Безкоштовна технічна бібліотека

Антикризове управління. Конспект лекцій: коротко, найголовніше

Довідник / Конспекти лекцій, шпаргалки

Коментарі до статті

Зміст

1. Кризи в тенденціях макро- та мікророзвитку (Поняття кризи в соціально-економічному розвитку. Причини та наслідки виникнення криз. Різновиди криз. Ознаки кризи. Сутність та закономірності економічних криз. Причини економічних криз. Фази циклу та види економічних криз. Кризи державного управління: причини, наслідки, подолання. Кризи в розвитку організації)
2. Можливість, необхідність та зміст антикризового управління (Необхідність і можливість антикризового управління. Ознаки та особливості антикризового управління. Ефективність антикризового управління. Поняття технології антикризового управління. Загальна схема механізму управління в кризовій ситуації. Технологія розробки управлінських рішень в антикризовому управлінні. Параметри контролю кризових ситуацій у механізмах антикриз. регулювання кризової ситуації.Роль держави в антикризовому управлінні.Види державного регулювання кризових ситуацій)
3. Банкрутство підприємств (Ознаки та порядок встановлення банкрутства підприємства. Роль та діяльність арбітражного суду. Види та порядок здійснення реорганізаційних процедур. Ліквідація підприємств. Основні параметри діагностування банкрутства. Етапи діагностики кризи. Інформація в діагностиці. Особливості банкрутства кредитних організацій)
4. Стратегія та тактика антикризового управління (Роль стратегії в антикризовому управлінні. Розробка антикризової стратегії в організації. Реалізація обраної антикризової стратегії. Організація здійснення антикризової стратегії. Цілі та функції маркетингу в антикризовому управлінні. Формування маркетингових стратегій в антикризовому управлінні та їх класифікація. курс" Ф. Д. Рузвельта - програма виведення американської економіки з кризи. Антикризова спрямованість реформ Л. Ерхарда. Діяльність Лі Якоккі в найбільшій корпорації Крайслер)
5. Ключові фактори антикризового управління (Природа та класифікація управлінських ризиків. Антикризове управління ризиком. Методи оцінки інвестиційного ризику. Характеристика стану інвестиційного процесу як база для прийняття інвестиційних рішень в антикризовому управлінні. Джерела фінансування інвестицій в умовах обмежених фінансових ресурсів. Методи оцінки інвестиційних проектів та привабливості підприємств. фактор антикризового управління.Інноваційний потенціал підприємств, його роль в антикризовому управлінні.Формування інноваційних інфраструктур як умова виходу з кризи)
6. Людський фактор антикризового управління (Характеристики управління персоналом кризового підприємства. Система антикризового управління персоналом. Стиль, типи, умови розробки кадрової політики на кризовому підприємстві. Принципи та методи управління персоналом кризового підприємства. Стратегія поведінки антикризового керуючого. Регулювання трудових відносин у процесах антикризового управління. соціальне партнерство в антикризовому управлінні. .Ведення переговорів із профспілками.Основні напрями дій профспілок в умовах кризи.Причини виникнення конфліктів на кризовому підприємстві.Антикризове управління конфліктами)

Лекція № 1. Кризи в тенденціях макро- та мікророзвитку

1. Поняття кризи у соціально-економічному розвитку

У працях вчених-економістів відсутня єдина думка на кризи у розвитку різних систем. У Росії її домінувала думка, що кризи властиві лише капіталістичному способу виробництва та що неспроможні виникати при соціалістичному, котрій характерні лише " труднощі зростання " . Інші вчені-економісти вважають, що поняття "криза" застосовується лише до макроекономічного рівня, а для мікрорівня більш підходять менш гострі проблеми, які спричинені неефективною системою виробництва та управління. Ці проблеми нібито є наслідком кризи розвитку, не викликані об'єктивними тенденціями. Якщо подібним чином розглядати розвиток фірми, немає необхідності прогнозування можливості кризи. Поняття "криза" найтіснішим чином пов'язане і з поняттям "ризик", яке тією чи іншою мірою впливає на процес антикризового управління будь-якого підприємства. Виключіть з ризику ймовірність несприятливого результату, і зникне гострота ризику, стануть несподіваними як кризові, а й цілком звичайні помилки.

На проблему кризи можна поглянути з позиції теорії циклічності. Для будь-якої соціально-економічної системи, чи то громадська формація, фірма чи підприємство, характерні два чинники свого існування: функціонування та розвиток.

Функціонування - це підтримка життєдіяльності, збереження функцій, що визначають якісну визначеність, цілісність, сутнісні характеристики.

Розвиток - це набуття нової якості. Функціонування та розвиток тісно взаємопов'язані. Зв'язок функціонування та розвитку має діалектичний характер, що передбачає визначеність та закономірність настання та завершення криз. p align="justify"> Функціонування стримує розвиток і є його базисом, розвиток перериває різні процеси функціонування, але формує передумови для його здійснення на новому якісному рівні. І виникає циклічний розвиток, який передбачає періодичний наступ криз. Кризи не обов'язково руйнівні, вони можуть мати і позитивні наслідки, вони можуть викликатися керованими та некерованими факторами, природою розвитку соціально-економічної системи. Кризи можуть виникати й у процесах функціонування. Це протиріччя між рівнем техніки та кваліфікацією персоналу, між технологіями та умовами їх використання (клімат, приміщення, виробничий процес, сумісність та ін.) Таким чином, криза – це максимальне загострення протиріч в організації, що загрожує її стабільній життєдіяльності.

2. Причини та наслідки виникнення криз

Причини кризи можуть поділятися на об'єктивні, пов'язані з циклічними потребами реструктуризації, модернізації, і суб'єктивні, зумовлені помилками в управлінні, природні (клімат, надра, водне середовище та ін.) Причини кризи можуть поділятися на зовнішні та внутрішні. Перші пов'язані з дією макро-або зовнішньоекономічних факторів, другі - з внутрішніми факторами, з ризикованою стратегією маркетингу, недосконалістю виробництва та управління, обмеженою інноваційною та інвестиційною політикою, неефективним управлінням персоналом.

Якщо погодитися з тим, що криза може виникнути внаслідок дії всього різноманіття зовнішніх і внутрішніх чинників, можна дійти невтішного висновку, що небезпека кризи існує постійно, її необхідно передбачити і прогнозувати.

Для ефективного управління кризою необхідно дослідити не лише її причини, а й наслідки. Наприклад, внаслідок кризи можливе оновлення організації або її ліквідація, оздоровлення чи погіршення ситуації. Криза може мати як позитивні, і вкрай негативні наслідки. Вони можуть розвиватися і відповідно до "принципу доміно". Можлива консервація кризових ситуацій досить тривалий час (наприклад, політичного). Наслідки кризи можуть зводитися до різких змін чи м'якого виходу. І післякризові наслідки в компанії бувають тривалими та нетривалими, оборотними та незворотними, кількісними та якісними.

Наслідки кризи визначаються як її природою і параметрами, а й ефективністю антикризового управління. Останнє залежить від професіоналізму, системи мотивації, прогнозування причин і наслідків, мистецтва управління, ефективної методології.

3. Різновиди криз

Якщо є класифікація та знання типу кризи, є можливості зниження її впливу, забезпечення безболісності її перебігу. Відповідно до класифікації, виникають загальні та локальні кризи. Загальні кризи охоплюють усю соціально-економічну систему, локальні – одну чи кілька підсистем.

З проблематики кризи слід зазначити макро- та мікрокризи. Макрокріза охоплює всю народногосподарську систему. Мікрокриза поширюється на окрему проблему чи групу проблем. Але криза, будучи мінімальною, за принципом "доміно" може залучити до суперечності всю систему чи весь процес розвитку, оскільки всі елементи взаємопов'язані та взаємодіють у системі, проблеми вирішуються комплексно. Криза охоплює всі елементи, коли немає управління кризовими ситуаціями, немає заходів локалізації та зниження його гостроти, чи навпаки, коли здійснюється навмисна мотивація розвитку кризи. За структурою відносин у народногосподарській системі, з різної проблематики розвитку встановлено такі види економічних, психологічних, організаційних, соціальних, технологічних криз. Економічні кризи викликані різкими протиріччями економіки країни чи окремого господарюючого суб'єкта. До них відносяться кризи виробництва та реалізації товару, відносин економічних агентів, кризи неплатежів, конкурентних переваг, банкрутства та ін. Серед економічних криз існують фінансові кризи у стані фінансової системи та фінансових можливостей. Соціальні кризи виникають у разі розвитку протиріч різних соціальних груп. Часто соціальні кризи є продовженням економічних криз, але іноді виникають і окремо.

У сукупності соціальних криз слід зазначити політичну кризу - протиріччя політичному устрої суспільства, криза влади, криза протиріч у сфері різних соціальних груп, класів, під управлінням суспільством.

Організаційні кризи виникають внаслідок протиріч у процесах відокремлення та інтеграції, розподілу функцій, проектування організаційної структури як відділення адміністративних одиниць. Організаційна криза проявляється загостренням протиріч у процесі організації виробництва та управління, наприклад, у вигляді зайвої бюрократизації.

Психологічні кризи - це кризи психологічного стану людини, наприклад, стрес, почуття невпевненості, незадоволеності роботою, страху, правової захищеності. Технологічна криза – це криза нових технологічних ідей за умов наявності потреби у нових технологіях. З причин виникнення кризи поділяються на природні, екологічні, суспільні. Перші викликані впливом людини на довкілля, землетрусами, ураганами, пожежами, кліматичними змінами, повенями. В даний час стало особливо актуальним прогнозування, а також розпізнавання криз взаємовідносини людини з природою - екологічних, що виникають при зміні природних умов, спричинених діяльністю людини; виснаження ресурсів, забруднення навколишнього середовища, виникнення небезпечних технологій, нехтування вимогами законів природної рівноваги. Кризи також можуть бути передбачуваними (закономірними) та даними (випадковими).

Передбачувані кризи можуть передбачатися і виникають під впливом об'єктивних факторів розвитку – необхідності модернізації виробництва, бізнес-процесів під впливом макроекономічних факторів. Несподівані кризи виникають через помилки в управлінні, дії сил природи, активізацію соціально-економічних процесів. Різновидом передбачуваних криз є циклічна криза, що виникає періодично і має відомі фази свого наступу і перебігу, існують також явні і латентні кризи (приховані). Перші протікають помітно та просто розпізнаються. Другі – приховані, розвиваються непомітно та вкрай небезпечні. Також кризи поділяються на легкі та глибокі. Глибокі кризи можуть дестабілізувати частини чи всю соціально-економічну систему. Легкі, м'які кризи протікають послідовніше і безболісно. Сукупність можливих криз також поділяється на короткочасні та затяжні. Фактор часу надзвичайно важливий у кризовій ситуації, чим триваліша криза, тим вона проходить болючіше. Затяжні проходять болісно та складно. Вони, як правило, пов'язані з відсутністю навичок управління критичними ситуаціями, нерозумінням суті та параметрів кризи, її причин та можливих наслідків.

Рис. 1. Класифікація криз

4. Ознаки кризи

Класифікаційні критерії кризи можуть оцінюватися і як його риси, що "підказують" або визначають оцінку ситуації, розробку та вибір вдалих управлінських рішень. Небезпека кризи існує завжди, тому важливо бачити передумови виникнення криз та визначати шкідливі наслідки криз.

соціально-економічна система є саморегулівною системою, тобто в її існуванні діють механізми відновлення рівноваги.

А система управління існує для того, щоб забезпечувати менш болючий і більш послідовний розвиток соціально-економічної системи. Подолання криз – це керований процес.

Успіх управління залежить від своєчасного розпізнавання симптомів кризи. Ознаки кризи диференціюються перш за все за типологічною приналежністю: масштаби, гострота, проблематика, причини, сфера розвитку, фаза прояву, можливі наслідки.

У розпізнаванні кризи велике значення має оцінка взаємозв'язку проблем. Також в управлінні соціально-економічною системою має функціонувати так званий моніторинг антикризового розвитку. Але для такого передбачення необхідні чіткий набір ознак та показників кризового розвитку, методологія їхнього розрахунку та використання в аналізі. Передбачення криз можливо шляхом аналізу факторів та процесу розвитку кризи. Для розпізнавання криз необхідно використати всю систему показників оцінки стану соціально-економічної системи. Тому необхідна розробка нових, синтетичних показників для того, щоб точніше та своєчасно визначати ймовірність та момент настання кризових ситуацій.

Велике значення має як система показників, відбивають основні ознаки кризи, а й методологія їх практичного використання. З методологією розпізнавання кризи тісно пов'язана організація цієї роботи, яка передбачає наявність фахівців, функції їх діяльності, взаємодія в системі управління, статус рекомендацій або рішень. Діагностування та прогнозування криз має бути поставлене на професійну основу. Вихід із кризи залежить від способів аналізу суттєвих протиріч та наявності фахівців у галузі антикризового управління. У існування соціально-економічної системи закладено діяльність людей. Незважаючи на "людську природу" криз, без них не можливий розвиток. Часто людський фактор – це передумова та джерело кризи. Суперечності інтересів та об'єктивна нерівномірність їх зміни впливають на невідворотність криз та їх позитивне значення. У процесі розвитку системи підвищується роль людини у стабільному її розвитку, що означає не усунення кризи, а передбачення і впевнене та своєчасне, і по можливості, безболісне його вирішення. Таким чином, антикризовий розвиток – це не безкризовий процес, а подолання криз як джерела результативного для інтересів людини розвитку.

5. Сутність та закономірності економічних криз

Першопричиною, тобто можливістю виникнення економічних криз, є розрив між виробництвом та споживанням. У рамках натурального господарства між виробництвом та управлінням існував прямий зв'язок. Причини економічних криз виникли і збільшувалися з розвитком товарно-грошових відносин. Поділ праці, розвиток спеціалізації та кооперації збільшував розрив між виробництвом та споживанням. Але при простому товарному виробництві ймовірність криз не могла перетворитися на необхідність. Товари тоді продавалися в основному на місцевих ринках, труднощі з їхньою реалізацією мали локальний характер і не могли викликати порушення процесу реалізації в усьому суспільстві. З розвитком товарного виробництва та кредитно-грошових та ринкових відносин посилився розрив між виробництвом та споживанням. У разі вільної конкуренції економічні кризи стали об'єктивною закономірністю. У докапіталістичних методах виробництва було недовиробництво матеріальних благ. За капіталізму вперше виникло надвиробництво. Сутність економічної кризи проявляється у надмірному виробництві товарів у порівнянні з сукупним попитом, у порушенні процесу відтворення суспільного капіталу, у масових банкрутствах фірм.

Теоретично економічних циклів відбиваються закономірності відтворення, яке неможливе без періодичних спадів і підйомів у виробництві. Значний внесок у аналіз цього питання зробив К. Маркс. Він визначив причини цих протиріч і довів невідворотність в умовах анархії виробництва. Немарксистські школи спочатку виступили із запереченням неминучості економічних циклів, доводили наявність саморегулюючих механізмів моделі вільної ринкової економіки. Надалі вчені-економісти відмовилися від крайніх поглядів на економічні цикли у процесах відтворення.

Перший періодичний криза стався Англії 1825 р., де на той час капіталізм став панівним строєм. Наступна криза в 1836 р. охопила Велику Британію та США. Криза 1847 р. охопила майже всі країни Європи. Перша ж світова економічна криза відноситься до 1857 і характеризується глибоким руйнівним впливом на економіку. Криза 1873-1878 років. настав у багатьох європейських країнах та США і перевищив раніше існували за тривалістю. Світові економічні кризи відбувалися в 1900-1903 рр., 1907 р., 1920 р., але найважчим і найглибшим стала світова криза 1929-1933 рр., що спричинило незліченну кількість банкрутств.

Після цієї кризи депресія тривала. У 1937 р. настала нова криза, не така сильна, як минула, але розвивалася дуже болісно. Валовий випускати продукцію промисловості у капіталістичному світі скоротився на 11 %, а США - на 21 %, випуск автомобілів зменшився на 40 %. Розвиток і загострення цієї кризи було перервано Другою світовою війною 1939-1945 років.

Після Другої світової війни у ​​1948-1949 pp. вибухнула локальна економічна криза, що торкнулася Канади та США. Чергові економічні кризи в капіталістичних країнах відбувалися у 1953 та 1954, 1957 та 1958 рр. Найглибшою у післявоєнний період була економічна криза 1973-1975 рр., яка торкнулася всіх капіталістичних країн і характеризувалась різким зростанням рівня інфляції. Його відмінна риса - поєднання із серйозними структурними кризами у всіх секторах виробництва та у фінансовій системі.

6. Причини економічних криз

Відсутня єдина думка щодо причин економічних криз. Вони, зазвичай, різняться залежно від періоду їх виникнення та країни розгортання кризових процесів. Наприклад, однією з найпоширеніших причин економічних криз є науково-технічний прогрес. Активна частина основного капіталу старіла протягом 10-12 років. Це вимагало її поновлення, що служило передумовою економічного зростання. Наступні скорочення циклів (з 10-11 років у ХІХ ст. до 7-8 років у передвоєнні та 4-5 років у післявоєнні роки XX ст.) пов'язуються зі зменшенням термінів оновлення основного капіталу під впливом НТП у сучасному світі.

Маркс вважав, що причини циклічності капіталістичного відтворення - у самій природі капіталізму, безпосередньо у протиріччях між власниками засобів виробництва та найманими працівниками.

Представники неокласичної школи бачать різні передумови криз в економіці, не пов'язуючи їх із протиріччями між власниками засобів виробництва та найманими робітниками.

Послідовною представницею теорії недоживання була Джоан Робінсон, лідер лівого кейнсіанства. Ліками від криз вважалося стимулювання споживання.

Ближче до позиції К.Маркса економісти, які вважають, що причина криз - відсутність правильних пропорцій між галузями, суб'єктами господарювання.

Теорія нерівноваги поєднується з теорією криз як породження зовнішніх умов – політичних, демографічних, природних. Ф. фон Хайєк вважав, що кризи надвиробництва виникають через надмірне фінансування з боку держави.

Згідно з психологічною теорією кризи І. Шумпетера, на кожній фазі економічного циклу у населення формується своє ставлення до інвестицій.

Економічною наукою до теперішнього часу розроблено цілу низку концепцій економічних циклів. П. Самуельсон, наприклад, зазначає такі: грошову теорію, яка виділяє як причину циклу експансію банківського кредиту; теорію нововведень, що пояснює цикл використанням у виробництві важливих нововведень (І. А. Шумпетер, Х. Гансен); психологічну теорію, що трактує фази циклів як наслідок песимістичного та оптимістичного настрою у людей (А. С. Пігу); теорію недоспоживання, згідно з якою цикли виникають при занадто великій частці доходу, що йде на заощадження, у порівнянні зі споживанням (Д. А. Гобсон, Р. Фостер та ін); теорію надмірного інвестування, прихильники якої вважають, що джерелом спаду може стати більшою мірою зайве, ніж мале вкладення коштів (Ф. Хайєк, Л. Мізес та ін); теорію сонячних плям – погоди, врожаю (У. С. Джевонс).

Заслуговує на увагу точка зору низки вітчизняних учених-економістів, які виділяють три етапи у зміні поглядів на економічні цикли.

Перший етап охоплює період початку XVIII в. до середини 1930-х років. XX. Тоді домінували концепції, стверджують, що кризи економіки чи взагалі виникають за умов ринку (Дж. З. Мілль, Ж.Б. Сэй, Д. Рікардо), або виникають випадково і ринкова економіка здатна самостійно їх долати (Ж.Ш. Сісмонді, Р. Родбертус, К. Каутський).

Другий етап охоплює період із середини 1930-х до середини 1960-х років. Виділення цього періоду пов'язане з дослідженнями Дж. М. Кейнса та з його висновком про те, що капіталістичний ринок містить різні види монополій та може включати різний ступінь впливу держави.

Як найбільш безболісного виходу з кризи Дж. М. Кейнс запропонував забезпечити обов'язкове державне регулювання економіки.

Третій етап триває із середини 1960-х р. до теперішнього часу.

Особливості цього періоду.

1. Велика увага приділяється розмежуванню екзогенних (внутрішніх) та ендогенних (зовнішніх) причин циклічності ринкової економіки, причому саме ендогенним факторам почала приділятись переважна увага.

2. Визначилася позиція ряду вчених-економістів, згідно з якою держава в розвинених країнах далеко не завжди прагне антикризового регулювання, згладжування циклічних коливань і стабілізації економічної рівноваги, а провокує і підтримує циклічність.

7. Фази циклу та види економічних криз

Класичний цикл суспільного відтворення складається із чотирьох фаз. Перша фаза – криза (спад). Відбувається скорочення обсягу виробництва та ділової активності, затоварення, падіння цін, різко збільшується кількість банкрутств, зростає безробіття. При цьому в галузях, що виробляють предмети повсякденного попиту, виробництво скорочується у порівняно менших масштабах, водночас споживачі можуть повністю відмовитися від придбання обладнання, побутової техніки, предметів розкоші. Відповідно падіння виробництва в металургії, важкому машинобудуванні тощо, буває, як правило, набагато більшим, ніж у легкій та харчовій промисловості. Також якщо у високомонополізованих галузях під час кризи ціни утримуються колишньому рівні при значному зменшенні пропозиції, то галузях з інтенсивною конкуренцією відзначається різке зниження цін при незначному стисканні товарного пропозиції, т. е. монополії з набагато меншими витратами можуть пережити кризу.

Друга – депресія (стагнація). Вона являє собою фазу тривалістю від 6 місяців до трьох років адаптації суб'єкта господарювання до нових умов, фазу руху системи до нової рівноваги. Впевненість власника повільно відновлюється, він не ризикує великими сумами, ціни та умови господарювання стабілізуються.

Третя – пожвавлення, відновлення. Зростають інвестиції, ціни, обсяги випуску продукції, відсоткові ставки, знижується безробіття. Пожвавлення починається з галузей, що випускають верстати, обладнання. Створюються нові підприємства. Потім починається новий, вищий, ніж раніше, підйом.

Четверта – підйом (бум). Це фаза, що характеризується активізацією інноваційної діяльності, виникненням нових товарів та компаній, різким зростанням інвестицій, курсів цінних паперів, процентних ставок, цін та зарплати, а також затоварюванням складських приміщень готовою продукцією. Підйом вже формує базу для нової кризи, що повторюється.

Початковим "поштовхом" (причиною) кризи є стиснення сукупного споживання, а потім починається стагнація, зростання безробіття, зниження доходів, зменшення витрат та попиту.

З урахуванням різноманіття причин (збудників) виникнення циклів розвитку вченими-економістами пропонуються такі різновиди циклів: цикли Кондратьєва, довгохвильові цикли, тривалістю 40-60 років: їхня основна передумова - науково-технічний прогрес та інноваційна діяльність. Цикли Коваля: їхня тривалість обмежується приблизно 20 роками, а визначальними факторами є зміни в галузевій структурі та структурі відтворення. Цикли Джаглера періодичністю 7-11 років, є результатом взаємодії різноманітних грошово-кредитних чинників. Цикли Кітчина тривалістю 3-5 років породжуються динамікою запасів товарно-матеріальних цінностей на підприємствах. Приватні господарські цикли, що охоплюють період від одного до 12 років та існують у зв'язку з коливаннями інвестиційної активності.

Після Кейнса західна економічна думка погодилася з висновками про циклічність соціально-економічного розвитку та продовжила дослідження структур та причин циклів, посилено шукає шляхи та способи нівелювання негативних наслідків впливу фаз спаду на розвиток соціально-економічної системи.

Отже, по-перше, циклічність - це багатовимірне явище, яке має загальносвітовий характер. Більше того, у специфічних проявах циклічність була присутня і в умовах директивно-планової економіки. По-друге, циклічність загалом може також розглядатися як своєрідна форма забезпечення поступального розвитку в умовах ринкових відносин. По-третє, розвиток соціально-економічної системи відбувається за колом, а, по спіралі, циклічність визнається формою прогресивного розвитку суспільства. По-четверте, необхідно поглиблювати об'єктивні знання про цикли, їх причини та знаходити ефективні засоби для згладжування їх негативних наслідків. Однак є й інша думка: цикли та кризи – результат особливостей внутрішнього розвитку кожної країни.

Цикли бувають регулярні, або періодичні, повторюються з певною закономірністю та нерегулярні. Регулярні кризи надвиробництва дають початок новому циклу. До нерегулярних економічних криз належать проміжні, часткові, галузеві та структурні. Проміжна криза не починає новий цикл, а зупиняє стадії пожвавлення чи зростання. Він слабший за періодичний і, як правило, носить локальний характер.

Часткова криза відрізняється від проміжного тим, що вона охоплює не всю економіку, а якусь сферу суспільного відтворення. Галузева криза охоплює одну з галузей народного господарства. Структурна криза є порушенням закону пропорційного розвитку системи.

Він викликається серйозними диспропорціями між галузями, з одного боку, і випуском найважливіших видів продукції натуральному вираженні, необхідні збалансованого розвитку - з іншого.

8. Кризи державного управління: причини, наслідки, подолання

Державна влада, будучи за своєю сутністю соціальної, публічної, суспільної, пройшла разом із суспільством складний шлях розвитку, приймаючи різні форми. Інститут влади як поняття означає освіту:

1) не природно природним чином що виникло, а спеціально створюване людьми;

2) з появи якихось загальних, громадських потреб, інтересів й у задоволення;

3) на основі офіційних політичних (публічних) правових рішень, нормативних актів;

4) має можливість надавати владно-керуючий вплив на суспільство, окремі соціальні групи, відносини та процеси.

Орган державного управління - заснована в установленому (офіційному, юридичному) порядку структура, що виконує від імені держави будь-яку її функцію відповідно до свого призначення, що володіє організаційною єдністю, власною компетенцією (коло питань, що входять до її відання), повноваженнями (сукупністю) прав та обов'язків), які він повинен реалізовувати та за межі яких не повинен виходити у своїй діяльності. Органом державного управління може бути посадова особа або спеціалізована структура, уповноважена державою на реалізацію владно-управлінських функцій.

Органи державного управління є сукупністю всіх суб'єктів державно-управлінської діяльності, включаючи суб'єкти державної влади. Вони створюються як робочий механізм представницької, виконавчої та судової влади, тобто державний апарат, що забезпечує їхню найкращу організацію та функціонування. Важливо підкреслити, що державна влада та органи державної влади – не одне й те саме. Механізмом виявлення волі більшості є референдуми з найважливіших державних проблем, демократичні вибори.

Ресурси державної влади можуть бути фінансовими, економічними, природними, демографічними, соціальними, інформаційними, ідеологічними, силовими. В арсеналі найважливіших ресурсів державної влади - право, що дає можливість управляючого впливу, знання та компетентність, що визначають здатність осіб, наділених владними повноваженнями, приймати рішення. Ресурси дозволяють заохочувати та карати, стимулювати та примушувати, переконувати та використовувати всі прийоми, всі засоби для володарювання. Таким чином, державна влада та управління як спосіб її реалізації – це:

1) право та обов'язок державних органів впливати на всю сукупність соціально-економічних взаємин у країні;

2) система органів державної влади;

3) діяльність осіб, наділених відповідними владними повноваженнями.

Криза державного управління – це особлива форма політичної системи суспільства, органів державної влади, що супроводжується нестабільністю, зниженням рівня керованості соціально-економічними процесами, розбалансованістю політичних інститутів, загостренням політичних конфліктів, наростанням протиріч у суспільстві.

Сутнісними ознаками кризи державного управління є: загострення економічних та соціальних конфліктів; нездатність державної влади керувати конфліктами, що розростаються, регулювати соціально-економічні процеси і відносини колишніми традиційними методами. Криза державного управління розвивається поетапно.

Перший, початковий етап характеризується численними конфліктами у суспільстві. Другий етап - розвиток конфліктних ситуацій в суспільстві до такого ступеня, коли вони вже не можуть бути вирішені шляхом компромісів і відображають функціональний розлад механізмів діяльності державної влади, громадських інститутів, невідповідність структур, форм і методів управління соціально-економічним умовам, що змінилися. Третій етап - розвиток та загострення кризи, що включають розпад існуючих політичних структур і ведуть до розсіювання, знецінення державної влади, втрати владними органами своєї сутнісної якості - надавати керуючий вплив на суспільні процеси. У перехідний період розвитку суспільства як основну конфліктну домінанту виступає всеосяжний соціально-політичний конфлікт, що пронизує всі найважливіші сфери суспільного життя.

Суть перехідного періоду в тому, що на зустрічних курсах протікають два процеси – демонтаж традиційних державних інститутів, звичок та стереотипів у реалізації владних функцій, з одного боку, та нарощування абсолютно нових, нетрадиційних інституційних структур, а також правил та норм політичної поведінки – з іншого . Перехідний період означає також і глобальний поворот, коли в економічному та політичному просторі одночасно співіснують носії різних, часом протилежних інтересів та цінностей. Це і виявляється у конфліктах. Специфіка соціально-політичних конфліктів затяжного перехідного періоду у тому, що у умовах суспільної стабільності вони мають переважно горизонтальний характер (боротьба у межах режиму), то перехідний період - вертикальний - боротьба проти режиму, за встановлення нового.

У перехідний період суттєво зростає і найчастіше стає визначальною роль свідомості, надбудовних механізмів, політикоідеологічних факторів. Ломання старих і утвердження нових установок у суспільній свідомості супроводжується стадією поляризованої культури, коли вкрай радикальні течії домінують над центристсько-помірними.

У цілому нині конфлікт державного управління, чи політичний конфлікт, - це завжди протистояння щодо організації, здійснення чи перерозподілу влади. Вирішення та усунення цих конфліктів, знаходження компромісу та згоди в тій конкретній ситуації є найважливішим імперативом, "настійною потребою" державної влади. Напруженість настає через невміння вчасно контролювати та регулювати цей процес. Послідовність тактичних дій з управління конфліктом може бути наступним чином: інституціалізація - встановлення норм і правил вирішення конфлікту; легітимізація - постановка інституційної процедури у жорстку залежність від добровільної відповідальності більшості учасників конфлікту дотримуватись запропонованих норм і правил; структурування протиборчих груп; редукція конфлікту, т. е. його поступове ослаблення з допомогою перекладу інший рівень.

Звісно, ​​держава має щоразу втручатися у будь-які форми конфліктів.

Існують й інші інститути, що сприяють вирішенню конфліктів "в обхід" держави. Втручання державно-адміністративних органів необхідне у разі, якщо конфлікти загрожують інтересам індивідів, які є їх учасниками, якщо виникає загроза правовому порядку у разі вчинення суб'єктами конфлікту актів незаконного насильства, якщо створюється загроза національній безпеці.

Загальносистемна криза означає, що найважливіші складові суспільства дійшли такої взаємної невідповідності, що розбалансованість системи не усувається без кардинальної зміни існуючого соціально-економічного ладу.

Складові елементи політичної кризи на етапі розколу суспільства за "вертикаллю": конституційно-правова криза - розрив правового простору, обмеження чи фактичне припинення дії Конституції; урядова криза - втрата респектабельності та авторитету, зниження керованості державної системи та зменшення державно-адміністративного керуючого впливу; криза партійної системи; ідеологічна криза; зовнішньополітична криза.

Упорядкування конфліктів органами державної влади та управління сприяє правове забезпечення їх діяльності, встановлення демократичної процедури законотворчості, дія всіх державних органів у рамках та на основі закону, дотримання правових процедур вирішення спорів – все, що складає фундаментальну основу та вектор руху суспільно-політичної системи до правового державі, цивілізованому правопорядку.

Іншим не менш важливим засобом профілактики кризових ситуацій є впорядкування правового статусу державних органів, політичних партій, громадських організацій та рухів місцевого самоврядування.

Специфіка криз в Росії проявляється в тому, що кризи державного управління зазвичай виникають при вичерпанні кредиту довіри нижчестоящих інстанцій вищим і мають яскраво виражений емоційний (ірраціональний) характер.

Непрямим підтвердженням цього є активне використання, а нерідко й превалювання саме моральної лексики ("що обдурив довіру", "що втратив совість" і т. д.).

Для вертикального (патерналістського) суспільства конфлікти частіше розвиваються у площині: центр – регіон, директор – робітник, адміністрація – місцеві жителі при серйозному блокуванні зворотного зв'язку та шляхів знаходження консенсусу. Через війну виходить замкнене коло: реальне зниження соціальної напруги у конкретному місті, для підприємства з допомогою використання конфронтаційних ритуалів вирішення конфліктів, провокується зростання напруженості у суспільстві загалом.

Іншим великим джерелом конфліктності між державною владою та населенням є відчуження на ґрунті різноспрямованості інтересів громадян та чиновників (політичних та державно-адміністративних посадових осіб), які, на думку більшості населення, керуються інтересами не лише (і не стільки) пересічних громадян, скільки відомчими, корпоративними та власними.

Дослідники-державники виділяють не тільки джерела, а й безпосередні фактори, причини, що поглиблюють недовіру громадян до органів влади. Першу групу причин умовно можна назвати технологічними, коли органи державної влади через ті чи інші обставини (відсутність відповідних структур та фахівців) не беруться або не можуть роз'яснити громадянам цілі та методи конкретної політики, аргументувати (виправдати) характер та зміст своєї діяльності в умовах, в яких вони змушені працювати та приймати рішення.

Друга група причин культурно-історичного характеру, зокрема пролонгація негативного ставлення громадян до політико-бюрократичної номенклатури, яка привласнила собі все і вся і зберегла за собою всі інститути держави РФ.

Третя група причин - організаційного характеру, пов'язана з невмінням держапарату через його низьку компетентність, непрофесіоналізм та інші, глибші причини організувати практичне виконання прийнятих державних рішень. У цій групі причин особливої ​​значущості набувають стиль та методи роботи органів держслужби.

Четверта група причин – політико-ідеологічного характеру. Подолати відчуження суспільства та влади допомагає створення програм реального підйому економіки, суспільної життєдіяльності в інших сферах, що поєднують розрізнені соціальні сили на досягнення загальнозначущої та перспективної мети.

реформа - це глибоке перетворення політичних, економічних та соціальних відносин, яке проводиться державною владою з метою якісного оновлення системи державного управління. Реформи здійснюються як еволюційний розвиток суспільства, з опорою на традиції, що склалися державно-суспільні підвалини, це перетворення прогресивно-консервативного характеру, коли частина "минулого" зберігається не заради минулого, а заради майбутнього. Якщо реформи за своїми методами та засобами призводять до переривання еволюційного розвитку, розриву традицій, така прискорена модернізація може бути визначена як "революція згори".

Провал соціально-економічних реформ, нездатність системи державної влади самоорганізуватися та виконати суспільні функції призводять до тієї критичної точки, з якої структурно-функціональна криза переростає у дисфункціональну, загальносистемну. Це небезпечний вид кризи, уникнути якої можливо лише за умов антикризового управління.

9. Кризи у розвитку організації

У сучасній літературі з менеджменту поняття "організація" розглядається як деякий відносно відокремлений структурний підрозділ у загальній системі суспільного розподілу праці. Критерієм такого відокремлення є економічна самостійність, організаційна цілісність (існування внутрішнього та зовнішнього середовища), наявність спеціалізованих інформаційних структур. Під організацією можна розуміти окрему фірму, підприємство, офіс, акціонерне товариство, банк, страхову компанію, туристичну та ін., а також структурні одиниці системи державного управління.

Можливість кризи визначається ризикованим розвитком, який проявляється у ймовірності виникнення кризи, небезпеки кризових ситуацій. Кожна організація має конкурентні переваги, свої можливості його реалізації підпорядковується закономірностям циклічного розвитку всієї соціально-економічної системи. Це можуть бути фактори зовнішні та внутрішні, загальні та специфічні.

Зовнішні чинники характеризують економічну кон'юнктуру, що впливає організацію, від якої вона може залежати. Системна криза економічної системи країни неспроможна не відбиватися на економіці окремої фірми. Ступінь впливу кризи народно-господарської системи на компанію залежить від сфери діяльності, форми власності, розмірів, напрямів діяльності, а також від внутрішніх факторів, таких як професіоналізм управління, персоналу, соціальна атмосфера, економічний потенціал та ін. Організація може успішно протидіяти кризовим явищам або не використовувати методологію антикризового управління.

Для кожної організації характерна своя комбінація причин та умов розвитку кризи.

Чинники виникнення криз в організації можуть бути різними.

Але дуже важливо бачити симптоми кризового розвитку та своєчасно застосовувати методи антикризового менеджменту. Необхідно розрізняти фактори, симптоми та причини кризи. Симптоми виявляються в умовах та в динаміці показників, що відображають функціонування та розвиток організації.

До проблеми виникнення криз в організації можна підійти з системологічних позицій. Система у процесі своєї життєдіяльності може бути або у стійкому, або у нестійкому стані. Розрізняють статичну та динамічну стійкість. На стійкість системи впливають зовнішні та внутрішні чинники. Якщо стійкість переважно диктується зовнішніми чинниками, її прийнято називати зовнішньої, якщо внутрішніми чинниками - то внутрішньої.

Аналіз перехідних періодів показує, що у загальному вигляді залежно від ступеня змін, які відбуваються заданий інтервал часу, все перехідні періоди можна класифікувати трьома рівнями.

Перший рівень, далі його називатимемо гомеостатичним, пов'язаний з такими змінами, які відбиваються тільки на поведінці системи, але не змінюють її структури та елементного складу.

Другий рівень, далі його називатимемо інноваційним, пов'язаний з такими змінами, які відбиваються на структурі та елементному складі системи.

Третій рівень, далі його називатимемо біфуркаційним, пов'язаний з такими змінами, які, значним чином відбиваються на структурі та елементному складі системи. Природно, що у запропоновані об'єктивні процеси можуть накладатися суб'єктивні чинники, пов'язані зі станами, відмінними від прийнятих.

Через війну життєдіяльності систем відбувається зміна тенденцій існування. Періоди зміни тенденцій життєдіяльності систем внаслідок вичерпання внутрішніх можливостей системи (потенціалу системи) або під впливом зовнішніх факторів є перехідними періодами або, згідно з прийнятою класифікацією, в окремих випадках кризами.

У менеджменті знання про кризу, її можливі прояви у життєдіяльності системи - основою базис для розробки ефективної програми антикризових заходів.

Один із найбільш раціональних полягає у виділенні п'ятиетапного циклу розвитку.

Перший етап має назву експлерентного. Він характеризує зародження фірми у ринковому економічному середовищі, формування її первісної структури. Це етап прихованого (латентного) розвитку майбутньої цілісності.

Ще не оформилися ознаки повної зовнішньої диференціації та внутрішньої інтеграції фірми, але з'явилися її деякі риси, посилки, потенційні характеристики.

Такі організації (фірми) називають експлерентними. Компанія продовжує зростати і збільшуватися і вступає у новий етап – патієнтний. У зв'язку з тенденціями зростання необхідна реструктуризація, розподіл напрямів управлінської діяльності, зростання результативності діяльності. Це етап завоювання якогось сегменту ринку, зміцнення своїх ринкових позицій, вироблення конкурентної стратегії, підвищення ролі маркетингу в управлінні фірмою. На цьому етапі також є небезпека кризи.

Але вона непомітна, оскільки внутрішній розвиток характеризується стійкими тенденціями. Третій етап розвитку організації – віолентний. Компанія завойовує стійке становище над ринком.

Організація може успішно конкурувати.

Віоленти - це фірми зі стратегією активного маркетингу, масовим випуском продукції, що користується попитом, великі інноваційні підприємства.

Існує три види подібних організацій: національний віолент, міжнародний віолент, деструктурований віолент. Національні віоленти майже завжди організовують венчурні, зокрема екплерентні організації, пов'язані з інноваційною діяльністю, сучасними організаційними структурами.

У процесі розвитку компанії нерідко втрачають колишній динамізм, набуваючи натомість сталої стабільності (їх становище називають позицією "могутнього слона"). Стабільність досягається великими розмірами, наявністю широкої міжнародної мережі філій, диверсифікацією. В умовах жорстокої конкуренції важко утримувати лідерство в інноваціях, але широке проникнення ринку дозволяє забезпечити більш стабільні позиції конкурентної боротьби. При цьому можлива й така ситуація.

Фірма, що потрапила в смугу кризового розвитку, нерідко втрачає самостійність або повільно переходить на другорядні ролі в економічному розвитку, перетворюючись на деструктурований віолент. Четвертий етап називається комутантним. Він є стан фірми в період занепаду, коли розвиток заходить у глухий кут.

Структура спрощується, а конкуренти, що виросли і зміцніли, витісняють з ринкового простору і стають більш ефективними. Так з'являються фірми-коммутанти - малі та середні підприємства, орієнтовані переважно на регіональні ринки, використання досягнень фірм-віолентів. П'ятий етап називається леталентним.

Він характеризується деструктуризацією фірми, припинення її існування у колишній формі. У цій стадії з'являються фірми - леталенты. Це фірми, що розпадаються або фірми, що здійснюють диверсифікацію з повною зміною профілю діяльності.

Такі глибокі зміни, природно, можуть породити цілу гаму ускладнень різного характеру, зокрема й ринкових позицій.

У практиці антикризового управління дуже важливо вміти діагностувати настання кризи, відокремлювати зміни затяжного перехідного періоду від змін нормального функціонування фірми.

Лекція № 2. Можливість, необхідність та зміст антикризового управління

1. Необхідність та можливість антикризового управління

Термін "антикризове управління" виник порівняно недавно з початком реформування економіки Росії та з поступовим входженням країни у стан кризи. Очевидно, що для виходу економіки з кризи необхідний новий тип управління, що кардинально відрізняється від менеджменту, який здійснюється у стабільних умовах.

Загострення кризи у Росії викликало потребу у директивному антикризовому управлінні. Цей особливий тип управління отримав назву антикризового.

При цьому виникає питання про необхідність антикризового управління як практичної діяльності, науки та навчальної дисципліни після виходу країни з кризи, адже, безумовно, економічна криза, якою глибокою вона не була, колись минеться.

Але історія економічного розвитку багатьох країн та особливості розвитку відтворювальних процесів у соціально-економічних системах, розглянуті у попередній лекції свідчать, що кризи та циклічність є невід'ємними характеристиками будь-якого процесу розвитку.

Невідворотність і неминучість періодів спаду і підйому у розвитку різних систем існує за будь-якого, навіть найуспішнішому управлінні. І не тільки економіка, а й усі системи розвиваються циклічно, не лише в ході розширеного відтворення виникають кризові ситуації. Тому процес управління соціально-економічною системою має бути завжди антикризовим.

Антикризове управління - це такий вид управління, при якому розвинені механізми передбачення та моніторингу кризи, аналізу її природи, ймовірності, ознак, застосування методів зниження негативних наслідків кризи та використання її результатів для майбутнього стійкішого розвитку.

Можливість антикризового менеджменту пов'язана з мистецтвом виходу з критичних ситуацій, діяльністю людини, яка може шукати та обирати оптимальні шляхи виходу з кризових ситуацій, мобілізуватися на вихід із найважчих та найнебезпечніших ситуацій, використовувати минулий тисячолітній досвід подолання криз, пристосовуватися до проблемних ситуацій. Також можливість антикризового управління визначається знанням циклічного характеру розвитку соціально-економічних систем, що дозволяє передбачати кризові ситуації, готуватись до них. Необхідність антикризового управління визначається цілями розвитку.

Усі проблеми антикризового управління можна розподілити за чотирма групами. Перша група включає проблеми розпізнавання передкризових ситуацій.

Друга група проблем антикризового управління пов'язані з методологічними проблемами життєдіяльності організації. Ця група включає комплекс проблем фінансово-економічного характеру. Проблематику антикризового управління можна також у диференціації технології управління (третя група проблем). Вона включає у найзагальнішому розгляді проблеми моніторингу криз та розробку прогнозів розвитку соціально-економічних систем, проблеми розробки управлінських рішень. Четверта група проблем включає конфліктологію та селекцію персоналу, яка завжди супроводжує кризові ситуації.

2. Ознаки та особливості антикризового управління

У широкому значенні предметом управління завжди виступає діяльність людини. Антикризове управління має предмет впливу - проблеми та передбачувані та реальні фактори кризи, тобто всі прояви непомірного сукупного загострення протиріч, що викликають небезпеку крайнього прояву цього загострення, настання кризи. Будь-яке управління має містити риси антикризового та задіяти антикризовий механізм управління у міру вступу в смугу кризового розвитку організації. Ігнорування цього становища має значні негативні последствия.

Сутність антикризового менеджменту визначають такі характеристики: кризи можна передбачати, очікувати та викликати; кризи певною мірою можна прискорювати, випереджати, відсувати; до криз можна і потрібно готуватися; кризи можна пом'якшувати; управління в умовах кризи вимагає інших методів, досвіду та мистецтва, спеціальних знань; кризами можна керувати; управління процесами виходу з кризи здатне прискорювати ці процеси та мінімізувати їх наслідки.

Залежно від різновиду кризи відрізнятиметься і механізм управління ним.

Але система антикризового управління має відповідати наступним характеристикам: гнучкість та адаптивність, властиві матричним системам управління; схильність до посилення неформального управління; диверсифікація управління; децентралізація управління; підвищення інтеграції.

Особливості процесів та технологій антикризового менеджменту можна виразити в наступному: мобільність та динамічність у використанні ресурсів, проведенні змін, реалізації інноваційних програм; використання програмно-цільових методів розробки та реалізації управлінських рішень; прискорення процесу реалізації антикризових заходів; підвищення ефективності оцінки управлінських рішень та оптимізації управлінських рішень.

Пріоритетними засобами антикризового управління повинні бути: мотивування, орієнтоване на антикризові заходи; підтримання оптимізму та впевненості у персоналу, запобігання конфліктам; інтеграції за цінностями професіоналізму; розвиток ініціативи у вирішенні проблем розвитку; корпоративність, взаємоприйнятність, підтримка інновацій.

Стиль антикризового управління повинен характеризуватись: професійною довірою, цілеспрямованістю, антибюрократичністю, дослідницьким підходом, самоорганізацією, прийняттям відповідальності.

Важливим елементом системи антикризового управління його функції.

1. Функції антикризового управління - це види діяльності, які реалізують предмет антикризового управління та визначають його результат. Вони відповідають на просте запитання: що треба робити, щоб успішно керувати на всіх стадіях кризи. Можна виділити шість функцій: передкризове керування; управління в умовах кризи, управління процесами виходу з кризи, стабілізація нестійких ситуацій (забезпечення керованості), мінімізація втрат та втрачених можливостей, своєчасне прийняття рішень.

2. Найважливішою рисою антикризового менеджменту є інтеграція неформального та формального управління.

3. Для антикризового управління особливе значення має перспективність, можливість вибрати та побудувати раціональну стратегію розвитку.

Існують різні стратегії антикризового управління. Найбільш важливими є такі: попередження кризи, підготовка до її появи; очікування зрілості кризи щодо її подолання; протидія кризовим явищам, уповільнення його; стабілізація ситуацій у вигляді використання резервів, додаткових ресурсів; розрахований ризик; послідовний висновок із кризи; передбачення та створення умов усунення наслідків кризи.

3. Ефективність антикризового управління

Важливим показником антикризового управління його ефективність.

Вона характеризується співвідношенням ефекту, тобто ступеня досягнення цілей пом'якшення, локалізації або позитивного використання кризи та витрачених ресурсів.

На ефективність антикризового управління впливають такі чинники.

1. Професіоналізм антикризового управління та спеціальна підготовка. Професіоналізм формується під час спеціального навчання, цілеспрямованого акумулювання досвіду та розвитку мистецтва антикризового управління.

Сьогодні в країні створено систему навчання антикризових керуючих, які здатні виводити підприємство з кризи з найменшими втратами. Антикризове управління має стати необхідним елементом будь-якого управління: стратегічного, креативного, виробничого, екологічного, фінансового та ін.

2. Мистецтво управління, дане природою та набуте у процесі спеціальної підготовки, слід виділити особливо у переліку факторів ефективності антикризового управління. Тому для антикризового управління дуже важливий психологічний аналіз у відборі фахівців, які здатні чуйно реагувати на наближення кризи та керувати в екстремальних ситуаціях.

3. Методологія розробки ризикованих рішень. Така методологія має бути створена та освоєна, тому що вона значною мірою визначає такі якості управлінських рішень, як своєчасність, повнота відображення проблеми, конкретність, організаційна значущість.

4. Науковий аналіз ситуації, прогнозування тенденцій. Бачення майбутнього і не суб'єктивне, а засноване на точному, науково обґрунтованому аналізі дозволяє постійно здійснювати моніторинг кризи, що наближається.

5. Важливим фактором ефективності антикризового управління є також корпоративність, тобто розуміння та прийняття всіма працівниками цілей організації, готовність самовіддано працювати для їх досягнення, це особливий вид інтеграції всіх співробітників, розвиток внутрішнього патріотизму та ентузіазму.

6. Лідерство також входить до сукупності факторів ефективного антикризового управління. Лідерство визначається не тільки особистістю менеджера, а й стилем роботи, що склався, структурою персоналу управління, авторитетом влади, впевненістю, зміцненим довірою до менеджера.

7. Оперативність та гнучкість управління полягають у зміні управління відповідно до ситуацій, адаптації управління до умов кризи.

8. Стратегія та якість антикризових програм. У багатьох ситуаціях можлива потреба у зміні стратегії управління та у розробці спеціальних програм антикризового розвитку.

9. Окремим пунктом слід виділити людський чинник. Тут мається на увазі обов'язкова наявність антикризової команди - найближчих помічників антикризового менеджера, які можуть скористатися його особливою довірою.

10. Система моніторингу кризових ситуацій є украй важливим фактором ефективності антикризового управління. Це організовані дії з безперервного постійного визначення ймовірності та реальності настання кризи для її своєчасного виявлення та розпізнавання.

4. Поняття технології антикризового управління

Будь-яке управління - це процес, що передбачає послідовну зміну стадій, операцій, методів, прийомів здійснення на керований об'єкт.

Управління має закономірний зміст, який включає: оцінку ситуації, цілепокладання, прийняття та реалізацію управлінського рішення, знаходження головної проблеми.

Процес управління свідомо вибудовується за критеріями раціональності, використання ресурсів, максимальної ефективності, економії часу. Все вищезгадане носить назву технології управління, що зводиться до вибору та впровадження деякої послідовності, комбінації операцій при розробці управлінського рішення.

Антикризове керування містить деякі технологічні схеми керування. Але специфіка відбивається у його технології.

Значний вплив мають чинники дефіциту часу, конфліктності інтересів, зниження керованості, складного переплетення проблем, високого ступеня невизначеності та ризику, зниження конкурентоспроможності, тиску зовнішнього середовища, порушення балансу влади.

Технологія антикризового управління - це комплекс дій, що послідовно здійснюються з профілактики, попередження, подолання кризи. Технологія антикризового управління – це технологія активної управлінської діяльності з усією сукупністю її функцій, методів, ролей тощо.

5. Загальна схема механізму управління кризової ситуації

Технологічну схему антикризового управління можна подати у вигляді восьми блоків.

Блок 1. Створення спеціалізованої робочої групи. Вона може складатися з персоналу організації та з працівників, запрошених з боку лише на час можливої ​​чи реальної кризової ситуації. Фахівці повинні знати прогнозування, конфліктологію, теорію криз, дослідження систем управління, макроекономіку, мікроекономіку, розробку управлінських рішень тощо. буд. менеджменту, розуміти специфіку кризового підприємства, специфіку управління фінансами, технологіями, персоналом, інформаційними потоками та ін. Група може бути виділена в окремий підрозділ в організаційній структурі підприємства.

Блок 2. Передбачається перевірка доцільності та своєчасності проведення заходів щодо антикризового управління. При недоцільності відбувається повернення до вихідної ситуації - пошуку нових цілей, планування щодо них спеціальних заходів. Якщо є обґрунтування доцільності та своєчасності "включення" антикризового управління, відбувається перехід до блоку 3.

Блок 3. На цьому етапі створюються антикризові управлінські рішення.

Найважливішим етапом є отримання необхідної інформації щодо ситуації в організації, структурно-морфологічний аналіз ситуації, визначення необхідних ресурсів, визначення шляхів виведення організації із кризової ситуації, перевірка можливості досягнення поставлених цілей.

Блок 4. На четвертому етапі створюється система реалізації заходів щодо вирішення гострих протиріч в організації.

При цьому групою фахівців, які підготували ці рішення, визначаються їхні конкретні виконавці. Виконавець повинен мати у своєму розпорядженні необхідні та достатні ресурси для виконання антикризового управлінського рішення, а також мати знання та навички з управління кризовими ситуаціями.

Блок 5. На цьому етапі антикризового управління здійснюється організація виконання управлінських рішень. Це конкретні організаційно-практичні заходи, реалізація яких у чітко визначеній послідовності дозволить досягти мети, поставленої в антикризовому управлінні.

Блок 6. На наступному етапі необхідні оцінка та аналіз якості виконання управлінських рішень за показниками діяльності організації. Якщо якість виконання управлінського рішення задовольняє критеріям ефективності, тобто у діяльності організації встановлено позитивну динаміку розвитку, починається наступний етап антикризового управління.

Блок 7. Тепер перевіряється доцільність проведення подальших робіт щодо виведення організації із кризової ситуації, визначення стадії антикризової програми.

Блок 8. На заключному для цієї технологічної схеми етапі антикризового управління розробляються заходи щодо прогнозування майбутніх кризових ситуацій. Прогнозування дозволяє, якщо не уникнути кризової ситуації, то підготуватися до неї та мінімізувати її наслідки.

Важливою є система контролю та раннього виявлення ознак майбутньої кризової ситуації. Вкажемо тут лише основні її моменти.

1. Серйозним попередженням майбутнього неблагополуччя підприємства то, можливо негативна реакція партнерів з бізнесу, кредиторів, банків, постачальників, споживачів різні заходи, проведені організацією.

Значними є різні перетворення підприємства (структурні, організаційні, відкриття чи закриття підрозділів, філій, дочірніх фірм, їх злиття), часте і необгрунтовану зміну постачальників, освоєння нових сегментів, ризики закупівлі предметів праці та інші зміни у його стратегії.

Інший характеристикою, значимої для інвесторів, стали зміни у системі менеджменту та організаційної культурі підприємства.

2. Подальшу кризову ситуацію характеризують також зміни фінансових показників, фінансова звітність та результати аудиторських перевірок.

Предметом ретельного спостереження є:

1) затримки з поданням бухгалтерських документів (можуть відображати навмисні дії чи низьку кваліфікацію працівників фінансових підрозділів);

2) збільшення або зменшення матеріальних запасів (може свідчити про свідомі дії або про нездатність компанії здійснити постачання);

3) зміни в активній та пасивній частинах бухгалтерського балансу;

4) зменшення доходів підприємства та падіння його прибутковості, знецінення його акцій, встановлення надмірно низьких або високих цін на продукцію тощо. .;

5) збільшення заборгованості підприємства постачальникам та кредиторам.

6. Технологія розробки управлінських рішень в антикризовому управлінні

Найбільш відповідальний етап при виведенні організації із кризової ситуації – розробка управлінських рішень. Якість управлінських рішень залежить від багатьох факторів, найбільш значущими з яких можна назвати такі.

1. Категорія проблем:

1) стандартні проблеми. Такі проблеми не допускають жодних відхилень убік, і зрештою у їх вирішенні головну роль мають відігравати вміння та навички;

2) типові проблеми. Дозволяються на основі існуючих правил і алгоритмів, причому в ході рішення слід з безлічі способів вибрати оптимальний набір правил і схем, який дозволяє досягти успіху;

3) евристичні проблеми. У ході їх вирішення потрібно або знайти десь, наприклад, у літературі, або сформулювати самим правила їх вирішення з подальшим їх використанням.

2. Умови використання:

1) квазістабільні, або сприятливі умови, коли перед фахівцем не виникає жодних непередбачених ситуацій, він перебуває у звичайній, спокійній обстановці;

2) екстремальні, тобто такі умови, коли від фахівця потрібно показати всі свої якості і за ними судитимуть про його професійну придатність від цього певною мірою залежить його подальша доля;

3) кризові умови, коли виникають непередбачені ситуації, що ведуть або можуть повести до зриву звичайних показників діяльності, а в окремих випадках призводять до аварій, катастроф та аналогічних явищ.

3. Достатність вихідної інформації:

1) недостатній обсяг вихідної інформації. Для вирішення поставленого завдання необхідно знайти вихідну інформацію, щоб досягти поставленої мети;

2) достатній обсяг вихідної інформації. Для вирішення поставленого завдання цілком достатньо інформації, яка є у розпорядженні спеціаліста;

3) надлишковий обсяг вихідної інформації. Для вирішення поставленого завдання не потрібний такий великий обсяг інформації.

4. Достовірність вихідної інформації:

1) явно недостовірна, яка не відповідає умовам завдання, виявити недостовірність якої не становить труднощів;

2) псевдодовідна, що відповідає умовам завдання, проте містить такі відомості, які не дозволяють знайти правильне рішення вихідного завдання;

3) повністю достовірна, що відповідає умовам завдання та дозволяє отримувати правильне рішення вихідного завдання.

5. Масштаб проблеми:

1) глобальні проблеми - від вирішення залежить життєдіяльність цілих регіонів, а окремих випадках і всієї планети загалом;

2) локальні проблеми - від їх вирішення залежить існування малої групи індивідів чи окремої людини;

3) мікролокальні проблеми - від вирішення залежить конкретний вчинок окремої людини.

6. Технічне оснащення:

1) відсутня. Немає необхідних технічних засобів для постановки якісного процесу навчання;

2) є у недостатньому обсязі. Технічних засобів бракує стійкого, якісного процесу навчання;

3) є в достатку. Технічні засоби присутні у повному обсязі та функціонують відповідно до вимог навчального процесу.

Загальна послідовність створення управлінських рішень включає 11 блоків.

Блок 1. Підготовка управлінських рішень, розробка системи заходів щодо виведення організації із кризової ситуації.

Блок 2. Збір початкових даних про стан справ у компанії.

Блок 3. Підготовка управлінських рішень щодо виведення організації із кризової ситуації, проводиться структурно-морфологічний аналіз.

Блок 4. Визначення доцільності та шляхів виведення організації із кризової ситуації. Доцільно чи недоцільно і як можна виводити організацію з кризової ситуації залежить від того, наскільки сильно криза вплинула на діяльність.

Блок 5. При з'ясуванні того, що момент початку діяльності з виведення організацій з кризової ситуації пройшов, можливий лише контроль за процесами, що в ній протікають, без втручання в них, а також отримання державної підтримки.

Блок 6. У разі, якщо кризова ситуація справила сильний негативний вплив на діяльність організації та подальше її існування неможливе, будують модель деструктуризації, припинення її діяльності та оголошення банкрутом.

Блок 7. У разі, якщо кризова ситуація мала слабкий негативний вплив на господарську діяльність підприємства, будують модель реорганізації (зміна статусу). Тут передбачається зміна організаційної структури, скорочення тих виробництв, які збиткові або витрати на які непорівнянні з прибутком.

Блок 8. Встановлення цілей реорганізації групою фахівців, які займаються антикризовим управлінням, визначення ресурсів, необхідні досягнення цих цілей.

Блок 9. Розробка заходів щодо реалізації поставлених цілей, що включає у собі складання програми дій фахівців, реалізують антикризові управлінські рішення, що враховує чинники кризової ситуації.

Блок 10. Здійснюється перевірка можливостей досягнення поставленої мети.

Блок 11. На основі отриманих даних розробляються управлінські рішення щодо виведення організації (підприємства) із кризової ситуації (антикризові управлінські рішення). Щоб визначити стратегію майбутньої діяльності підприємства необхідно провести структурно-морфологічний аналіз (СМА) кризової ситуації.

Аналіз конкурентного успіху є підставою для коригування ринкової стратегії підприємства, обґрунтування конкретних кроків з здобуття перемоги у конкурентній боротьбі.

Ринкові позиції підприємства характеризують частка над ринком, відносна вартість, якість товару, відносні витрати проти лідерами ринку.

Успіх підприємства над ринком визначається рентабельністю інвестицій, оборотом коштів та інших.

7. Параметри контролю кризових ситуацій у механізмах антикризового управління

Найважливішим моментом у правильно організованій діяльності з виведення підприємства із кризової ситуації є збір вихідної інформації про ситуацію у ньому та первинний аналіз діяльності.

Такий збір та аналіз можуть вестись з різними цілями за різними методиками, що пояснюється специфікою конкретної ситуації.

Такими напрямами діяльності антикризової команди щодо реалізації антикризових заходів може бути аналіз: потенціалу її кадрового складу; адаптації організаційних структур до умов, що змінюються; її фінансового становища; інформаційної культури працівників; зміни науково-технічного потенціалу організації та галузі; впливу правової бази на організацію; змін у стані навколишнього середовища та їх вплив на діяльність організації; вирішення проблем безпеки.

З усього різноманіття напрямів роботи групи фахівців із висновку організації із кризової ситуації передусім необхідно виділити аналіз фінансово-господарську діяльність організації.

До основних напрямів аналізу фінансового стану організації відносять: аналіз динаміки складу та структури майна організації; аналіз стану запасів та витрат; оцінку руху джерел фінансування; аналіз фінансових коефіцієнтів Фінансові результати діяльності підприємства у ринкових умовах оцінюються також системою індикаторів, найважливіше місце серед яких займає прибуток.

Інформація про розміри та форму високоліквідних активів організації, як правило, зосереджена у таких джерелах: балансі, головній книзі, договорах.

На підприємстві, що перебуває у кризі, часто відбуваються крадіжки та розкрадання.

Можливі методи розкрадань та їх відображення в документах такі: регулярні розкрадання через переведення в готівку, переказ грошей за договорами постачання, заснування нових фірм і переведення туди грошей, розкрадання при постачаннях, збут неврахованої готової продукції, завищення витрат сировини, фіктивне наймання працівників.

Технологія контролю у сфері управлінського обліку така: потрібно з'ясувати, як організовано надходження управлінської інформації керівництву організації; яка інформація, з яких підрозділів та від яких осіб, як часто і кому надходить; визначити, чи достатня вона для фахівців з антикризового управління, а також чи дозволяє вона керівництву оперативно керувати.

При роботі з собівартістю можна розбити бізнеспроцеси компанії на три частини: постачання - виробництво - збут, оцінити резерви зниження собівартості цих трьох стадіях, визначити, чи є в організації програма зниження собівартості, при розрахунку собівартості та калькулюванні витрат врахувати тимчасовий фактор, грамотно нормувати собівартість , проводити калькулювання, облік, контроль та регулювання маржинального доходу, організувати постійний динамічний перерахунок собівартості, провести аналіз збуту, визначити, яку площу займає виробництво основної продукції, проаналізувати, наскільки часто змінюється обладнання, визначити, як можна використовувати вільні площі, оцінити можливість проведення серед керівництва та співробітників організації опитування.

Наступним етапом буде аналіз функціонування системи продажу та маркетингу організації.

Технологія антикризового управління повинна враховувати конкретні обставини, бути результатом мистецтва управління та найважливішим фактором, що забезпечує його успіх.

8. Аналітична основа державного регулювання кризової ситуації

Виявити та позначити причини підйому виробництва, коливань кон'юнктури, стагнації та нестабільності – така мета дослідницької діяльності менеджера, державного апарату управління.

Це головна умова для вироблення та здійснення заходів щодо державного регулювання кризових ситуацій. Проблеми регулювання розвитку народного господарства широко обговорювалися й у СРСР.

Однак саме поняття "регулювання" застосовувалося більше для позначення державної економічної політики. Наприклад, державне регулювання заробітної плати виражалося у затвердженні тарифних ставок та посадових окладів працівникам, запровадження тих чи інших систем оплати праці.

У принципі, централізоване планування та управління було чим іншим, як формою державного регулювання при здійсненні соціально-економічної політики КПРС.

Але державне регулювання у директивно-плановій економіці та регулювання в ринковій економіці як поняття мають відмінності. У подальшому викладі ми виходитимемо з наступного робочого визначення: регулювання - це функція управління, що забезпечує рівноважний стан інституційних утворень економічної системи.

Пошук умов розповсюдження інновацій. Інновації можуть бути потрібними та непотрібними, а також передчасними, коли умови соціально-економічних систем не готові до їх сприйняття.

У цьому дуже важливим є питання про умови та передумови впровадження інновацій.

Визначення відмінностей між локальними та глобальними змінами. Необхідно вміти проводити різницю між додатковими інноваціями в рамках існуючої логіки нововведень і структурними змінами, що торкаються самої цієї логіки.

Перехід від одного способу регулювання до іншого відбувається шляхом зміни поколінь, і це стосується як зайнятого кадрового персоналу, так і використовуваних будівель, споруд, обладнання.

Встановлення структурної сумісності змін, що одночасно відбуваються. Це випливає із самої логіки процесу регулювання кризових ситуацій.

9. Роль держави в антикризовому управлінні

Аналіз підсумків реформ у Росії показує, що зусилля держави мають зосереджуватися пошуку шляхів, вкладених у максимальне використання наявного науково-технічного і виробничого потенціалу, збереження людського капіталу, забезпечення широкої соціальної підтримки реформ. Повинні розроблятись конкретні методи проведення активної інституційної, промислової та соціальної політики.

Центральна теоретична проблема розвитку – баланс держави та ринку. Питання зараз не варто концептуально: втручатися чи ні державній владі у сферу економіки. Світовий досвід підтверджує, що ринок не може розвиватися у вакуумі, він потребує правової та регулюючої основі.

Держава формує таку основу для розвитку, захищаючи та охороняючи права власності, створюючи правові та інші регулюючі системи, сприяючи ефективній підприємницькій діяльності громадян та збереженню навколишнього середовища. Вплив держави може здійснюватися у вигляді регулювання приватної активності, набувати форми фінансової підтримки або трансфертів тощо. Виникає питання визначення меж державного регулювання, тобто "відчутних" ознак виходу з кризи.

У широкому значенні державне регулювання економіки, як правило, обмежено двома видами – фінансовим, в основі якого лежать кейнсіанські теорії, та кредитно-грошовим (монетаристським). p align="justify"> При формуванні ринкової моделі господарювання повинна бути створена дворівнева система управління економікою - на рівні держави, заснована на підпорядкуванні, і на рівні підприємств, що базується на горизонтальних взаєминах.

Сучасна світова економічна думка виділяє такі ознаки виходу із кризових ситуацій. Пошук інновацій, які сприяють змінам у способі економічного зростання. Це перетворення у сфері відносин найму, які можуть сприяти спробам виходу межі колишнього способу економічного зростання, форм внутрішньої організації та конкуренції, яких рухаються підприємства, виявлення зрушень у потребах, соціально-економічного прогресу.

Динаміка виходу з кризи, та був й економічного зростання визначається не силою держави, а ефективність непрямого впливу та регулювання інституційних форм у ринковому середовищі, стимулювання конкуренції, завершення структурної перебудови економіки. За кризою, що є руйнацією всього застарілого і що веде до перегляду колишніх уявлень, важливо побачити основи нового рівня розвитку національної господарської системи.

Ця функція держави реалізується шляхом розвитку демократії, підтримки соціально-орієнтованого характеру реформ, здійснення політики на користь суспільства загалом, а чи не будь-яких груп і еліт. Йдеться про інтеграцію державної влади у структурний механізм суспільства, що передбачає регулярну зміну адміністрацій відповідно до волі виборців та захищає суспільство від монополізації влади. Вирішити це можна лише за наявності державного та громадського контролю над владою. Для приведення в дію соціальних факторів, отримання їх максимальної віддачі необхідно забезпечити низку умов: розвиток законодавчої бази та ефективних механізмів виконання всіма законів, формування механізмів, що забезпечують вирішення соціальних протиріч, підтримку економічної безпеки, політичної стабільності, орієнтації на правовий захист особистості, соціалізацію господарської діяльності .

По-перше, згідно з Цивільним кодексом Російської Федерації федеральна власність передається підприємствам на праві господарського відання, установам - на праві оперативного управління. Це насамперед контроль за тим, як ця власність використовується, щодо підприємств – ефективно чи ні, установ – за призначенням чи ні. За вмілої постановки справи з'являється можливість моніторингу фінансового стану підприємства.

По-друге, це підприємства з державною часткою у статутному капіталі. Вони також є об'єктами впливу держави шляхом включення до органів управління цих підприємств представників держави.

Але інститут представників держави в органах управління підприємств не завжди виправдано формувати лише з державних службовців – фахівців міністерств та відомств, потрібно, щоб представник держави в органі управління підприємством був добрим менеджером, володів методами дослідження систем управління.

По-третє, держава має нерухоме майно. Це золотий фонд державної власності, який завжди в ціні та має постійно ефективно функціонувати. На жаль, досі поширеною дією залишається позбавлення від нерухомості покриття дефіциту бюджету. Тим більше ефективним то, можливо шлях регулювання через систему національного майна, у створенні використання цього майна за умов оренди. Цей спосіб регулювання служить перепоною для перетворення підприємств на чисто майнові об'єкти зі втратою ними виробничих та господарських функцій та масовими звільненнями їх працівників. По-четверте, із діяльністю держави тісно пов'язані земельні відносини. У цій сфері діють понад сотню законодавчих актів, які нерідко мають суперечливий характер і не сприяють ефективному розвитку сільськогосподарського виробництва. Зрештою, у полі державного регулювання знаходяться відносини власності у регіонах. Формально перевести нерухомість однієї форми власності до іншої не є проблемою, домогтися, щоб на цій базі оптимально реалізовувалися інтереси працівника, підприємства та держави. Насправді ж превалює передача федеральних підприємств у власність суб'єктів Російської Федерації рахунок погашення боргу держави їх бюджетам, що з розумінням те, що підприємство - майно, має певну вартість.

10. Види державного регулювання кризових ситуацій

Нормативно-законодавча діяльність.

Усю сукупність норм, якими здійснюється регулювання, можна розділити такі групи: загальносистемні норми, орієнтують підприємство на самоорганизацию; спеціальні норми – за сферами ринкової економіки; цільові норми - відповідно до вирішуваних проблем інвестиційної активності.

" Економічної Конституцією " по праву називають Цивільний кодекс Російської Федерації (ГК РФ). Конкуренція як елемент ринкової економіки передбачає як певний динамізм, а й його зворотний бік - застій виробництва.

Право проти обмеження конкуренції, зазвичай зване "антимонопольним правом", є поряд із правом проти недобросовісної конкуренції значною галуззю антикризового законодавства.

У сучасній практиці поняття "банкрут" введено в Указі Президента Російської Федерації від 14 червня 1992 р. "Про заходи щодо підтримки та оздоровлення неспроможних державних підприємств (банкрутів) та застосування до них спеціальних процедур".

У період приватизації державної (муніципальної) власності передбачалося запустити механізм банкрутства з урахуванням нормативних актів, як-от Указ Президента Російської Федерації від 22 лютого 1993 р.

"Про заходи щодо реалізації законодавчих актів про неспроможність (банкрутство) підприємств"; укази Президента Російської Федерації від 23.05.1994 р. "Про реформу державних підприємств", "Про деякі питання податкової політики", "Про додаткові заходи щодо нормалізації розрахунків та зміцнення платіжної дисципліни", "Про здійснення комплексних заходів щодо своєчасного та повного внесення до бюджету податків та інших обов'язкових платежів", від 2 червня 1994 р.

"Про продаж державних підприємств-боржників"; постанову Уряду Російської Федерації "Про деякі заходи щодо реалізації законодавства про неспроможність (банкрутство) підприємств" від 20 травня 1994 р. Було прийнято три варіанти Закону Російської Федерації "Про неспроможність (банкрутство) підприємств" - від 19.11.1992 р. № 32291, від 08.01.1998 р. № 6 ФЗ, від 26.10.2002 р. № 127 ФЗ.

В останній редакції цього закону неспроможність (банкрутство) трактується як визнана арбітражним судом нездатність юридичної особи у повному обсязі виплатити грошовий борг кредиторам та (або) виконати вимоги щодо сплати обов'язкових платежів (далі – банкрутство).

Захист інтересів держави як власника щодо федеральних підприємств, і навіть підприємств змішаної форми власності було покладено Федеральне управління у справах неспроможності (банкрутства) при Держкоммайні Росії.

До важливих нормативних актів, вкладених у подолання кризових ситуацій у різних сферах життєдіяльності суспільства, слід віднести Указ Президента Російської Федерації від 20 березня 1993 р. " Про діяльність виконавчих органів з подолання кризи влади " , постанову Державної думи Федеральних Зборів Російської Федерації від 25.03.1994. 7 "Про кризове становище в російській науці", постанова Ради Федерації Федеральних Зборів Російської Федерації від 1994 квітня 24 "Про кризу платоспроможності в економіці Російської Федерації", укази Президента Російської Федерації від 1994 жовтня 14 "Про заходи з подолання кризової ситуації на підприємствах текстильної та легкої промисловості” та від 1996 липня XNUMX р.

"Про відповідальність посадових осіб, які допустили загострення кризи у паливно-енергетичному комплексі Приморського краю" та ін.

В умовах кризи особливого значення набуває державне нормативне регулювання у сфері соціальних цінностей. Воно потрібне у зв'язку із зростанням небезпечних для здоров'я та життя людей причин. Неможливо усунути державу з соціальних сфер як трудові відносини, зайнятість, розвиток домогосподарств. Воно здійснюється за допомогою широкого арсеналу законодавчих та адміністративно-правових заходів, політики цін та тарифів, податків, соціальних трансфертів, екологічних правил.

Аналіз підсумків реформ за минулі роки показує, що вихід із кризи неможливий без створення соціальної моделі економіки, глибокого повороту до потреб та потреб людини, розвитку її здібностей та творчого потенціалу. Закон, нормативно-правова діяльність держави мають максимально сприяти інтеграції соціальних стимулів розвитку суспільного виробництва з його природним призначенням – служити задоволенню потреб людей.

Фінансове регулювання. Це управління сукупністю коштів, що у розпорядженні домогосподарства, підприємств чи держави. У країні централізовані фінансові ресурси акумулюються бюджетною системою та позабюджетними фондами, які забезпечують їх перерозподіл відповідно до прийнятих умов та умов.

Завдання та цілі бюджетної політики відображають особливості періоду, що переживається, а саме:

1) використання бюджетної політики для реалізації заходів економічних реформ;

2) забезпечення мінімальної за умов кризи керованості економіки та економічного процесу загалом;

3) вирішення чи пом'якшення гострих соціальних протиріч, що виникли внаслідок зміни суспільного устрою, а також породжених ходом реформ;

4) розвиток нових відносин бюджетного федералізму.

Бюджетна політика певною мірою реалізує і спільні цілі, які постають перед будь-якою бюджетною системою. Це концентрація та централізація фінансових ресурсів, вплив на економічне зростання та зайнятість, забезпечення економічних та політичних функцій держави.

Глибина та тривалість кризи в країні багато в чому породжені, по-перше, прорахунками у виборі системи та механізмів назрілих перетворень; по-друге, відсутністю чіткої цільової орієнтації та, по-третє, ігноруванням світового досвіду регулювання економіки. У регіонах напруженість фінансова нейтралізується шляхом приватизації об'єктів державної та муніципальної власності, об'єктів незавершеного будівництва, пакетів акцій, прав довгострокової оренди земельних ділянок. Але потрібні прибутки від виробництва.

Механізм коригування фінансових процесів складний. Тому головний акцент у монетарної політики робиться на регулюванні пропозиції грошей, тобто на прискоренні чи уповільненні темпів грошової емісії. Контроль цими процесами носить не прямий, а непрямий характер.

У розвинених країнах грошова маса складається переважно з кредитних грошей (банкнот, депозитів), тобто грошей, що випускаються в обіг по каналах кредиту та регулюються станом виробництва та кон'юнктури. Це означає, що ініціаторами випуску чи вилучення грошей виступають суб'єкти господарювання. Обмеження емісії грошей: держава може істотно впливати на темпи зростання грошової маси та інші параметри грошового обороту. У Росії ситуація інша. Ми маємо дефіцит фінансового капіталу. Розроблено кілька програм виходу із кризової ситуації. Перша – поступово відновити втрачені заощадження. Друга – стимулювати залучення нових накопичень громадян у банки та небанківські фінансові інститути. Третя - залучення прямого та портфельного іноземного капіталу та зовнішні запозичення. Четверта - використання поширеної у країнах практики обліку і переобліку векселів.

Зазначені способи регулювання мають як переваги, так і недоліки. Перший спосіб не веде до інфляції, але сприяє зростанню державного боргу. Крім того, він практично не збільшує фінансовий капітал, оскільки відновлення заощаджень людей здійснюється шляхом розміщення позик серед населення. Другий спосіб також не загрожує інфляцією, але розтягує на тривалий термін зростання фінансового капіталу. Це на роки збереже проблему неплатежів, дефіциту джерел фінансування інвестицій в основний та оборотний капітал. Третій спосіб може пом'якшити проблему, але він залежить від фінансування економіки від кон'юнктури світового ринку. Четвертий спосіб у нашій країні практично не діє.

Придушити витоки напруженості та знизити гостроту боргової кризи країни може лише стійке економічне зростання. Забезпечити його в короткий термін складно, але можна, спираючись на інвестиційний розвиток конкурентоспроможної частини реального сектора економіки.

Насамперед, це агропромисловий комплекс: переробка, торгівля та від них вкладення у сільське господарство. Сільське господарство має отримати кошти від компаній, що працюють у сфері переробки та торгівлі.

Специфіка цінового регулювання обумовлена ​​тим, що високі (близькі до світових і навіть перевищують їх) ціни на ресурси обумовлені не стільки монополізмом відповідних товаровиробників, скільки сферою проміжних ланок, що розрослася, і високими податками на ресурси. З названими вище тісно пов'язана проблема вкрай незначної участі бюджетної системи у підтримці та розвитку економіки, відсутності дієвих заходів щодо підвищення конкурентоспроможності вітчизняних товаровиробників на внутрішньому ринку.

Виробництво. Подолання кризового стану потребує створення матеріальної основи підвищення рівня життя населення. Забезпечити вирішення цього завдання може лише держава. Жодний інший інститут не в змозі домогтися необхідної оптимізації структури народного господарства, впровадження досягнень науково-технічного прогресу у виробництво, подолання сировинної спрямованості експорту.

Досі політика держави зводилася до наступного. Промислова політика спрямована на активне зростання промислового виробництва за рахунок згортання та ліквідації неефективних виробництв, що не задовольняють вимогам ринкової економіки, підтримки конкурентоспроможних виробництв та видів діяльності. З одного боку, серед потужностей, що простоюють, безумовно, є неефективні, фізично і морально застарілі. Є й такі, що були зупинені через різке подорожчання сировини, матеріалів, енергії, розрив господарських зв'язків, імпортну експансію, штучне скорочення платоспроможного попиту.

Процес реанімації вимагатиме серйозних організаційних зусиль та часу. У соціальному аспекті завантаження виробничих фондів забезпечує зростання персоналу, зниження безробіття та злочинності у країні.

З урахуванням сказаного державне регулювання у цій галузі зводиться до активної промислової політики, основу якої становлять такі принципи: забезпечення обліку інтересів усіх учасників її здійснення; соціально-економічна спрямованість; поєднання заходів державного регулювання та ринкових механізмів; створення сприятливих умов зниження негативних наслідків у ході структурних перетворень, та був і підвищення рівня життя населення; адресний характер заходів; система договірних відносин та конкурсна основа для учасників процесу перетворень у промисловості; обґрунтована централізація ресурсів з метою забезпечення розвитку виробництва та запобігання подальшому руйнуванню науково-виробничого та інтелектуального потенціалу; широке використання оренди, інвестиційних конкурсів з продажу державної власності, лізингу.

Ключовою ланкою промислової політики є підвищення ролі науково-технічного прогресу. НТП та тенденції глобалізації та інтеграції, посилення конкуренції зумовлюють стрімке розширення та оновлення асортименту продукції, її технічне ускладнення, підвищення наукомісткості. Падіння престижу науки прискорило відставання в інноваційній сфері, обернулося неконкурентоспроможністю більшості товарів та послуг, різким зниженням обсягів виробництва. Узагальнення та осмислення специфічних моделей поведінки підприємств у кризових умовах дозволяє зробити такі висновки: антикризова поведінка підприємств відрізняється від дій, які є ефективними у стабільних умовах розвитку економіки; у промисловості вже створено різні моделі антикризового менеджменту.

Перерозподіл прибутку. соціально-економічна криза супроводжується непропорційним розміщенням капіталу та праці, різким падінням обсягів виробництва у державному секторі економіки. Адже з цього сектора до державного бюджету надходила основна частина доходів, у цьому секторі дуже повільно скорочуються державні витрати. Через війну Витрати соціальні мети держава знижує тоді, коли потреба у соціальному захисті, навпаки, різко зростає.

У таких умовах стратегія соціальної політики держави має передбачати регулювання ринкових сил. Воно дозволяє вирішувати проблеми, пов'язані з неспроможністю ринку, сприяє організації процесу перерозподілу доходів. У цій діяльності головним є запобігання абсолютній бідності. Мета боротьби з бідністю - забезпечити такі умови, за яких жоден громадянин і жодна сім'я не виявилися б нижчими за певний мінімальний рівень доходів або споживання.

Мета соціального страхування – захистити кожного громадянина від різкого зниження рівня життя та доходів. Мета вирівнювання доходів – забезпечити кожній людині можливість фактично перерозподіляти власний дохід.

Таким чином, якщо не буде дієвою політика вирівнювання доходів, можуть виникнути незворотні наслідки на особистісному рівні, виявитися негативні тенденції у формуванні людського капіталу.

Необхідність державного фінансування медичного обслуговування диктується потребою, з одного боку, виробництва суспільних благ і, з іншого боку, - забезпечення широкого доступу населення до послуг охорони здоров'я.

Тим часом діяльність держави у соціальній сфері не досягає запланованих результатів.

В основі соціально-психологічного дискомфорту та синдрому згасаючого настрою населення – значне зниження життєвого рівня. Поряд із цим, державні органи надають у розпорядження уповноважених банків грошові ресурси бюджету, роздають квоти та ліцензії. Держава не робить також серйозних зусиль і підвищення соціальної відповідальності бізнесу. Під приводом підвищення конкурентоспроможності підприємств фактично зруйновано їхню соціально-побутову та культурну інфраструктуру. Таким чином, напрям змін соціально-економічної ситуації в країні в останні роки перебуває у явній невідповідності із сучасними соціальними цілями.

Практично втрачено навіть фрагментарні елементи "держави добробуту" у соціальному житті радянського періоду. Це посилює економічні проблеми країни, ускладнює вихід із кризи. У ситуації кризи особливо актуальна інтеграція ринкових відносин із державним впливом на соціально-економічні процеси всіх рівнях - від федерального до муніципального. У цьому зростаюча роль відводиться інститутам громадянського суспільства. Продовжуючи зазнавати тиску вузькокорисливих інтересів окремих груп, держава намагається виконувати політичні, економічні та соціальні функції в загальнонаціональних інтересах та цілях.

Державне регулювання покликане відкривати простір, стимулювати позитивні соціальні процеси, обмежувати та паралізувати можливі антисоціальні наслідки гри стихійно-ринкових сил, страхувати суспільство від них.

Лекція №3. Банкрутство підприємств

1. Ознаки та порядок встановлення банкрутства підприємства

У сучасних умовах таке поняття як "банкрутство підприємств" зустрічається досить часто. Це пов'язано з активною реформаторською діяльністю держави у сфері економіки, високим ступенем конкурентної боротьби та підвищеною концентрацією ринку. Тому дуже важливо знати, що таке банкрутство та які його основні ознаки.

Якщо розглядати Федеральний закон про неспроможність (банкрутство), це поняття можна охарактеризувати так: "...неспроможність (банкрутство) - це нездатність боржника, оголошена їм самостійно чи визнана арбітражним судом, задовольнити вимоги кредиторів, пов'язані з грошовими зобов'язаннями, і навіть нездатність виплатити обов'язкові платежі. Якщо говорити про банкрутство будь-якої юридичної особи, то про її наявність можна говорити в тому випадку, якщо ця юридична особа нездатна виконати свої грошові зобов'язання та виплатити обов'язкові платежі за умови, що минуло три місяці з моменту настання дати виконання цих обов'язків та платежів. У такій ситуації здійснюється припинення поточної фінансової діяльності підприємства-боржника, яке може звернутися до арбітражного суду.

Фактично підприємство можна вважати банкрутом лише після встановлення факту його фінансової неспроможності арбітражним судом. Крім того, підприємство може оголосити про своє банкрутство офіційним шляхом або про ліквідацію, що відбувається в процесі конкурсного виробництва. Метою такого виробництва є задоволення вимог кредиторів підприємства та оголошення цього підприємства вільним від будь-якої заборгованості.

Слід зазначити той факт, що не будь-яка юридична особа може вважатися банкрутом. Насамперед сюди слід відносити ті особи, які згідно зі ст. 50 п. 2 Цивільного кодексу є комерційними організаціями. Це різні кооперативи, державні та муніципальні підприємства, фонди тощо.

Важливим є ще один факт. Як очевидно з визначення банкрутства, однією з основних ознак неспроможності підприємства є його нездатність задовольнити вимоги кредиторів. Отже, у разі несплати пені, штрафів, неустойок підприємство не може вважатися банкрутом.

Для того щоб встановити ознаки банкрутства, розглядаються суми боргу за товари, виконані роботи та надані послуги, суми позик з урахуванням процентних ставок, що підлягають сплаті боржником, розмір обов'язкових платежів без урахування встановлених законодавством штрафів та інших фінансових санкцій.

Неспроможність (банкрутство) залежно від умов може бути:

1) непередбачуваною - таке банкрутство виникає внаслідок гострої кризової ситуації на підприємстві, викликаної різними обставинами: стихійними лихами, політичною нестабільністю в країні, банкрутство боржників, погіршення загальної економічної ситуації тощо. У таких випадках держава, як правило, повинна приходити на допомогу підприємству з подолання кризи;

2) хибною - її ще можна назвати "викликаною". Боржники вдаються до приховання власного майна та коштів з метою уникнення сплати боргів кредиторам. Такі дії передбачають кримінальну відповідальність;

3) необережний - настає внаслідок неефективної та нераціональної діяльності, а також здійснення різних ризикованих операцій. Найпоширеніший вид банкрутства. Його особливістю є те, що настає не відразу, а поступово, тобто існує можливість для його передбачення та прогнозування. Для цього необхідно регулярно здійснювати аналіз стану підприємства, насамперед фінансового.

Говорячи про порядок встановлення банкрутства важливо наголосити на наступному. Саме оголошення юридичної особи неспроможним є простою процедурою, яка зазвичай відбувається після суду. Однак їй передує досить складна робота, в якій є свої обов'язкові умови: це обов'язкова наявність як мінімум двох сторін процесу (боржника та кредитора), наявність самого факту банкрутства (неспроможності) та визнання арбітражним судом або кредиторами підприємства банкрутом.

Вищезгаданий закон містить норми матеріального та процесуального права для фізичних та юридичних осіб. До його складу входять підстави для визнання підприємства боржника банкрутом, порядок проведення заходів щодо запобігання банкрутству, відносини між боржниками та кредиторами тощо.

Цей закон не передбачає обов'язкової ліквідації підприємства після встановлення факту банкрутства. У разі, якщо існують можливості відновлення нормального функціонування підприємства (з метою запобігання його ліквідації), проводяться спеціальні реорганізаційні процедури, про які буде сказано нижче.

2. Роль та діяльність арбітражного суду

Справи про неспроможність (банкрутство) підприємства розглядаються арбітражним судом за місцем фактичного перебування підприємства-боржника, зазначеному в установчих документах.

Розгляд справ провадиться арбітражним судом у порядку, встановленому цим чинним законом. Якщо ж існують питання, які не врегульовані цим законом, то вони вирішуються відповідно до арбітражного процесуального кодексу Російської Федерації.

Звернення до арбітражного суду можливе у разі, якщо вимоги до боржника загалом становлять щонайменше 500 мінімальних розмірів оплати труда. Говорити про суму вимог кредиторів можна у тому випадку, якщо саме підприємство-боржник звертається до арбітражного суду, оскільки тільки в нього є вся інформація про всі контакти з кредиторами та про суму заборгованості в сукупності.

Справді, у банкрутстві бере участь досить багато осіб:

1) боржник;

2) арбітражний керуючий - він призначається арбітражним судом з проведення процедур банкрутства;

3) кредитори;

4) учасники ради кредиторів із правом голосу;

5) уповноважені за вимогами щодо обов'язкових платежів;

6) прокурор;

7) державні органи;

8) інші особи, які передбачені у Федеральному законі.

Отже, порушення процесу банкрутство в арбітражному суді відбувається виходячи з заяви (боржника, кредитора). У законі прописано порядок подання цих заяв. Заява боржника подається на підставі рішення власника підприємства, уповноважених органів або керівних органів підприємства, які мають право приймати таке рішення внаслідок установчих документів.

Заява має містити всі необхідні дані, передбачені кодексом Російської Федерації, і, крім цього, суму вимог, яке підприємство не має можливості задовольнити, дані про форму та суб'єкт власності та ін. Копія заяви надсилається кредиторам. До заяви боржника також додаються перелік його кредиторів та боржників з трактуванням їх дебіторської та кредиторської заборгованості, бухгалтерський баланс чи інші бухгалтерські документи.

Якщо протягом 15 днів після подання заяви він не буде подано, його складання здійснюється шляхом призначення арбітражним судом незалежного експерта (аудиту), який проведе його за рахунок коштів підприємства-боржника.

Альтернативний варіант - за відсутності будь-яких необхідних документів у заяві арбітражний суд може відмовити у прийнятті позову та повернути його. Водночас важливий факт - заява, подана боржником, бути відкликана назад вже не може.

Взагалі, повернення позовної заяви може відбуватися у кількох випадках:

1) при недотриманні форм та змісту позовної заяви;

2) за відсутності у заяві підпису або наявності підпису, здійсненого особою, яка не має на це повноважень;

3) при непідсудності справи, що розглядається арбітражному суду;

4) у разі ненадання кредиторам та іншим особам, крім самого підприємства, що беруть участь у справі, копій позовної заяви;

5) у разі ненадання документів, що доводять факт сплати державного мита в установленому порядку та розмірі.

У Законі також встановлено порядок подання заяви кредитором. Якщо боржник не виконує зобов'язання за товарами та послугами (за винятком відмови від оплати на підставах, передбачених законодавством або договором), то через три місяці з дня настання виконання строків зазначених зобов'язань кредитор має право сповістити боржника. У повідомлення повинні входити вимоги до боржника щодо виконання своїх зобов'язань у тижневий строк. Якщо ж цього не станеться, то кредитор попереджає боржника про те, що він звернеться до арбітражного суду із заявою про порушення справи про неспроможність (банкрутство) підприємства.

У заяві кредитора обов'язково мають бути присутніми документи, що підтверджують вимоги до боржника, які не задоволені протягом встановленого Законом строку. Крім того, має бути повідомлення про доставку повідомлення боржнику та підтвердження відправлення йому копії заяви.

Таким чином, на підставі заяви боржника чи кредитора суддя арбітражного суду відкриває провадження у справі про неспроможність (банкрутство) підприємства. На підставі цього він виносить ухвалу, що направляється боржнику або кредитору. У засіданні арбітражного суду беруть участь такі особи: боржник або його представник, власник підприємства-боржника, орган, наділений повноваженнями управляти державним або муніципальним майном, фінансовий орган, уповноважений за місцем реєстрації боржника, банк (банки), що здійснює розрахункове та кредитне обслуговування боржника, кредитори, про які було повідомлено арбітражний суд. Крім того, може бути представник від персоналу підприємства-боржника, який визначається на виборній основі на загальних зборах (конференції) трудового колективу.

Рішення арбітражного суду залежать від конкретних обставин і можуть бути такими:

1) рішення про відхилення заяви. Приймається у разі, якщо під час судового розгляду з'ясовується фактична спроможність боржника, унаслідок чого вимоги кредиторів може бути задоволені.

Якщо виявлено ознаки банкрутства, але є можливості відновлення платоспроможності боржника у вигляді реорганізаційних процедур із єдиною метою подальшого ведення своєї діяльності, то провадження у справі неспроможність (банкрутство) припиняється і призначається зовнішнє управління майном боржника. Також дуже поширеним методом є проведення санації. Клопотання про проведення реорганізаційних процедур може бути подане самим боржником, власником майна підприємства-боржника або кредиторами;

2) арбітражний суд не має права відмовити у проведенні реорганізаційних процедур, якщо є всі підстави для цього, а також не може пропонувати їх за власною ініціативою;

3) рішення про визнання підприємства-боржника банкрутом з відкриттям конкурсного провадження та його примусовою ліквідацією. Це відбувається у разі фактичної наявності ознак банкрутства та відсутності можливостей здійснення подальшої діяльності підприємства.

Підприємство може бути визнане банкрутом та після реорганізаційних процедур. Це рішення виноситься арбітражним судом на підставі їхньої подальшої нераціональності та безперспективності. У таких випадках поновлюється провадження у справі про банкрутство (неспроможність) підприємства та виноситься рішення про визнання його банкрутом.

Рішення арбітражного суду можуть бути оскаржені судовим порядком до вищих інстанцій.

3. Види та порядок здійснення реорганізаційних процедур

Зовнішнє управління майном боржника здійснюється з допомогою арбітражного управляючого. До його повноважень входять заходи щодо відновлення платоспроможності підприємства-боржника та подальшого здійснення його діяльності. Всі ці заходи керуючий здійснює не самостійно, а згідно з планом, прийнятим зборами кредиторів. Зовнішнє управління може тривати трохи більше 12 місяців і після закінчення цього терміну можливе його продовження лише на 6 місяців.

Відповідно до Федеральному закону, керівник підприємства-боржника усувається з посади з призначення зовнішнього арбітражного керівника і має передати йому управління справами. На період зовнішнього управління підприємством діє мораторій задоволення вимог кредиторів до боржнику. Арбітражний керуючий отримує свого роду винагороду, що визначається кредиторами і розглядається арбітражним судом.

Кредитори формують збори кредиторів, з яких встановлюється план зовнішнього управління майном боржника, вносяться зміни та поправки до цього плану. Збори кредиторів має право вимагати від арбітражного керівника надання необхідної інформації для складання плану. У зборах кредиторів бере участь також представник підприємства-боржника (зазвичай це представник трудового колективу).

Зовнішнє управління триває певні терміни, як було зазначено вище, і закінчується або припиненням провадження у справі про неспроможність (банкрутство) підприємства-боржника, якщо мету зовнішнього управління успішно досягнуто, або прийняттям рішення про визнання боржника неспроможним (банкрутом) та про початок конкурсного провадження.

Існує і такий вид реорганізаційних процедур як досудова санація. Її суть полягає у наданні підприємству-боржнику фінансової допомоги в тому розмірі, який буде необхідний для погашення грошових зобов'язань та платежів, відновлення платоспроможності підприємства. Закон передбачає можливість проведення досудової санації з допомогою федерального, місцевого бюджетів чи державних позабюджетних фондів. Для того щоб це положення було здійснено, потрібна наявність двох умов:

1) передбачення витрат на ці цілі у відповідних бюджетах;

2) умови проведення санації мають бути розглянуті у Федеральному Законі про Федеральний бюджет.

Процедура санації проводиться у таких випадках.

1. Підприємство перебуває у кризовій ситуації та у спробі її подолання звертається за допомогою ззовні, це відбувається до порушення кредиторами справи про неспроможність (банкрутство).

2. У разі самостійного звернення підприємства до арбітражного суду з одночасною пропозицією умов своєї санації.

3. При винесенні арбітражним судом рішення про проведення санації на підставі вимог кредиторів та необхідності їх задоволення, а також виконання зобов'язань підприємства-боржника перед державним бюджетом.

В основному виділяються два види санації, які залежать від конкретних умов кризової ситуації на підприємстві, ступеня надання зовнішньої допомоги.

1) санація з метою реорганізації боргу без внесення змін до статусу юридичної особи підприємства-боржника. Зазвичай така санація використовується усунення неплатоспроможності підприємства-боржника у разі, якщо криза сприймається як тимчасове явище у діяльності підприємства. Можуть вживатися такі заходи:

а) переведення боргу на іншу юридичну особу. Їм може бути будь-яке підприємство, яке займається бізнесом та бажає взяти участь у санації підприємства-боржника;

б) погашення боргу рахунок коштів бюджету. Такий метод використовується виключно державних підприємств;

в) погашення боргу з допомогою цільового банківського кредиту.

Зазвичай тут виступає комерційний банк, який перебуває у певних взаєминах із підприємством-боржником. Попередньо проводиться ретельний аналіз фінансового стану підприємства-боржника;

г) ще один метод за участю комерційного банку – це випуск цінних паперів під контролем особи, яка безпосередньо здійснює санацію підприємства;

2) санація, що відбувається із зміною статусу юридичної особи підприємства. Фактично це реорганізація підприємства, на яку необхідне здійснення певних процедур: зміна форми власності, зміна організаційно-правової форми діяльності тощо. буд. Ця форма санації використовується при глибших і серйозних кризових ситуаціях.

Для здійснення реорганізації підприємства-боржника у межах його санації необхідна попередня розробка проекту санації. У його складанні беруть участь представники санатора, підприємства-боржника та незалежні аудитори. Як правило, до цього проекту входять такі статті:

а) опис фінансового та економічного стану підприємства-боржника на період початку санації;

б) причини кризової ситуації, що існує на підприємстві та викликала його нестабільне фінансове становище;

в) форми та цілі санації;

г) план проведення санації з методами та способами щодо стабілізації фінансового стану підприємства-боржника;

д) визначення ефективності обраної форми санації.

Вибору санації завжди передує визначення її ефективності. Ефективність можна визначити зіставленням результатів, т. е. ефекту, і витрат за проведення обраної форми санації.

Санація здійснюється у порядку, в якому визначив арбітражний суд. Її тривалість не повинна перевищувати 18 місяців. Можливе продовження арбітражним судом терміном 6 місяців.

4. Ліквідація підприємств

Ліквідація підприємства – це завершення його діяльності та функціонування без переходу прав та обов'язків до інших осіб.

Юридична особа може бути ліквідована:

1) за рішенням засновників підприємства. Таке рішення приймається у зв'язку із припиненням терміну діяльності підприємства, досягненням поставленої мети або визнанням судом недійсності реєстрації.

2) за рішенням суду. Це може бути через провадження діяльності без належних документів (ліцензії) або протизаконної діяльності. Вимога ліквідації може бути направлена ​​до суду уповноваженим державним органом, наприклад, податковим інспектором, внаслідок порушення порядку надання обов'язкової фінансової звітності.

Якщо вартість майна підприємства-боржника виявляється недостатньою для задоволення вимог кредиторів, його ліквідація може бути здійснена тільки відповідно до Закону про неспроможність (банкрутство). Юридична особа може також ухвалити рішення про самостійне оголошення себе банкрутом та добровільну ліквідацію.

Залежно від виду рішення відрізняється вид ліквідації. Відповідно до Федерального закону "Про неспроможність (банкрутство)" ліквідація підприємства, визнаного банкрутом, здійснюється методом конкурсного виробництва, а добровільна ліквідація - через спрощену процедуру банкрутства боржника.

Для здійснення ліквідації підприємства призначається ліквідаційна комісія, яка виконує такі функції:

1) здійснення заходів щодо встановлення кредиторів та їх повідомлення про ліквідацію підприємства-боржника;

2) отримання дебіторську заборгованість;

3) оцінка майна підприємства-боржника за балансовою вартістю. Така оцінка провадиться на підставі повної інвентаризації майна підприємства;

4) продаж майна на торгах;

5) складання проміжного ліквідаційного балансу, до якого входять усі види майна та вимоги кредиторів;

6) здійснення розрахункових операцій із кредиторами. Це одна з найскладніших процедур у ліквідаційному процесі. Джерелом для її здійснення є кошти, одержані від продажу майна підприємства на торгах. Ця сума розподіляється у порядку. Насамперед відшкодовуються витрати арбітражного суду, ліквідаційної комісії, розпорядників майна. Потім провадяться розрахунки з персоналом підприємства-банкрута.

7) після розрахунку із кредиторами складається остаточний ліквідаційний баланс, який узгоджується з уповноваженим державним органом.

Ліквідація підприємства вважається досконалою після внесення запису про цей факт до єдиного державного реєстру юридичних осіб. З цією метою ліквідаційна комісія подає до уповноваженого державного органу ліквідаційний баланс (остаточний) та інші відповідні документи.

Для здійснення ефективної ліквідаційної роботи потрібні певні витрати.

1. Разові витрати, пов'язані з початковим етапом існування ліквідаційної комісії.

2. Поточні зобов'язання, необхідні здійснення діяльності підприємства, що ліквідується (оплата комунальних послуг, оплата праці деякого відсотка персоналу і т. д.).

3. Витрати, пов'язані з діяльністю та припиненням функціонування ліквідаційної комісії.

5. Основні параметри діагностування банкрутства

Банкрутство, як правило, є не миттєвим явищем, а поступовим процесом, що насувається. Винятки становлять раптові критичні ситуації (стихійні лиха тощо. буд.).

Тому банкрутство необхідно діагностувати, щоб прогнозувати його настання.

Насамперед необхідно вивчити передумови банкрутства, які є сукупність внутрішніх та зовнішніх чинників.

До внутрішніх чинників можна віднести такі.

1. Зниження ефективності використання ресурсів та матеріалів підприємства, його виробничої потужності. Звідси висока собівартість продукції.

2. Дефіцит оборотних коштів підприємства через нераціональну політику управління та діяльності підприємства.

3. Низький рівень збуту через неефективну діяльність маркетингових служб підприємства.

4. Залучення позикових коштів у невигідних умовах.

Зовнішні фактори:

1) економічні: кризовий стан економіки, загальний спад виробництва, інфляція, нестійкість та нестабільне становище у фінансовій системі, підвищення цін на матеріали та ресурси, посилення міжнародної конкуренції, неплатоспроможність та банкрутство партнерів;

2) політичні: політична нестабільність, втрата частини ринків збуту, зміна умов експорту та імпорту, антимонопольної політики, підприємницької діяльності.

В даний час для діагностики банкрутства підприємств застосовується обмежене коло параметрів:

а) коефіцієнт поточної ліквідності, КТК;

б) коефіцієнт забезпеченості власним оборотним капіталом, Коск;

в) коефіцієнт відновлення платоспроможності, КВП;

г) коефіцієнт втрати платоспроможності, Куп.

Для того щоб визнати структуру балансу незадовільною, а підприємство - неплатоспроможним, достатньо однієї з умов:

1) коефіцієнт поточної ліквідності на кінець звітного періоду нижче 2,0;

2) коефіцієнт забезпеченості власними оборотними коштами на кінець звітного періоду має значення нижче 0,1.

Коефіцієнт поточної ліквідності відбиває сукупну забезпеченість підприємства оборотними і грошима ведення ефективної діяльності. Розраховується цей коефіцієнт так:

p align="justify"> Коефіцієнт забезпеченості власним оборотним капіталом відображає наявність власних оборотних коштів на підприємстві, які необхідні для здійснення його фінансової діяльності. Розраховується:

У ситуації, якщо коефіцієнт поточної ліквідності та частка власного оборотного капіталу в поточних активах нижчі за нормативний, але відзначається тенденція зростання цих показників, то розраховується коефіцієнт відновлення платоспроможності за період, що дорівнює 6 місяцям:

де КТЛ - значення коефіцієнта поточної ліквідності на кінець звітного періоду;

Т – звітний період;

Ктлн - значення коефіцієнта поточної ліквідності початку звітного періоду.

Якщо КВП > 1, то підприємство має можливість відновлення своєї платоспроможності; якщо КВП < 1, то підприємство не має реальної можливості відновити свою платоспроможність найближчим часом.

При КВП < 1 розраховується коефіцієнт сплати платоспроможності підприємства:

Якщо Куп > 1, то підприємство може не втратити платоспроможність. При Куп<1 підприємство швидше за все втратить свою платоспроможність.

При незадовільній структурі балансу (Ктл і Коск нижче нормативних), але за існуванні можливості відновлення платоспроможності у період визнання підприємства неплатоспроможним може бути відстрочено шість місяців.

Може виникнути така ситуація, за якої Ктл і Коск вищий за нормативні, але Куп < 1 і підприємство не визнається неплатоспроможним. У такому разі через реальну загрозу втрати підприємством платоспроможності воно ставиться на відповідний облік до Міндержмайна у справах про неспроможність (банкрутство) підприємств.

Якщо підприємство визнається банкрутом, а структура його балансу - незадовільною, то перед передачею експертного висновку до арбітражного суду, запитується додаткова інформація та проводиться дослідження виробничо-фінансової діяльності підприємства з метою виявлення альтернативи:

1) проведення реорганізаційних заходів на відновлення платоспроможності підприємства;

2) проведення ліквідаційних заходів відповідно до чинного законодавства.

Діагностика банкрутства має на увазі в першу чергу визначення об'єкта аналізу. Слід зазначити те що, що відхилення від норми коефіцієнтів який завжди свідчить про наявність ситуації банкрутства. Крім того, в деяких ситуаціях банкрутство чи ліквідація будь-якого підприємства невигідні для кредиторів та держави. Тож у законодавстві існує процедура відновлення платоспроможності підприємства.

Вищерозглянутий метод діагностики банкрутства є нормативним. Взагалі їх існує кілька, але на увагу заслуговує інтегральна оцінка. Найбільш поширеним методом у ній є модель Альтмана. Вона є п'ятифакторною моделлю, факторами якої є такі параметри діагностики ризику банкрутства:

1) відношення робочого капіталу до суми всіх активів підприємства;

2) рівень рентабельності капіталу;

3) рівень прибутковості активів;

4) оборотність капіталу;

5) коефіцієнт відношення суми власного капіталу до позикового.

У принципі, жоден із цих та інших існуючих методів не дає стовідсоткових результатів. Але завдяки їм можна отримати хоча б зразкову картину ризику банкрутства, що теж є важливим.

6. Етапи діагностики кризи

Діагностика кризової ситуації нарівні з методами її подолання незамінною частиною будь-якої управлінської політики. Вона дає дані, які можна буде використовувати у майбутніх періодах, вказує на помилки та недоліки існуючої виробничої та управлінської системи, виявляє причини виникнення кризової ситуації.

У різних літературних джерелах трапляються різні системи діагностування кризи. Багато залежить від конкретних умов та ситуації.

Найбільш повна система відображає діагностику кризи в рамках внутрішнього та зовнішнього середовища бізнесу. Така комплексна оцінка дозволяє краще судити про справжні причини виникнення кризи, а відтак і ефективніше з ними справлятися.

Перший етап. Встановлення об'єкта аналізу.

Встановлення об'єкта дослідження, або, іншими словами, осередку кризи. На цьому етапі оцінюється масштаб кризи та її можливий рівень та характер. Якщо криза локальна, це швидше за все свідчить про внутрішні причини її виникнення, які досить легко виявити. Якщо ж ситуація має глибший характер і стабільне фінансове становище фірми перебуває під загрозою чи вже порушилося, можна говорити про сукупність чинників, які вплинули стан підприємства.

Дуже важливо визначити всі рівні підприємства, які опинилися на критичній позначці. Недогляд з будь-якого об'єкта не дозволить розробити точний план аналізу, внаслідок чого будуть отримані недостовірні висновки.

Другий етап. Визначення системи параметрів.

Визначення системи основних параметрів та показників, за даними яких можна буде судити про стан підприємства на цей період. Також цьому етапі визначаються методи збору даних показників. Нині більшість підприємств оснащені сучасними електронно-обчислювальними програмами з урахуванням використання комп'ютерної техніки. Це дозволяє значно скорочувати час та зусилля співробітників. Крім того, завдяки таким програмам похибка становить менший відсоток у порівнянні зі старими методами. Якщо дозволяють терміни, то встановлюється можливість проведення аналогії даних звітного (кризового) періоду з попередніми періодами. Це допоможе виявити рівень відхилення в діяльності підприємства та точніше визначити глибину кризи.

Третій етап. Визначення відповідальних осіб.

Керівник підприємства зазвичай має команду менеджерів, яка у кризовій ситуації виконує функції антикризового відділу (якщо такого немає на підприємстві). Це виглядає так: визначаються підрозділи чи відділи, які опинилися у кризі. Їхні менеджери стають відповідальними особами на період діагностики кризи.

Крім цього, керівник призначає головного фахівця, який стежить за перебігом досліджень, підсумовує отримані дані та надає їх керівнику.

Четвертий етап. Дослідження середовища бізнесу.

Як зазначалося, чинники виникнення кризової ситуації може бути як внутрішні, і зовнішні. Якщо дані про внутрішнє середовище свідчать про відсутність причин усередині підприємства, то досліджується зовнішнє середовище. У багатьох організаціях з метою економії часу триває одночасна оцінка внутрішніх та зовнішніх факторів. Однак це потребує великих зусиль і, як правило, витрат.

Виявлення причин кризи дає набагато більший обсяг інформації, аніж це може здатися на перший погляд. Тут йдеться насамперед про макро- та мікросередовище бізнесу. Часто криза виникає через незадовільну управлінську політику, погану організацію взаємозв'язків між відділами тощо.

П'ятий етап. Обґрунтування висновків.

На цьому етапі опрацьовується вся отримана інформація. Часто влаштовуються переговори, у яких обговорюється поточний стан підприємства. Визначаються першочергові напрямки та завдання. Поширеним явищем стало створення тимчасової команди для вирішення тієї чи іншої проблеми: до її складу, як правило, входять співробітники, що спеціалізуються на поточній проблемі.

Шостий етап. Розробка плану та вибір стратегії.

Цей етап є завершальним. План складається з урахуванням роботи всіх попередніх етапів. У цьому періоді визначаються основні заходи та методи подолання ситуації, що склалася.

Для діагностики стану кризового підприємства часто запрошуються спеціалісти з фірм та агентств.

Це незалежні аудитори, маркетологи, дослідники тощо. буд. До їхньої допомоги вдаються у разі, якщо відчувається нестача власних фахівців чи якщо важко визначити предмет дослідження. Зазвичай така практика "запрошення" використовується молодшими підприємствами через недосвідченість. Однак і великі фірми вдаються до послуг спеціалістів.

7. Інформація у діагностиці

Відмінною рисою діагностики кризи і те, що ведеться аналіз не статистичного стану об'єкта, яке динаміки у часі.

Наприклад, якщо об'єктом діагностики є економіка держави загалом, параметрами тут будуть макроекономічні показники.

Інформація про об'єкт в основному йде за двома напрямками:

1) динамічні властивості системи та їх поширення;

2) вплив факторів.

Дослідження цих двох напрямків дозволяє отримати необхідну інформацію про стан та розвиток об'єкта. Від достовірності цих даних залежатиме точність формулюваних висновків про стан економічного об'єкта. Часто використовують інформацію з офіційних джерел, які надають органи державної влади. Велику роботу виконують статистичні відділи, які проводять різні масові спостереження, що дозволяють отримати первинну інформацію про показники об'єкта, що досліджується.

Інформація проходить чотири стадії: збирання, угруповання, аналіз, висновок. Крім цього, ще здійснюється якісний та кількісний аналіз.

Збір інформації - це початковий етап роботи з інформацією, він включає збирання всіх даних по об'єкту дослідження на зазначений період. Часто виникають проблеми через досить велику кількість джерел інформації, що уповільнює процес її отримання.

Для цього необхідно мати систематизовану основу для зберігання інформації, яка дозволить швидко визначати потрібне джерело.

Крім того, проводячи діагностику якогось об'єкта, дослідник може не знати деяких нюансів, якщо до цього він не працював безпосередньо з цим об'єктом (позапланові зміни в якомусь періоді, відсутність тих чи інших даних з різних причин тощо). .

Сучасні комп'ютерні технології пропонують унікальні можливості зберігання великої кількості даних в архівах. Це дозволяє, крім того, забезпечити її безпеку за допомогою різних кодів, що є особливо актуальним у наш час.

Складніше справа, якщо необхідно отримати дані про якийсь зовнішній об'єкт. Це потребує додаткових зусиль.

Угруповання інформації - це систематизація отриманих даних в окремі групи за суттєвими для них ознаками. Кожна група характеризує ту чи іншу сторону об'єкта, що вивчається.

Часто цьому етапі складаються різні таблиці і графіки, що становлять узагальнені дані. Завдяки такому зведенню дані зручніше використовувати і, що важливо, аналізувати. На цьому етапі часто працюють фахівці, які мають досвід статистичної роботи.

Аналіз інформації являє собою дослідження згрупованих даних та формулювання на їх основі висновків. Це дуже важливий етап, оскільки саме від нього залежать рішення, тому важливо забезпечити необхідний рівень цього процесу. Одні й самі дані можуть бути інтерпретовані по-різному. Наприклад, зниження будь-якого показника може означати позитивну тенденцію в одній ситуації та негативну – в іншій. Необхідно вміти враховувати взаємопов'язаність всіх факторів та оцінювати їх вплив на дані. Аналіз може проводитися по-різному: на основі порівняння з минулими даними, дослідження в рамках будь-якої програми все залежить від конкретної ситуації.

Підведення підсумків - це узагальнюючий етап, який працює з даними, одержуваними та оброблюваними на всіх попередніх етапах. Підбиття підсумків може бути одноосібним або проходити у формі переговорів та обговорень. Необхідно розглянути всі альтернативні варіанти та обґрунтувати прийняте рішення чи положення. Інформація в діагностиці важлива не тільки для оцінки конкретної ситуації, вона також служить для складання прогнозів. Тому тут особливе місце посідає достовірність інформації.

Зазвичай, вся інформація, одержувана з допомогою будь-яких розрахунків чи обчислень, має деяку частку похибки - більшою чи меншою мірою. Необхідно враховувати цей відсоток під час складання прогнозів. Особливо це актуально для таких об'єктів, які дають величезну кількість даних, враховувати які в повному обсязі дуже важко. Тут виділяється загальна тенденція, яка дає характеристику розвитку того чи іншого напряму.

8. Особливості банкрутства кредитних організацій

Неспроможність (банкрутство) - визнана арбітражним судом нездатність боржника повному обсязі задовольнити вимоги кредиторів за грошовими зобов'язаннями та виплачувати обов'язкові платежі.

Кредитна організація - юридична особа, яка для отримання прибутку як основної мети своєї діяльності на підставі ліцензії Центрального банку Російської Федерації має право здійснювати банківські операції, передбачені цим Законом. Кредитна організація утворюється з урахуванням будь-якої форми власності як господарське суспільство.

Категорія кредитних організацій віднесена Законом до однієї групи зі страховими організаціями та з професійними учасниками ринку цінних паперів. Ця група об'єднана у законі як особливості банкрутства про фінансових організацій.

Стосовно банкрутства всіх цих суб'єктів, віднесених до категорії фінансових організацій, допускається застосування деяких загальних особливостей, які мають бути встановлені Федеральним законом про неспроможність фінансових організацій.

Однак якщо розглядати ці організації з погляду банкрутства, виникає питання, що ж у них спільного. У разі прийняття такого закону неминуче виникне проблема його співвіднесення із Законом "Про неспроможність (банкрутство) кредитних організацій".

З цього випливає, що саме Закон "Про неспроможність (банкрутство) кредитних організацій" встановлює особливості банкрутства кредитних організацій, і цей Закон має бути покладено основою дослідження цих особливостей.

Важливим є те що, що критерій відокремлення кредитних організацій - здійснення банківських операцій виходячи з ліцензії Центрального Банку Російської Федерації. Саме тому банкрутство кредитних організацій регулюється Законом "Про неспроможність (банкрутство) кредитних організацій". Неспроможністю кредитної організації в Законі названо визнану арбітражним судом її нездатність задовольнити вимоги кредиторів щодо грошових зобов'язань та (або) виконати обов'язок зі сплати обов'язкових платежів.

Потрібно зазначити ще один факт - кредитна організація вважається нездатною, якщо відповідні обов'язки не виконані нею протягом 1 місяця з моменту настання дати їх виконання та (або) якщо після відкликання у кредитної організації ліцензії на здійснення банківських операцій вартість її майна (активів) є недостатньою для виконання зобов'язань кредитної організації перед кредиторами.

Справа про банкрутство може бути порушена арбітражним судом лише після відкликання Банком Росії ліцензії на підставі заяви. Заявником може бути боржник, кредитор, уповноважений орган, і навіть Банк Росії. Відмінною особливістю банкрутства кредитних організацій є участь Банку Росії у справі про банкрутство або в арбітражному процесі у справі про банкрутство, а також повсюдна участь цього ліцензуючого органу та його значна роль при застосуванні заходів щодо запобігання банкрутству та різних процедур банкрутства.

Так як справа про банкрутство може бути порушена арбітражним судом тільки після відкликання у кредитної організації ліцензії, зазначені вище заявники повинні додати заяву про визнання кредитної організації банкрутом копію наказу Банку Росії про відкликання у кредитної організації ліцензії на здійснення банківських операцій.

Особи, які мають право звернутися до арбітражного суду із заявою про визнання кредитної організації банкрутом, також мають право звернутися до Центрального Банку РФ із заявою про відкликання у боржника ліцензії на здійснення банківських операцій при виявленні ознак її банкрутства. У разі неотримання відповіді Банку Росії вони можуть звернутися до арбітражного суду із заявою про визнання кредитної організації банкрутом.

Банк Росії повинен відповісти у місячний термін. Подання арбітражному суду копії наказу Банку Росії про відкликання ліцензії на здійснення банківських операцій у вказаний вище строк є підставою для порушення провадження у справі про банкрутство.

При отриманні у місячний термін відповіді Банку Росії заяву про визнання її банкрутом повертається кредитору. У цьому випадку особа, яка направила до Банку Росії заяву про відкликання у кредитної організації ліцензії, має право вимагати в арбітражному суді відшкодування Банком Росії збитків, заподіяних неприйняттям Банком Росії рішення про відкликання у кредитної організації зазначеної ліцензії або неприйняттям Банком Росії рішень щодо здійснення заходів щодо запобігання банкрутству. Кредитної організації.

Банк Росії має право з власної ініціативи відкликати ліцензію у разі наявності підстав. Якщо на момент відкликання ліцензії в кредитної організації визначаються ознаки банкрутства, Банк Росії протягом п'яти днів зобов'язаний подати заяву до арбітражного суду про визнання кредитної організації банкрутом. У подібній ситуації Банком Росії має бути представлена ​​кандидатура для призначення арбітражним керуючим до арбітражного суду, причому це необхідно зробити протягом 15 днів з дня ухвалення судом заяви.

Отже, характерною особливістю банкрутства кредитних організацій є надання арбітражного управляючого.

Якщо говорити про процедури банкрутства щодо кредитних організацій, то тут застосовуються лише такі процедури: спостереження та конкурсне провадження. Законом не встановлено жодних особливих вимог щодо проведення процедури спостереження.

Лекція № 4. Стратегія та тактика антикризового управління

1. Роль стратегії в антикризовому управлінні

У життєвому циклі будь-якого підприємства можливе настання кризи, причому вона може виникнути абсолютно на всіх етапах розвитку. Кризи можуть бути різними, але якщо ситуація на підприємстві загалом і без цього має негативний характер, то навіть короткострокова та локальна криза може призвести до серйозних наслідків. Для того, щоб це запобігти, необхідно розробити ефективну систему управління, яка містить заходи щодо прогнозування та попередження негативних ситуацій. Багато дослідників нині вважають, що будь-яке управління має бути антикризовим. Чільне місце в антикризовому управлінні займає стратегія розвитку підприємства.

Якщо розглядати поняття стратегія в загальному ракурсі, то це - орієнтований на довгострокову перспективу певний напрямок розвитку підприємства, що охоплює всі аспекти його внутрішнього та зовнішнього середовища, яке служить для досягнення поставленої мети. Особливість стратегії в антикризовому управлінні – це її чітка орієнтація на виявлення та запобігання причин кризи, а також на правильні дії підприємства у кризових ситуаціях. Правильно сформована стратегія дозволяє уникнути багатьох кризових ситуацій або згладити її протікання в організації. Фактично вона є планом дій на певний період часу, який дозволяє максимально уникнути небезпечних ситуацій і направити організацію шляхом зростання і зміцнення позицій на ринку.

Як правило, перед організацією на різних етапах її існування стоять різні альтернативи, одні з яких забезпечують досягнення ефективних результатів, інші – призводять до кризових ситуацій та негативних наслідків.

Стратегія дозволяє зосередити увагу певному колі можливостей і відкинути ті, які потенційно небезпечні стійкого розвитку та функціонування організації.

Як правило, стратегія формується у великомасштабних організацій та фірм, діяльність яких у принципі заснована на стратегії. У невеликих організацій, які здебільшого надають побутові та господарські послуги, основна мета – виживання у конкурентній боротьбі. Але великі розміри організації визначають і великий комплекс напрямів щодо стратегії.

Склад стратегії в антикризовому управлінні, як правило, включає нижченаведені елементи.

1. Сфера діяльності організації та основні напрями її розвитку. Необхідно визначити особливості займаного сегменту ринку для його ефективного аналізу та можливості запобігання кризам.

2. Цілі діяльності організації. Для антикризового управління найбільший інтерес представляють цілі у довгостроковому періоді, оскільки саме від них залежить напрямок розвитку організації. Визначення цілей визначає усі подальші дії щодо розробки стратегії.

3. Визначення методів та форм досягнення цілей. Це дуже важливий момент, оскільки тут здійснюється пошук та вибір альтернатив. Від того, якою буде програма досягнення результату, залежить функціонування організації.

Важливо розглядати ці методи з точки зору безпеки для діяльності організації та доцільності щодо наявних ресурсів.

4. Кадрова політика. Визначає внутрішню структуру персоналу організації, рівень взаємовідносин між відділами та підрозділами.

5. Організація виробничого процесу. З точки зору антикризового менеджменту це дуже відповідальний етап, оскільки сюди входять розподіл ресурсів, оцінка технічної бази, забезпечення організації сучасними технологіями і т.д. коштів.

6. Оцінка внутрішнього та зовнішнього середовища бізнесу. Варто відзначити, що від якості проведеного аналізу залежить в цілому вся діяльність організації, оскільки стратегія формується саме на підставі цих даних. Дослідження середовища бізнесу має першорядне значення як для організацій, що тільки виходять на ринок, так і для організацій, що переглядають свою стратегію через кризу або з інших причин.

7. Розробка маркетингової програми. У сучасних умовах це невід'ємна складова будь-якої стратегії, не кажучи вже про антикризове управління.

Стратегія в антикризовому управлінні – це своєрідна гарантія стабільного розвитку організації. Звичайно, не можна говорити, що стратегія дозволяє повністю уникнути кризових ситуацій. Вона лише дозволяє знизити відсоток їх виникнення, а у разі настання - забезпечити їх якнайшвидше і безболісне подолання. Крім цього, стратегія дозволяє скоротити термін ухвалення рішення про метод виходу з кризи, що є важливим фактором.

2. Розробка антикризової стратегії у створенні

Антикризова стратегія спрямована насамперед виявлення та усунення причин виникнення кризових ситуацій. Головне місце тут займає оцінка внутрішнього та зовнішнього середовища бізнесу з метою визначення найбільш небезпечних зон. Велике значення має актуальність та точність інформації, оскільки від цього залежить визначення реального становища організації. Діагностика середовища бізнесу – це перший крок у розробці антикризової стратегії організації.

Оцінка та аналіз зовнішнього середовища підприємства. Це досить складна робота, оскільки необхідно провести аналіз великої кількості факторів та виявити ступінь їхнього впливу на організацію.

Часто доводиться мати справу з великими обсягами інформації, що ускладнює дослідження, але це необхідно для достовірності аналізу. Ще однією складністю є висока динамічність довкілля у світі, що дозволяє говорити про актуальність отриманих даних протягом досить нетривалих періодів.

У зовнішньому середовищі взагалі можна виділити дві складові - мікросередовище та макросередовище.

Оцінка мікросередовища. До мікросередовищі належать суб'єкти економіки, які безпосередньо впливають на діяльність організації:

1) держава;

2) постачальники;

3) споживачі;

4) конкурентне оточення;

5) кадрові ресурси.

Держава впливає на будь-яку організацію у вигляді різних вимог та законодавчих актів (прямий вплив) та оподаткування (непрямий вплив).

Будь-яка організація здійснює свій виробничий процес на основі використання різних ресурсів. Вони потрапляють до організації через постачальників. Тому організація може перебувати в досить сильній залежності від постачальників, особливо при рідкості та малій кількості ресурсу, що надається. Аналіз у цьому випадку повинен зводитися до отримання максимально можливого обсягу інформації для створення оптимального рівня взаємин і, що важливо, забезпечення такого рівня витрат на ресурси, який не спричинив би фінансову кризу.

Залучення споживача є основним засобом досягнення основної мети діяльності будь-якої організації – отримання прибутку. Ринок споживачів впливає структуру організації, її стратегію і установки. При оцінці споживачів необхідно враховувати безліч факторів та особливостей:

1) демографічні характеристики: віковий контингент, стать, сферу діяльності;

2) соціально-психологічні характеристики: смаки, уподобання, інтереси споживачів;

3) ступінь поінформованості споживача про ринок та товар;

4) обсяг закупівель клієнтами;

5) чутливість споживачів до ціни товару тощо.

Оцінка конкурентного оточення нині навіть виділяється у самостійну область. Це особливо актуально у сучасних ринкових умовах. При розробці антикризової стратегії дуже важливо провести оцінку всіх потенційних конкурентів. Це має таке велике значення ще й тому, що зараз багато конкурентів вдаються до протизаконних дій, що може призвести до кризи і навіть банкрутства. Основні труднощі, які можуть виникнути через конкурентну боротьбу: криза, викликана нестачею ресурсів; криза, спричинена відсутністю попиту на продукцію; втрата іміджу організації.

Крім того, антикризова стратегія має на увазі не лише захист від конкурентів, а й власні дії організації у конкурентній боротьбі. Для цього необхідно досліджувати сильні та слабкі сторони конкурентних осіб та організацій.

Оцінка макросередовища. Сюди відносяться фактори, які опосередковано впливають на організацію:

1) політичні;

2) економічні;

3) соціальні;

4) технологічні.

Політичний чинник оцінюється з погляду стабільності та зміни у законопроектах.

Аналіз економічної ситуації дозволяє отримати дані про розподіл та наявність ресурсів на ринку. Тут важливий аналіз як вітчизняної економіки, а й усього світового ринку загалом. Соціальні чинники - це рівень доходів населення, рівень заробітної плати, наявність у суспільстві тих чи інших груп (бідний, середній, багатий верстви населення) тощо.

Оцінка технологій необхідна створення відповідного технологічного рівня у виробничих підрозділах організації.

Оцінка та аналіз внутрішнього середовища. Внутрішнє середовище організації - це складний комплекс, що складається з багатьох елементів:

1) управління;

2) фінансовий відділ;

3) виробничий відділ;

4) маркетинговий відділ;

5) персонал;

6) транспортний відділ.

При розробці антикризової стратегії необхідно ретельно дослідити кожен елемент виявлення завдань і можливостей.

Після діагностики довкілля бізнесу розробляється сама стратегія. Цей процес супроводжується також переглядом місії та установок організації. Антикризова стратегія має містити оптимальний комплекс заходів щодо виведення організації з кризи, враховуючи всі наявні можливості. Найчастіше у період подолання кризи доводиться вносити суттєві корективи у ті чи інші відділи та зв'язки організації.

Але робити це можна лише на підставі даних про стан бізнесу, які є основою для розробки антикризової стратегії.

3. Реалізація обраної антикризової стратегії

Антикризова стратегія може включати різні напрями: зменшення витрат, ліквідація деяких відділів, скорочення обсягів виробництва, залучення додаткових ресурсів і т. д. Але в будь-якому випадку це комплекс заходів, які призводять до позитивного результату тільки в разі грамотної реалізації обраної антикризової стратегії.

Реалізація стратегії включає кілька етапів:

1) затвердження обраної антикризової стратегії, її узгодження з цілями організації;

2) інформування співробітників організації та проведення підготовчої роботи з метою більш швидкої та ефективної реалізації антикризової стратегії;

3) забезпечення необхідного щодо змін фінансового рівня організації (позика коштів, кредити тощо. буд.);

4) приведення виробничого та інших процесів на рівень, що відповідає обраній стратегії.

Масштабність змін залежить від розмірів кризи та причин, що викликали її. Якщо доводиться приймати рішення про зміну організаційної структури організації, то з цілком зрозумілих причин це вимагатиме більше часу та зусиль. Але незалежно від масштабів нової стратегії необхідно забезпечити високий рівень контролю над ходом її реалізації. Важливо також врахувати, що можуть виникнути деякі перешкоди на шляху реалізації стратегії: нестача ресурсів та грошових коштів, опір персоналу, обмеженість у часі і т.д. В іншому випадку реалізація стратегії, особливо пов'язана з великими змінами (наприклад, реорганізація), може відкладатися на невизначені терміни, що не піде на користь організації.

Багато залежить від управлінського апарату організації. Йдеться не лише про начальство та керівництво, а й про менеджерів середньої та нижчої ланки, від яких часто залежить безпосередній результат. Це пов'язано з тим, що процес реалізації стратегії, як правило, розбивається на кілька звітних періодів, після яких проводяться збори та робиться звіт про досягнуті результати.

На практиці у проміжку менеджерам часто доводиться приймати самостійні рішення, раціональність та ефективність яких залежить від їхнього професійного рівня. Цей рівень визначається як вміннями, а й навичками, набутими в результаті минулих дослідів. Багато організацій вважають за краще запрошувати на роботу молодших співробітників, проте мають досвід роботи краще для організації.

Крім того, для успішної реалізації антикризової стратегії важлива тісна взаємодія та співпраця різних відділів та рівнів організації, оскільки на найближчий час основне завдання, яке має бути вирішене – це подолання кризового стану.

У процесі реалізації обраної антикризової стратегії часто багато що вирішує своєчасність та доступність інформації. У сучасних умовах в організаціях спеціально відкриваються інформаційні відділи, які мають забезпечувати всіма необхідними даними інші відділи і слідкувати за отчетностью. Стратегія – це план, а спрогнозувати та спланувати ситуації та процеси з абсолютною точністю неможливо. Тому так важливо стежити за ходом реалізації стратегії на всіх її етапах та у разі виникнення проблем застосовувати альтернативні варіанти. Це ще одна відмінна риса антикризової стратегії - вона повинна мати так званий запасний варіант. Справа в тому, що в ході реалізації обраної стратегії можуть виникнути різні складнощі, які виявлять прогалини у плануванні. Зрозуміло, що треба не зупинятися на середині, а вживати рішучих заходів щодо вирішення цих завдань. Це можливо при плануванні та розробці стратегії, коли відзначаються найслабші місця.

Запорукою ефективного здійснення антикризової стратегії є постійний контроль за перебігом її реалізації. Цілком можливо, що будуть потрібні додаткові ресурси або, навпаки, сплановані витрати виявляться вищими за реальні.

Останнім етапом у реалізації стратегії є підбиття та оцінка підсумків виконання стратегії. Найбільший інтерес представляє відповідність отриманих результатів поставленим цілям та завданням в антикризовій стратегії. Це є оцінкою ефективності обраної антикризової стратегії.

4. Організація здійснення антикризової стратегії

Якщо організація стежить за станом свого внутрішнього середовища та за змінами у зовнішньому, то вона здатна вчасно виявити загрози справі та вжити заходів щодо їх запобігання. Таким чином, рівень виникнення кризи в таких організаціях істотно знижується. Але застрахуватись цілком неможливо. У разі кризи основний складністю є чинник часу, оскільки відновлення стабільного становища часто надається жорстко обмежений період. Тому при розробці антикризової стратегії необхідно спланувати всі процеси так, щоб їх здійснення могло вестися паралельно та зайняло якнайменший термін. Часто ситуація складається таким чином, що часу на підготовку бази для нововведень просто немає і доводиться вживати рішучих заходів, що негативно впливає насамперед на співробітників організації.

Опір персоналу - це найчастіше питання під час здійснення стратегічних змін у організації. Для його вирішення необхідне поєднання психологічних заходів зі стимулюванням та заохоченням співробітників. Психологічний чинник у тому, що багато співробітників турбуються за своє майбутнє становище у створенні. Посібнику необхідно подбати про надання гарантій співробітникам. У питанні заохочення керівництву треба бути вкрай обережним, оскільки у кризовій ситуації коштів, як правило, завжди недостатньо. Зазвичай у середніх та дрібних організаціях подібних труднощів із співробітниками зустрічається менше, ніж у великомасштабних. Тому у великих організаціях доводиться використовувати владу та повноваження для досягнення результату.

Часто для здійснення антикризової стратегії запрошуються фахівці ззовні, тим більше, що в сучасних умовах існують спеціальні агенції та фірми з надання подібних послуг; це різного роду консультанти та фахівці. Вони також можуть залучатись до розробки самої антикризової стратегії. Однак найкраще буде, якщо запрошені фахівці не безпосередньо направлятимуть весь процес розробки та реалізації, а надаватимуть лише консультаційні послуги.

Процес здійснення антикризової стратегії слід заздалегідь докладно розглянути: необхідно скласти графік, призначити відповідальних осіб, розподілити обов'язки та завдання між відділами та підрозділами. Насправді завжди спостерігаються відхилення від графіка - більшою чи меншою мірою. Перед початком реалізації необхідно провести підготовчу роботу, у ході якої слід твердо розподілити обов'язки між підлеглими. Якщо плануються серйозні зміни у кадровому складі організації, їх найкраще проводити на початкових етапах реалізації стратегії. Як правило, залучаються нові співробітники, яким необхідно забезпечити необхідний рівень взаємодії з рештою персоналу для більш швидкого входження до справи.

5. Цілі та функції маркетингу в антикризовому управлінні

Щоб розглянути маркетинг у світлі антикризового управління, необхідно дати його загальну оцінку. Маркетингова діяльність зводиться до вивчення ринку попиту та пропозиції та подальшої розробки програми організації з дій на ринку.

Основною метою маркетингу є визначення розміру попиту на товар, який виражається у величині обсягів продажу даного товару та частки, яку він займає на ринку. Основний принцип - орієнтація на клієнта, його інтереси та потреби. Однак маркетинг не обмежується лише дослідженням та створенням ринку попиту. Насправді його значення набагато вище. Наприклад, реклама, яка є одним із основних засобів залучення споживачів, також є складовою маркетингової служби.

Нині маркетинг є невід'ємною частиною антикризового управління. Стратегія організації, її цінова політика, обсяги виробництва та випуску продукції, розширення асортименту - лише мала частина застосування маркетингу. У період кризи, коли так важливо розробити ефективну антикризову стратегію, велика увага належить маркетинговим дослідженням як засобу діагностики ринкових можливостей та позицій організації, її сильних та слабких сторін, а також дослідження можливостей та загроз з боку ринку.

Для того щоб забезпечити необхідний рівень антикризового управління, необхідно розглянути комплекс засобів маркетингу, які, по суті, є факторами ринкової інфраструктури.

1. Товар - продукція та послуги, вироблені фірмою та пропоновані споживачеві.

Менеджер повинен мати інформацію про потребу ринку в товарі та його актуальність. Якщо криза в організації виникла через відсутність попиту на товар чи послугу, варто переглянути пропонований асортимент. Це актуально для тих організацій, які займаються виробництвом сезонних товарів – як правило, виробництво одного виду товару (наприклад, морозива) у зимовий період скорочується у кілька разів із цілком зрозумілих причин. Це дозволяє постачати актуальні товари без втрати коштів.

2. Ціна - це грошова сума, яку споживач сплачує товар.

У сфері антикризового управління цінова політика організації має дуже велике значення, оскільки саме від неї великою мірою залежить стійке фінансове становище фірми. Грамотна цінова політика можлива лише у разі вивчення попиту споживачів та пропозиції фірм-конкурентів.

3. Місце товару на ринку - сюди ставляться методи розподілу товарів над ринком, які становлять заняття найвигідніших позицій з погляду доступності для покупателя.

4. Реклама - Вплив на споживача з метою його залучення для придбання того чи іншого товару. В останні десятиліття реклама набула величезних масштабів і при грамотному управлінні може навіть допомогти подолати кризову ситуацію.

Використання цих коштів на конкретному ринку та для конкретних видів товарів дозволяє визначити фактичний маркетинговий потенціал організації та загрози для неї з боку ринку, що є вкрай важливим при розробці стратегії антикризового управління.

Маркетингові можливості організації оцінюються за допомогою таких ринкових понять, як ціна, попит та пропозиція. Саме їхній сукупний розгляд відображає дію економічних законів на ринку та їх можливий вплив на стан організації.

Окрім дослідження ринку, маркетинг при розробці антикризової політики розглядає також внутрішнє середовище організації, а саме:

1) техніко-технологічний потенціал;

2) ресурсний потенціал;

3) інформаційні технології;

4) роботу персоналу;

5) особливості виробничого процесу;

6) рівень управління та контролю.

Це ті структури, від яких залежать якісно-кількісні характеристики товару; вони також досліджуються на наявність можливих ускладнень для своєчасного усунення.

Але все-таки основне завдання маркетингу в антикризовому управлінні – це дослідження зовнішнього ринкового середовища організації, насамперед – мікросередовища. Йдеться про такі важливі суб'єкти, як постачальники, конкуренти, партнери. Від їхньої компетентності та надійності дуже багато залежить, особливо коли організація перебуває в кризі. Необхідно аналізувати діючі зв'язки та взаємовідносини та формувати нові, вигідні умови.

Великим плюсом буде дослідження стратегій конкурентів, їх тактики та поведінки на ринку.

До завдань антикризового управління входить також спостереження за станом рівня розвитку техніки та технологій для збереження конкурентоспроможності організації та підвищення якості продукції. Це спостереження також входить до функцій маркетингу; сюди включається як науково-технічний розвиток, а й соціальні, політичні, культурні зміни, яких організація дуже чутлива під час кризи.

Як відомо, окрему роль антикризовому управлінні грає інформація. Маркетингові служби покликані досліджувати стан ситуації на окремих ринках (у тому числі й на світовому), у регіонах країни та всього світу. Крім того, потрібно враховувати той факт, що в сучасному світі ступінь конкурентної боротьби дуже високий, тому важливим є дослідження не лише ринку та різних факторів, що становлять соціально-економічне середовище, але особливо важливий і аналіз самої технології менеджменту: систем управління, планування, прогнозування, роботи з кадрами, навичок у рекламі тощо.

6. Формування маркетингових стратегій в антикризовому управлінні та їх класифікація

Розробка стратегії в антикризовому управлінні - це сам собою складний і трудомісткий процес. Маркетингова стратегія це з напрямних діяльності організації, оскільки визначає поведінка організації над ринком, якій доводиться протистояти безлічі негативних чинників довкілля. Метою маркетингової стратегії є заняття організацією максимально вигідного становища над ринком, і навіть комплекс заходів, який би досягнення цього. Цю мету взагалі можна назвати фундаментальною основою маркетингової стратегії; окрім неї, можуть ставитися й інші завдання, які відрізняються динамічністю та в процесі реалізації стратегії коригуються відповідно до реальних умов ринку.

Маркетингова стратегія у своєму формуванні проходить 4 основні стадії:

1) аналіз маркетингових можливостей організації – оцінка сильних і слабких сторін організації, її переваги від функціонування на аналізованому ринку, можливі загрози та ризики;

2) вибір ринків функціонування - розгляд позитивних та негативних сторін ринку, його споживчого складу, потреби в продукції, на якій спеціалізується організація та, звичайно, аналіз попиту та пропозиції;

3) розробка основних положень маркетингової програми – формування цінової політики, методів виведення товару на ринок та його подальшого розподілу, організація контролю за збутом продукції, визначення рекламної кампанії;

4) затвердження та реалізація маркетингових програм - обґрунтування сформованих програм з погляду антикризового менеджменту та загальної стратегії організації.

Оскільки необхідно розглядати маркетингові стратегії у сфері антикризового менеджменту, то слід зазначити, що вони займають значне місце у загальній антикризовій стратегії та часто є визначальними у питанні про метод виходу організації з кризи.

Маркетингові стратегії найзручніше класифікувати за ознаками; через сказане можна уявити таку класифікацію.

1. Ринкові стратегії:

1) стратегія, спрямовану зайняття більшої частки ринку;

2) стратегія, спрямовану отримання (захоплення) конкурентних переваг;

3) стратегія, що з освоєнням нового ринку.

Ринкові стратегії спрямовані досягнення організацією стійкого і найвигіднішого становища над ринком. Основним критерієм оцінки становища організації над ринком є ​​її частка цьому ринку.

2. Інтеграційні стратегії:

1) макроекономічна стратегія;

2) мікроекономічна;

3) регіональна;

4) внутрішньогалузева;

5) міжгалузева;

6) стратегія виробничої сферы;

7) стратегія невиробничої сферы.

3. Антикризові стратегії:

1) стратегія, спрямовану запобігання банкрутства;

2) стратегія подолання кризової ситуації;

3) стратегія, призначена усунення наслідків кризи.

4. Стратегії факторів виробництва:

1) стратегія виробничих чинників;

2) стратегія фінансових факторів;

3) стратегія інвестиційних чинників;

4) стратегія кадрових чинників;

5) стратегія інформаційних чинників.

Перераховані вище стратегії (інтеграційні, антикризові та стратегії факторів виробництва) є за своєю суттю підготовкою соціально-економічної та правової бази для запланованих серйозних перетворень.

5. Стратегії із засобів маркетингу:

1) товарна;

2) цінова;

3) фірмова;

4) Реклама.

Звичайно, це далеко не повний перелік існуючих стратегій – це основні види.

Можна також виділяти стратегії в залежності від розмірів організації, ринкової структури тощо.

7. Використання засобів маркетингу в антикризовому управлінні

Маркетинг є як систему моніторингу та аналізу ринкового середовища, а й є системою управління.

Звичайно, це не пріоритетна управлінська структура в організації, однак слід зазначити, що в залежності від стадії антикризового менеджменту використовуються ті чи інші маркетингові засоби.

У світлі цього можна виділити 3 основні стани: передкризове управління, кризовий та післякризовий.

1. Передкризове управління. На цьому етапі основними завданнями маркетингу є запобігання кризовій ситуації та побудова основних стратегічних планів.

Основними засобами управління є:

1) стратегії, спрямовані на запобігання кризам;

2) стратегічні плани організації, бізнес-плани, складання рекламних кампаній;

3) формування основних маркетингових стратегій (ринкових та стратегій за допомогою маркетингу);

4) розробка програм стимулювання та мотивації праці;

5) діагностика стану середовища бізнесу та факторів ризику;

6) розробка програми ухвалення рішень.

Такі методи дозволяють досліджувати основні соціально-економічні тенденції, отримувати досвід, який у подальших періодах забезпечує більш швидке та ефективне реагування на виникнення різних ситуацій на ринку та за допомогою різних засобів управління дозволяє уникати негативних наслідків.

2. Кризове управління. Основною метою є якнайшвидший і якомога безболісніший вихід із кризи. Засоби управління:

1) антикризові стратегії та програми з виходу з кризи;

2) стратегії, створені задля зниження негативного впливу кризи на стан організації;

3) плани та стратегії, що розробляються для кожної конкретної ситуації (якщо криза досить глибока);

4) програми з мінімізації витрат;

5) діагностика найбільш нестійких структур.

У сфері маркетингового управління пріоритет віддається ситуаційним програмам, оскільки вони переважно адаптовані до конкретних умов і, отже, є ефективнішими.

3. Післякризове керування. Акцент робиться на реабілітації та стабілізації становища організації:

1) стабілізаційні програми;

2) стратегії, створені задля оновлення проблемних зон;

3) стратегії, спрямовані на оцінку сильних та слабких сторін організації, а також на пошук нових ринкових можливостей;

4) інноваційні підприємницькі структури.

В антикризовому управлінні важливе місце належить такому засобу маркетингу, як інформаційні та комунікаційні структури.

Інформація в даний час займає передові позиції в менеджменті, тим більше в антикризовому, де важлива своєчасна і точна оцінка ситуації.

Оскільки сам маркетинг має на увазі дослідження ринку, зрозуміло, що на першому місці стоїть якість одержуваної інформації, так як на основі одержуваних даних розробляються антикризові стратегії і приймаються рішення.

Комунікація - це спосіб руху інформації, з якого встановлюються зв'язку. В антикризовому управлінні комунікації є засобом оцінки та руху інформації переважно для маркетингових служб; точніше сказати, комунікація - це основний засіб маркетингу роботи з інформацією. В основному використовуються зовнішні види комунікацій – безпосередня взаємодія із ринковими структурами, ЗМІ, населенням.

Звичайно, існують і внутрішні комунікації – це взаємозв'язки між відділами та підрозділами організації), проте пріоритет належить таки зовнішнім. У роботі з інформацією велике значення мають методи її використання та обробки. Ефективність використання залежить від оснащеності організації технічними засобами та новітніми розробками, які значно скорочують терміни обробки та підвищують якість отриманих даних.

У антикризовому управлінні роль ефективних комунікацій різко зростає, оскільки від достовірності та своєчасності інформації залежать правильність та напрямок дій. Говорячи про засоби маркетингу в антикризовому управлінні, не можна не сказати про рекламу як найбільш поширений і ефективний засіб комунікації. Реклама - це вид комунікації, що діє на ринку і забезпечує рух товару до споживача через надання інформації про основні характеристики товару - зрозуміло, найбільш позитивних. Реклама встановлює взаємозв'язок між виробником та споживачем, тим самим будучи засобом управління, що забезпечує розвиток виробництва та ринкових відносин.

8. "Новий курс" Ф. Д. Рузвельта – програма виведення американської економіки з кризи

Щоб розкрити основні положення "Нового курсу", необхідно дати загальну оцінку американської економіки на той час.

У 1920-х роках. спостерігалося підвищене зростання обсягів промисловості та торгівлі в Америці. Однак стояло важливе завдання - не вистачало коштів для звернення. У 1929 р. готівкова сума становила 1910 млн. доларів - у тому, що обсяги ВНП дорівнювали 104 млрд. доларів. Щоб хоч якось прискорити процес оборотності коштів, почали використовувати різні методи, найбільшого поширення серед яких отримав споживчий кредит. Однак це лише посилило ситуацію, оскільки банки видавали кредити, не залишаючи резервів. В результаті 29 жовтня 1929 р. вибухнула криза, що отримала назву "Велика депресія". Збанкрутувало понад 2 000 банків із загальним обсягом вкладів близько 2,8 млрд. доларів. ВНП США впав зі 104 млрд. доларів до 56 млрд. доларів лише за 4 роки - з 1929 по 1933 рр. США.

У 1932 р. на президентських виборах здобула перемогу Демократична партія, на чолі якої стояв Ф. Д. Рузвельт; він запропонував країні серію реформ, названу "Новим курсом". Економічна ситуація в країні була такою, що очевидною була необхідність реформи кредитно-фінансової сфери. З подання Рузвельта Конгресу було запропоновано "Надзвичайний закон про банки". Його основні положення полягали в наступному:

1) банкам надавалися позики від Федеральної резервної системи;

2) відкриття банків дозволялося лише у разі оцінки їхнього стану як "здорового";

3) міністр фінансів наділявся правом запобігати масовому вилученню вкладів;

4) вводилася заборона експорту золота;

5) вводився спеціальний указ, згідно з яким громадянам США необхідно було здавати золоті запаси на суму понад 100 доларів;

6) одночасно дозволявся випуск нових банкнот, незабезпечених золотом;

7) за цим уряд Ф. Рузвельта наклало ембарго на золото, що обертається між США та іншими країнами.

16 червня 1933 р. було прийнято Закон про банківську діяльність, основа якого полягала у поділі депозитних та інвестиційних функцій банку; у сфері цього закону було створено Федеральну корпорацію страхування депозитів. На початку 1934 р. приблизно 80 % всіх банків США застрахували свої депозити, враховуючи бажання більшої частини вкладників мати такий захист. Законом було встановлено: депозити розміром до 10 тис. доларів підлягають страхуванню на 100%, від 10 до 50 тис. доларів - на 75%, а понад 50 тис. доларів - на 50%.

Січень 1934 р. відзначився девальвацією долара, яка скоротила золотий зміст на 41%. Особливе становище у системі реформ " Нового курсу " належало установі Цивільного корпусу збереження ресурсів. На пропозицію Ф. Рузвельта Конгрес ухвалив закон про направлення безробітних міських юнаків працювати у лісові райони.

На початку літа 1933 р. було збудовано табори на 250 тис. молодих людей віком від 18 до 25 років із сімей, які отримують допомогу, а також безробітних ветеранів. До 1935 р. табори було розширено вдвічі - до 500 тис. осіб.

Загальна кількість тих, хто побував у них, - понад 3 млн. американців. В результаті було створено лісонасадження - висаджено 200 млн. дерев, збудовано значну кількість меліоративних споруд, мостів та багато іншого.

На увагу також заслуговує Закон про відновлення промисловості.

Відповідно до нього підприємцям у кожній галузі промисловості пропонувалося добровільно об'єднатися та виробити "кодекси чесної конкуренції", які:

1) встановлювали б обсяги виробництва;

2) визначали б рівень заробітної плати та тривалість робочого дня;

3) розподіляли ринки збуту між окремими конкурентами.

Закон про відновлення промисловості торкнувся також і трудових відносин:

1) робітникам були надані права участі у колективних договорах та профспілках;

2) визначено три основні умови праці:

а) мінімальна заробітна плата у розмірі 12-15 доларів на тиждень;

б) максимальна тривалість робочого дня – 8 год;

в) заборонено дитячу працю.

У "Новому курсі" розглядалися також аграрні питання. Уряд запропонував фермерам скоротити посівні площі та поголів'я худоби, але при цьому гарантував виплату відсотків із фермерської заборгованості на суму не понад 2 млрд. доларів.

В аграрній політиці "Новий курс" реалізовувався також у законі 1938 р., який запровадив Концепцію "завжди нормальної житниці":

1) здійснення підтримки рівня цін шляхом знищення надлишків продукції, а збереження, виплачуючи фермерам аванс рахунок ще непроданих сільгосппродуктів;

2) політику демпінгу за кордоном при експорті пшениці, бавовни та інших товарів, заохочуючи фермерів видачею ввізних премій.

Предмет особливої ​​гордості Ф. Д. Рузвельта - той факт, що йому вдалося переконати Конгрес США у необхідності створення спеціального Управління долини нар. Теннесі (TVA). Стан справ у цьому великому регіоні був плачевним. Державна корпорація TVA мала налагодити виробництво електроенергії (на базі будівництва каскаду гідростанцій), впоратися з ерозією грунту, провести масовані лісопосадки. Результати діяльності TVA:

1) створення ще 20 гребель на додаток до 5, які раніше існували на Теннесі;

2) створення судноплавства річці;

3) зростання доходів населення регіону;

4) поліпшення землеробства, ґрунтів та лісів.

Після пожвавленням у американській економіці 1933 р. відбулося різке зміна структури федеральних витрат: вперше лише на рівні федерального уряду виник соціальний бюджет.

Здійснюючи реформи "Нового курсу", команда Рузвельта розраховувала оновити економіку країни та позбавити її подібних криз. Але говорити про повне досягнення цих цілей не можна.

9. Антикризова спрямованість реформ Л. Ерхарда

Людвіга Ерхарда (1897-1977), вченого та політика, другого канцлера ФРН, заслужено називають "архітектором німецького дива". Стан економіки Західної Німеччини у післявоєнний час був у дуже негативному стані - було зруйновано практично всю промисловість, фінансове становище було взагалі у жахливому становищі. Кількість грошей у обігу багато разів перевищувала готівкові товарні резерви. Інфляція досягла 600% порівняно з довоєнним рівнем. До того ж, загострилася житлова криза.

У таких умовах Л. Ерхардом було розроблено та проведено реформи, спрямовані на виведення країни з глибокої економічної та соціальної кризи. Теоретичною основою антикризових реформ стала розроблена Л. Ерхардом концепція "соціального ринкового господарства".

Л. Ерхард виходив з ідеї сильної держави як "конституюючої", "керуючої" та "регулюючої" сили, здатної формувати суспільство. Держава брала активну участь в економічних процесах, але напрям і характер втручання були орієнтовані строго на формування ринкової економіки, заснованої на приватній власності на засоби виробництва, захищеної законодавчою системою влади. Держава надавала підтримку галузям, які зазнавали труднощів, особливо вугільної та електротехнічної промисловості, а також металургії. Інвесторам та підприємцям надавалися податкові пільги.

У липні 1948 р. було проведено грошову реформу. Метою було звільнення від знецінених грошей та створення твердої валюти. Декретом було запроваджено нові гроші – дойчмарки. Кожен мешканець отримував 40 марок. Половину наявних заощаджень і готівки дозволялося змінювати у співвідношенні 1: 10, а друга половина була заморожена і обмінювалася за курсом 1: 20. Зрештою розміри грошової маси (готівки та банківських депозитів) скоротили більш ніж 14 раз.

Потім було проведено реформу цін. Відповідно до Закону про принципи господарської структури та політики цін відпускалися на свободу ціни, скасовувалися адміністративний розподіл ресурсів та численні нормативні документи, що регулювали до цього економічні відносини.

Через деякий час були також прийняті законодавчі акти про кредитну та податкову політику, антимонопольні та антикартельні укази та ін.

Л. Ерхардом вживалися рішучі заходи щодо зміцнення позицій ФРН на світовому ринку. І йому це вдалося – експорт збільшився майже втричі. Щодо внутрішнього ринку вживалися заходи щодо захисту його від зовнішніх конкурентів. Велика увага приділялася розвитку малого та середнього бізнесу. Слід зазначити, що позитивну роль подоланні кризи у ФРН відіграло також індикативне (договірне) планування.

На думку дослідників, основа успіху була закладена в наступних факторах:

1) високому рівні підготовки упорядників планів, які використовували весь накопичений запас економічної науки;

2) багатоальтернативності у виборі методів та інструментарію при реалізації цих планів, відсутності догматики та вузькості підходів;

3) твердості та послідовності професійного державного апарату, який цілеспрямовано реалізовував прийняті програми;

4) вироблення широкої національної згоди щодо головних цілей соціально-економічного розвитку на найближчу та довгострокову перспективи.

Антикризові реформи, проведені Л. Ерхардом, не мали б такого успіху без активної підтримки громадськості, участі громадян у процесі прийняття та реалізації рішень із соціально-економічних питань. Відповідно до закону, у ФРН було створено експертну раду з перспектив загального економічного розвитку ФРН, яка розробляла необхідні вихідні пропозиції для прийняття урядом господарсько-політичних рішень.

10. Діяльність Лі Якоккі у найбільшій корпорації Крайслер

Видатний американський менеджер Лі Якокка, голова Ради директорів компанії Крайслер, прославився тим, що на початку 1980-х років. врятував від краху одну із корпорацій "великої трійки", що діють в автомобільній індустрії США.

Для початку необхідно дати загальну оцінку стану компанії на момент початку діяльності Лі Якоккі. У верхніх управлінських структурах були відсутні організаційна системність та елементарна дисципліна.

Не існувало цілісної системи управління, яка приймає рішення, що проводить збори і т. д. Відсутня також система фінансового контролю. Внаслідок цього серед співробітників панував дух невпевненості і конфліктності. Крім того, був відсутній контроль за збереженням промислових секретів, що призвело до розвитку промислового шпигунства у досить великих розмірах.

Корпорація зіткнулася з ще одним великим питанням - відсутністю замовлень із боку дилерів; на заводських майданчиках не вистачало місця для розміщення нових автомобілів, водночас готівка корпорації стрімко скорочувалася.

Якокка розпочав свою діяльність із пошуку спеціаліста в галузі фінансів. Ним став Джеральд Грінуолд. Однак Грінвулд претендував на вищу посаду і запропонував замість себе.

Стіва Міллера, який був його головним фінансовим менеджером. Далі було запрошено Хел Сперліх, який допоміг вирішити кадрові питання. Наступним етапом став пошук висококласного фахівця у галузі якості автомобілів. Якокка залучив до цієї роботи Ханса Маттіаса, головного конструктора компанії Ford, який спеціалізувався на контролі якості. За півтора року він помітно зміцнив дисципліну у створенні виробництва на підприємствах Chrysler. Велику роль у підвищенні якості автомобілів відіграв інший фахівець у цій галузі – Джордж Батс, який уже служив у корпорації до приходу Л. Якоккі. Для Батса було створено спеціальний відділ контролю якості.

Крім питань якості продукції, необхідно було терміново налагоджувати служби матеріально-технічного постачання. Для цієї роботи було запрошено Пол Бергмозер, завдяки якому в корпорації було створено досить ефективну систему матеріально-технічного постачання. Далі Лі Якокка зайнявся питаннями маркетингу. Таким чином, робота Лі Якоккі полягала у створенні згуртованої команди фахівців високопрофесійних рівнів та здатних вирішувати завдання підвищеної складності у критичних ситуаціях. Якокка керувався принципами єдності, особистої участі у підборі команди, створення в ній міцних взаємин, наділення самостійністю та відносною свободою.

Лекція №5. Ключові фактори антикризового управління

1. Природа та класифікація управлінських ризиків

Всім відомо, що будь-яка діяльність, пов'язана з управлінням завжди, але різною мірою має ризиковий характер.

Саме визначення ризику має дуже багатофакторну природу і насамперед воно пов'язане з такими поняттями: ймовірність та невизначеність.

ризик - це економічна категорія, що характеризує стан невизначеності у відносинах, пов'язаних із виробництвом. Також ризик розуміється як ймовірність втрати організацією частини своїх доходів внаслідок здійснення будь-якої діяльності.

Розмір втрат організації є " ціну ризику " , а успіх чи додатковий прибуток - " плату ризик " . Ризик виступає одним із ключових результатів діяльності організації.

При економічному ризику можливі три результати:

1) негативний, внаслідок якого спостерігається збиток, збиток – програш;

2) нульовий;

3) позитивний, внаслідок якого спостерігається вигода, прибуток – виграш.

На ринку існують неконтрольовані та непередбачувані коливання у попиті та пропозиції; зміни у державній політиці, які часто призводять до політичної нестабільності в країні; немає гарантованого позитивного ефекту інвестиційної політики усередині фірми.

У практиці менеджменту існують показники ризику:

1) правомірність ризику - його можливість перебувати у межах нормативного рівня;

2) прийнятність ризику - ймовірність втрат та ймовірність того, що вони не перевищать певний рубіж;

3) ступінь ризику – величина ризику та його ймовірність. Виділяють чотири ступені: високий, середній, низький і нульовий;

4) рівень ризику - визначається ставленням величини шкоди витрат на реалізацію та підготовку ризикрішення. Вимірюється він від нуля до одиниці. Якщо значення вище одиниці, то ризик вважається невиправданим;

5) ймовірність ризику – вимірюється в межах від 0 до 1. Загалом, кожен вид ризику має верхні та нижні межі ймовірності.

Наведемо приклади управлінського ризику:

1) фінансовий ризик: найчастіше виражений в обсязі втрат прибутковості цінних паперів через фінансову кризу, зниження валютного курсу та у ймовірності виникнення такої ситуації;

2) інвестиційний ризик полягає у невизначеності повернення вкладених коштів та отриманні доходу;

3) маркетинговий ризик розвитку фірми буває виражений у втраті частки ринку, у падінні обсягу продажу та обсягу прибутку;

4) виробничий ризик утворюється внаслідок перевищення поточних витрат у порівнянні з бізнес-планом внаслідок непередбачених ситуацій: недопостачання матеріалів, простоїв обладнання.

Найбільш поширені ризики соціально-економічного розвитку.

Економічні:

1) втрата багатства нації;

2) падіння конкурентоспроможності країни;

3) зниження інвестиційної привабливості економіки;

4) скорочення частки ВВП душу населення;

5) підвищення рівня інфляції;

Соціальні:

1) падіння рівня освіченості населення;

2) зниження матеріальної забезпеченості населення;

3) підвищення смертності та захворюваності населення;

4) складна демографічна ситуація;

Екологічні:

1) забруднення довкілля;

2) ерозія грунту, вирубування лісів;

Політичні:

1) загроза виникнення національних конфліктів;

2) мораторії.

Багато з цих ризиків відповідають кризовому становищу економіки нашої країни.

Існують ризики, які найчастіше повторюються у процесі діяльності підприємства. До них відносяться:

1) ризик, пов'язаний з несприятливою політичною та економічною атмосферою в країні;

2) ризик падіння наукового потенціалу;

3) ризик втрати престижу підприємства;

4) ризик падіння якості продукції;

5) ризик втрати кадрового потенціалу;

6) ризик зміни зовнішніх факторів;

7) ризик зниження керованості.

Класифікація ризиків представлена ​​таблиці 1.

Таблиця 1

Класифікація ризиків

2. Антикризове управління ризиком

У кризових ситуаціях народжується дуже багато ризиків. Ці ризики дуже різноманітні за змістом, величиною можливих втрат та джерелом прояву. У зв'язку з цим виникає потреба у створенні системи управління ризиками із залученням досвідчених "ризик-менеджерів", які є фахівцями з управління ризиковими ситуаціями.

Найбільш наочним прикладом управління ризиком прийнято вважати процес вироблення та реалізації ризикових управлінських рішень. Ризиковими вважаються рішення, які приймаються в умовах невизначеності, але за певної ймовірності досягнення результату. Цілеспрямований процес управління передбачає виконання логічної послідовності управлінських функцій.

Управлінський ризик досліджується цілеспрямованим процесом управління, який має організаційні, економічні, інформаційні, тимчасові, правові та соціальні параметри. Інформаційний аспект полягає у перетворенні інформації про джерела та факти невизначеності, інформації про рівні ймовірності здійснення умов невизначеності у таких процесах, як виробництво та реалізація продукції. Потім ця інформація перетворюється на показники рівня ефективності чи неефективності результатів діяльності в умовах ризику. Також ми отримуємо інформацію про негативний вплив діяльності на соціальні та екологічні умови життя.

Вивчимо функції та засоби управління, які характеризують процес управління ризиком. Поговоримо про стадії процесу вироблення та реалізації ризикових рішень. Чільну роль у них займає інформаційний аналіз, який включає роботи з моніторингу внутрішнього і зовнішнього середовища, щодо запобігання появі нових джерел ризику та вивченню відомих факторів. Також є таке поняття, як діагностика ситуації. Вона залежить від специфіки завдання, яке має бути вирішене, основний обсяг роботи полягає у вивченні причин, які викликають відхилення ризику. Розробка варіантів рішень як стадія процесу управління полягає в тому, що кожного варіанта рішень вивчаються межі ймовірного негативного прояви ризику. Стадія прийняття рішення містить обґрунтування параметрів допустимого ризику та розроблення системи відповідальності.

І заключною стадією, звісно, ​​є організація та реалізація. Її основне завдання – реалізація ризику вирішення. Своєчасний контроль відхилень параметрів ризику та коригування часто мають важливе значення.

Також існують основні засоби впливу, які використовуються під час управління ризиком. Стратегія управління - це дії, спрямовані на забезпечення та вивчення завдань, функцій та цілей ризик-менеджера підприємства. Критерії вибору ризику рішення визначають межі правомірності залежно від обсягу продажу, розміру витрат, інфляції та зміни цін. Виявлення шляхів та засобів мінімізації ризик-втрат. Сюди входить страхування та інші різні захисту від ризику, які за умов антикризового управління є обов'язковими. І насамкінець здійснюється оцінка ефективності досягнутого рівня втрат до витрат на управління ризиком.

Отже, можна дійти невтішного висновку, що оцінка ризику є частиною оцінки ефективності.

При управлінні організаціями з'являються організаційно-управлінські ланки. До них належать такі, як прогнозування та експертиза ризиків, консультаційні служби. Найпростішим рішенням прийнято вважати запровадження на підприємство посади ризикового менеджера та створення органу, який координує дії з управління основними видами ризику.

Неймовірно велике значення в антикризовому менеджменті набуває професіоналізм в управлінні ризиками. Часто рівень ризику більшою мірою залежить від сприйняття ситуації менеджером, з його знань, інтуїції та досвіду, ніж від ринку та економіки загалом.

Для успішного управління ризиком необхідно:

1) система інформаційного забезпечення, що відповідає світовим тенденціям розвитку інформаційних технологій;

2) управлінську освіту персоналу;

3) професійні навички;

3. Методи оцінки інвестиційного ризику

Найактуальніша проблема антикризового управління Росії зараз розвиток інвестиційних процесів. Наразі спостерігається тенденція недовіри іноземних інвесторів до вітчизняної інвестиційної структури.

Процес стабілізації економіки народжує потребу у кредитних ресурсах.

Важливу роль зараз набувають дослідження інвестиційного клімату, кількісним показником якого виступають інвестиційні ризики, що характеризують ймовірність втрати коштів, вкладених у економіку.

Оцінка інвестиційних ризиків у першу чергу необхідна потенційним інвесторам для того, щоб вони могли уявляти, якою є ситуація на об'єкті інвестування, і передбачати ймовірні напрямки його розвитку.

Існує досить багато груп методів оцінки інвестиційного клімату. Позначимо одну з них.

Статистичний аналіз. Тут рівень ризику прийнято вимірювати двома критеріями: дисперсією (середнім очікуваним значенням) та варіацією можливого результату (мінливістю). При цьому дисперсією вимірюється можливий середній результат, а при оцінці фінансового ризику організації вона є середньозваженою величиною з квадратів відхилень справжніх фінансових результатів. Варіація відображає ступінь і міру відхилення очікуваного середнього значення від дійсної середньої величини.

Факторний аналіз фінансових ризиків Цей аналіз поділяється на дві групи: диверсифікований та недиверсифікований. Диверсифікований ризик оцінюється за кількістю варіантів розвитку об'єкта інвестицій, рівнем конкуренції, кількістю укладених договорів та отриманих замовлень. Недиверсифікований ризик оцінюють за ставкою банківського відсотка за кредитами, наявністю інфляції та загальним розвитком країни. Розраховуються коефіцієнти фінансової стійкості, ділову активність, також визначається наявність ймовірності настання банкрутства.

Метод експертних оцінок.

Методи оцінок, розроблені західними компаніями:

1) соціально-політичні;

2) зовнішніх платіжних балансів;

3) економічні.

Найчастіше у наші дні проводиться оцінка факторів ризику російських регіонів. Територіальні відмінності об'єктивно відбивають специфіку окремих регіонів, їх національні, соціальні, політичні та економічні відмінності.

Відповідно до цієї проблематики можна виділити фактори російських регіональних інвестиційних ризиків, які представлені у вигляді таблиці 2. Подібну таблицю ми можемо спостерігати в підручнику з антикризового управління під редакцією професора Е.М. Короткова.

Таблиця 2

Чинники російських регіональних інвестиційних ризиків

Через війну нові економічні зв'язку викликають і нові механізми реалізації, обумовлені оцінкою ризику.

4. Характеристика стану інвестиційного процесу як база для ухвалення інвестиційних рішень в антикризовому управлінні

Сьогодні обсяг інвестицій є найважливішим показником сталого розвитку економіки нації. І попри це, 1990-ті р. спостерігалася тенденція неймовірного спаду інвестицій, яка випереджала навіть темпи спаду виробництва. Так було в 1995 р. проти 1990 р. спостерігався спад валової внутрішньої продукції (ВВП) на 38 %. У той час як обсяг інвестицій в основний капітал знизився за ці роки на 69 %. У 1997 р. проти тим самим 1990 р. зниження ВВП становило 40 %, а зниження обсягу інвестицій у основний капітал у той самий період - 76 %. Таким чином, становище у сфері інвестицій цієї сфери у 1990-ті роки варто охарактеризувати як кризове.

Інвестиційна криза Росії того періоду була викликана низкою факторів:

1) суттєве зниження абсолютних обсягів накопичення;

2) значне скорочення її частки ВВП;

3) зниження частки прибутку підприємств, спрямованих на розширення виробництва;

4) фінансування інвестицій у основний капітал теж суттєво поменшало.

Особливу роль зіграла та обставина, що у 1990-ті р. комерційні структури, населення і навіть банки вкладають кошти над розвиток реального сектора економіки, а:

1) торговельно-посередницьку діяльність;

2) фінансову;

3) купівлю іноземної валюти.

Причиною такого становища було те, що доходність від рентабельності промислового виробництва була найнижчою.

Тому в наші дні головним завданням є встановлення переваги сектора економіки, тобто спробувати створити найвигідніші умови для інвестицій у виробництво.

Варто зазначити, що такі фактори, як:

1) поділ функцій управління фінансами між рівнями державної влади;

2) надання більшої самостійності регіонів у галузі фінансової політики;

3) підвищення ролі децентралізованих фондів фінансових ресурсів - не відіграли важливої ​​ролі і не призвели до посилення фінансового впливу на економічну ситуацію, що склалася в країні.

Аналізуючи фінансову діяльність, потрібно чітко розмежовувати фінансові та капіталоутворюючі інвестиції. У капіталотворних інвестиціях велику роль відіграють капітальні вкладення. Також існують:

1) інвестиції в нематеріальні активи, такі як патенти, ліцензії та ін;

2) інвестиції в оборотні кошти, на купівлю земельних ділянок та об'єктів природокористування;

3) Витрати капітальний ремонт.

Існує угруповання причин, що визначають необхідність інвестицій:

1) нове будівництво;

2) реконструкція та технічне переозброєння;

3) розширення.

Для подолання негативних моментів економіки Росії має бути створена антикризова інвестиційна стратегія. При управлінні інвестиційними процесами слід спиратися вивчення важливих явищ, таких як:

1) цілі інвестування, які мають бути чітко позначені;

2) об'єкти інвестування, які необхідно обрати відповідно до пріоритетів;

3) джерела інвестицій, які слід виявити з урахуванням даних можливостей.

Ці, начебто, базові, але необхідні умови мають сприяти вирішенню основних завдань антикризової інвестиційної стратегії держави.

5. Джерела фінансування інвестицій в умовах обмежених фінансових ресурсів

Пошук джерел фінансування інвестицій вже давно став однією з найважливіших проблем, пов'язаних із інвестиційною діяльністю.

У Росії на сучасному етапі розвитку цю проблему, мабуть, можна назвати найгострішою і актуальною. Вся система фінансування інвестиційного процесу складається із сукупності методів, джерел та форм фінансування інвестиційної діяльності.

У сучасних умовах сформувалася велика кількість джерел фінансування інвестицій. Перерахуємо основні:

1) чистий прибуток підприємства;

2) амортизаційні відрахування;

3) кошти бюджетів різних рівнів;

4) внутрішньогосподарські резерви підприємства;

5) кошти, акумульовані банківською системою;

6) кошти, отримані у вигляді позик та кредитів від міжнародних організацій та іноземних інвесторів;

7) кошти, одержані від емісії цінних паперів.

Загалом усі джерела фінансування зараз прийнято поділяти на бюджетні чи централізовані та позабюджетні чи децентралізовані.

До централізованих джерел відносяться:

1) кошти федерального бюджету;

2) кошти бюджетів суб'єктів федерації;

3) кошти місцевих бюджетів;

4) кошти позабюджетних фондів та ін.

До децентралізованих джерел відносяться відповідно:

1) чистий прибуток;

2) амортизаційні відрахування;

3) гроші від емісії цінних бумаг;

4) кредитні ресурси та ін.

Джерела інвестиційних ресурсів також поділяють на чотири групи:

1) бюджетне фінансування з бюджетів усіх рівнів;

2) власні накопичення підприємств;

3) іноземні інвестиції;

4) заощадження населення.

Розглянемо кожну з цих груп докладніше і як основний принцип візьмемо оцінку можливого приросту вкладень в інвестиції:

1) використання бюджетів усіх рівнів для фінансування інвестиційних програм у наші дні є досить проблематичним. Наприкінці 1990-х р. спостерігалося стабільне зниження інвестицій у основний капітал, який фінансувався з допомогою бюджетних коштів. Особливо помітне зниження фінансування було з допомогою коштів федерального бюджету;

2) накопичення власні кошти підприємства, сутнісно, ​​практично будь-коли відбувається. Цьому сприяє низка причин. Однією є високий рівень інфляції. З цієї причини відбувається знецінення амортизаційних фондів та оборотних коштів підприємства. Багатьом підприємствам зараз не вистачає фінансів навіть на підтримку обсягів виробництва і особливо на технічне переозброєння або підвищення обсягу випуску продукції.

І, природно, це призводить до зниження виробництва та зменшення прибутку, необхідного для накопичення інвестиційних ресурсів. На сьогоднішній день оборотні кошти підприємств майже на 80 % забезпечуються кредитами комерційних банків, що призводить до того, що більшість прибутку йде на виплату банківських відсотків;

3) багато політиків та економістів пов'язують можливість пожвавити інвестиційні процеси із залученням іноземних інвестицій. Нині, з одного боку, спостерігається зростання обсягу іноземних інвестицій у підприємства та організації біля Росії, з другого - частка прямих інвестицій варіюється у різні роки від 35 % до 67,7 %. У цей час закордонні інвестори вважають за краще вкладати свої гроші в експортоорієнтовані галузі. Найпривабливішими для іноземних інвесторів залишаються торгівля, промисловість та громадське харчування. Слід зазначити, що майже всі іноземні інвестиції мають ризиковий і часом короткостроковий характер і, крім того, поведінка іноземних інвесторів надто залежить від впливу політичних, економічних та психологічних факторів;

4) обсяг заощаджень населення оцінюється з різних джерел до 20-30 млрд. доларів. Але, на жаль, більша частина цих заощаджень зберігається у готівковій формі у населення. У ринковій економіці банківська система грає найважливішу роль розподілі грошових накопичень. Природно тому банки повинні вміти переконувати населення, що воно має не лише накопичувати, а й довіряти механізму, який змусить їх заощадження ефективно працювати.

6. Методи оцінки інвестиційних проектів та привабливості підприємств

Методи оцінки інвестиційних проектів.

Основою для прийняття управлінських рішень щодо інвестицій становить порівняння обсягу інвестицій з надходженнями коштів (щорічними) після запуску проекту в експлуатацію.

Щоб порівняти розмір інвестицій та майбутні грошові надходження, необхідно враховувати час притоків та відтоків коштів у результаті дії інвестиційного проекту, для цього слід провести процедуру дисконтування потоків платежів. У таблиці 3 представлено класифікацію джерел фінансування інвестицій.

Таблиця 3

Класифікація джерел фінансування інвестицій

Усі методи порівняння інвестиційних проектів спираються на наявність різної інформації. Ця інформація може бути отримана внаслідок певних дій:

1) необхідно оцінити кількість очікуваних фінансових надходжень від запропонованого проекту;

2) слід визначити ставку дисконтування майбутніх грошових надходжень, яка повинна відображати очікуваний інвестором дохід від проекту;

3) потім потрібно розрахувати дисконтовану вартість кожного потоку, яка очікується, при їх сумуванні визначається накопичена величина дисконтованих доходів. Отримана при розрахунку величина характеризує наведену на момент інвестування кошти та кількість доходів від інвестицій. І тепер цю величину ми можемо порівняти з обсягом інвестицій;

4) та заключним кроком буде підрахунок необхідних капіталовкладень.

Кожен із цих кроків є дуже складним та трудомістким процесом. Ступінь надійності таких оцінок недостатньо висока, оскільки занадто великий рівень невизначеності кожного з параметрів грошових потоків та ставки дисконтування. Також дуже складно скласти фінансовий розділ бізнес-плану за умови високого рівня інфляції та економічної нестабільності. При розробці бізнес-плану необхідно враховувати багато чинників. Позначимо деякі:

1) фактори, що характеризують тенденцію розширення галузі;

2) можливості зміни становища підприємства на даному ринку та шляхи виходу на нові ринки;

3) зміна фінансових можливостей партнерів;

4) доступність додаткових обсягів матеріальних та фінансових ресурсів.

Але й ці чинники можуть стати другорядними за умови, що необхідність інвестицій визначаються з міркувань економічної безпеки країни чи з екологічними проблемами.

Розглянемо методи, які є основою прийняття рішень на інвестиційної политике. Найпоширенішими у вітчизняній та зарубіжній літературі є:

1) визначення терміну окупності інвестицій – payback period – PP;

2) розрахунок середньої прибутковості інвестицій – AR;

3) розрахунок чистої наведеної вартості – NPV;

4) визначення внутрішньої норми прибутковості – IRR.

Під терміном окупності прийнято розуміти кількість років, необхідне повернення початкових капіталовкладень. Раніше цей показник був широко використовуваним методом. Його головна перевага полягає у простоті обчислень та інтерпретації. А один із недоліків цього показника в тому, що він не враховує впливу грошових потоків за рамками періоду окупності. І крім цього, якщо застосовуються не дисконтовані грошові потоки, цей метод не враховує відмінності між проектами з однаковими кумулятивними доходами, але з різним розподілом таких доходів за роками.

З використанням другого варіанта розрахунку терміну окупності, коли використовуються дисконтовані грошові потоки, цей недолік усувається.

Також цей метод дуже активно використовується, коли ми говоримо про інвестиції з високим ступенем ризику. Тоді головним критерієм прийняття рішень є швидкість, на яку окупаються інвестиції. Величина терміну окупності характеризує період, у якому вкладені кошти було отримано абсолютно ніякого додаткового доходу. Такі доходи мають надходити у роки, які перебувають за точкою окупності. І тому термін окупності має зіставлятися з величиною життєвого циклу інвестицій, т. е. проміжку часу, протягом якого інвестиційний проект має давати доходи. Якщо цей період перевищує розрахований термін окупності, тоді має бути визначений термін, протягом якого підприємство матиме додатковий дохід на інвестиції в основний капітал. У разі, коли термін окупності та життєвий цикл співпадуть, підприємство зазнає втрат у вигляді прихованих витрат. Це відбувається через те, що на інвестовані кошти міг бути отриманий дохід.

Метод середньої прибутковості інвестицій за принципами розрахунку дуже близький до показника терміну окупності. Визначається він розподілом середнього річного чистого прибутку на середню вартість інвестицій.

Головний недолік цього у тому, що не враховує тимчасову складову грошових потоків. Два методи, що залишилися, засновані на зіставленні величини стартових інвестицій із загальною сумою дисконтованих грошових потоків за життєвий цикл інвестицій. Де грошові потоки – це чистий прибуток плюс амортизаційні відрахування.

Для визначення дисконтованої величини необхідно спочатку визначити ставку дисконтування. Ця ставка в інвестиційних розрахунках є рівнем можливої ​​доходності від розглянутого проекту. Після цього визначається сума дисконтованих грошових потоків, що були протягом усього життєвого циклу інвестицій. Ця сума зіставляється із вартістю початкових витрат за проект. Звідси випливає таке поняття, як чиста наведена вартість, що є різницею між цими двома величинами. Якщо після розрахунків буде отримано позитивне значення, то інвестиційний проект можна прийняти, оскільки сумарний грошовий потік протягом життєвого циклу інвестиції перекриє капіталовкладення, збільшення ринкової вартості підприємства забезпечить бажаний рівень прибутковості на вкладені кошти. Якщо ж величина NPV негативна – проект відхиляється, адже бажана ставка прибутковості та капіталовкладення не можуть бути покриті.

З усього вищесказаного можна дійти невтішного висновку, що з високих ставках дисконтування вартість грошових потоків істотно відрізнятиметься від надходжень у період. Отже, за дефіциту джерел фінансування перевага надається короткостроковим проектам.

Розрахунок внутрішньої норми прибутковості заснований на тих самих методах, що і чиста наведена вартість. Але тут ставиться інше завдання, яке полягає у визначенні рівня прибутковості інвестицій. Такий метод забезпечить рівність дисконтованих величин доходів та витрат протягом усього життєвого циклу. Можна дійти невтішного висновку, що IRR відповідає ставці дисконтування грошових потоків, якщо NPV = 0.

Слід зазначити, що за умови кризової ситуації в Росії знижується ефективність використання кількісних методів при оцінці інвестиційних проектів. Невизначеність економічної ситуації позначається на якості прогнозів і через це з'являється підвищений ризик оцінки інвестицій. Високий рівень інфляції пояснює необхідність брати до уваги майбутні грошові потоки. Все це аж ніяк не означає, що потрібно відмовлятися від використання розглянутих методів, а лише акцентує увагу на тому, що до їх використання необхідно підходити з більшою ретельністю та обережністю.

Оцінка інвестиційної привабливості підприємства.

Грунтуючись на світовій практиці, оцінка передбачуваного проекту проводиться за наявності необхідних даних, таких як:

1) рух коштів;

2) балансові відомості;

3) звіт про прибутки та збитки.

Для європейських та російських фірм головним показником інвестицій є термін окупності та фондовіддача. У японських компаній все інакше, там головна роль належить стратегічній оцінці становища над ринком. Для оцінки інвестиційної діяльності США використовують зазвичай два показники:

1) ефективність інвестицій;

2) залишковий дохід.

Що стосується етапів, які використовуються в процесі ухвалення інвестиційних рішень, то на даний момент виділяють три основні:

1) розмір інвестицій та визначення джерел фінансування;

2) оцінка передбачуваних грошових потоків від інвестиційного проекту;

3) оцінка фінансового стану підприємства та шансів його участі в інвестиційній діяльності.

1. Мабуть, найважливішим етапом оцінки інвестиційної привабливості є аналіз фінансово-господарську діяльність підприємства. З його допомогою оцінюється привабливість та перспективність даного підприємства з погляду можливості мобілізації доступних джерел.

Позначимо, що такий фінансовий стан підприємства. Фінансовий стан підприємства - це поняття та його характеристики, які спираються на оцінку ефективності розміщення коштів, наявність необхідної фінансової бази, організацію розрахунків та стійкість платоспроможності. Як відомо, дані фінансової звітності є джерелом інформації для характеристики фінансового стану, ці дані оцінюють за чітко визначений період.

p align="justify"> Дуже широко поширені різні методики, створені для оцінки фінансового стану підприємства, які засновані на аналізі системи фінансових коефіцієнтів.

При всій різноманітності існуючих методик з використанням фінансових коефіцієнтів їх суттєві та основні відмінності визначаються такими обставинами:

1) ступенем різноманітності фінансових коефіцієнтів, що використовуються під час аналізу;

2) принципами оцінки впливу цих коефіцієнтів;

3) методами отримання загальної оцінки стану фінансів для підприємства.

2. В умовах спадів в економіці, характерних для нашої країни, дуже важливо орієнтуватися на підприємства, що залишаються прибутковими у будь-якій складній економічній ситуації. Така інформація може бути отримана на основі динаміки прибутку підприємства за певну кількість попередніх періодів за даними звітів про прибутки та збитки.

3. На основі даних цього ж звіту визначаються співвідношення коефіцієнтів підвищення виручки від реалізації товарів, послуг та сумарної вартості активів. Якщо ми спостерігаємо, що коефіцієнти зростання виручки більші за коефіцієнти зростання активів, то можна сміливо заявляти про зростання ефективності використання ресурсів підприємства. Якщо, навпаки, вартість активів підвищувалася швидше за виручку від реалізації, то висновок такий: ефективність використання ресурсів падала.

4. Вкрай вагоме значення має наявність чи відсутність у підприємства власних оборотних коштів. Величина цих коштів визначається як різниця між оборотними коштами та короткостроковими зобов'язаннями. Наявність власних оборотних коштів – це найважливіший показник фінансової міцності підприємства та надійності для партнерів.

5. Аналіз номенклатури продукції викликає безперечний інтерес для інвесторів. Такий аналіз розглядається з погляду взаємодії постійних і змінних витрат у системі її собівартості. Підприємства, на яких дуже високий рівень постійних витрат у їхній сумі на виробництво, вкрай сприйнятливі до найменших змін обсягу продажу.

Постійні витрати - це такі витрати, сума яких не змінюється за зміни обсягу виробництва. До них відносяться, наприклад: орендна плата за приміщення, заробітна плата керівників тощо.

У разі, якщо обсяг продажу товарів падає, постійні витрати залишаться колишньому рівні, й у результаті прибуток впаде набагато більше, ніж виручка. Змінні витрати змінюються так само, як і обсяги виробництва. Таким чином, можна зробити висновок, що бізнес-ризик на підприємствах, де більше постійних витрат, набагато вищий, ніж там, де переважне значення мають змінні витрати.

6. У звітах підприємства має бути приділено особливу увагу наявності збитків, позик та кредитів, не погашених у строк, та обов'язково простроченої дебіторської та кредиторської заборгованості. Наступний етап аналізу – оцінка фінансового стану підприємства. Ця оцінка проводиться з допомогою системи фінансових коефіцієнтів.

При всій їх різноманітності вони повинні включати показники таких напрямів оцінки фінансового стану.

Перша група – показники ліквідності.

Друга група – показники фінансової стійкості.

Третя група – показники ділової активності.

Четверта група – показники рентабельності.

Вибір та обґрунтування критеріїв для оцінки, з якими можна зіставити фінансові коефіцієнти конкретного підприємства, є особливою проблемою. У першу чергу необхідно враховувати, що не може бути єдиних для всіх підприємств значень коефіцієнтів через специфіку технологічних процесів і трудомісткість продукції, що виготовляється. З цієї причини слід використовувати показники найкращих у цій галузі підприємств або середньогалузеві значення фінансових коефіцієнтів. Наявність інформації про відповідні показники надає можливість отримати по кожній групі коефіцієнтів оцінку категорії, до якої потрапляє відповідне підприємство. Існує тут три категорії:

1) рівень нижчий за середній;

2) середній рівень;

3) рівень вищий за середній.

Якщо такі орієнтири відсутні, при оцінці фінансових коефіцієнтів зберігається можливість відстежити їхню динаміку за періоди та описати тенденцію їх зміни. Наступним кроком є ​​інтерпретація за трьома тенденціями:

1) сприятлива, яка покращує економічний стан підприємства;

2) несприятлива, що викликає погіршення економічного стану;

3) нейтральна, коли фінансові коефіцієнти залишаються в тому самому положенні.

Шляхом підрахунку балансу позитивних та негативних моментів можна одержати загальний висновок про зміни фінансового стану підприємства.

7. Інвестиційний процес як фактор антикризового управління

Будь-яка соціально-економічна система може досягти свого найвищого успіху лише за наявності основного показника, який полягає в тому, що ця система має бути у стані неухильного розвитку.

Розвиток - набуття нової якості, що визначає посилення та стійкість життєдіяльності підприємства та його зростання.

Підприємство ризикує стати неконкурентоспроможним, як би успішно воно не функціонувало, якщо метою керівництва не є освоєння нових технологій, на основі яких можна виробляти нові види продукції вищої якості та з найменшими витратами.

Неконкурентоспроможність - ослаблення позицій над ринком збуту, зниження кількості споживачів продукції і на зменшення розмірів прибутку.

Зовсім недавно для економіки нашої країни ця проблема була особливо актуальною, оскільки вона перебувала на стадії переходу до ринкової економіки. Характерною рисою ситуації в російській економіці був загальний спад виробництва та конкурентоспроможності продукції, відсутність зацікавленості більшості товаровиробників та здійснення впровадження інновацій.

Криза в економіці країни посилюється інноваційною кризою, що проявляється в низці факторів:

1) зниження керованості процесами створення та впровадження нововведень;

2) відсутність джерел фінансування;

3) згортання діяльності дослідних колективів.

З урахуванням цього пошук варіантів вирішення завдань управління інноваційними процесами є найважливішою метою антикризового управління.

Паралельно особливості та характер розвитку інноваційних технологій визначає загальна економічна ситуація та закономірності її розвитку, які характерні безпосередньо в інноваційній сфері. Їхнє дослідження протікає в рамках теорії нововведень з моменту її походження.

Едвард Демінг – відомий американський економіст. Вся японська промисловість завдячує йому народженням, розвитком та світовим успіхом. Він написав книгу "Вихід із кризи", в якій виклав свою програму управління корпорацією. Ця програма полягає в тому, що "успіх одних породжує складні проблеми в інших".

А її суть Демінг сформулював у 14 відомих принципах. Він закликає дотримуватися цих принципів керівництво всіх компаній. Позначимо деякі з них:

1) прагнете того, щоб удосконалення товарів та послуг було постійним. Ваша мета – бути конкурентоспроможним, забезпечити робочі місця та залишатися у бізнесі;

2) створіть систему підготовки кадрів на наявні вакансії;

3) безупинно прагнете удосконалення системи виробництва та обслуговування з метою підвищувати якість та продуктивність, а відповідно, безперервно знижувати витрати;

4) впровадьте глобальну програму підвищення кваліфікації та самовдосконалення;

5) досягайте, щоб кожен співробітник брав участь у системі перетворень;

6) сформуйте групу ефективного керівництва.

Насправді ці принципи неминуче пов'язані з формуванням ефективної системи інноваційного управління підприємством.

Вони дозволяють підприємству успішно функціонувати, не стикаючись із кризовими ситуаціями.

Теоретичні знання, за допомогою яких набагато простіше зрозуміти структуру інноваційного процесу, що ґрунтується на інноваційних циклах, є важливою умовою сприйняття цілей та завдань інноваційного розвитку підприємства.

Й. Шумпетер – видатний австрійський економіст, якому належить найбільший внесок у розвиток теорії інновації. На початку минулого століття він розробив свою теорію економічного розвитку.

На його думку, основою економічного зростання є нововведення. Відповідно до розробленої ним класифікації, нововведення це:

1) виробництво нового, раніше невідомого споживачам блага. Або створення цього блага нової якості;

2) освоєння нового ринку збуту, на якому раніше дана галузь цієї країни не була представлена;

3) знаходження чи отримання нового джерела сировини;

4) використання нового методу виробництва, раніше невідомого цієї галузі, основою якого є наукові відкриття.

5) проведення відповідної реорганізації.

Н. Д. Кондратьєв – автор теорії великих кон'юнктурних циклів.

Він є представником російських дослідників, які зробили значний внесок у розвиток теорії інновацій. За допомогою теорія Н. Д. Кондратьєва багато фахівців у галузі управління отримали можливість вивчати причини спадів у промисловості та визначати можливі шляхи подолання криз за рахунок інноваційного оновлення капіталу.

НДДКР - науково-дослідні та дослідно-конструкторські роботи.

На початковій фазі НДДКР проводилися теоретичні дослідження та різні розробки. Внаслідок їх проведення з'явилися нові знання, ідеї, корисна інформація найвищої якості.

Фази життєвого циклу продукції.

Існує фаза технологічного освоєння виробництва, основними цілями якої вважаються його підготовка до використання результатів розробок та забезпечення необхідних умов. Тут ми спостерігаємо взаємодію науки та виробництва, від якої залежать:

1) терміни впровадження та початок масового виробництва нових продуктів;

2) темпи освоєння нововведень.

Також є фаза тиражування нових продуктів, сутність полягає у стабільному виробництві, покликаному забезпечити задоволення потреб суспільства у конкретних видах виробів.

Остання фаза показує стадію, де ринок досягає насичення.

Тоді відбувається зниження обсягів продажу, забезпечення попиту.

Можна позначити ряд висновків, які з вивчення життєвого циклу продукції.

Ці висновки слід пам'ятати, вивчаючи стратегію інноваційного процесу.

1. Показники зміни прибутку та обсягу продажу яскраво показують випадки успішного впровадження ринку нововведень. Підвищення прибутку значно навіть після компенсації всіх витрат на НДДКР, які потребують інвестицій.

Але в будь-якому випадку існує чималий ризик невдачі нововведення, що впроваджується на ринок, оскільки інноваційному процесу властива невизначеність.

2. Від здатності розробити безперечно новий продукт залежить початковий успіх. А ось вже наступний прибуток залежить від маркетингу та рівня виробництва.

8. Інноваційний потенціал підприємств, його роль в антикризовому управлінні

На процес формування інноваційної системи впливає рівень інноваційного потенціалу підприємства, тобто його можливості у досягненні поставленої мети. Реалізація цих цілей постає як один із способів отримання високого прибутку, збільшення конкурентних можливостей на ринку, вирішення проблеми виживання та конкретно кризової проблеми. Підприємство тим успішніше уникає кризових ситуацій, чим більше інноваційний потенціал підприємства.

Існують управлінські та технічні фактори, які визначають інноваційний потенціал підприємства:

1) стан системи керування;

2) рівень розвитку;

3) тип організаційної структури;

4) тенденції чинної політики;

5) розуміння потреби у змінах та готовність до них персоналу.

На наступні групи можна поділити фактори, які визначають рівень інноваційного потенціалу:

1) фактори інноваційного процесу як безпосередньо самостійного об'єкта управління;

2) фактори зовнішнього середовища;

3) фактори внутрішнього середовища.

Ця група є набір власних внутрішніх можливостей як складної системи, що визначає її розвиток.

Постановка цілей, розробка проектів та інноваційних рішень – такі елементи інноваційного процесу тут виділяють насамперед.

Склад складається з можливостей цього підприємства. Ці можливості виявляються у широкому спектрі аспектів:

1) фінансово-господарське становище;

2) становище організаційної структури управління;

3) організаційно-технічний рівень комунікаційної системи;

4) величина матеріальних та інноваційних ресурсів.

5) професіоналізм та рішучість управлінських кадрів.

Сильне впливом геть розвиток інноваційного потенціалу надають чинники подані нижче у таблиці 4.

Таблиця 4

Чинники, що впливають на розробку нововведень

Відмінні ознаки інноваційних підприємств:

1) необхідна організація спеціальної групи, яка б відповідати створення нових ідей;

2) ця група має займатися пошуком джерел інформації;

3) стимулювання творчої активності персоналу;

4) заохочення менеджерами інноваційної активності службовців;

5) сувора стратегія управління нововведеннями.

Аналізуючи ці ознаки, слід зазначити, що й перші чотири ознаки характеризують організаційну політику фірми, то п'ята - необхідність існування інноваційної стратегії, що створює умови для розробки нових ідей.

Інноваційна стратегія тісно взаємодіє із принципами підприємницького управління.

Вона вимагає від керівника:

1) здатність передбачення;

2) мужність та реалізм;

3) підприємницький підхід;

4) уяву;

5) ініціативність.

Здатність визначення пріоритетів – найважливіша умова управління. На керуючих лежить відповідальність за інноваційну стратегію. Пов'язане з цим завдання керівництва полягає у наступному:

1) виявити управлінський потенціал;

2) періодично розглядати потенціали талантів їхніх працівників;

3) чітко встановлювати цілі управлінської підготовки;

4) виділяти відповідні ресурси.

Розрізняють два типи інноваційної стратегії:

1) адаптивна - характеризується тим, що підприємство користується нововведенням як реакцією у відповідь на зміни, що відбуваються на ринку. Це робиться з метою збереження своїх позицій у ринкових умовах, іншими словами з метою виживання. Цю стратегію характеризує концепція зусиль з допомогою деяких змін і поліпшень вже існуючих продуктів, технологій, ринків, часто що у руслі сформованих, традиційних цієї організації способів досягнення успіху. Ця проблема найчастіше стоїть перед підприємствами, які займають міцні місця у певній галузі, але не змогли відмовитися від звичних підходів. Організації, які дотримуються адаптивної стратегії, можуть продовжити свій звичний шлях, який у минулому привів їх до успіху лише в такій ситуації, якщо конкурентні умови залишаються відносно стабільними. Але при цьому підході немає можливості переоцінювати методи вирішення проблем, якщо умови різко змінюються. У цьому полягає небезпека адаптивного підходу;

2) конкурентна – тут нововведення використовується як відправний пункт для досягнення успіху. Нововведення є засобом досягнення конкурентних переваг. Ця стратегія заснована на творчому підході та передбачає зворотний зв'язок аналізу інноваційного середовища підприємства. Вона складається із чинників інноваційного потенціалу. Для цієї стратегії необхідні постійні інновації та вдосконалення підприємства за допомогою постійної оцінки у галузі способів аналізу та вирішення проблем.

Найяскравішим прикладом такої стратегії є південнокорейський конгломерат Samsung. Зараз він складається з 25 фірм, які випускають найширший асортимент продукції: комп'ютери, вантажні автомобілі, будівельне обладнання, морські судна і т. д. На ринку Samsung вже понад п'ятдесят років, спочатку він тільки копіював зразки та чужу продукцію, але тепер на його рахунку численні розробки в галузі електроніки. Специфікою його стратегії є інтенсивні інвестиції у дослідження, розробки, розвиток виробництва та підготовку кваліфікованих кадрів. Щороку з цією метою витрачається вони 2,5 млрд. доларів. Одним із аспектів стратегії Samsung є переведення цехів збирання нескладних виробів у країни з дешевою робочою силою.

Вчені виділяють чотири рівні організаційного досвіду:

1) рівень зовнішнього оточення – конкуренти, споживачі, умови;

2) рівень дій підприємства – інноваційна стратегія та методи управління;

3) рівень методів та процесів виявлення, визначення та вирішення проблем (рівень знань, культура);

4) рівень організаційної свідомості, куди входять три попередні.

Існують організації, метою яких є використання всіх рівнів організаційного досвіду. Такі організації часто експериментують та аналізують невдачі та досягнення, роблять висновки. Два важливі аспекти творчості: особиста гнучкість - здатність змінювати свою поведінку під впливом реальності.

Менеджери повинні вміти відмовлятися від звичок, розширювати можливості своєї поведінки; бажання приймати ризик. Головне завдання тут звільнити менеджерів зі страху програти.

9. Формування інноваційних інфраструктур як умова виходу із кризи

Однією з основних завдань економічної політики розвинених країн і країн є створення інноваційних структур. З допомогою цих структур можна стабілізувати економічну ситуацію. Зазвичай вони створюються під час економічного спаду, який супроводжується: скороченням робочих місць; зниження обсягів бюджетних відрахувань на науковий розвиток Наразі дуже популярні такі інноваційні структури: науково-технічні парки, технополіси, центри високих технологій, бізнес-інкубатори.

Технопарки – дають нові робочі місця, сприяє переходу виробництв на нові технології. Технопарки прийнято ділити на:

1) дослідні – задовольняють потребу в ефективному проведенні наукових розробок;

2) промислові - займаються створенням робочих місць та виробничих приміщень;

3) технологічні – допомагають організації малих виробництв та комерціалізації результатів науково-технічних розробок.

Бізнес-інкубатори створені для розвитку малих наукомістких підприємств. Причини їх створення наведено в таблиці 5.

Таблиця 5

Причини створення бізнес-інкубаторів, технопарків та технологічних центрів у світовій практиці

Усі причини, які перераховані вище, є актуальними для нашої країни.

Управління інноваційним процесом потребує соціальних механізмів. Здебільшого це пов'язано з невизначеністю, характерною для інноваційної діяльності. Завжди є ризик, що ціна розроблених інноваційних рішень виявиться вищою або нова продукція зазнає поразки на ринку. Неефективність інвестицій тісно пов'язана із можливістю комерційного успіху.

За допомогою створення спеціальної програми, яка підтримує інноваційний процес, цю проблему можна вирішити. Інноваційна інфраструктура - це організаційна, фінансово-кредитна, матеріальна та інформаційна база для створення умов, які можуть сприяти:

1) надання послуг у розвиток інноваційної діяльності;

2) ефективного розподілу коштів.

Від рівня економічного розвитку залежить створення інноваційної структури. Якщо цей рівень досить великий, ми можемо спостерігати такий процес, як софтизация і сервізація.

Софтизація - Підвищення ролі нематеріальних та нематеріальних факторів виробництва, інформатизація суспільства.

Сервізація - Тісно переплітається з поняттям софтизації і означає випереджальний розвиток сфери послуг.

Інноваційна інфраструктура в суспільстві, що трансформується, може допомагати входженню науки в ринкове середовище та розвитку підприємництва в науково-технічній сфері. Саме тому її формування визначається станом інфраструктури ринку.

Напрями, за якими інноваційна інфраструктура розподіляє ризик:

1) за фазами інноваційного процесу;

2) між учасниками венчуру;

3) знижує ризик інвестування у певному регіоні;

4) між державою та інституційними інвесторами.

Лекція №6. Людський фактор антикризового управління

1. Характеристики управління персоналом кризового підприємства

Безсумнівно, що з будь-якої організації та компанії ефективне управління кадрами одна із найважливіших завдань. Це знаходить своє відображення і в антикризовому управлінні.

Саме поняття "управління персоналом" з'явилося порівняно недавно, і цьому питанню почали приділяти пильну увагу.

Зрозуміло, що тема антикризового управління персоналом була практично не порушена.

Нині вимагає міцної, впорядкованої і чіткої системи управління кадрами, також слід зазначити те що, що пріоритетним проти поняттям " робочої сили " стає поняття " людський капітал " . Це відбувається через підвищення цінності та значущості таких характеристик співробітника, як інтелект, професіоналізм, природні ділові якості, тобто співробітники розглядаються вже не просто як робоча сила, а як цінний капітал.

Щоб охарактеризувати управління персоналом кризового підприємства, необхідно, передусім, визначити склад управлінського апарату.

Єдиної думки з цього питання у дослідників немає: чи варто відносити сюди всіх працівників-управлінців, чи залежно від характеру виконуваних ними функцій.

Але найчастіше до управлінського персоналу відносять тих працівників, які на повній чи частковій основі займаються управлінською діяльністю. Тут можна назвати кілька категорій співробітників.

1. Вища керівництво (директор, президент), яке здійснює повне управління всіма системами підприємства у всі періоди та стадії її розвитку.

2. Менеджери середньої ланки - співробітники, які займаються керівництвом різних підрозділів та відділів.

3. Заступники – існують заступники керівника та менеджерів. Заступник керівника, як правило, має ті ж повноваження, що й керівник.

Керівник - це головна постать у системі управління, у тому числі й антикризовій. Він відповідає за прийняті рішення, вибирає альтернативу, спрямовує діяльність всього колективу. У період кризи управлінське навантаження збільшується вдвічі, оскільки, крім звичайних функцій, керівнику необхідно координувати роботу підприємства та працівників відповідно до антикризової програми. Однак для здійснення успішного управління в період кризи (і не тільки, звичайно) керівнику потрібна команда фахівців. Сюди входять економісти, юристи, маркетологи, психологи, програмісти, консультанти тощо. У період кризи від них вимагається максимум професіоналізму та аналітичних даних.

Зазвичай у вирішенні поставлених питань керівник спирається на досвід та професіоналізм своїх фахівців, нерідко створюючи робочу команду на період кризи. Як правило, це найбільш ефективний і, що важливо у кризових ситуаціях, менш витратний спосіб досягнення мети.

Окремо варто сказати про менеджерів. В даний час це поняття є вже повсюдним серед бізнесу, проте багато хто вважає, що менеджер - це нова назва начальників відділів. Якщо розглядати саме поняття "менеджменту", то можна побачити, що до нього входить:

1) дослідження ринку (попиту, споживання), тобто маркетинг та прогнозування;

2) виробництво продукції з мінімальними витратами та реалізація її з максимальним прибутком;

3) управління кадрами, що має на увазі також наявність бази знань з соціології, психології і до того ж аналіз інформації та розробка програм для досягнення поставленої мети.

Менеджер - це набагато ширше поняття, аніж просто керівник. Так як у більшості своїй в організаціях присутні багаторівневі системи управління, директор практично не має можливості особисто довести завдання до співробітників та контролювати процес виконання робіт. Якщо дивитися з іншого боку, то найчастіше професійні менеджери з високою кваліфікацією (і, можливо, досвідом роботи) вирішують проблеми, що склалися, набагато швидше і ефективніше, ніж директор. Тому на практиці часто виявляється, що менеджер є найважливішою людиною на фірмі.

У питаннях антикризового управління слід визнати, що основний тягар щодо здійснення антикризової стратегії лягає саме на менеджерський склад. У будь-якій ситуації менеджер працює з персоналом, і від якості та рівня цієї роботи часто залежить результат діяльності. Тому й функції у менеджерського складу видаються такими серйозними:

1) ефективна організація конкретних видів робіт у рамках окремих підрозділів чи програмно-цільових груп;

2) керівництво підприємством загалом чи його підрозділами (управлінь, відділень, відділів);

3) керівництво стосовно підлеглих;

4) адміністратор будь-якого рівня управління, який організовує роботу, керуючись сучасними методами та ін.

Виробничий персонал - це безпосередні виконавці обраних стратегій та програм. Від їхньої роботи залежить швидкість, ефективність процесу. У період кризи важливо встановити комплексну систему контролю над виконанням робіт, оскільки ці працівники лише виконують вказівки, беручи участь у розробці антикризових програм. Це може призвести до неточностей та помилок.

Звичайно, роль жодної з категорії співробітників не слід принижувати, а також відокремлювати через їх тісний взаємозв'язок. Крім того, ефективне здійснення діяльності можливе лише у разі хорошої роботи всіх співробітників, оскільки діяльність одних ґрунтується на діяльності інших.

Для забезпечення високого рівня управління кризовим підприємством необхідно організувати розвинену систему інформування. Це потрібно для своєчасного прийняття рішень, спостереженням за реалізацією антикризової стратегії тощо.

Велика увага зараз приділяється дослідженню типу керівників у зв'язку з виявленням найефективнішої стратегії поведінки у тій чи іншій ситуації.

Для визначення типу менеджера американські психологи Р. Блейк та Д. Моутон склали матрицю типів керівників (використовуючи матрицю, на перше місце у дужках ставлять ставлення до роботи, на друге – ставлення до людей):

1. Диктатор (9,1). Стиль управління, у якому практично вся увага зосереджується на виробничому процесі, тоді як персонал майже розглядається з будь-яких точок зору, крім виробничої сили. Це відкрита жорстка позиція, яка у звичайних умовах, як правило, не дає добрих результатів. Однак у момент кризи, коли багато підлеглих перебувають у стані розгубленості, цей стиль може бути єдино вірним.

2. Демократ (1,9). В організації досить вільна атмосфера, жорстко окреслені рамки та норми або неявно виражені, або присутні у невеликому відсотку.

Такою поведінкою зазвичай відрізняються керівники, твердо впевнені у ситуації та наявних засобах. В іншому випадку занадто "вільна" обстановка може призвести до зниження продуктивності праці і, як наслідок, погіршення обстановки у всій організації.

3. Песиміст (1,1). У разі настання кризи такий керівник не робить серйозних та рішучих дій, навіть якщо існують можливості для подолання ситуації. Жодним чином не стимулює роботу персоналу. Така позиція, особливо в сучасному світі, є дуже слабкою, оскільки через високу динамічність та конкурентність ринку кризи в організаціях виникають постійно.

4. Організатор (9,9). Мабуть, це найбільш вигідний з усіх поглядів стиль. Такий менеджер відрізняється високою цілеспрямованістю, відповідальністю, комунікабельністю та інноваційністю. Разом з тим, він здійснює свою діяльність у тісній взаємодії з іншими співробітниками, розробляючи та складаючи план рішень на колективних переговорах. На жаль, відповідати всім переліченим вище вимогам одночасно може лише невеликий відсоток менеджерів.

5. Маніпулятор (5,5). Такий тип дуже поширений у світі. Основний його напрямок - досягнення своєї мети з допомогою кадрових можливостей без особливого розгляду інтересів останніх. Такий менеджер орієнтується у своїй роботі, передусім, виконання поставлених цілей, а методи досягнення їх особливо розглядаються із соціальної точки зору.

Незважаючи на те, що в даний час проблемі антикризового управління приділяється велика увага, рівень цього управління на російських підприємствах порівняно із західними є ще недостатнім.

Причин кілька: погана підготовка управлінських кадрів, проблеми з підбором кадрів, нестача кваліфікованих фахівців, що змушує вдаватися до консультаційних послуг з боку.

2. Система антикризового управління персоналом

Персонал підприємства - це глибока та складна структура, яка потребує твердої та впорядкованої системи управління.

Сам процес управління персоналом є цілу сукупність дій керівника, які включають підбір та розподіл персоналу; планування та організацію роботи співробітників; діагностику персоналу; облік його руху; програми щодо підвищення кваліфікації; мотивацію та стимулювання праці та, звичайно, надання сприятливих та безпечних умов праці.

Антикризове управління, крім всіх перерахованих вище заходів, передбачає наявність додаткових програм діяльності співробітників, і навіть включає соціально-психологічні чинники.

У сучасних умовах, коли стабільний стан - це найчастіше недовготривале явище, потрібно приділяти особливу увагу питанням швидкої адаптації співробітників до умов, що змінюються, їх мотивації та забезпечення гарантіями.

З виникненням нових умов та факторів вирішення завдань у рамках старих програм стає неефективним, і потрібно розробляти нові, що відповідають умовам середовища.

У загальному вигляді система антикризового управління персоналом – це комплекс підсистем загального та лінійного керівництва, а також окремі функціональні підсистеми, які відповідають за виконання певних завдань.

Підсистема загального та лінійного керівництва представлена ​​вищим керівництвом, менеджерами старшої та середньої ланки. Вони здійснює загальний управлінський процес.

Функціональні підсистеми призначені для виконання наступних завдань:

1) управління підбором та розподілом персоналу;

2) планування робочого процесу працівників;

3) керування системою мотивації;

4) управління трудовими відносинами;

5) управління розвитком персоналу;

6) управління соціально-правовою базою;

7) інформаційне забезпечення системи керування персоналом.

Структура системи управління взагалі залежить від характеристик самого підприємства: його масштабу, характеру діяльності, територіального розташування, сфери бізнесу і т. д. Як правило, у великих організаціях система управління персоналом досить складна та розгалужена, тоді як у середніх та малих організація одна підсистема може виконувати кілька функцій.

Для забезпечення належного рівня антикризового управління персоналом керівникам необхідно звернути увагу на планування та розробку кадрових стратегій при роботі з ним. Основні заходи тут:

1) залучення нових співробітників та спеціалістів;

2) перекваліфікація співробітників у зв'язку з використанням нових програм та технологій;

3) розробка системи гарантій (соціальних, правових тощо);

4) організація системи працевлаштування працівників під час перепрофілювання підприємства.

Останнім часом пильна увага у сфері антикризового управління персоналом приділяється кадровому маркетингу. Це комплекс заходів, спрямований на підвищення кваліфікаційного рівня працівників та розвиток персоналу.

Основні методи, що застосовуються у кадровому маркетингу, це створення освітніх установ у рамках цього підприємства для підготовки вузьких спеціалістів; залучення студентів та аспірантів для стажування та практики; співробітництво з різними службами зайнятості; розробка системи навчання для діючих співробітників з метою підвищення їхнього професійного рівня; Використання лізингу персоналу.

Ще одним важливим напрямом в антикризовому управлінні персоналом є використання так званих професіограм - це лінія якостей співробітника, які необхідні та кращі для даної посади. Професіограми мають велике значення з погляду планування та прогнозування можливих потреб у тому чи іншому рівні співробітника (його кваліфікації) на певному етапі функціонування підприємства. Жодне підприємство неспроможна обійтися без своєї організаційної культури, це є його існування. Крім того, ефективне управління неможливо побудувати на статичних засадах, необхідно використовувати новітні розробки в галузі організаційно-культурної бази підприємства.

В даний час виділяють чотири основні типи організаційної культури:

1) підприємницька - передбачає ринкову форму управління;

2) партиципативна – заснована на демократичному стилі;

3) бюрократична – основною силою є воля керівника;

4) органічна – основа – колективна форма управління.

3. Стиль, типи, умови розробки кадрової політики на кризовому підприємстві

Слід зазначити, що поняття "кадрова політика" у різних джерелах має неоднозначне значення. Одні вважають, що кадрова політика – це певна програма та діяльність співробітників, спрямована на її реалізацію. Інші бачать її одним із елементів загальної стратегії організації, спрямованої на оновлення та вдосконалення кадрового складу відповідно до потреб організації.

Не можна сказати, що ці думки суперечать поняттю "кадрової політики". Проте вони є досить повними і розкривають всю функціональну структуру кадрової політики. Це поняття набагато ширше.

Кадрова політика - це сукупність науково обґрунтованих цілей, принципів, завдань та методів, що визначають структуру, зміст, напрямок та форми управління персоналом у різні періоди діяльності організації. Метою кадрової політики є забезпечення оптимального балансу збереження та оновлення кадрів відповідно до потреб підприємства та стану ринку праці.

Кадрова політика заснована на накопичених знаннях і розроблених насамперед методологіях, вона є об'єднуючим елементом, в який вносяться свої корективи відповідно до потреб сьогоднішнього ринку. У кадровій політиці відображені основні моменти щодо підбору та розподілу персоналу, проте вона не обмежується цим. У ньому знаходять місце такі важливі чинники, як динаміка трудової зацікавленості, активності працівника, його потреб.

Антикризова кадрова політика - це поняття ще ширше. До неї входить прогнозування стану персоналу на майбутні періоди. p align="justify"> Особливе значення тут має виявлення потреби підприємства в нових або відмова від старих фахівців на певні періоди.

Склад кадрової політики включає в себе не просто напрямки та способи управління персоналом, вона складається з цілого комплексу елементів:

1) постановка основних, найбільш пріоритетних цілей та завдань у галузі персоналу, визначення загальних принципів кадрової політики;

2) організаційно-штатні заходи - планування потреби у тих чи інших кадрових ресурсах, розробка та формування структури та штату, призначення, створення резерву, переміщення та розподілу;

3) інформаційна складова - створення та підтримка системи руху кадрової інформації, організація стійкої та постійної інформаційної системи;

4) фінансова складова - розробка системи та напрямки розподілу коштів, забезпечення ефективної системи стимулювання праці;

5) розвиток персоналу - забезпечення програми розвитку, профорієнтація та адаптація співробітників, планування індивідуального просування, формування команд, професійна підготовка та підвищення кваліфікації;

6) система оцінювання та коригування - аналіз відповідності кадрової політики стратегії організації, виявлення проблем у кадровій роботі, оцінка кадрового потенціалу.

В даний час можна виділити чотири основні типи кадрової політики, що проводиться в умовах кризи.

1. Превентивна кадрова політика. Керівник має уявлення про можливий розвиток ситуації на підставі результатів прогнозів, проте не має у своєму розпорядженні необхідних засобів для здійснення тих чи інших дій. Якщо кошти є, то планування з урахуванням наявних ресурсів складає лише середньостроковий період. Таким чином, всі основні прогнози та плани спрямовані на короткострокові та середньострокові періоди, при цьому в них, як правило, немає кардинальних змін.

2. Пасивна кадрова політика. Досить слабка позиція, оскільки управлінський склад немає чіткої, певної стратегії дій стосовно співробітникам. У разі кризи ніяких особливих рішучих заходів не вживається, зазвичай дії керівників спрямовані лише усунення негативних наслідків.

У кадровій службі погано розвинені системи планування та прогнозування, а також мала увага приділяється поточному оцінюванню персоналу та його діяльності. за такої політики практично не виділяються кошти для розвитку персоналу. Цей тип взагалі відрізняється малими фінансовими витратами персонал. Виникаючі проблеми фіксуються, але не проходить детального аналізу ситуації та виявлення причин виникнення труднощів та питань.

3. Активна кадрова політика. Керівник активний у своїх діях, має у своєму розпорядженні всі необхідні прогнози і складені на їх основі плани. Крім того, він заздалегідь передбачає у загальному бюджеті організації кошти для кадрових служб, тож можливості фінансового характеру для здійснення тих чи інших заходів є. У зв'язку з цим кадрова служба має добре розвинену систему прогнозування, яка вже спрямована на середньострокові та довгострокові періоди. Кадрова програма включається у всі основні плани та стратегії організації.

4. Реактивна кадрова політика. Запитанню кадрів приділяється велика увага.

Вживаються активні дії щодо визначення симптомів кризової (виникнення конфліктних ситуацій, відсутність достатньо кваліфікованої робочої сили для вирішення завдань, а також мотивації до високопродуктивної праці) та вживає заходів щодо усунення кризи. У сфері кадрових служб є достатньо коштів на здійснення тих чи інших дій.

Виникнення проблем досліджується дуже детально, з виявленням причин та наслідків. Кожна ситуація розглядається індивідуально, за потребою залучаються фахівці з боку.

Велику роль грає обмін досвідом та навичкою у сфері кадрової політики, це дає можливість дізнаватися про нові або успішно застосовувати старі програми. Проте необхідно обережно підходити до використання минулих дослідів, оскільки кожна ситуація суто індивідуально з індивідуальних характеристик самого підприємства. Також не варто забувати про різні фактори, які з часом змінюються та помітно впливають на організацію.

Позитивною тенденцією є всезростаючий контакт із зарубіжними партнерами, у тому числі і щодо оцінки кадрової політики іноземних колег. Але тут також слід враховувати ринкові особливості кожної країни.

Кадрова політика, особливо в умовах кризової ситуації, має бути максимально реалістичною та відповідною. Часто доводиться включати задоволені жорсткі заходи досягнення тієї чи іншої мети, це, звісно, ​​не бажано, але у критичних ситуаціях необхідно.

Дуже важливий аспект – це комплексність кадрової політики. Вона повинна враховувати цілі та завдання всіх рівнів та напрямів організації: економічних, правових, соціальних тощо.

Більшість великих підприємств мають дочірні фірми, філії. Усі вони потребують єдиної кадрової політики, але з урахуванням їх функціональних особливостей. Головні та дочірні підприємства розрізняються за напрямом діяльності. У таких ситуаціях кадрова політика має бути розглянута як концепція із загальними для всіх пріоритетами та принципами, але з різними методами та засобами.

Звичайно, не можна не торкнутися соціально-психологічної сторони кадрової політики. Грамотний керівник намагається розробити політику таким чином, щоб у кризовій ситуації не виникло проблем із персоналом через невпевненість людей у ​​власному майбутньому. Це досить серйозне питання для багатьох підприємств, оскільки від поведінки та довіри робітників та співробітників часто залежить вся ситуація.

Крім того, кадрова політика має бути раціональною, що особливо важливо в умовах кризи.

4. Принципи та методи управління персоналом кризового підприємства

Принципи управління персоналом по суті своїй є основними нормами і правилами, які повинен використовувати у своїй управлінській діяльності керівник. Вони відбивають тенденції, економічні закони, положення менеджменту.

Принципів управління персоналом є чимало. Дослідники виділяють такі групи:

1) базисні;

2) приватні;

3) специфічні.

Базисні принципи діють, зазвичай, лише на рівні державних органів управління, до них ставляться законність, демократизм, науковість, наступність. Специфічні принципи застосовуються при управлінні персоналом у господарських організаціях: оптимізація персоналу організації; поділ управлінських ролей у створенні; формування потенціалу персоналу.

Приватні включають принципи, пов'язані з роботою персоналу: пошук, розподіл, підготовка, додаткова освіта.

В антикризовому управлінні, крім перелічених вище, існує певний набір принципів, використання яких дозволяє грамотно керувати персоналом у кризовій ситуації та в період її подолання, а також сприяє запобіганню кризам:

1. Принцип системності - у його рамках керівники, фахівці та всі співробітники організації розглядаються як цілісна динамічна система, яка тісно пов'язана із зовнішнім середовищем бізнесу. Мається на увазі повна координація всіх процесів формування та зміни кадрового складу організації.

2. Принцип командності - більшість керівників намагаються створити у себе в організації команду - спеціально підібрані співробітники та фахівці, які виконують різні функції, але об'єднані загальними цілями та завданнями. Такий принцип особливо важливий для підприємств у період кризи, оскільки для вирішення проблеми часто потрібне загальне поєднання та взаємодія. Однак цей принцип поширюється не тільки на кризові ситуації - багато керівників від початку направляють колектив на тісну спільну діяльність, що дозволяє успішніше вирішувати завдання та проблеми.

3. Принцип рівних можливостей - надання всім співробітникам, незалежно від їх класової, національної чи статевої приналежності, рівних прав та можливостей. На жаль, цей принцип негаразд широко поширений, як інші, з минулих засад. Однак саме він дає змогу уникнути внутрішніх конфліктів між співробітниками.

4. Принцип горизонтального співробітництва - Проблемою багатьох сучасних організацій є наявність такого явища, як перекладання завдань та обов'язків на підлеглі відділи. Як правило, виконання робіт цими відділами слабо контролюється, що призводить до негативних результатів. Тому необхідно створити горизонтальні зв'язки, які забезпечуватимуть потрібний рівень інформації та контролю.

5. Принцип правової та соціальної захищеності - його основа полягає в суворому та неухильному дотриманні Конституції РФ, різних нормативно-правових актів та кодексів.

Крім того, він має на увазі, що сучасний менеджер повинен знати та використовувати трудовий, адміністративний, цивільний та інші кодекси та галузі права. В іншому випадку недостатня підготовка керівника може призвести до конфліктних ситуацій різного роду щодо трудових відносин, наприклад.

6. Принцип індивідуального підходу до кожного працівника - у сучасних умовах все більша увага надається особистим якостям співробітника, його навичкам та можливостям. Такий принцип дозволяє створити найкращі умови застосування ділового таланту співробітників.

Крім того, цей принцип поширюється і на випадки з'ясування будь-яких проблем.

Таким чином, управління персоналом у кризовій ситуації - це ретельний і найчастіше заздалегідь продуманий процес, який може коригуватися і змінюватися. Слід зазначити, що ігнорування цього питання може призвести до досить важких наслідків, оскільки дуже важливо скоординувати роботу персоналу навіть на звичайному підприємстві, не кажучи вже про кризове.

5. Стратегія поведінки антикризового керуючого

Антикризовий керуючий, як правило, розглядається у двох видах: арбітражний керуючий та спеціаліст з антикризового управління.

Арбітражний керівник.

Призначається арбітражним судом, не є зацікавленою особою щодо боржника та кредиторів.

Його діяльність здійснюється лише на підставі ліцензії – особливого дозволу державного органу у справах про банкрутство.

Арбітражний управляючий призначається реалізації спостереження, конкурсного виробництва та зовнішнього управління. В принципі, тут важко говорити про стратегію поведінки, оскільки всі необхідні заходи прописані вже наперед.

Фахівець з антикризового управління.

Донедавна вважалося, що фахівець із антикризового управління працював лише у спеціальних організаціях, що надають послуги з питань кризових ситуацій та неплатоспроможності організації. Але це досить тонкий підхід. В даний час практично кожній організації потрібні такі фахівці.

Стратегія його поведінки залежить від багатьох чинників: особистих якостей, умов конкретної ситуації, рівня професіоналізму та ін. Взагалі, слід зазначити, що антикризовий керуючий має бути дуже добре підготовлений як з теоретичної точки зору, так і з практичної.

Стратегія поведінки складається з великої кількості складових. Діяльність антикризового керуючого буде ефективна лише у разі певних умов.

1. Можливість керівництва - фактично антикризовий керуючий керує організацією, визначає її стратегію, основні методи та способи подолання кризи. Йому доводиться як займатися вибором різних альтернатив, а й ставити конкретні завдання.

2. Лідерське становище у створенні - антикризовий управляючий має можливість домогтися поставленої мети лише тому випадку, якщо співробітники визнають його лідером і готові підкорятися. Тут велику роль відіграє психологічний аспект.

3. Консультування - антикризовий керуючий часто має навички, невідомі іншим співробітникам. Він має не лише роздавати, а й пояснювати поставлені завдання.

Щоб виробити стратегію поведінки, керуючому необхідно чітко розібратися у ситуації та визначити тимчасові рамки. Крім того, він повинен мати дані про всі наявні засоби, готові бути використаними для подолання ситуації.

Дуже часто антикризовий керуючий насамперед створює свою команду, яка спільно працює над ситуацією. До неї, як правило, входять різні фахівці – економісти, юристи, маркетологи тощо.

На початковому етапі відбувається оцінка ситуації, що склалася, і виявлення причин її виникнення. Це дозволяє оцінити масштаби кризи та план зразкових дій.

Вибрана стратегія не завжди успішна. Її успіх залежить не тільки від достовірності отриманих даних та правильного вибору альтернативи, але також і від відношення антикризового керуючого з іншими співробітниками організації та його адаптації.

Стратегія поведінки антикризового керуючого чималою мірою містить у собі психологічний фактор. Різні фахівці в одній ситуації можуть вибрати різну тактику. Стратегія може бути жорсткою або досить м'якою - це залежить від того, як персонал реагує на зміни, що відбуваються. Крім того, багато залежить від індивідуальних особливостей управителя.

Слід сказати, що стратегія поведінки - це початковий етап у роботі. Вона визначає процес аналізу та діагностування підприємства, способи спілкування з персоналом і т. д. Необхідно з перших моментів чітко позначити свою позицію для всіх інших співробітників для їх більш швидкої адаптації.

Багато фахівців з антикризового управління мають певну стратегію поведінки, проте постійне її використання може в якийсь період не спрацювати. Жорсткі заходи не завжди дають хороший результат, а тривала підготовка може стати причиною упущення термінів.

Тому визначальним для будь-якої стратегії поведінки оцінка ситуації. Причому важливо за короткий термін отримати максимум даних, що можуть лише висококваліфіковані фахівці.

6. Регулювання трудових відносин у процесах антикризового управління

Відповідно до Трудового кодексу Російської Федерації, прийнятому 21 грудня 2001 року (у редакції грудня 2006 та квітня 2007), трудові відносини - це відносини, в основі яких лежить угода між роботодавцем та працівником про особисте виконання працівником за певну плату трудової функції. Крім того, тут передбачається підпорядкування працівника внутрішнім правилам у разі надання роботодавцем умов праці, розглянутих трудовим законодавством, угодами, різними видами договорів.

Трудові відносини виникають між працівником та роботодавцем на підставі трудового договору, який укладається ними відповідно до Трудового кодексу Російської Федерації від 30.12.2001 № 197-ФЗ (в ред. Федерального закону від 30.06.2006 № 90-ФЗ), згідно з яким трудові відносини виникають з таких підстав:

1) обрання (виборів) посаду. Виникають у разі, якщо обрання (вибори) за своєю суттю є виконанням працівником певної трудової функції;

2) обрання за конкурсом на заміщення відповідної посади. Трудові відносини виникають, якщо законом, нормативним актом чи статутом організації визначено перелік посад, що підлягають заміщенню за конкурсом, та порядок конкурсного обрання на ці посади;

3) призначення на посаду або затвердження на цій посаді;

4) направлення працювати уповноваженими законом органами рахунок встановленої квоти;

5) судового рішення про укладання трудового договору.

Нині існує три основні види договорів.

1. Індивідуальний трудовий договір - правовий акт, що укладається між працівником та його роботодавцем, який передбачає зобов'язання працівника щодо виконання трудової функції, а роботодавця - щодо надання умов праці.

У ньому містяться такі положення:

1) прізвище, ім'я, по батькові працівника та найменування роботодавця (фізичної особи), які уклали трудовий договір;

2) місце роботи;

3) дата початку роботи;

4) найменування посади відповідно до статуту організації або конкретна трудова функція;

5) права та обов'язки працівника;

6) права та обов'язки роботодавця;

7) описи умов праці, компенсації, пільги та виплати працівникам за роботу в особливо важких, небезпечних чи шкідливих умовах;

8) умови оплати праці (сюди також входить розмір тарифної ставки або посадового окладу працівника, доплати та заохочувальні виплати);

9) види та умови соціального страхування.

У статті 21 Трудового кодексу Російської Федерації відображено основні права та обов'язки працівника та роботодавця.

Працівник має право на:

1) укладання, зміна та розірвання трудового договору та його окремих глав;

2) надання йому посади, зумовленої трудовим договором;

3) робоче місце, що відповідає державним нормативним вимогам охорони праці та умовам, передбаченим колективним договором;

4) своєчасну виплату заробітної плати відповідно до рівня своєї кваліфікації, кількості та якості виконаної роботи;

5) відпочинок, що надається відповідно до встановлення нормальної тривалості робочого часу, скороченого робочого часу для окремих професій та категорій працівників, наданням щотижневих вихідних днів, неробочих святкових днів, оплачуваних щорічних відпусток;

6) повну та точну інформацію про умови праці та вимоги охорони праці на робочому місці;

7) професійну підготовку, перепідготовку та підвищення своєї кваліфікації;

8) об'єднання, включаючи право на створення професійних спілок та вступ до них для захисту своїх трудових прав, свобод та законних інтересів;

9) участь у управлінні організацією;

10) ведення колективних переговорів та укладання колективних договорів та угод через своїх представників, а також на інформацію про виконання колективного договору, угод;

11) захист своїх трудових прав, свобод та законних інтересів усіма не забороненими законом способами;

12) вирішення індивідуальних та колективних трудових спорів, включаючи право на страйк;

13) відшкодування шкоди, заподіяної працівникові у зв'язку з виконанням ним трудових обов'язків, та компенсацію моральної шкоди;

14) обов'язкове соціальне страхування у випадках, передбачених федеральними законами.

Працівник зобов'язаний:

1) відповідально виконувати свої трудові обов'язки, покладені нею трудовим договором;

2) дотримуватись правил внутрішнього трудового розпорядку організації;

3) дотримуватись трудової дисципліни;

4) виконувати встановлені норми праці;

5) дотримуватись вимог з охорони праці та забезпечення безпеки праці;

6) дбайливо ставитися до майна роботодавця та інших працівників;

7) негайно повідомити роботодавця або безпосереднього керівника про виникнення ситуації, що становить загрозу життю та здоров'ю людей, збереження майна роботодавця.

Роботодавець має право:

1) укладати, змінювати та розривати трудові договори з працівниками;

2) вести колективні переговори та укладати колективні договори;

3) заохочувати працівників за сумлінну ефективну працю;

4) вимагати від працівників виконання ними трудових обов'язків та дбайливого ставлення до майна роботодавця та інших працівників, дотримання правил внутрішнього трудового розпорядку організації;

5) притягувати працівників до дисциплінарної та матеріальної відповідальності;

6) приймати локальні нормативні акти;

7) створювати об'єднання роботодавців з метою представництва та захисту своїх інтересів та вступати до них.

Роботодавець зобов'язаний:

1) дотримуватися законів та інших нормативних правових актів, локальних нормативних актів, умов колективного договору, угод і трудових договорів;

2) надавати працівникам роботу, зумовлену трудовим договором;

3) забезпечувати безпеку праці та умови, що відповідають вимогам охорони та гігієни праці;

4) забезпечувати працівників обладнанням, інструментами, технічною документацією та іншими засобами, необхідними для виконання ними трудових обов'язків;

5) забезпечувати працівникам рівну оплату за працю рівної цінності;

6) виплачувати в повному розмірі належну працівникам заробітну плату у строки, встановлені цим Кодексом, колективним договором, правилами внутрішнього трудового розпорядку організації, трудовими договорами;

7) вести колективні переговори, а також укладати колективний договір у порядку, встановленому цим Кодексом;

8) надавати представникам працівників повну та достовірну інформацію, необхідну для укладання колективного договору, угоди та контролю за їх виконанням;

9) своєчасно виконувати розпорядження федеральних органів виконавчої, уповноважених для проведення державного контролю та нагляду, сплачувати штрафи, накладені порушення законів, інших нормативних правових актів, містять норми трудового права;

2. Колективний договір - правовий акт, який регулює соціально-трудові відносини між працівниками підприємства та роботодавцем.

Його зміст визначається сторонами з наступних питань:

1) форма та розмір оплати праці, різні допомоги, компенсації, доплати;

2) регулювання оплати праці відповідно до зміни цін, рівня інфляції;

3) підготовка, навчання, перепідготовка працівників;

4) поліпшення умов праці та охорони праці працівників;

5) медичне страхування (добровільне та обов'язкове);

6) безпека для життя та охорона здоров'я працівників на робочих місцях; система пільг;

7) порядок внесення змін до колективного договору, відповідальності сторін, соціального партнерства.

Колективний договір може включати інші зобов'язання залежно від умов його укладання. Однак ті положення, які закріплені в законодавчих актах, і є припис про обов'язкове внесення їх до договору, вносяться незалежно від бажання сторін.

3. Угода - правовий акт, який регулює соціально-трудові відносини і укладається на рівні Російської Федерації чи суб'єкта Російської Федерації. Законодавством передбачено різновид угод залежно від рівня регульованих відносин.

На федеральному рівні укладаються такі види угод:

1) генеральна угода - між загальноросійськими об'єднаннями професійних спілок, загальноросійськими об'єднаннями роботодавців, урядом РФ;

2) галузеве (міжгалузеве) тарифне угоду - між загальноросійськими професійними спілками, об'єднаннями роботодавців, міністерством праці;

3) професійна тарифна угода – між професійними спілками, об'єднаннями роботодавців.

На регіональному рівні:

1) угоду між професійними спілками, об'єднаннями роботодавців, органом виконавчої суб'єкта РФ про загальні принципи регулювання соціально-трудових відносин лише на рівні суб'єкта РФ;

2) галузеве (міжгалузеве) тарифне та професійну угоду між професійними спілками, об'єднаннями роботодавців, органом з праці суб'єкта РФ про норми оплати праці та інші умови праці, соціальні гарантії та пільги для працівників галузі.

На рівні адміністративних та муніципальних суб'єктів РФ укладаються територіальні угоди між професійними спілками, об'єднаннями роботодавців, відповідними органами місцевого самоврядування про умови праці, соціальні гарантії та пільги.

7. Соціальне партнерство в антикризовому управлінні

В умовах кризи часто виникають проблеми соціально-економічного характеру між працівником, роботодавцем та державою. Рішенням може бути соціальне партнерство.

Відповідно до Частини 2, Статті 23 Трудового кодексу РФ, соціальне партнерство - це система взаємовідносин між працівниками чи їхніми представниками, роботодавцями чи їх представниками, органами державної влади, органами місцевого самоврядування, спрямована на забезпечення узгодження інтересів працівників та роботодавців з питань регулювання трудових відносин та інших безпосередньо пов'язаних з ними відносин.

Суть полягає у використанні методу багаторазових узгоджень інтересів працівників, роботодавців та держави. соціальне партнерство полягає в наступному:

1) пріоритет надається переговорній тактиці вирішення проблеми;

2) узгодження політики доходів та соціально-економічної політики в цілому;

3) встановлення заходів гарантованого захисту інтересів учасників соціального партнерства;

4) принцип участі в управлінні найманих кадрів;

5) утвердження системи загальнолюдських цінностей в усіх галузях суспільної праці.

У країнах із розвиненою ринковою економікою соціальне партнерство є постійне взаємодія між найманими працівниками та його профспілками, з одного боку, і роботодавцями та його об'єднаннями, з іншого. Суперечливість інтересів пом'якшується у процесі пошуку та вибору взаємного рішення.

Там також використовуються колективні переговори, а працівники беруть участь в управлінні організацією через паритетні поради та комітети.

У Росії її соціальне партнерство здійснюється у вигляді співробітництва профспілок, підприємців та його об'єднань і держави.

Не можна сказати, що протистояння між суб'єктами зникає зовсім. Воно просто переходить із розряду суперництва до розряду співробітництва, але конфліктний характер у тому й іншому випадку залишається.

Стаття 24 Трудового кодексу РФ регламентує основні засади соціального партнерства:

1) рівноправність сторін;

2) повагу та облік інтересів сторін;

3) зацікавленість сторін в участі під час укладання договірних відносин;

4) сприяння держави у зміцненні та розвитку соціального партнерства на демократичній основі;

5) дотримання сторонами та їх представниками трудового законодавства та інших нормативних правових актів, які містять норми трудового права;

6) повноваження представників сторін;

7) свобода вибору під час обговорення питань, які входять у сферу праці;

8) прийняття сторонами він зобов'язань на добровільній основі;

9) реальність зобов'язань, що приймаються він сторонами;

10) обов'язковість виконання колективних договорів, угод;

11) контролю над ходом виконання прийнятих колективних договорів, угод;

12) відповідальність сторін, їх представників за невиконання з їхньої вини колективних договорів, угод.

Представники робітників.

Як було зазначено вище, працівники та роботодавці можуть мати представників працівників у соціальному партнерстві: професійні спілки та їх об'єднання, інші профспілкові організації, передбачені статутами загальноросійських, міжрегіональних профспілок, або інші представники. (Стаття 29, глава 4 ТК РФ)

При проведенні колективних переговорів інтереси працівників під час укладання чи зміні колективного договору, здійсненні контролю над його виконанням, і навіть під час реалізації права участь у управлінні організацією, розгляді трудових суперечок працівників із роботодавцем представляють первинна профспілкова організація чи інші представники, обирані працівниками.

Якщо також здійснюється формування та діяльність комісій із регулювання соціально-трудових відносин, то представниками працівників є відповідні профспілки, їх територіальні організації, об'єднання професійних спілок та об'єднання територіальних організацій професійних спілок.

Первинні профспілкові організації та їх органи представляють у соціальному партнерстві інтереси працівників даного роботодавця, які є членами відповідних профспілок, або інтереси всіх працівників даного роботодавця незалежно від їх членства у профспілках під час проведення колективних переговорів, укладення чи зміни колективного договору, і навіть під час розгляду та вирішенні колективних трудових спорів працівників із роботодавцем.

Якщо працівники не є членами профспілки, то вони можуть уповноважити орган первинної профспілкової організації представляти їхні інтереси у взаєминах з роботодавцем з питань індивідуальних трудових відносин та безпосередньо пов'язаних із ними відносин на умовах, встановлених цією первинною профспілковою організацією. (Ст. 30 ТК РФ).

Існують ситуації, коли працівники не об'єднані в будь-які первинні профспілкові організації або жодна з наявних первинних профспілкових організацій не об'єднує більше половини працівників даного роботодавця та не уповноважена представляти інтереси всіх працівників у соціальному партнерстві, то на загальних зборах працівників для здійснення зазначених повноважень таємним голосуванням може бути обраний з числа працівників інший представник (представницький орган). (Ст. 31 ТК РФ)

Наявність іншого представника неспроможна бути перешкодою реалізації первинними профспілковими організаціями своїх повноважень.

Представники роботодавців.

Згідно зі статтею 23 ТК РФ, при проведенні колективних переговорів, укладенні або зміні колективного договору, а також при розгляді та вирішенні колективних трудових спорів працівників з роботодавцем інтереси роботодавця представляють керівник організації, роботодавець – індивідуальний підприємець (особисто) чи уповноважені ними особи.

При проведенні колективних переговорів, укладанні чи зміні угод, вирішенні колективних трудових спорів щодо їх укладання чи зміни, а також при формуванні та здійсненні діяльності комісій з регулювання соціально-трудових відносин інтереси роботодавців представляють відповідні об'єднання роботодавців.

Вони є некомерційними організаціями, які об'єднують на добровільній основі роботодавців для представництва інтересів та захисту прав своїх членів у взаєминах з профспілками, органами державної влади та органами місцевого самоврядування.

Представниками роботодавців-федеральних державних установ, державних установ суб'єктів Російської Федерації, муніципальних установ та інших організацій, що фінансуються з відповідних бюджетів, також є відповідні федеральні органи виконавчої влади, органи виконавчої суб'єктів Російської Федерації, інші державні органи, органи місцевого самоврядування.

соціальне партнерство допомагає досягти таких результатів:

1) взаємну зацікавленість найманих кадрів та роботодавців у стійкому економічному зростанні, у підвищенні конкурентоспроможності підприємства;

2) зростання трудової та соціальної активності;

3) поліпшення умов праці працівників та життя;

4) скорочення конфліктів та його пом'якшення.

Але у становленні структури соціального партнерства існує чимало серйозних проблем:

1) складність формування інституційного середовища соціального партнерства у тому, що соціальні інститути, зазвичай, виникають із задоволення інтересів, дозволяють впливати на розробку нових правил і норм. Ця проблема могла б бути вирішена певною мірою системою демократичного контролю. Але в Росії такої системи поки що немає;

2) соціальне партнерство успішно розвивається за наявності у суспільстві середнього класу. А частка цього класу в Росії з кожним роком стає дедалі меншою - посилюється диференціація суспільства;

3) проведена в Росії приватизація не дала очікуваних результатів у плані перетворення держави на зацікавлену суспільними інтересами особу. Здебільшого воно так і залишилося приватним власником, тобто становище держава як соціального партнера трохи розмите, і це є однією з причин незавершеності структури соціального партнерства;

4) розробки структури соціального партнерства спочатку сформувалася федеральна тристороння комісія, і потім - галузеві і регіональні. А та частина соціального партнерства, яка безпосередньо пов'язана зі сферою життя та праці людей, формується дуже повільними темпами;

5) відмінність профспілок за політичними ознаками. Багато хто з них, до того ж, має свої власні об'єднання;

6) розкид роботодавців більш як по 50 спілкам. Це дуже ускладнює обговорення та прийняття рішень на галузевому та федеральному рівнях.

8. Ведення переговорів із профспілками

Здійснюючи свою діяльність у організації, люди неминуче вступають у взаємодію друг з одним. При цьому відбувається зіткнення не лише їхніх робітничих та професійних інтересів, але також особистих якостей – характеру, темпераменту. Усе це призводить до конфліктних ситуацій.

Незважаючи на те, що останнім часом цьому питанню приділяється все більша увага, статистика свідчить про те, що конфлікти в організації - це постійне явище в середовищі людських відносин.

Способи вирішення конфліктних ситуацій різняться залежно від рівня його виникнення: роботодавець – окремий працівник, роботодавець – кілька працівників, роботодавець – усієї трудовий колектив.

Основними способами вирішення конфліктів у двох перших ситуаціях є переговори лише на рівні працівника та роботодавця. В останньому виступає вже роботодавець та профспілка.

Проблеми існують у сфері соціального захисту, у питаннях стабільної зайнятості та оплати праці. Більше того, у сучасних високодинамічних умовах жоден підприємець та керівник не може дати своїм працівникам повної гарантії стабільності, тобто працівник здійснює свою діяльність у зоні ризику. Тут постає питання про соціальний захист працівників.

Основними складовими соціального захисту для підприємства є питання оплати праці працівників та гарантії їх зайнятості. Вони врівноважуються шляхом переговорів між працівниками та роботодавцем. А питання соціально-економічного становища найманих працівників для керівника є другорядним. Однак перед працівниками та їх профспілками саме ця проблема стоїть насамперед. Але тут слід зазначити той факт, що профспілкам при пред'явленні їхніх вимог щодо соціального захисту доводиться враховувати різні обмежувальні рамки, пов'язані з технічними нормами виробничими, фінансовим станом підприємства, законодавчих і нормативних актів.

У світі важливо вміти приймати компромісні рішення, поєднують у собі становища оплати праці та гарантій зайнятості. Те, в якому співвідношенні будуть складові питання, залежить від уміння сторін вести переговори, від їх ділової навички. Як правило, переговори зводяться до рішення, що містить у собі більш менш оптимальне "поділ" ризиків, що забезпечує працівникам певний ступінь стабільності в їх соціально-економічному становищі. Взагалі, гарантії зайнятості та оплати праці повинні володіти автономністю від тенденцій ринку, що змінюються, що допоможе забезпечити надійний рівень соціального захисту працівників, проте на практиці це не завжди відповідає дійсності.

Але слід зазначити, що в сучасному світі, де так важливим є питання престижу та іміджу організації, багато роботодавців (переважно великих підприємств та організацій) прагнуть забезпечити максимально можливий рівень стабільності щодо оплати праці та зайнятості. В умовах кризи та загрози банкрутства більшість підприємців порушують ці гарантії, проте тут йдеться вже про порятунок самого підприємства. У цьому випадку наймані працівники є найменш захищеною стороною. За статистикою, кількість впевнених у стабільності свого робочого місця становить лише 8,4 % працівників. У той час як реальна загроза втрати місця існує більш ніж на 57% працівників, і це, безумовно, зразкові дані.

У світлі вищеописаної обстановки профспілки ставлять собі широкий спектр завдань соціально-економічного характеру. Діяльність профспілок та її ефективність заснована насамперед на аналізі фінансового стану підприємства. Профспілки мають право отримання інформації. Інтерес для них представляють фінансовий та річний звіти підприємства, за допомогою яких вони отримують такі дані, як, по-перше, середня заробітна плата працівника, частка чистого доходу підприємства, виплачена працівникам, динаміка реальної купівельної спроможності, а по-друге – рух робочої сили на підприємстві, її зростання чи скорочення, зміни у фінансовій структурі.

Ці питання мають дуже велике значення під час переговорів профспілок з роботодавцями.

Звичайно, багато залежить від уміння сторін вести переговори та приходити до певних угод. Переговори з профспілками – це, як правило, колективні переговори, де є свої особливості. Існують певні навички при веденні таких переговорів:

1) попередня підготовка та аналіз ситуації, що склалася, а також оцінка протилежної сторони та її можливих кроків. Виявлення сильних та слабких сторін учасників переговорів;

2) уникнення конфліктних ситуацій, оскільки це може призвести до затягування переговорів та їхнього зриву;

3) продумування альтернатив зміни своєї позиції та погляду;

4) готовність до обговорення та ініціативної участі у переговорах.

Існують також різні стилі ведення переговорів.

1. Агресивний стиль – відрізняється сильним натиском і тиском однієї сторони на іншу, мінімальну співпрацю.

У звичайних умовах цей метод навряд чи призведе до хороших результатів, однак він дієвий у ситуації, дуже обмеженій за тимчасовими рамками або коли інші методи вже були використані і не дали бажаного результату.

2. Ухильний стиль (відступальний) – також відрізняється слабкою співпрацею, але водночас тут і слабкий тиск. Зазвичай він використовується в ситуаціях підвищеної конфліктності, коли чергове обговорення не зможе врівноважити інтереси сторін, а лише посилить становище.

3. Помірний стиль – тут є висока готовність до співпраці. Як правило, подібний стиль використовується при обговоренні не гострих проблем, а звичайних. У таких переговорах велика увага приділяється встановленню контакту між сторонами, який буде використовуватися для подальших переговорів на більш серйозні теми.

4. Компромісний стиль – у таких переговорах все умовно поділяється порівну. Зазвичай використовується при невеликих відмінностях між силами та положеннями сторін, але мають різні цілі. Один з найкращих методів з точки зору сьогоднішніх умов, проте все залежить від конкретної ситуації.

5. Співробітничий стиль - інший стиль, що часто використовується. Ситуацію, в якій обидві сторони готові та мають бажання співпрацювати, обговорювати питання та розробляти нові рішення, можна назвати ідеальною.

9. Основні напрями дій профспілок за умов кризи

Дії профспілок здійснюються за кількома напрямами.

Насамперед, слід зазначити дії щодо заробітної плати:

1) дотримання рівня мінімальної оплати труда;

2) збільшення заробітної плати з рівня мінімальної оплати праці до рівня прожиткового мінімуму, а потім до рівня вищих бюджетів;

3) дотримання співвідношення розміру заробітної плати працівників із реальним доходом підприємства та зростанням заробітної плати керівного персоналу;

4) справедливий розподіл доходів підприємства між працівниками, особливо між керівниками та рядовими співробітниками;

5) у кризових умовах важливо спостереження за реально наявними коштами підприємства та розміром заробітної плати, що виплачується в цей час працівникам (багато роботодавців під приводом кризи невиправдано різко знижують доходи працівників, хоча кошти на оплату праці є);

6) скорочення різкої диференціації в оплаті праці працівників підприємства, оскільки це може бути причиною додаткових внутрішніх конфліктів;

7) розробка системи оплати праці за понаднормовий час;

8) якщо в кризових умовах немає коштів для виплати заробітної плати, необхідно суворо фіксувати відпрацьовані години та дні для подальшої оплати;

9) облік при розгляді структури та розміру оплати праці соціально-економічних показників, що змінюються: ціни, медичних послуг, плата за житло і т. д.;

10) у разі неправомірних порушень виплати заробітної плати розробка заходів та дій щодо усунення такої ситуації, а також розгляд механізму відшкодування збитків, заподіяних працівникові затримкою виплати заробітної плати.

Таким чином, в умовах кризи дії профспілок щодо заробітної плати зводяться до спостереження за невиправданими порушеннями прав працівників та їхнього подальшого усунення.

Далі необхідно відзначити дії у сфері соціальних гарантій:

1) коригування, доповнення та вдосконалення практики укладання договорів та угод між роботодавцем та працівниками;

2) безпосередня участь у розробці законодавства та соціальних програм;

3) посилення соціальної орієнтації змін і реформ, що проводяться, використання механізму соціального партнерства;

4) розробка стратегії щодо системи соціального страхування, що відповідає міжнародним нормам МОП, в яких передбачаються гарантії щодо рівня та обсягу соціального захисту працівників, а також пенсіонерів та безробітних;

5) спостереження за здійсненням соціальних проектів та програм.

Щодо сфери зайнятості населення, то тут профспілками проводяться такі заходи:

1) реалізація програм, що створюють попит на робочу силу з використанням різних сил економіки: цін, інвестицій, податків, системи державних замовлень;

2) реалізація державних програм із забезпечення високого рівня зайнятості населення шляхом створення нових робочих місць за рахунок розвитку галузей та виробництва;

3) обмеження використання неповної та часткової зайнятості;

4) перешкода скорочення рівня заробітної плати внаслідок боротьби з безробіттям населення та доходів у цілому;

5) стимулювання інвестиційної діяльності підприємства, що є невід'ємною умовою наявності платоспроможного попиту на робочу силу, а також забезпечення потоку доходів в інвестиції;

6) складання та здійснення програм з підтримки розвитку малого та середнього підприємництва та господарства як джерела робочих місць;

7) розробка цільових соціально-економічних програм за такими напрямами: створення ринків зайнятості для жінок, молоді та соціально-слабких груп; створення нових та вдосконалення старих ринків працях у районах з поганою економічною ситуацією або які мають широкі можливості для зайнятості, але з поганими умовами життя та праці; розвиток ринку житла як складової частини працевлаштування населення; навчання та підвищення кваліфікації працівників для відповідності змінним тенденціям сучасного ринку.

І, нарешті, дії профспілок у галузі охорони праці. Останнім часом профспілки приділяють цьому питанню велику увагу, оскільки ця проблема стає дедалі гострішою у зв'язку з великою кількістю порушень:

1) спостереження та контроль за дотриманням умов договорів та угод між працівниками та роботодавцями, причому обома сторонами;

2) розробка і правил, обов'язкових дотримання як працівниками, і роботодавцем, які включають особливі вимоги виробництва та технологій;

3) розробка системи покарань та відповідальності за порушення на робочому місці, а також за неприпустимі робочі умови;

4) створення спеціальних комісій та профспілкових органів зі спостереження та охорони праці на підприємстві;

5) розробка нових програм разом із державними органами, у яких переважно виділятиметься створення прийнятних робочих умов.

Таким чином, незалежно від напряму, дії профспілок повністю присвячені створенню та захисту гідних умов праці.

У своїй роботі вони використовують різні методи, які постійно доводиться вдосконалити та змінювати відповідно до перетворення ринку.

10. Причини конфліктів на кризовому підприємстві

Конфлікти є невід'ємною частиною діяльності будь-якого підприємства, не кажучи вже про кризове.

Якщо раніше цьому питанню приділялася лише поверхова увага, то зараз ця проблема розглядається досить широко і є предметом вивчення кожного менеджера. Для того, щоб вміти боротися з конфліктами та долати їх, необхідно, перш за все, виявляти причини їх виникнення.

Вони можуть бути різними: психологічні, пов'язані з трудовою діяльністю людей і т.д.

1. Причини, які мають психологічну основу.

Ці проблеми зазвичай пов'язані з іншими причинами і є їх наслідком:

1) несприятлива атмосфера в колективі, викликана різними чинниками: нескоординованістю робіт, різкою диференціацією окремих груп у колективі, етнічними відмінностями тощо;

2) низький рівень комунікації працівників, т. е. відсутність узгодження своїх з інтересами колег, порушення особистого простору іншого працівника і під час роботи, зневага потребами і бажаннями інших сотрудников;

3) особисті конфлікти окремих працівників, спричинені негативними взаємовідносинами.

Психологічні проблеми у колективі - це неминуче явище, оскільки у процесі роботи зіштовхуються характери та емоції. Крім того, на кризовому підприємстві емоційний стан працівника завжди відрізняється стресом, тому тут конфлікти звичайні.

2. Причини, пов'язані із трудовою діяльністю.

Трудова діяльність - це складний багатогранний процес, що включає взаємодію людей, співвідношення влади та підпорядкування, зіткнення волі та правил. Тому трудовий процес є дуже глибокої системою, яка з самого початку несе передумови виникнення конфлікту. Трудовий процес то, можливо різного характеру, внаслідок цього конфлікти також різняться залежно від роду виконуваних завдань. Поетапно можна виділити такі складові трудового процесу (природно, він розглядається тут у загальному вигляді без окремих проміжних стадій):

1) розробка та встановлення основних цілей трудової діяльності. У трудовому процесі це є початковим етапом, у якому можуть виникнути серйозні конфліктні ситуації. Річ у тім, що у великій мірі зіштовхуються особисті позиції сторін, які у постановці цілей прагнуть зайняти максимально вигідну позицію;

2) розподіл обов'язків і повноважень між працівниками у світлі завдань;

3) розподіл ресурсів та необхідних коштів. Проблема обмеженості ресурсів може бути у будь-якій організації. Для того щоб діяльність організації здійснювалася швидко та ефективно, керівництву необхідно ухвалити рішення про розподіл усіх наявних ресурсів (фінансових, матеріальних, кадрових) між різними відділами та підрозділами.

Це рішення неминуче призведе до конфліктів, оскільки одна з груп отримає у результаті менший відсоток ресурсів;

4) взаємодія (комунікація) працівників у ході виконання діяльності;

5) взаємозалежність завдань. У випадку, коли окрема людина або ціла група залежить від виконання тих чи інших завдань від іншої людини або групи, завжди є ризик виникнення конфлікту.

Деякі типи організаційних структур самі хіба що сприяють конфлікту, що з взаємозалежності завдань. Наприклад, між лінійним та штабним персоналом причиною конфлікту буде саме взаємозалежність виробничих відносин.

Крім того, є певні типи організаційних структур, які збільшують можливість конфліктної ситуації. Йдеться про матричну структуру організації, де принцип єдиноначальності порушується навмисне.

На кожному етапі виникають різноманітні конфлікти.

Крім загальних стратегічних цілей, кожен працівник та співробітник на підприємстві має свої. У таких випадках ці цілі не оформлені документально, працівники просто переслідують їх у своїй повсякденній діяльності. З психологічної точки зору, вона може і не бути явною і не усвідомлюватись людиною, проте всі її дії будуть мати відбиток та спрямованість. Якщо у трудовому процесі виникнуть умови, що перешкоджають виконанню цілей окремих працівників або цілих груп, виникає напружена атмосфера, що призводить до виникнення конфлікту (наприклад, трудовий процес може перешкоджати підвищенню заробітної плати або просуванню по кар'єрних сходах).

Часто конфлікт виникає через протилежну спрямованість цілей, тобто їх відмінності. Практично на будь-якому підприємстві та в будь-якій організації є спеціалізовані відділи та підрозділи, діяльність яких пов'язана здебільшого з виконанням своїх певних приватних цілей, які не завжди збігаються з цілями інших відділів та підрозділів.

Найчастіше доводиться втручатися і самому керівнику, щоб діяльність усіх відділів відповідала обраній стратегічній програмі. В умовах кризи проблема відмінності цілей загострюється ще сильніше, оскільки більшість сил кидається на боротьбу із кризою, залишаючи увагою співробітників.

Тут дуже залежить від грамотних дій керівника.

Крім того, може виникнути конфлікт окремих працівників із колективом. Наприклад, у якомусь відділі працівник починає перевиконувати план, тоді як інші працівники не бажають діяти так. Тут виникає конфлікт, який, як правило, не зникає повністю, а набуває згодом прихованого характеру.

Розглядаючи другий етап трудового процесу, можна назвати такі чинники виникнення конфліктів.

1. Неправильно розподілене навантаження. Може виникати внаслідок недоліків в управлінській системі або через нестабільне становище підприємства, в якому розпорядження надаються, як правило, без особливої ​​підготовки та розгляду.

2. Послідовність завдань. У разі робота одного відділу безпосередньо залежить від роботи іншого. Якщо працівники відділу, який виконує початкові роботи, не справляються із завданням, то, відповідно, якість та ефективність діяльності інших відділів знижується.

3. Некомпетентність менеджерів. Часто через недостатній контроль за ходом виконання завдання виникають певні проблеми, внаслідок чого втрачається час, так обмежений в умовах кризи.

Етап розподілу ресурсів також є гарною базою виникнення конфліктів. Природно, що з ефективної роботи кожному підрозділу необхідні найкращі матеріали та технології.

Але в період фінансової скрути, як правило, потік ресурсів скорочується.

Крім того, існує ще одна проблема: перехід підприємства на нове обладнання, наприклад, є поетапним процесом, його важко реалізувати відразу у всіх підрозділах. Це є ще однією причиною виникнення конфлікту.

Трудовий процес багато в чому залежить від якості взаємодії працівників один з одним.

Комунікації відіграють важливу роль у звичайних, а й у кризових ситуаціях.

4. Причини, пов'язані з особистими особливостями працівників

У принципі тут йде тісний зв'язок з психологічними причинами, мають місце такі важливі психологічні категорії, як характер, темперамент, воля людини. Незалежно від наявності у відділі ділової етики та атмосфери, особисті якості працівників виявляються у будь-якій ситуації. Часто конфлікти виникають на ґрунті статевих та вікових факторів. Тому більшість керівників зараз приділяють пильну увагу процесу формування відділів та підбору працівників.

11. Антикризове управління конфліктами

В управлінні конфліктами можна відзначити два основні напрямки: запобігання конфліктам та їх подолання.

Запобігання чи попередження конфліктів полягає у зведенні до мінімального рівня умов та факторів виробництва та трудових відносин, які могли б спричинити виникнення конфліктів.

Цей напрямок полягає у проведенні профілактичних та організаційних заходів, що мають на меті поліпшення умов праці, створення оптимальної управлінської структури, розробка системи стимулювання та заохочення персоналу тощо.

Подолання конфліктних ситуацій полягає у з'ясуванні причин конфлікту та їх подальшого усунення. Для цього необхідно проаналізувати ситуацію, що склалася. Аналіз, як і будь-який процес, складається з кількох етапів: визначення предмета конфлікту та його сторін (учасників), виділення основного питання чи проблеми, визначення причин виникнення протистояння, вибір альтернативи усунення проблеми.

Існують різні методи подолання конфліктної ситуації.

1. Адміністративні методи. Є досить жорсткими заходами, що ґрунтуються на безпосередньому втручанні в хід конфлікту.

Часто використовуються при вирішенні конфліктів між підрозділами та відділами шляхом їх так званого "розведення" за цілями та засобами. Сюди належать такі заходи, як рішення суду.

2. Організаційні методи. Використовуються щодо змін у структурі підприємства:

1) чітке формулювання та розподіл завдань між працівниками;

2) встановлення посадових повноважень та розгляд проміжних структур;

3) встановлення спільних цілей та завдань, єдиної програми діяльності підприємства в цілому та його працівників окремо.

3. Методи міжособового управління.

Виділяють кілька основних видів таких методів:

1) згладжування ситуації. У подібній ситуації керівник не намагається детально розібратися у ситуації, для нього головне – налагодити стосунки у колективі. Його події носять звичайний характер, немов проблема відсутня. Але в більшості випадків цей метод не приносить позитивних результатів, тому що причини виникнення конфлікту не були усунені, і він може на якийсь час "затихнути" або перейти з явної форми в приховану, що ще небезпечніше. Такий метод слід використовувати тільки в тому випадку, якщо розбіжності, що виникли, незначні;

2) ухиляння від проблеми. Керівник жодною мірою не втручається в конфлікт, що ще більше розпалює обстановку, оскільки сторони відчувають, що їх ігнорують. Зазвичай сторони не можуть досягти своєї мети в цьому конфлікті, якщо тільки не переводять його на інший рівень. Однак у деяких ситуаціях керівнику дійсно краще не втручатися у взаємовідносини працівників, якщо вони не мають гострого характеру і не заважають провадженню діяльності;

3) протистояння - зазвичай тут використовуються жорсткі заходи та владні повноваження, які дозволяють досягти мети. Не завжди дії опонентів чесні та справедливі. Взагалі весь цей метод носить агресивний характер і, зрештою, завжди призводить до обмеження інтересів однієї зі сторін. Однак пригнічена сторона навряд чи буде довгий час перебувати в подібному становищі, таким чином конфлікти спалахуватимуть постійно, причому з наростаючою силою.

4) компроміс. Це метод, при якому до уваги береться думка кожної із сторін, що дозволяє вирішити конфлікт у досить швидкий термін. Однак тут існує інша проблема – якість рішення. Як правило, тут немає детального розгляду всієї ситуації та можливих альтернатив вирішення ситуації.

5) співпраця - на думку більшості дослідників, він є найкращим, оскільки відбувається обговорення позиції кожної зі сторін, виявлення відмінностей і подібних моментів та прийняття оптимального рішення.

Крім перерахованих вище методів, існує чотири структурні методи вирішення конфліктів і цілий ряд способів управління конфліктами:

1. Дії з роз'яснювальної роботи. Для того, щоб ефективніше впливати на ситуацію, необхідно проводити інформаційно-роз'яснювальні роботи. До їх складу обов'язково повинні входити такі елементи: бажаний результат, який хочеться досягти, об'єкти та суб'єкти інформаційної системи та її поширення, система повноважень та відповідальності, а також чітко визначено політику, процедури та правила.

2. Координуючі дії. Найчастіше тут використовують сукупність команд. Говорячи про управління у період конфлікту, слід зазначити, що його ефективність підвищують засоби інтеграції, такі як управлінська ієрархія, використання служб, які здійснюють зв'язок між функціями, міжфункціональні групи, цільові групи.

Про раціональність застосування інтеграції говорять і дослідження, у яких дані свідчать про більшу ефективність діяльності організацій, що підтримують інтеграцію.

3. Розробка системи заохочень. Заохочення (чи винагороди) можна як метод управління конфліктної ситуацією.

Автори: Бабушкіна Є. А., Бірюкова О. Ю., Верещагіна Л. С.

Рекомендуємо цікаві статті розділу Конспекти лекцій, шпаргалки:

▪ Короткий зміст творів російської літератури XIX ст.

▪ Статистика. Шпаргалка

▪ Акушерство та гінекологія. Шпаргалка

Дивіться інші статті розділу Конспекти лекцій, шпаргалки.

Читайте та пишіть корисні коментарі до цієї статті.

<< Назад

Останні новини науки та техніки, новинки електроніки:

Новий спосіб управління та маніпулювання оптичними сигналами 05.05.2024

Сучасний світ науки та технологій стрімко розвивається, і з кожним днем ​​з'являються нові методи та технології, які відкривають перед нами нові перспективи у різних галузях. Однією з таких інновацій є розробка німецькими вченими нового способу керування оптичними сигналами, що може призвести до значного прогресу фотоніки. Нещодавні дослідження дозволили німецьким ученим створити регульовану хвильову пластину всередині хвилеводу із плавленого кремнезему. Цей метод, заснований на використанні рідкокристалічного шару, дозволяє ефективно змінювати поляризацію світла через хвилевід. Цей технологічний прорив відкриває нові перспективи розробки компактних і ефективних фотонних пристроїв, здатних обробляти великі обсяги даних. Електрооптичний контроль поляризації, що надається новим методом, може стати основою створення нового класу інтегрованих фотонних пристроїв. Це відкриває широкі можливості для застосування. ...>>

Приміальна клавіатура Seneca 05.05.2024

Клавіатури – невід'ємна частина нашої повсякденної роботи за комп'ютером. Однак однією з головних проблем, з якою стикаються користувачі, є шум, особливо у випадку преміальних моделей. Але з появою нової клавіатури Seneca від Norbauer & Co може змінитися. Seneca – це не просто клавіатура, це результат п'ятирічної роботи розробників над створенням ідеального пристрою. Кожен аспект цієї клавіатури, починаючи від акустичних властивостей до механічних характеристик, був ретельно продуманий і збалансований. Однією з ключових особливостей Seneca є безшумні стабілізатори, які вирішують проблему шуму, характерну для багатьох клавіатур. Крім того, клавіатура підтримує різні варіанти ширини клавіш, що робить її зручною для будь-якого користувача. І хоча Seneca поки не доступна для покупки, її реліз запланований на кінець літа. Seneca від Norbauer & Co є втіленням нових стандартів у клавіатурному дизайні. Її ...>>

Запрацювала найвища у світі астрономічна обсерваторія 04.05.2024

Дослідження космосу та її таємниць - це завдання, яка привертає увагу астрономів з усього світу. У свіжому повітрі високих гір, далеко від міських світлових забруднень, зірки та планети розкривають свої секрети з більшою ясністю. Відкривається нова сторінка в історії астрономії із відкриттям найвищої у світі астрономічної обсерваторії – Атакамської обсерваторії Токійського університету. Атакамська обсерваторія, розташована на висоті 5640 метрів над рівнем моря, відкриває нові можливості для астрономів у вивченні космосу. Це місце стало найвищим для розміщення наземного телескопа, надаючи дослідникам унікальний інструмент вивчення інфрачервоних хвиль у Всесвіті. Хоча висотне розташування забезпечує більш чисте небо та менший вплив атмосфери на спостереження, будівництво обсерваторії на високій горі є величезними труднощами та викликами. Однак, незважаючи на складнощі, нова обсерваторія відкриває перед астрономами широкі перспективи для дослідження. ...>>

Випадкова новина з Архіву Терміти для виробництва біопалива 27.02.2021 Пшенична солома є потенційним джерелом біопалива та товарних хімікатів. Але перш ніж солому можна буде перетворити на корисні продукти на біопереробних заводах, полімери, з яких вона складається, повинні бути розбиті на будівельні блоки. Для того, щоб переробити солому в біосировину, необхідно насамперед розщепити лігнін – особливо міцний полімер у соломі. З цією роботою можуть впоратися мікроби з кишківника певних видів термітів. У соломі та іншому висушеному рослинному матеріалі три основні полімери - целюлоза, геміцелюлоза та лігнін - вплетені у складну тривимірну структуру. Перші два полімери являють собою полісахариди, які можна розщепити на цукри, а потім перетворити на паливо в біореакторах. Лігнін, з іншого боку, являє собою ароматичний полімер, який можна перетворити на корисні промислові хімічні речовини. Ферменти грибів можуть розкладати лігнін, який є найбільш складним для розкладання трьох полімерів, але вчені шукають бактеріальні ферменти, які легше виробляти. У попередньому дослідженні було показано, що кишкові мікроби чотирьох видів термітів можуть розкладати лігнін в анаеробних біореакторах. У новій роботі пропонована технологія була деталізована, а процес, за допомогою якого мікроби з кишківника деревних комах розкладають лігнін у пшеничній соломі, докладно вивчений. Дослідники змішали по 500 кишечників кожного з чотирьох видів термітів з пшеничною соломою як єдине джерело вуглецю. Через 20 днів вони порівняли склад перевареної соломи та необробленої соломи. Розкладання піддалося до 37% лігніну, 51% геміцелюлози та 41% целюлози. Лінгін, що не розклався, залишився в соломі, зазнав хімічних і структурних змін, таких як окислення деяких його субодиниць. Ефективне розкладання геміцелюлоз мікробами могло також збільшити розкладання лігніну, пошитого з полісахаридами. У майбутній роботі команда хоче визначити мікроорганізми, ферменти та шляхи розкладання лігніну, відповідальні за ці ефекти, які можуть знайти застосування на заводах з переробки лігноцелюлози.

Інші цікаві новини:

▪ П'єзоелектричні MEMS-мікрофони для смартфонів

▪ Дим коромислом

▪ Монітор NEC MultiSync PA302W

▪ Apple має намір використовувати лише перероблені метали

▪ SpaceX запустить військовий супутник ASFPC-52

Стрічка новин науки та техніки, новинок електроніки

Цікаві матеріали Безкоштовної технічної бібліотеки:

▪ Розділ сайту Зарядні пристрої, акумулятори, батарейки. Добірка статей

▪ стаття Що ж це у вас, чого не схопишся, нічого немає! Крилатий вислів

▪ стаття Чому люди курять? Детальна відповідь

▪ стаття Олійна пальма. Легенди, вирощування, способи застосування

▪ стаття Навіщо потрібні радіоаматорські розрахунки. Енциклопедія радіоелектроніки та електротехніки

▪ стаття Сторожовий пристрій із телефонним викликом. Енциклопедія радіоелектроніки та електротехніки

Залишіть свій коментар до цієї статті:

All languages ​​of this page

Arabic	Hebrew	Polish
Bengali	Hindi	Portuguese
Chinese	Italian	Spanish
English	Japanese	Turkish
French	Korean	Ukrainian
German	Malay	Vietnamese

Головна сторінка | Бібліотека | Статті | Карта сайту | Відгуки про сайт

www.diagram.com.ua
2000-2024