простота форм управління, нечисленність управлінського штату; одночасне поєднання свободи та жорсткості в управлінні.

До теперішнього часу не вироблено єдиного трактування поняття " організаційна культура " , проте можна зупинитися наступному визначенні, узагальнюючому запропоновані варіанти. Організаційна культура (використовуються також терміни "культура організації", "корпоративна культура", "фірмова культура", "культура підприємництва") - набір найбільш важливих положень, що застосовуються членами організації та одержують вираження в цінностях і нормах, що заявляються організацією і дають людям орієнтири їх поведінки та дій. Ці ціннісні засоби орієнтації передаються працівникам через "символи" внутрішньоорганізаційного оточення.

50. Зміст організаційної культури

p align="justify"> Важливим аспектом організаційної культури є те, що вона поділяється на ряд приватних культур: в одній організації може бути багато субкультур. Критеріями аналізу організаційної культури є такі показники: "товщина" організаційної культури - відносна величина, що показує питому вагу визначальної організаційної культури підприємства у кількості визнаних членами організації культур; "розділюваність поглядів" - Показник, що характеризує кількість основних положень, норм, ціннісних орієнтацій, традицій і т. д., що абсолютно приймаються всіма членами організації; "широта" організаційної культури - величина, що характеризує кількісне ставлення членів організації, котрим дана організаційна культура є домінуючою, до кількості членів організації; конфлікт Організаційних культур - ситуація, в якій визначальною є не одна організаційна культура, а 2/3. У цьому слід враховувати, що конфлікт організаційних культур може мати як негативний, а й позитивний сенс залежно від стратегії підприємства. Для нормально функціонуючого підприємства, т. е. фінансово стійкого, має необхідний ринок збуту, конфлікт організаційних культур стає необхідним чинником розвитку, розширення; "сила" організаційної культури - ступінь прояву організаційної культури та її впливу на поведінку персоналу (слабку організаційну культуру можна розпізнати на підставі таких ознак, як відсутність ясних уявлень про цінності та загальні переконання і щодо того, як можна досягти успіху у певній справі; поширення безпорадності, пошук порятунку у постановці короткострокових цілей, відсутність згоди між окремими частинами організації та ін. Залежно від аспектів розгляду в літературі можна зустріти різні варіанти класифікації організаційної культури: "культура завдань" та "соціальна культура", екстравертна та інтравертна, консервативна та підприємницька і т. д. З плином часу та під впливом обставин організаційна культура може зазнати змін. Радикальні зміни у змісті оргкультури проводяться для реалізації необхідного рівня результативності, коли доцільними є значні та динамічні коригування "правил гри", до яких належать: фундаментальна зміна місії організації; підвищення організаційної ефективності та моралі; важливі зміни над ринком; поглинання, злиття, створення спільних підприємств; значні технологічні зміни; перехід від сімейного бізнесу до професійного управління; вступ до зовнішньоекономічної діяльності; швидке зростання організації.

Керівництво організації може впливати в розвитку культури двома способами. Перший є хіба що оцінку зверху, що має викликати інтерес в більшості членів організації. Застосування другого методу починається з нижніх рівнів організації.

51. Сутність організаційного конфлікту

Суспільне життя немислиме без зіткнення ідей, життєвих позицій, цілей як окремих людей, і малих і великих колективів, інших угруповань. У конфлікті, як і в будь-якому процесі, є позитивні та негативні сторони. Відому приказку "в суперечці народжується істина" можна з повною підставою застосувати і до конфлікту. Існують дві позиції. Перша передбачає, що конфлікт - це зіткнення та боротьба різних сил, людей чи позицій, що відбуваються через несумісність чи протилежність інтересів. Згідно з другою конфлікт - це процес розвитку взаємодії і система відносин між сторонами, що беруть у ньому участь. Оптимальним, на наш погляд, буде таке визначення. конфлікт - це наявність суперечностей між кількома сторонами. Вони можуть бути конкретними особами, працівниками чи групами працівників.

Розрізняють такі причини виникнення конфліктів в організації: причини, пов'язані з розподілом ресурсів (матеріальних, фінансових, людських тощо), відмінності в цілях, що стоять перед співробітниками, розбіжності в думках співробітників про цілі та місію компанії або про свій статус і рівень заробітної плати, незадовільні комунікації (вертикальні та горизонтальні) між співробітниками в організації, відмінності між людьми в манері поведінки та у життєвому досвіді (конфлікт на побутовому рівні), конфлікти, пов'язані з відмінностями у цінностях працівників (приналежність до різних політичних чи громадських об'єднань, бажання "Звернути у свою віру").

Нами зроблено спробу розвинути існуючу класифікацію конфліктів. Можна виділити економічні, ідеологічні, соціально-побутові, сімейно-побутові, соціально-психологічні, емоційно-неврогенні конфлікти. За способами вирішення конфліктів виділяємо антагоністичні та компромісні, за природою виникнення – соціально-організаційні та емоційні, за спрямованістю впливу – вертикальні, горизонтальні, за ступенем виразності – відкриті, приховані, потенційні, за кількістю учасників, задіяних у конфлікті, – внутрішньоособистісні, міжособистісні, міжгрупові. До останнього часу в системах управління персоналом організацій були відсутні працівники - конфліктологи, а в посадових інструкціях керівників та фахівців функції управління, попередження та вирішення конфліктів не значилися. В даний час система управління персоналом організацій включає підсистеми, що виконують функції з управління конфліктами та стресами, аналіз та регулювання групових та особистісних взаємин, відносин керівництва; управління виробничими конфліктами та стресами; проведення соціально-психологічної діагностики; дотримання етичних норм взаємовідносин; управління взаємодією із профспілками.

52. Управління службово-професійним просуванням персоналу

Службово-професійне просування - це серія поступальних переміщень з різних посад, що сприяє розвитку як організації, і особистості. Поняття "службово-професійне просування" та "кар'єра" є близькими, але не однаковими. Термін "службово-професійне просування" - найпоширеніший, оскільки термін "кар'єра" у нашій спеціальній літературі та практиці до останнього часу фактично не використовувався. Як правило, збіг вже наміченого шляху службово-професійного просування та фактичної кар'єри на практиці відбувається нечасто, є швидше винятком, ніж правилом. Система службово-професійного просування - це сукупність коштів та методів посадового просування персоналу, що застосовуються у різних організаціях. Взагалі у практиці управління розрізняють два види просування: просування спеціаліста та просування керівника. Останній у свою чергу має два напрями: просування функціональних керівників та просування лінійних керівників. Наприклад, нашій країні система просування лінійних керівників, зазвичай, передбачає п'ять основних етапів.

Перший етап – робота зі студентами профільних інститутів чи спрямованих на практику. Другий етап - робота з прийнятими до цієї організації молодими фахівцями. Третій етап – робота з лінійними керівниками низової ланки управління. Лінійні керівники заміщають відсутніх керівників, проходять курси підвищення кваліфікації. Керівники, що успішно пройшли другий відбір, пропонуються для висування на вакантні посади начальників цехів, їх заступників. Четвертий етап – робота з лінійними керівниками середньої ланки. На підставі аналізу результатів тестування конкретного керівника виносяться пропозиції щодо подальшого просування по службі. П'ятий етап – робота з лінійними керівниками вищої ланки. Відбір має здійснювати спеціальна комісія, що складається з керівників вищої ланки, спеціалістів підрозділів управління персоналом та залучених за необхідності незалежних експертів.

53. Управління конфліктами у створенні

Фази конфлікту:

1) конфронтаційна, або військова; у разі сторони прагнуть забезпечити свій інтерес шляхом повної ліквідації чужих інтересів будь-якими можливими способами;

2) компромісна, чи політична; сторони прагнуть по можливості досягти своїх цілей шляхом переговорів, у ході яких змінюють свої особисті інтереси на загальні, які влаштовують обидві сторони;

3) комунікативна, чи управлінська; вибудовуючи певні комунікативні взаємозв'язки, сторони досягають згоди, заснованої на тому, що інтереси протилежних сторін прагнуть взаємодоповнення;

4) крім зазначених фаз, виділяють ще й криза; подолання кризи, Т. е. продовження розвитку конфлікту допомагає зняти напруженість у відносинах сторін.

Управління конфліктами - це процес цілеспрямованого на персонал організації з метою усунення причин, що породили конфлікт, і приведення поведінки учасників конфлікту у відповідність з нормами взаємовідносин, що склалися.

Управління конфліктами пов'язані з трьома видами дій.

1. Попередження конфліктної ситуації.

2. Вирішення конфліктної ситуації.

3. Врегулювання конфлікту.

Існує ряд методів управління конфліктами, які за ознакою поведінки конфліктуючих сторін можна поділити на кілька груп: внутрішньоособистісні, структурні, міжособистісні, переговори, агресивні дії у відповідь. Методи управління конфліктами поділяються також за ознакою належності напряму управління конфліктами. Практика показує, що склалося три напрями управління конфліктами: уникнення конфлікту, придушення конфлікту та власне управління конфліктом. Кожен із названих напрямів реалізується за допомогою спеціальних методів.

Почнемо з методу уникнення конфлікту. Його різновидом є метод бездіяльності. При цьому методі розвиток подій віддається на час відкупу, все відбувається стихійно.

Наступний різновид цього - поступки, чи пристосування. Керівництво погоджується із пропозиціями працівників за рахунок власних вимог.

Сюди можна віднести метод згладжування, який використовується в організаціях, орієнтованих на колективні методи трудового процесу. Даний підхід заснований на переконанні, що відмінності між сторонами, що зіштовхуються, не такі значні.

Придушення конфлікту, своєю чергою, передбачає використання різних методів. Наприклад, метод прихованих дій застосовується у випадках, коли збіг економічних, політичних, соціальних чи психологічних обставин унеможливлює відкритий конфлікт; відсутня бажання мати справу з відкритим конфліктом через побоювання втрати іміджу та ін. Може виявитися ефективним метод швидкого вирішення. Суть його в тому, що рішення щодо завдання, що викликало конфлікт, приймається в найкоротші терміни майже миттєвою угодою.

54. Аудит персоналу

Аудит персоналу - це система консультаційної підтримки, аналітичної оцінки та незалежної експертизи кадрового потенціалу організації, яка поряд із фінансово-господарським аудитом дозволяє виявити відповідність кадрового потенціалу організації її цілям та стратегії розвитку; відповідність діяльності персоналу та структур управління організації існуючій нормативно-правовій базі на ефективність кадрової роботи з вирішення завдань, що стоять перед персоналом організації її керівництвом, окремими структурними підрозділами; причини виникають у організації соціальних проблем (ризиків) та можливі шляхи їх вирішення або зниження їх негативного впливу. Аудит персоналу є частиною організаційно-кадрового аудиту, який також передбачає аналіз кадрових процесів та будови організації. При цьому головною глобальною метою аудиту персоналу є оцінка ефективності та продуктивності діяльності персоналу. У практиці менеджменту аудит персоналу є, з одного боку, способом спостереження подібно до фінансового або бухгалтерського аудиту, а з іншого - інструментом управління, який дозволяє вирішити ту чи іншу проблему, що виникає у сфері трудових відносин.

Об'єкт аудиту персоналу - Трудовий колектив організації, різні сторони його виробничої діяльності, принципи та методи управління персоналом в організації. Аудиторська перевірка у сфері персоналу має здійснюватися за такими напрямами: оцінка кадрового потенціалу організації, якісних і кількісних характеристик персоналу; діагностика кадрових процесів та процедур управління, оцінка їх ефективності. Метою аудиту кадрового потенціалу є виявлення того, чи володіє організація людськими ресурсами, необхідними та достатніми для її функціонування та розвитку; чи здатний персонал працювати ефективно та відповідно до обраної стратегії. Оцінка кадрового потенціалу повинна включати: дослідження якісних характеристик спискового складу персоналу за різними показниками, природних втрат та його відповідність організації; оцінку укомплектованості кадрового складу в цілому та за рівнями управління, включаючи оцінку забезпеченості персоналом технологічного процесу; оцінку відповідності освітнього та професійно-кваліфікаційного рівня персоналу, ступеня його підготовленості вимогам виробничої діяльності; аналіз структури кадрового складу на відповідність вимогам технології та класифікатору посад; перевірку та аналіз даних про використання робочого часу; оцінку плинності кадрів та абсентеїзму, вивчення форм, динаміки, причин руху робочої сили, аналіз потоків переміщень усередині організації, стану дисципліни праці; визначення в динаміці кількості працівників, зайнятих некваліфікованою та малокваліфікованою працею, важкою ручною працею; Вивчення соціальних аспектів трудової діяльності.

55. Планування та організація роботи з резервом кадрів

Робота з підготовки резерву кадрів має цілеспрямований, системний і плановий характер. Організація даної роботи спрямована на забезпечення якісної та інтенсивної підготовки кожного фахівця до самостійної діяльності на новому, вищому рівні. Робота з фахівцями, включеними до складу резерву, проводиться за планом, в якому передбачаються конкретні заходи щодо набуття необхідних теоретичних, економічних та управлінських знань, глибокого освоєння характеру робіт, з вироблення у спеціаліста вміння та навичок керівництва на рівні сучасних вимог

Плани кадрового резерву можуть складатися як схем заміщення Вони мають різноманітні форми залежно від традицій різних підприємств. Можна сказати, що схеми заміщення є варіантами розвитку організаційної структури орієнтованої на конкретні особистості з різними пріоритетами.

В організаціях склався певний порядок відбору та зарахування до групи резерву кадрів: відбір кандидатів має проводитись на конкурсній основі серед фахівців віком до 35 років, які позитивно зарекомендували себе на практичній роботі та мають вищу освіту; рішення про включення працівників у групи резерву приймає спеціальна комісія та затверджує наказом щодо організації; для кожного працівника (стажера) затверджується керівник стажування (основний) та керівник кожного етапу стажування, які складають індивідуальний план стажування на кожному етапі; керівники стажистів, включених у групу резерву кадрів, отримують матеріальну винагороду за успішне проходження стажистом етапів системи службово-професійного просування. Усі особи, зараховані до резерву, підлягають обліку у кадрових службах. У особисті справи кандидатів на висування підшиваються атестаційні листи, документи про підвищення кваліфікації, навчання в ІПК, ФПК, звіти за результатами стажувань, показники. При цьому проводиться оцінка діяльності кожного зарахованого до резерву працівника за минулий рік, приймається рішення про вилучення або залишення його у складі резерву.

56. Програми заходів щодо вивільнення працівників у зв'язку зі скороченням штату

У статті 81 Трудового кодексу України зазначені випадки розірвання трудового договору з ініціативи адміністрації. Не допускається звільнення з ініціативи адміністрації під час перебування працівника у відпустці чи період тимчасової непрацездатності.

Найбільш болісно працівниками сприймається звільнення з ініціативи адміністрації у зв'язку із скороченням штату чи закриттям підприємства. Вирішити проблему безконфліктного скорочення працівників можна з допомогою комплексної програми заходів, проведеної під час звільнення працівників. Дана програма заходів за кордоном називається "outplacement", що означає, по-перше, підтримку та допомогу працівникові в ситуації, коли він перебуває під загрозою втрати роботи, по-друге, процес навчання, адаптації, зміни психології людини, яка втратила роботу або шукає її таким чином, щоб він був здатний у досить короткий час знайти собі застосування або самостійно створити собі робоче місце. У Росії їївилучення як явище з'явилося після серпневого дефолту 1998 р., коли багато компаній були змушені проводити значні скорочення персоналу. Професійно складена та реалізована програма аутплейсменту дає можливість: створити та (або) підтримати позитивний імідж компанії; розвинути та зміцнити корпоративну культуру; зберегти високий трудовий настрій, створити оптимальну мотивацію та підтримати на належному рівні продуктивність праці працівників, що залишаються, а також зберегти лояльне ставлення з боку колишніх працівників; забезпечити етично прийнятний підхід до працівників, які звільняються з компанії, який би сприяв мінімізації негативних емоцій і відчуттів, таких як страх, безпорадність, почуття напруги, невпевненість, образа; надати професійну допомогу тим, хто звільняється для того, щоб вони могли психологічно впоратися з новою ситуацією; зберегти тактовність, делікатність у відносинах; підготувати менеджерів до виконання неприємної місії - передачі працівникам повідомлення про звільнення; за рахунок гарної організації самого процесу знизити витрати, особливо у разі звільнення великої кількості працівників. Заходи аутплейсменту включають: юридичні консультації з приводу виникаючих претензій і компенсацій, допомогу, що надається майбутнім роботодавцям у процесі наведення довідок про співробітника, консультації та психологічну підтримку при проведенні організаційних заходів, пов'язаних з вивільненням працівника, формування нової системи цільових устремлінь просування. Через цілеспрямоване використання методів самооцінки, психологічного тестування чи бесіди з консультантом працівник приходить до переосмислення своїх професійних та особистісних позицій. Сучасні програми аутплейсменту можуть реалізувати також спеціалізовані товариства заочної допомоги, агенції з підбору персоналу.

Автор: Доскова Л.С.

Рекомендуємо цікаві статті розділу Конспекти лекцій, шпаргалки:

▪ Історія Росії. Шпаргалка

▪ Теорія та методика виховання. Конспект лекцій

▪ Історія світової та вітчизняної культури. Конспект лекцій

Дивіться інші статті розділу Конспекти лекцій, шпаргалки.

Читайте та пишіть корисні коментарі до цієї статті.

<< Назад

Останні новини науки та техніки, новинки електроніки:

Новий спосіб управління та маніпулювання оптичними сигналами 05.05.2024

Сучасний світ науки та технологій стрімко розвивається, і з кожним днем з'являються нові методи та технології, які відкривають перед нами нові перспективи у різних галузях. Однією з таких інновацій є розробка німецькими вченими нового способу керування оптичними сигналами, що може призвести до значного прогресу фотоніки. Нещодавні дослідження дозволили німецьким ученим створити регульовану хвильову пластину всередині хвилеводу із плавленого кремнезему. Цей метод, заснований на використанні рідкокристалічного шару, дозволяє ефективно змінювати поляризацію світла через хвилевід. Цей технологічний прорив відкриває нові перспективи розробки компактних і ефективних фотонних пристроїв, здатних обробляти великі обсяги даних. Електрооптичний контроль поляризації, що надається новим методом, може стати основою створення нового класу інтегрованих фотонних пристроїв. Це відкриває широкі можливості для застосування. ...>>

Приміальна клавіатура Seneca 05.05.2024

Клавіатури – невід'ємна частина нашої повсякденної роботи за комп'ютером. Однак однією з головних проблем, з якою стикаються користувачі, є шум, особливо у випадку преміальних моделей. Але з появою нової клавіатури Seneca від Norbauer & Co може змінитися. Seneca – це не просто клавіатура, це результат п'ятирічної роботи розробників над створенням ідеального пристрою. Кожен аспект цієї клавіатури, починаючи від акустичних властивостей до механічних характеристик, був ретельно продуманий і збалансований. Однією з ключових особливостей Seneca є безшумні стабілізатори, які вирішують проблему шуму, характерну для багатьох клавіатур. Крім того, клавіатура підтримує різні варіанти ширини клавіш, що робить її зручною для будь-якого користувача. І хоча Seneca поки не доступна для покупки, її реліз запланований на кінець літа. Seneca від Norbauer & Co є втіленням нових стандартів у клавіатурному дизайні. Її ...>>

Запрацювала найвища у світі астрономічна обсерваторія 04.05.2024

Дослідження космосу та її таємниць - це завдання, яка привертає увагу астрономів з усього світу. У свіжому повітрі високих гір, далеко від міських світлових забруднень, зірки та планети розкривають свої секрети з більшою ясністю. Відкривається нова сторінка в історії астрономії із відкриттям найвищої у світі астрономічної обсерваторії – Атакамської обсерваторії Токійського університету. Атакамська обсерваторія, розташована на висоті 5640 метрів над рівнем моря, відкриває нові можливості для астрономів у вивченні космосу. Це місце стало найвищим для розміщення наземного телескопа, надаючи дослідникам унікальний інструмент вивчення інфрачервоних хвиль у Всесвіті. Хоча висотне розташування забезпечує більш чисте небо та менший вплив атмосфери на спостереження, будівництво обсерваторії на високій горі є величезними труднощами та викликами. Однак, незважаючи на складнощі, нова обсерваторія відкриває перед астрономами широкі перспективи для дослідження. ...>>

Випадкова новина з Архіву

Програмований генератор сигналу LTC6903/6904 27.01.2004

Програмований генератор сигналу LTC6903/6904 від INEAR TECHNOLOGY працює у діапазоні частот від 1 кГц до 68 МГц і видає сигнал прямокутної форми.

Точність встановлення частоти 0,1%. Напруга живлення від 3 до 5,5 В. Управління подається за інтерфейсом SPI (LTC6903) або I2C (LTC6904). Мікросхема випускається у 8-вивідному корпусі MS8.

Стрічка новин науки та техніки, новинок електроніки

Цікаві матеріали Безкоштовної технічної бібліотеки:

▪ розділ сайту Велика енциклопедія для дітей та дорослих. Добірка статей

▪ стаття Від прекрасних тутешніх місць. Крилатий вислів

▪ стаття Що таке джаз? Детальна відповідь

▪ стаття Лунник. Легенди, вирощування, способи застосування

▪ стаття Сонячний колектор. Сонячна водонагрівальна установка. Енциклопедія радіоелектроніки та електротехніки

▪ стаття Підсилювач ДМВ із СК-Д-1. Енциклопедія радіоелектроніки та електротехніки

Залишіть свій коментар до цієї статті:

All languages of this page

Головна сторінка | Бібліотека | Статті | Карта сайту | Відгуки про сайт