Антикризове управління. Шпаргалка: коротко, найголовніше

КОНСПЕКТИ ЛЕКЦІЙ, ШПАРГАЛКИ
Безкоштовна бібліотека / Довідник / Конспекти лекцій, шпаргалки

Антикризове управління. Шпаргалка: коротко, найголовніше

Конспекти лекцій, шпаргалки

Зміст

1. ПОНЯТТЯ КРИЗИ ТА ПРИЧИНИ ЙОГО ВИНИКНЕННЯ

Криза - це крайнє загострення протиріч у соціально-економічній системі (організації), що загрожує її життєстійкості у навколишньому середовищі.

Причини кризи:

1) об'єктивні, пов'язані з циклічними потребами модернізації та реструктуризації;

2) суб'єктивні, що відображають помилки та волюнтаризм в управлінні;

3) природні, зумовлені особливостями клімату, землетрусами та ін. Причини кризи можуть бути зовнішніми и внутрішніми. Наприклад, для фірми зовнішні причини кризи можуть бути пов'язані з тенденціями та стратегіями макроекономічного розвитку або навіть розвитку світової економіки, конкуренцією, політичними ситуаціями в країні, а внутрішні причини – з ризикованими стратегіями маркетингу, внутрішніми конфліктами, недоліками організації виробництва, недосконалістю управління, інноваційною та інвестиційною політикою

Якщо розуміти кризу таким чином, то можна констатувати, що небезпека настання кризи існує завжди, що її необхідно передбачати та прогнозувати. У розумінні кризи велике значення мають не лише її причини, а й наслідки: можливе оновлення організації або її руйнування, оздоровлення чи виникнення нової кризи - можливо, навіть ще глибшої та тривалішої. Кризи можуть виникати як ланцюгова реакція.

Існує можливість консервації кризових ситуацій досить тривалий час. Це може пояснюватись і певними політичними причинами.

Наслідки криз найтіснішим чином пов'язані з двома факторами: їх причинами та можливістю управління процесами кризового розвитку.

Наслідки кризи можуть призвести до різких змін або м'якого, тривалого та послідовного виходу з нього. Кризові зміни у розвитку організації бувають довгостроковими та короткостроковими, якісними та кількісними, оборотними та незворотними.

Різні наслідки кризи визначаються не лише її характером, а й характером антикризового управління, яке може пом'якшувати або загострювати кризу. Можливості управління у цьому відношенні залежать від мети, професіоналізму, мистецтва управління, характеру мотивації, розуміння причин та наслідків, відповідальності.

2. ТИПОЛОГІЯ КРИЗ

Практика показує, що кризи різняться не лише зі своїх причин та наслідків, а й за своєю суттю.

Існують спільні та локальні кризи.

Загальні охоплюють всю соціально-економічну систему, локальні - Лише частина її. Залежно від проблематики кризи можна виділити макро- та мікрокризи.

Макрокрізісу притаманні досить великі обсяги та масштаби проблематики; мікрокриза захоплює лише окрему проблему чи групу проблем.

Залежно від структури взаємин у соціально-економічній системі, диференціації проблематики її розвитку можна назвати окремі групи.

Економічні кризи відбивають гострі протиріччя економіки країни чи економічному стані фірми. Це кризи виробництва та реалізації товару, взаємовідносин економічних агентів, кризи неплатежів, втрати конкурентних переваг, банкрутства та ін.

Соціальні кризи виникають при загостренні протиріч чи зіткненні інтересів різних соціальних груп чи утворень: працівників і роботодавців, профспілок і підприємців, працівників різних професій, персоналу та менеджерів та інших.

Організаційні кризи проявляються як кризи поділу та інтеграції діяльності, розподілу функцій, регламентації діяльності окремих підрозділів, як відділення адміністративних одиниць, регіонів, філій чи дочірніх фірм.

психологічні Кризи - це кризи психологічного стану людини. Виявляються у вигляді стресу, що набуває масового характеру, виникнення почуття невпевненості, паніки, страху за майбутнє, незадоволеності роботою та соціальним становищем.

технологічні кризи виникають як кризи нових технологічних ідей за умов явно вираженої потреби у нових технологіях (криза технологічної несумісності виробів, криза відторгнення нових технологічних рішень).

За очікуваністю кризи можуть бути передбачуваними та несподіваними.

Передбачувані - настають як етап розвитку, можуть прогнозуватися та викликаються об'єктивними причинами накопичення факторів виникнення кризи – потреби реструктуризації виробництва, зміна структури інтересів під впливом НТП.

Несподівані - часто бувають результатом грубих помилок в управлінні, або будь-яких природних явищ, або економічної залежності, що сприяє розширенню та розповсюдженню локальних криз. Існують також кризи явні (протікають помітно і легко виявляються) та латентні (Приховані, протікають відносно непомітно і тому найнебезпечніші).

Крім того, кризи бувають гострими та м'якими.

гострі Кризи часто ведуть до руйнування різних структур соціально-економічної системи.

М'які кризи протікають послідовніше і безболісно. Їх можна передбачити, ними легше керувати.

3. ОЗНАКИ КРИЗИ: РОЗІЗНАВАННЯ І ДОЗВІЛ

Класифікація криз має значення у тому розпізнаванні, отже, і успішному управлінні ними. Класифікаційні ознаки реальної кризи можуть розглядатися і як її параметри, що "підказують" або визначають оцінку ситуації, розробку та вибір вдалих управлінських рішень. Небезпека кризи існує завжди. Тому дуже важливо знати ознаки настання кризових ситуацій та оцінювати можливості їх вирішення.

Подолання криз - Керований процес. Про це свідчать багато криз, що відбувалися в історії розвитку людства, виробництва та економіки. Успіх управління залежить від своєчасного розпізнавання кризи, симптомів її настання. Ознаки кризи диференціюються насамперед щодо його типологічної приналежності: масштаби, проблематика, гострота, сфера розвитку, причини, можливі наслідки, фаза прояву. У розпізнаванні кризи велике значення має оцінка взаємозв'язку проблем. Існування та характер такого взаємозв'язку можуть багато сказати і про небезпеку кризи, і про її характер.

Передбачення криз можливо лише на основі спеціального аналізу ситуацій та тенденцій. Розпізнавання будується як на показниках, що діють в управлінні, так і на спеціалізованих, які, ймовірно, в майбутньому ще доведеться розробляти.

Велике значення має як система показників, що відбивають основні ознаки кризи, а й методологія їх конструювання та практичного використання. У сучасному механізмі управління це його найслабшою ланкою. Йдеться про методологію розпізнавання кризи у всіх аспектах цього процесу: ціль, показники, їх використання в аналізі ситуацій, практична цінність передбачення криз.

Методологія розпізнавання кризи тісно пов'язана з організацією цієї роботи, тобто з наявністю фахівців, визначенням функцій їх діяльності, винесенням рекомендацій або рішень, взаємодією в системі управління. Передбачається підготовка та наявність не тільки так званих антикризових менеджерів, а й спеціалізованих у цій діяльності аналітиків.

4. ЕКОНОМІЧНІ КРИЗИ І ЦИКЛІЧНИЙ РОЗВИТОК ЕКОНОМІКИ

Можливість та необхідність виникнення економічних криз визначаються протиріччями між виробництвом та споживанням товарів. У міру розвитку ринкової економіки, товарного та грошового обігу збільшується ймовірність загострення цієї суперечності, оскільки зникають прямі економічні зв'язки. Вони вклинюються інтереси посередників. Виникає регіональна та галузева структура економіки, і це відбувається в умовах загальної інтеграції економічного життя.

Поділ праці, розвиток спеціалізації та кооперації загострюють протиріччя між виробництвом та споживанням. Це протиріччя проявляється у розриві виробництва та споживання як у часі, і у просторі. Загострення протиріччя стає не тільки помітним, але й регулярним і протікає як економічні кризи, що періодично наступають.

У докапіталістичних способах виробництва економічна криза виявлялася у вигляді недовиробництва матеріальних благ. При капіталізмі він найбільш гостро проявляється у тому надвиробництві.

Прояв цього протиріччя різні історичні періоди й у різних країнах має власну специфіку. Однак криза як будь-яке явище суспільного розвитку має певні Особливості. Сутність економічної кризи проявляється у значному неузгодженні виробництва та споживання. Це порушує нормальне функціонування всієї економічної системи та проявляється у надвиробництві товарів по відношенню до платоспроможного сукупного попиту, порушення процесу умов відтворення суспільного капіталу, масових банкрутствах фірм, зростанні безробіття та інших соціально-економічних потрясінь.

Періодичність настання економічної кризи та фази її прояву характеризують циклічний характер розвитку економіки, що, у свою чергу, відображає закономірність розвитку відтворення, чергування спадів та підйомів виробництва. Найбільш глибоко та докладно досліджував цю проблему К. Маркс. Він вивчав причини криз та обґрунтував їх закономірний характер.

5. НАУКОВІ КОНЦЕПЦІЇ ПОЯСНЕННЯ ЕКОНОМІЧНИХ КРИЗІВ

За К. Марксу, головна причина циклічності капіталістичної економіки та економічних криз - непереборні протиріччя між суспільним характером виробництва та приватним присвоєнням його результатів. Це ускладнює усунення криз за умов капіталізму.

Ближчі до марксистської позиції економісти, які вважають причиною кризи диспропорційність розвитку економіки, або "нерівновагу" ринку. Кризи, на їхню думку, обумовлені відсутністю правильних пропорцій між галузями, стихійними діями підприємців, а це є наслідком недосконалого, непрофесійного управління.

Представники неокласичної и ліберальної шкіл економічної теорії не пов'язують витоки та причини криз із природою капіталізму. Багато хто з них вважає причиною криз недоживання населення, що викликає, на їхню думку, надвиробництво, яке і веде до кризи. (Дж. Робінсон, Лідер лівого кейнсіанства). "Ліки" від криз - стимулювання споживання. Але недостатнє споживання, низька платоспроможність є скоріше наслідком, ніж причиною криз, факторами та симптомами їхнього наступу.

Економіст Ф. Хайєк, прихильник ринкової свободи та противник державного втручання, вважає, що кризи надвиробництва виникають через надмірне фінансування з боку держави (дешеві кредити, накачування попиту та ін.).

Психологічна теорія криз (Й. Шумпетер).

Кожній фазі властива своя психологічна картина, яка формує ставлення до інвестицій. Паніка та розбрід кризового стану ведуть до застою капіталовкладень, ейфорія за умов підйому стимулює гарячку. "Ситуації, що змінюються" формують нерівномірність інвестиційного циклу.

Узагальнюючи теорії, що пояснюють причини економічних циклів та криз, економіст П. Самуельсон називає найважливіші з них:

▪ грошова теорія, яка пояснює цикл експансією (стисненням) банківського кредиту (Хоутрі та ін.);

▪ теорія нововведень, що пояснює цикл використанням у виробництві важливих нововведень (Шумпетер, Хансен);

▪ психологічна теорія, яка трактує цикл як наслідок хвиль песимістичного та оптимістичного настрою населення (Пігу, Беджгот та ін.);

▪ теорія недоспоживання, що вбачає причину циклу в надто великій частці доходу, яку отримують багаті та ощадливі люди, порівняно з тим, що може бути інвестовано (Гобсон, Фостер, Катчінгс та ін.);

▪ теорія надмірного інвестування (Хайєк, Мізес та ін.);

▪ теорія сонячних плям – погоди – врожаю (Джеванс, Мур).

6. ІСТОРІЯ ЕКОНОМІЧНИХ КРИЗІВ

Немарксистські школи спочатку заперечували неминучість економічних циклів, доводячи можливість подолання циклічності як явища у межах традиційного ринкового механізму. Розвиток світової економіки у XX ст. показує, що крайнощі у поглядах на циклічність процесу відтворення не відображають реальності розвитку.

Розуміння та пояснення циклічності економічного розвитку, визнання його об'єктивних причин видозмінювалися у часі разом із зміною самої соціально-економічної дійсності. Російські економісти зазвичай виділяють три етапи зміни поглядів економічні цикли.

Перший етап - З початку XVIII ст. до середини 30-х років. XX ст. У цей період переважали переконання в тому, що економічні кризи або взагалі неможливі при капіталізмі (Дж. Мілль, К. - Б. Сей, Д. Рікардо), або мають лише випадковий характер і що система вільної конкуренції здатна самостійно їх долати (К. Сісмонді, Р. Робертус, К. Каутський).

Другий етап - З середини 30-х до середини 60-х рр.. ХХ ст. У цей час набули поширення праці Д. Кейнса і його висновок, що економічні кризи (точніше, депресії, застій) неминучі за умов класичного капіталізму і зумовлені природою властивого йому ринку. Кейнс одним із перших серед західних економістів заявив про те, що капіталістичний ринок включає різні прояви монополізму і поєднується з державним регулюванням, чому ціни і заробітна плата є негнучкими. Принципово необхідним засобом згладжування проблем кризи та безробіття Кейнс вважав державне втручання в економіку з метою стимулювання ефективного сукупного попиту. До його заслуг у дослідженні фактора циклічності слід віднести також розроблену ним теорію мультиплікатора, яка в подальшому стала широко використовуватись при аналізі причин циклічності.

третій етап - З середини 60-х рр.. до теперішнього часу. У цей період, по-перше, приділялася особлива увага розмежуванню екзогенних (внутрішніх) та ендогенних (зовнішніх) причин циклічності ринкової економіки, причому перевага була віддана саме ендогенним факторам. По-друге, визначилася позиція низки фахівців, які стверджували, що уряди розвинених країн далеко не завжди прагнуть антикризового регулювання, згладжування циклічних коливань і до стабілізації економічної рівноваги, а нерідко проводять так звану проциклічну політику, тобто провокують і підтримують циклічність.

7. ФАЗИ ЦИКЛУ ТА ЇХ ПРОЯВ

Для класичного циклу кризи характерні чотири фази.

1. Криза (спад). Відбуваються скорочення обсягу виробництва та ділової активності, падіння цін, затоварення, зростання безробіття та кількості банкрутств. У цьому ступінь негативного впливу економічних криз окремі галузі різна. У галузях, які постачають предмети повсякденного споживання, виробництво скорочується порівняно менших масштабах. У той же час за несприятливої економічної ситуації споживачі можуть мало не повністю припинити закупівлю обладнання або побутової техніки в очікуванні кращих часів.

2. Депресія (стагнація). Це фаза (більш-менш тривала - від півроку до трьох років) пристосування господарського життя до нових умов і потреб, фаза набуття нової рівноваги. Для неї характерні невпевненість та безладні дії. Довіра підприємця до кон'юнктури насилу відновлюється, він ще не ризикує вкладати значні кошти в бізнес, хоча ціни та умови господарювання стабілізуються.

3. Пожвавлення. Це фаза відновлення. Починаються капіталовкладення, зростають ціни, виробництво, зайнятість, відсоткові ставки. Пожвавлення охоплює насамперед галузі, які постачають засоби виробництва. Заохочувані до успіху інших, створюються нові підприємства. Пожвавлення завершується досягненням передкризового рівня за макроекономічними показниками. Потім починається новий, вищий, ніж раніше, підйом.

4. Підйом (бум). Прискорення економічного розвитку виявляється у серії нововведень, виникненні маси нових товарів та нових підприємств, у стрімкому зростанні капіталовкладень, курсів акцій та інших цінних паперів, процентних ставок, цін та зарплати. У той самий час зростає напруженість банківських балансів, збільшуються товарні запаси. Підйом, що виводить економіку на новий рівень у її поступальному розвитку, готує основу нової періодичної кризи.

Початковим поштовхом (причиною) нової періодичної кризи є скорочення сукупного попиту, після чого знову починаються спад виробництва, падіння зайнятості, зменшення доходів, скорочення витрат та попиту. Чинники, що викликають початкове скорочення сукупного попиту: заміна зношеного устаткування (зменшуються колишні закупівлі сировини, матеріалів, запчастин), падіння попиту окремі види продукції, зростання податків і кредитних відсотків, порушення закону грошового звернення, різні політичні події, непередбачені ситуації тощо. Все це може порушити ринкову рівновагу, що склалася, і дати поштовх черговій економічній кризі.

8. ДЕРЖАВА В РИНКОВОЇ ЕКОНОМІЦІ

Держава відіграє значну роль у розвитку капіталістичної економіки. Основні форми посилення економічної діяльності держави – його роль у ситуаціях неспроможності ринку, його роль у перерозподілі доходу та багатства, його реакція на тиск електорату у вигляді парламентських коаліцій та лобі, роль чиновництва. Збій державної системи пояснюється деформацією двох важливих моментів - поведінкою електорату і поведінкою чиновництва. Спотворення можуть виникати і в урядових структурах, коли дії державних органів влади спрямовані на те, щоб давати вигоду самим чиновникам.

Функції держави, пов'язані з економікою:

▪ нормативна;

▪ клієнтська (коли держава виступає як замовник та покупець продукції національного господарства);

▪ майнова;

▪ фінансово-розподільча;

▪ соціальна;

▪ планово-прогнозна;

▪ ресурсно-розподільна;

▪ координуюча;

▪ ліцензійна;

▪ контрольна;

▪ інвестиційно-технологічна;

▪ сертифікаційно-стандартизаційна;

▪ правозахисна;

▪ охоронно-захисна;

▪ екологозахисна;

▪ медико-санітарна;

▪ мотиваційно-пропагандистська.

Реалізація цих функцій у тому певної сукупності несе у собі можливість криз системи державного управління.

Щоб перетворення у системі управління проходили успішно, потрібна максимальна громадська підтримка. Для цього політичним діячам необхідно навчитися вирішувати два самостійні, але взаємопов'язані завдання: вивчати громадську думку і водночас її формувати.

Політична робота передбачає два паралельні процеси:

1) інформування громадськості про політику уряду та її пропаганду;

2) інформування політичних діячів щодо думки виборців. Заходи щодо налагодження та розвитку зв'язку з громадськістю мають стати частиною процесу розробки політики.

Адміністративний процес має важливе політичне значення. У місці надання будь-яких державних послуг населення вступає у безпосередній контакт з державою - для більшості громадян це єдина ситуація прямого спілкування з нею.

Не менш важливою проблемою є належне застосування законів та підзаконних актів. Правова спадщина колишньої системи багато в чому відповідає ринковій економіці. Заповнення існуючих прогалин та перегляд застарілого законодавства є невідкладними завданнями.

9. ШЛЯХИ ПОДОЛАННЯ КРИЗИ В СИСТЕМІ ДЕРЖАВНОГО УПРАВЛІННЯ

Дієвість державного управління проявляється у розвитку та зміцненні на всіх рівнях взаємозв'язків державного апарату управління із суспільством, з громадянами. За відсутності взаємодії державним органам стають незрозумілими запити життя, виникає відчуженість громадян влади. Досвід країн із розвиненою демократією свідчить, що предметом особливої тривоги та пильної уваги є саме взаємозв'язки та взаємодія державного апарату (особливо його вищого ешелону) та суспільства.

Сучасний та майбутній стан російського суспільства вимагає випереджаючого державного управління, тобто управлінської діяльності, що носить професійний і творчий характер, здатної переводити досвід і цінності суспільства в процес соціалізації, що активно поєднує знання з практикою, що несе в суспільство наукомісткі технології. Можливий такий механізм такого державного управління:

▪ формування знань, управлінських концепцій, проектів планів та програм;

▪ розвиток управлінських відносин;

▪ мотивація творчої діяльності у сфері управління;

▪ виховання в суспільстві поваги до держави, законів, інститутів, моралі;

▪ розробка та впровадження управлінських технологій, що оптимізують процес управління та поєднують в одне ціле управлінські знання, відносини та творчу діяльність, роботу громадських інститутів.

Оскільки державне управління спирається на державну владу як організовану силу суспільства та поширюється на все суспільство, воно має діяти обережно.

Росія лише почала свій демократичний розвиток та створення з цією метою необхідних суспільних та державних інститутів. Авторитарне минуле заважає новому, гальмує його просування, намагається відтворити себе у новому образі. Цим можна пояснити стійкі порушення у функціонуванні багатьох державних органів.

10. УПРАВЛІННЯ ЕКОНОМІЧНОЇ БЕЗПЕКИ

Існує багато обґрунтувань різних методів, що сприяють виведенню країни на шлях сталого розвитку та забезпечення економічної безпеки. Розглянемо деякі з них.

1. Забезпечення ефективної взаємодії держави та бізнесу у регулюванні економічних процесів та зміцненні економічної безпеки. Економічна діяльність держави має підмінювати ринкові механізми. Держава має бути бажаним бізнес-партнером.

2. Підвищення якості управління державними унітарними та казенними підприємствами. Ці підприємства не можуть працювати, підкоряючись лише ринковим механізмам. За них має відповідати держава, а вони, своєю чергою, зобов'язані відповідати перед державою. Поки що цієї взаємної відповідальності немає.

3. Всесвітня підтримка малого підприємництва, що дозволяє забезпечити структурні зрушення у виробництві, активізувати інноваційні процеси, розробляти, освоювати нові технології у різних галузях національної економіки.

4. Інноваційна діяльність різних типів підприємств. Щоб ця діяльність була продуктивнішою, необхідно сформувати єдину державну інноваційну політику, визначити пріоритети розвитку інноваційної сфери, удосконалити законодавчі, нормативні акти, перевести підприємства на вищі технологічні уклади та створити для цього сприятливі економічні та фінансові умови.

5. Розробка та втілення в життя структурної політики - пріоритетний напрямок розвитку, що забезпечує економічну безпеку країни, спрямоване на збереження найбільш цінних елементів накопиченого технічного потенціалу, подолання сформованих деформацій у галузевій, внутрішньогалузевій та виробничій структурі, що виражаються у технічному та технологічному відставанні вітчизняного виробництва.

6. Активізація науково-технічної політики поряд з розробкою та проведенням раціональної структурної політики. За розрахунками фахівців, частка бюджетних видатків, що спрямовуються у сферу НДДКР, має бути не нижчою за 2 % ВВП.

7. Запобігання витоку капіталів з Росії та їх повернення до національної економіки.

8. Зміна культурної, інформаційної та виховної політики держави та структур громадянського суспільства, приведення цієї політики у відповідність до традиційних цінностей російської духовної культури.

11. ВИНИКНЕННЯ КРИЗ В ОРГАНІЗАЦІЇ

Причини виникнення криз в організації можуть бути різними. Важливо розпізнавати симптоми кризового розвитку, щоб своєчасно використовувати програми антикризового управління. Необхідно розрізняти фактори, симптоми та причини кризи.

Симптоми виявляються у показниках і, що дуже важливо, у тенденціях їх зміни, що відображають функціонування та розвиток організації.

РЎРёРјРїС,РѕРј - це початкове, зовнішнє прояв кризових явищ, які завжди характеризують справжні причини кризи, але з яких ці причини можна встановити. Оцінювати кризу слід не лише за її симптомами, а й з причин та реальних факторів.

Чинник кризи - це подія, або зафіксований стан, або встановлена тенденція, що свідчить про кризу.

Причина кризи - це події чи явища, внаслідок яких виникають чинники кризи.

Наприклад, інфляція є фактором кризи, причиною інфляції може бути збільшення маси грошей у зв'язку з великим державним боргом та неможливістю його погашення у певний період часу. Симптомами ж кризи можуть бути, наприклад, використання доларів у розрахункових операціях, невиправдане та непомірне зростання заробітної плати, підвищення цін тощо.

У організації чинниками кризи може бути зниження якості продукції, порушення технологічної дисципліни, старіння технічних засобів, велика заборгованість за кредитами. Причинами може бути фінансово-економічні прорахунки, загальне становище економіки, низька кваліфікація персоналу, недоліки системи мотивування. Симптоми кризи - поява перших ознак негативних тенденцій, стійкість цих тенденцій, ділові конфлікти, зростання фінансових проблем та ін.

12. ТЕНДЕНЦІЇ ЦИКЛІЧНОГО РОЗВИТКУ ОРГАНІЗАЦІЇ

Існують різноманітні методи виділення циклів розвитку соціально-економічних систем. Один з найбільш раціональних - п'ятиетапний цикл розвитку. p align="justify"> Кожному з етапів відповідають певні особливості стану соціально-економічної системи. Ці особливості характеризують і тип фірми.

Перший етап - експлерентний: зародження фірми в ринковому економічному середовищі, формування її первісної структури. Це етап прихованого формування майбутньої цілісності. Ще не оформилися ознаки повної зовнішньої диференціації та внутрішньої інтеграції фірми, але з'явилися її деякі риси, посилки, потенційні характеристики. Фірма не оформилася остаточно, але вже постачає ринку експериментальні зразки, нові ідеї чи послуги, зондує ринок щодо попиту. Тут існує небезпека кризи, яка полягає в тому, що фірма може зникнути на етапі її виникнення. Криза може бути швидкоплинною і порівняно легкою. До нього готові, тому є прикриття: фірма поки що знаходиться в структурі іншої фірми, більшої та стійкішої.

Другий етап - патієнтний: при успішному розвитку подій організація (фірма) продовжує зростати і збільшуватися і входить у новий етап. У зв'язку з тенденціями зростання потрібні розбудова структури, диференціація функцій управління, підвищення ефективності діяльності. Це етап завоювання будь-якого сегмента ринку, зміцнення ринкових позицій, вироблення конкурентної стратегії, підвищення ролі маркетингу під управлінням фірмою. Найчастіше він сприймається як етап кількісного зростання. На цьому етапі також є небезпека кризи. Криза тут переважно викликається зовнішніми причинами, зовнішніми циклами розвитку економіки чи політичними причинами.

третій етап - віолентний: організація досягає зрілого стану, стійкого становища над ринком, конкурентоспроможність її висока, вона почувається впевнено. Фірми-віоленти - це фірми з силовою стратегією, які, як правило, працюють у галузі великого бізнесу, характеризуються високим рівнем освоєної технології, масовим випуском продукції.

четвертий етап - комутантний: період занепаду, старіння фірми, коли найбільш значущі параметри її життєдіяльності помітно погіршуються, а розвиток, що розуміється як подальше вдосконалення, входить у глухий кут. Структура має тенденцію до спрощення та згортання.

п'ятий етап - леталентний: деструктуризація фірми, припинення її існування у колишньому вигляді. На цьому етапі з'являються фірми-леталенти, тобто фірми, що розпадаються у зв'язку з неможливістю їх ефективного функціонування, або фірми, на яких відбувається диверсифікація з повною зміною профілю діяльності та повною або частковою заміною колишніх технологічних процесів, а також зміною персоналу.

13. КЕРІВНІ ТА НЕКЕРУВАНІ ПРОЦЕСИ АНТИКРИЗОВОГО РОЗВИТКУ

Всі процеси, що відбуваються в організації, можна поділити на керовані та некеровані.

Керовані процеси піддаються зміні у напрямі при свідомому вплив на них. Спрямованість та характер некерованих процесів неможливо змінити, з тих чи інших причин вони протікають за власними законами; в результаті цих процесів все одно станеться те, що має статися.

Керовані та некеровані процеси перебувають у певному співвідношенні, що відображає досконалість та мистецтво управління. Керовані процеси за певних умов можуть стати некерованими і навпаки. Переважна більшість некерованих процесів веде до анархії та криз, а превалювання керованих процесів залежить від ефективності управління і в певних умовах теж веде до кризових ситуацій.

Крім того, що керовані процеси відображають лише частину всіх процесів функціонування та розвитку організації, вони мають міру управління, тобто є керованими до певної міри. Отже, в повному обсязі процеси може бути (і є) керованими, а керовані процеси неможливо знайти абсолютно управляемыми. Це положення має пряме відношення до антикризового розвитку та управління ним.

Антикризовий розвиток - це керований процес запобігання чи подолання кризи, що відповідає цілям організації та відповідає об'єктивним тенденціям її розвитку.

Багато процесів розвитку характеризуються наростаючою складністю організації. Так відбувається із виробництвом, економікою, соціальною сферою. Технологія виготовлення продукту, що ускладнюється, його різноманітність і функціональне призначення призводять до ускладнення економічних зв'язків, все більшого розмаїття інтересів людини.

14. МОЖЛИВІСТЬ І НЕОБХІДНІСТЬ АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ

Управління соціально-економічною системою певною мірою завжди має бути антикризовим.

Антикризове управління - це управління, що певним чином передбачає небезпеку кризи, що передбачає аналіз її симптомів, заходи щодо зниження негативних наслідків кризи та використання її факторів для подальшого розвитку.

Можливість антикризового управління визначається насамперед людським фактором, потенціалом активної та рішучої поведінки людини в умовах кризи, її зацікавленістю у подоланні кризи, розумінням витоків та природи кризи, закономірностей її перебігу. Усвідомлена діяльність людини дозволяє шукати і знаходити шляхи виходу з критичних ситуацій, концентрувати зусилля на вирішенні найскладніших проблем, використовувати накопичений досвід подолання криз, пристосовуватися до ситуацій, що виникають. Крім того, можливість антикризового управління визначається знанням циклічного характеру розвитку соціально-економічних систем. Це дозволяє передбачати ситуації кризи та готуватися до них. Найнебезпечнішими є несподівані кризи.

Необхідність антикризового управління відображає потреби подолання та вирішення кризи, можливого пом'якшення її наслідків. Це природна потреба людини та організації. Реалізувати її можна лише за допомогою спеціальних механізмів антикризового управління, які слід створювати та вдосконалювати.

Необхідність антикризового управління обумовлена також і цілями розвитку. Наприклад, виникнення кризових ситуацій в екології, що загрожують існуванню людини, її здоров'ю, змушує шукати та знаходити нові засоби антикризового управління, до яких належить і прийняття рішень про зміну технології. Так, атомна енергетика - це сфера діяльності з підвищеною небезпекою кризових ситуацій. І тут головне в антикризовому управлінні – необхідність підвищення професіоналізму технічного персоналу, зміцнення дисципліни, організація розробки нових та безпечніших технологій. Усе це проблеми управління. Вирішення технічних проблем також починається з управління.

15. ПРОБЛЕМАТИКА АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ

Проблематика антикризового управління велика і різноманітна; її можна поділити на чотири групи.

Перша група - проблеми розпізнавання передкризових ситуацій: своєчасно побачити настання кризи, виявити її перші ознаки, зрозуміти її характер. Від цього залежить можливе запобігання кризі. Але не лише від цього. Механізми запобігання кризі треба побудувати та запустити в дію. І це також проблема управління.

Не всі кризи можна запобігти, багато з них треба пережити, подолати. І це досягається у вигляді управління. Воно вирішує проблеми життєдіяльності організації в період кризи, сприяє виходу з кризи та ліквідації її наслідків.

друга група Проблеми антикризового управління пов'язані з ключовими сферами життєдіяльності організації. Це насамперед методологічні проблеми її життєдіяльності. У процесах їх вирішення формулюються місія та мета управління, визначаються шляхи, засоби та методи управління в умовах кризової ситуації. Ця група включає комплекс проблем фінансово-економічного характеру.

Проблематику антикризового управління можна уявити і в диверсифікації технологій управління (третя група проблем). Вона включає у найзагальнішому вигляді проблеми прогнозування криз та варіантів поведінки соціально-економічної системи в кризовому стані, проблеми пошуку необхідної інформації та розробки управлінських рішень. Проблеми аналізу та оцінки кризових ситуацій також мають велике значення. Тут існує безліч обмежень за часом, кваліфікації персоналу, недостатності інформації та ін. До цієї групи можна віднести і проблеми розробки інноваційних стратегій, які сприяють виведенню організації з кризи.

четверта група проблем включає конфліктологію та селекцію персоналу, які завжди супроводжують кризові ситуації, інвестування антикризових заходів, проблеми банкрутства та санації підприємств.

Склад типових проблем антикризового управління підкреслює, що воно є особливим типом управління, що має як загальні для управління рисами, так і специфічні характеристики.

16. ОЗНАКИ ТА ОСОБЛИВОСТІ АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ

Управління здійснюється у соціально-економічній системі, яка є об'єктом управління. Однією з характеристик управління є його предмет. У узагальненому уявленні предметом управління є діяльність людини.

Суть антикризового управління виявляється у наступному:

а) кризи можна передбачати, очікувати та викликати;

б) кризи певною мірою можна прискорювати, випереджати, відсувати;

в) до криз можна і потрібно готуватися;

г) кризи можна пом'якшувати;

д) управління в умовах кризи вимагає особливих підходів, спеціальних знань, досвіду та мистецтва;

е) кризові процеси можуть бути до певної межі керованими;

ж) управління процесами виходу з кризи здатне прискорювати ці процеси та мінімізувати їх наслідки.

Кризи різні і управління ними також може бути різним. Це різноманіття проявляється у системі та процесах управління (алгоритмах розробки управлінських рішень) і особливо у механізмі управління.

Система антикризового управління повинна мати особливі властивостями:

▪ гнучкість та адаптивність, які найчастіше притаманні матричним системам управління;

▪ схильність до посилення неформального управління, мотивація ентузіазму, терпіння, впевненості;

▪ диверсифікація управління, пошук найбільш прийнятних типологічних ознак ефективного управління у складних ситуаціях;

▪ зниження централізму для забезпечення своєчасного ситуаційного реагування на проблеми, що виникають;

▪ посилення інтеграційних процесів, що дозволяють концентрувати зусилля та ефективніше використовувати потенціал компетенції.

Особливості технологій антикризового управління:

▪ мобільність та динамічність у використанні ресурсів, проведенні змін та перетворень, реалізації інноваційних програм;

▪ здійснення програмно-цільових підходів у технологіях розробки та реалізації управлінських рішень;

▪ підвищена чутливість до фактору часу у процесах управління, до здійснення своєчасних дій щодо динаміки ситуацій;

▪ посилення уваги до попередніх та подальших оцінок управлінських рішень та вибору альтернатив поведінки та діяльності.

механізм управління, Що характеризує засоби впливу, також має свої особливості Не завжди звичайні засоби впливу дають необхідний ефект у передкризовій чи кризовій ситуації.

17. ОСНОВНІ ХАРАКТЕРИСТИКИ АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ

Деякі з характеристик антикризового управління вимагають докладнішого розгляду.

1. Функції антикризового управління - це види діяльності, які відображають предмет управління та визначають його результат. Вони відповідають на просте запитання: що треба робити, щоб успішно керувати напередодні кризи, у процесі кризи і за наявності її наслідків? Виділяють шість функцій: передкризове управління, управління в умовах кризи, управління процесами виходу з кризи, стабілізація нестійких ситуацій (забезпечення керованості), мінімізація втрат та втрачених можливостей, регулювання часу прийняття та виконання рішень.

2. У розвитку будь-якого управління співіснують дві його протилежності - інтеграція и диференціація, які перебувають у діалектичному зв'язку. Посилення інтеграції завжди веде до ослаблення диференціації та навпаки. Вихід із кризи - зміна співвідношення інтеграції та диференціації управління на новій організаційній основі.

3. Управління має обмеження - внутрішні та зовнішні, які знаходяться у певному, але змінюваному співвідношенні. Залежно від цього співвідношення змінюється ймовірність кризових явищ.

Обмеження можна регулювати, і в цьому є суть антикризового управління. Внутрішні обмеження знімаються за допомогою або відбору персоналу, його ротації, навчання або вдосконалення системи мотивації. Інформаційне забезпечення управління також сприяє зняттю внутрішніх обмежень ефективного управління.

Зовнішні обмеження регулюються розвитком маркетингу, паблік рілейшнз.

4. Одна з найважливіших характеристик антикризового управління поєднання формального та неформального управління. Різноманітні види такого поєднання визначають зону раціональної організації антикризового управління, яка може звужуватися чи розширюватись. Її звуження відбиває підвищення небезпеки кризи чи небезпеки найгострішого її прояви.

5. Для антикризового управління особливе значення має перспективність, можливість обрати та побудувати раціональну стратегію розвитку.

стратегії антикризового управління:

▪ попередження кризи, підготовка до її появи;

▪ вичікування зрілості кризи для успішного вирішення проблем її подолання;

▪ протидія кризовим явищам, уповільнення його процесів;

▪ стабілізація позитивних ситуацій за допомогою використання резервів, додаткових ресурсів;

▪ розрахований ризик;

▪ послідовний висновок із кризи;

▪ передбачення та створення умов усунення наслідків кризи.

18. ФАКТОРИ ЕФЕКТИВНОСТІ АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ

1. професіоналізм антикризового управління та спеціальна підготовка.

2. мистецтво управління, набуте у процесах спеціальної підготовки. У багатьох кризових ситуаціях індивідуальне мистецтво управління є вирішальним чинником виходу із кризи чи її пом'якшення.

3. Методологія розробки ризикованих рішень. Подібна методологія має бути створена та освоєна, бо значною мірою визначає такі якості управлінських рішень, як своєчасність, повнота відображення проблеми, конкретність, організаційна значущість.

4. Науковий аналіз ситуації, прогнозування тенденцій. Бачення майбутнього - не суб'єктивне, а засноване на точному, науково обґрунтованому аналізі - дозволяє постійно тримати в полі зору всі прояви кризи, що наближається або проходить.

5. Важливим фактором ефективності антикризового управління є також корпоративність. Корпоративність є надійною опорою антикризового управління. Але вона не виникає сама по собі, а є результатом управління та елементом його мети та, крім того, засобом у механізмі управління.

6. Лидерство. Існує безліч відтінків і модифікацій лідерства, яке визначається не тільки особистістю менеджера, а й стилем роботи, що склався, структурою персоналу управління, що зміцнився довірою до менеджера, впевненістю.

7. оперативність и гнучкість управління. У кризових ситуаціях часто виникає потреба у швидких і рішучих діях, оперативних заходах, зміні управління зі сформованих ситуацій, адаптації до умов кризи.

8. Стратегія та якість антикризових програм. У багатьох ситуаціях виникає потреба у зміні стратегії управління та розробки спеціальних програм антикризового розвитку. Якість програм та стратегічних установок може бути різною.

9. Людський фактор до певної міри відображає чинники корпоративності та лідерства, мистецтва управління. В антикризовому управлінні існує поняття антикризової команди - найближчих помічників антикризового менеджера, які можуть користуватися його особливою довірою та здатні узгоджено та цілеспрямовано здійснювати програму антикризового управління.

10. Значним чинником ефективності антикризового управління система моніторингу кризових ситуацій. Вона являє собою спеціально організовані дії щодо визначення ймовірності та реальності настання кризи і необхідна для своєчасного її виявлення та розпізнавання.

19. ПАРАМЕТРИ ДІАГНОСТУВАННЯ КРИЗИ

Діагностика - визначення стану об'єкта, предмета, явища чи процесу (управлінського, виробничого, технологічного тощо.) у вигляді реалізації комплексу дослідницьких процедур, виявлення у яких слабких ланок і " вузьких місць " .

об'єктом діагностики може бути як складна, високоорганізована динамічна система (вся економіка країни, окрема галузь, конкретна фірма або організація будь-якої форми власності), так і будь-який елемент цієї системи (внутрішнє середовище організації, конкретні види ресурсів, виробничі функції, організаційна структура, собівартість та ін.) .). Основу управління об'єктом діагностики становлять конкретні управлінські процедури.

Мета діагностики - встановити діагноз об'єкта дослідження та дати висновок про його стан на дату завершення цього дослідження та на перспективу, після чого можна відкоригувати ефективну економічну (політичну, соціальну) політику, стратегію та тактику.

Завдання діагностики - визначення заходів, вкладених у координацію роботи всіх складових елементів системи. Завдання діагностики тісно переплітаються із завданнями прогнозу та аналізу.

Діагностування є дослідницьким процесом, тому на нього переносяться всі основні вимоги до наукового дослідження:

1) автентичність, тобто заснованість на першоджерелах (на первинній достовірній інформації будь-якого виду та будь-якої форми подання);

2) об'єктивність: перед початком діагностування його учасникам необхідно виробити процедуру оцінки та скласти програму дослідження об'єкта. Ця процедура має враховувати три обов'язкові умови: хто проводить дослідження; де воно проводиться; чітке визначення базових параметрів, якими проводиться дослідження. Це дозволить мінімізувати вплив фактора суб'єктивізму під час постановки діагнозу;

3) точність - Необхідна вимога до правильності діагнозу.

Результат - це відповідність об'єкта, що діагностується, якомусь рівню, вимогі, еталону, нормі, характеристиці або відхилення від бази порівняння. Результати подаються як статистичних таблиць чи діаграм і дозволяють визначити прогноз стану об'єкта з урахуванням динаміки зміни даних про об'єкт у часі.

постановка діагнозу - необхідна умова успішного функціонування та розвитку окремих систем та суспільства в цілому, а у разі необхідності облік його результатів може запобігти кризовій ситуації в тій чи іншій сфері.

20. ЕТАПИ І МЕТОДИ ДІАГНОСТИКИ КРИЗИ

Виділяють два етапи діагностики кризи:

1) встановлення належності об'єкта до певного класу чи групи об'єктів;

2) виявлення відмінностей об'єкта, що діагностується, від об'єктів свого класу шляхом порівняння його фактичних параметрів з базовими.

Перший етап - Етап якісної ідентифікації об'єкта - передбачає визначення параметрів, які є загальними для деякої сукупності об'єктів.

Другий етап - кількісна ідентифікація об'єкта, навіщо використовують базові параметри діагнозу, зумовлені як відхилення фактичних від базових.

Діагностика здійснюється різними методами - аналітичними, експертними, лінійного та динамічного програмування, діагностикою на моделях.

К аналітичним належать методи, що базуються на різних операціях зі статистичними даними. Аналітична діагностика передбачає проведення діагностичних досліджень безконтактними методами за допомогою статистичної інформації, з використанням методів комплексного економічного аналізу, бальних оцінок тощо.

Під експертною діагностикою розуміються засоби діагнозу, засновані на узагальненні оцінок та інформації, даної експертами. Вона будується на інформації, одержуваної з метою діагнозу контактними методами у вигляді спеціальних експертних опитувань.

Лінійне програмування - математичний прийом, використовуваний визначення кращої комбінації ресурсів, і дій, необхідні досягнення оптимального результату. Він дозволяє оптимізувати той чи інший процес, збільшувати прибуток, ефективно використовувати ресурси та час.

Динамічне програмування - обчислювальний метод на вирішення завдань управління певної структури, коли завдання з n змінними представляється як багатоетапний процес прийняття решения. На кожному етапі визначається екстремум функції лише від однієї змінної. У цьому випадку дослідження проходить три етапи:

1) побудова математичної моделі. Діагностика на моделі являє собою процес отримання інформації про об'єкт, що діагностується за допомогою модельних імітацій;

2) вирішення управлінської задачі;

3) аналіз та узагальнення отриманих результатів. Можливість використання різних методів діагностики дозволяє отримати комплекс принципово нових даних щодо об'єкта, що діагностується, предмета, явища, процесу і зробити відповідні висновки про його економічний і соціальний розвиток.

21. ІНФОРМАЦІЯ У ДІАГНОСТИЦІ КРИЗИ

Роль інформації у діагностиці проблеми очевидна. При діагностиці кризи досліджується не статичний стан об'єкта, а його розвиток у часі. Якщо об'єкт діагностики – економіка держави, то критеріями діагностики є макроекономічні показники; якщо об'єкт діагностики – галузь, то критерії діагностики – основні техніко-економічні показники цієї системи, що застосовуються у бухгалтерському обліку.

Інформація, необхідна для отримання висновку про об'єкт, узагальнюється за двома блоками:

1) вплив факторів, що стабілізують систему;

2) динамічні властивості системи та масштаби їх прояву.

Дослідження цих інформаційних блоків за допомогою засобів та методів діагностики дозволяє отримувати необхідні дані про стан та перспективи розвитку об'єкта. Достовірна інформація - запорука правильного діагнозу стану економічного об'єкта. Для дослідження стану будь-якого об'єкта інформація береться з офіційних джерел, які надаються органами державної статистики.

Робота з отриманою інформацією про об'єкт відбувається три стадії:

1) угруповання та узагальнення;

2) обробка матеріалу;

3) аналіз.

При проходженні цих стадій інформація піддається методам статистичної обробки, але попередньо здійснюється якісний аналіз параметрів об'єкта, що діагностується. Це потрібно для постановки діагнозу, оскільки у будь-якому об'єкті відбуваються як кількісні, а й якісні зміни.

перша стадія. Збір та угруповання інформації методом кластерного аналізу. Визначається належність інформації до конкретної групи, підгрупи чи класу за принципом подібності та однорідності. Отримані результати оформлюються як аналітичних матриць. Ця процедура дозволяє виявити порівнювані між собою об'єкти, особливості їх розвитку. Потім отримані дані узагальнюються.

друга стадія. Розрахунок індексів, визначення синтетичних показників для оцінки стану об'єкта, що діагностується, тенденцій і закономірностей його розвитку.

третя стадія. Робляться висновки про стан об'єкта, що діагностується, у формі тексту, доповненого графіками, таблицями, діаграмами та іншим ілюстративним матеріалом.

22. ДІАГНОСТИКА БАНКРОТСТВА ПІДПРИЄМСТВА

Нормативно-методичними матеріалами про неспроможність (банкрутство) підприємств визначено систему коефіцієнтів для встановлення незадовільної (або задовільної) структури балансу неплатоспроможних підприємств.

1. До_тл - Коефіцієнт поточної ліквідності, або К₁, - норма коефіцієнта не менше 2. Коефіцієнт визначається як співвідношення фактичної вартості оборотних коштів (сума II і III розділів активу балансу), що перебувають у наявності, до найбільш термінових зобов'язань підприємства (підсумок II розділу пасиву балансу за вирахуванням рядків 500, 510, 730, 735, 740):

2. До_ОС - Коефіцієнт забезпеченості власними коштами, або К₂, - Норма коефіцієнта не менше 0,1. Коефіцієнт визначається як відношення різниці між обсягами джерел власних коштів (підсумок I розділу пасиву балансу) та фактичною вартістю основних засобів та інших необоротних активів (підсумок I розділу активу балансу) до фактичної вартості оборотних коштів, що перебувають у наявності у підприємства (сума підсумків II та III розділів активу балансу):

Структура балансу підприємства незадовільна, а підприємство неплатоспроможне, якщо

К_тл < 2 К_ОС < 0,1.

3. До_вп - Коефіцієнт відновлення платоспроможності підприємства, або К₃, - цей коефіцієнт розраховується у разі, якщо хоча б один із коефіцієнтів К₁, К₂ набуває значення менше критеріального; норма коефіцієнта щонайменше 0,1. Розрахунковий До_вп визначається як сума фактичного значення К_тл на кінець звітного періоду та зміни значення цього коефіцієнта між закінченням та початком звітного періоду у перерахунку на період відновлення платоспроможності, встановлений рівним 6 місяцям:

де До_тл - Фактичне значення (наприкінці звітного періоду) коефіцієнта поточної ліквідності; До_тлн - Значення коефіцієнта поточної ліквідності на початку звітного періоду; 2 – нормативне значення коефіцієнта поточної ліквідності; 6 – період відновлення платоспроможності; Т – звітний період (3, 6, 9 або 12 місяців).

Якщо До_вп > 1, підприємство має реальну можливість відновити свою платоспроможність; якщо До_вп <1, такої можливості немає.

23. ПОНЯТТЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦІЇ

Реструктуризація підприємства - це структурна перебудова з метою забезпечення ефективного розподілу та використання всіх ресурсів організації. Її цілі:

1) забезпечити стабільне та ефективне функціонування;

2) збільшити обсяг надходжень до бюджетів суб'єктів Російської Федерації та міст;

3) оздоровити обстановку за рахунок збільшення робочих місць та регулярно виплачуваної заробітної плати.

При реструктуризації повинні бути дотримані наступні вимоги:

▪ збереження сформованого наукового, технічного, виробничого та кадрового потенціалу;

▪ узгодження інтересів усіх сторін, цільова орієнтація на збалансованість, гармонію інтересів фірми, споживачів та суспільства;

▪ вирішення проблем погашення заборгованості перед кредиторами;

▪ збільшення реальних надходжень до бюджету;

▪ мінімально можливе скорочення та створення нових робочих місць;

▪ захист прав акціонерів. Реструктуризація, будучи складовою стратегії, є лише одне із інструментів досягнення довгострокових цілей підприємства. Далі мають бути задіяні механізми використання наявних у підприємства переваг.

При розробці та реалізації стратегії відбуваються ітераційний процес оцінки зовнішніх умов діяльності, внутрішньофірмового потенціалу; ідентифікація внутрішньофірмового потенціалу та зовнішніх умов; вибір стратегії; розробка заходів для реалізації цієї стратегії.

24. КРИТЕРІЇ ЕФЕКТИВНОСТІ РЕСТРУКТУРИЗАЦІЇ

Ефективність проведення реструктуризації пов'язана з її визначенням критеріїв.

Фахівці Російського центру приватизації виділяють два типи критеріїв:

▪ "жорсткі", які піддаються кількісному виміру;

▪ "еластичні", які не можуть бути виміряні кількісно.

"Жорсткі" критерії Ефективність реструктуризації - це залучення зовнішніх інвестицій, створення спільних підприємств, встановлення стратегічного партнерства, підвищення обсягів реалізації, збільшення обсягів експорту, зниження витрат виробництва. Згідно з даними критеріями, компанія повинна реалізовувати рекомендовані інвестором зміни таким чином, щоб вони призвели до позитивних результатів, які можуть бути виміряні та підтверджені документально (наприклад, розширення ринків збуту, що стало результатом здійснення рекомендованих змін).

"Еластичні" критерії ефективності реструктуризації - це кількість керівників верхньої та середньої ланок, охоплених програмами допомоги; ступінь участі російських консультантів у реалізації проектів технічної допомоги; кількість регіонів, зайнятих реалізацією програм реструктуризації; кількість слухачів тематичних семінарів з вивчення позитивного досвіду; кількість поширених навчальних посібників, книг та матеріалів. "Еластичні" критерії враховують позитивні результати реструктуризації, які не піддаються прямому виміру, але можуть бути віднесені до довгострокових інвестицій у "людський капітал".

Оскільки в більшості керівників російських підприємств не вистачає різноманітних управлінських та професійних навичок, необхідних для роботи в ринкових умовах, то важливим елементом ефективного проведення системних реформ стає ознайомлення керівників із можливими шляхами вирішення проблем.

25. ОРГАНІЗАЦІЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦІЇ

В даний час більшість фахівців у галузі управлінського консалтингу пропонують базову версію процесу реструктуризації, яка передбачає досить жорстку послідовність виконання етапів підготовки та проведення реструктуризації:

1) повна діагностика підприємства: фінансовий стан; стан активів; обсяги продажу; завантаження фондів; рентабельність цеху, ділянки; структура витрат;

2) аналіз та розробка концепції: місія; критерії успіху; бізнес процеси; сегменти ринку; споживачі; спеціалізація; конкуренти; стратегія зростання чи виживання; поточні стратегії;

3) програма реструктуризації: бізнес-плани; плани дій; опис нових функцій; опис бізнес-процесів; система обліку; функціональні стратегії; моделі;

4) реалізація програми реструктуризації: деталізація планів; інформування працівників; стимули активної участі; контроль термінів; фінансова та виробнича реструктуризація.

Базова версія відображає послідовність дій і не дає уявлення про існуючі можливості та механізм вибору напрямів перетворень, варіантів рішень залежно від стану підприємства, ситуаційних факторів.

Послідовність дій (етапів) під час здійснення конкретної програми реструктуризації:

1) визначення цілей розвитку та критеріїв їх досягнення;

2) оцінка економічного потенціалу підприємства;

3) аналіз "проблемного поля" та виділення ключових проблем;

4) формування шляхів та проектів вирішення проблеми;

5) оцінка інноваційного потенціалу;

6) виділення пріоритетних напрямів діяльності (стратегій);

7) прогноз, аналіз та оцінка варіантів реформування підприємства;

8) розробка програми реструктуризації;

9) оцінка джерел ресурсів; розподіл ресурсів;

10) виділення першочергових проектів;

11) формування команд;

12) вибір та фіксація стратегії та програми реформування;

13) відповідність обраної стратегії потенціалу та можливостям фірми;

14) визначення першочергових організаційних кроків.

26. РОЛЬ РЕСТРУКТУРИЗАЦІЇ В АНТИКРИЗОВОМУ УПРАВЛІННІ

Реструктуризація на рівні підприємства може бути представлена за трьома напрямками:

▪ входження на ринок нових фірм або їх відносне зростання;

▪ реструктуризація та реорганізація діючих фірм;

▪ вихід із ринку фірм, які зазнають банкрутства, або згортання неефективних фірм. Антикризова реструктуризація спрямовано як попередження банкрутства (оздоровлення), а й мінімізацію його негативних наслідків (передача майна ефективнішим власникам без ліквідації робочих місць).

Масове банкрутство підприємств у сучасних російських умовах неможливе, оскільки багато хто з них є містоутворюючими або особливо значущими. Тому зовнішньому управляючому найчастіше доводиться займатися не ліквідацією, а оздоровленням фірми, шукати шляхи мирової угоди з кредиторами. При цьому особливо важливою є стратегія, вибір пріоритетного напряму діяльності компанії.

Для більшості підприємств необхідно провести реструктуризацію, яка полягає у приведенні організаційної та виробничої структур, потужностей, майна та займаних земельних ділянок у відповідність до обсягу продукції, на який є платоспроможний попит, при одночасному реформуванні системи управління фінансами. Це означає, що треба здійснити зміни в організаційній та виробничій структурі, активах, заборгованості, складі персоналу тощо, що забезпечить як мінімум вихід на беззбитковий режим роботи.

В антикризовому управлінні реструктуризація може застосовуватись у трьох основних ситуаціях:

1) підприємство перебуває у стані глибокої кризи. У сучасній російській економіці така ситуація й у більшості державних підприємств і приватизованих підприємств;

2) поточне становище підприємства можна визнати задовільним, проте прогнози його діяльності несприятливі. Підприємство стикається з небажаними собі тенденціями в частині конкурентоспроможності, відхиленням фактичного стану від запланованого (зниження показників продажу, прибутку, рентабельності, рівня попиту, грошових надходжень, збільшення витрат тощо). У цьому випадку реструктуризація є реакцією на негативні зміни, доки вони не набули ще незворотного характеру;

3) поточне становище підприємства благополучно. Завдання підприємства - прискорене нарощування відриву від найближчих конкурентів та створення унікальних конкурентних переваг. Причому у разі ранньої ідентифікації кризової ситуації надається більша свобода маневру та ширший вибір антикризових процедур, у тому числі методів та засобів реструктуризації.

27. РОЛЬ СТРАТЕГІЇ В АНТИКРИЗОВОМУ УПРАВЛІННІ

В даний час для виживання на ринку та збереження конкурентоспроможності всі підприємства повинні час від часу вносити зміни до своєї господарської діяльності. Стратегія антикризового управління дозволяє встановити:

▪ як підприємство може протистояти змінам зовнішнього середовища (що виникають часто, нерегулярно і практично непередбачено);

▪ за допомогою яких попередніх заходів можна зберегти свою життєздатність і досягти намічених цілей.

Стратегія антикризового управління охоплює всі заплановані, організовані та контрольовані зміни в галузі існуючої стратегії, виробничих процесів, структури та культури будь-якої соціально-економічної системи, включаючи приватні та державні підприємства. Підприємство має постійно стежити за основними чинниками довкілля та робити своєчасні та правильні висновки щодо своїх потреб у змінах. Поштовхом до змін є кризові ситуації. Залежно від того, в якій галузі вони становлять небезпеку для досягнення цілей підприємства, вибирається відповідна антикризова стратегія.

Стратегія виживання здійснюється у стислий термін, нові рішення свідомо проводять у життя недемократичним шляхом. Управління зосереджується в руках небагатьох осіб, які наділяються всією необхідною легітимною владою, щоб енергійно та за короткий термін провести намічені зміни.

Підприємство успішне, тільки якщо перебуває у стані послідовного та неухильного розвитку. Тому повноцінна стратегія антикризового управління - це стратегія творення, захоплення та утримання певної ринкової ніші, стратегія конкурентної переваги у довгостроковій перспективі.

стратегія - це принцип ефективної адаптації змін навколишнього середовища. Зовнішні умови довкілля змінюються швидко, тому дуже важливо отримання оперативної зворотний зв'язок із зовнішнім світом як показників, які характеризували майбутнє, наприклад показників зростання частки ринку, зростання задоволеності покупців. Адже попереджувальний вплив набагато ефективніший, ніж вплив на усунення наслідків.

28. РОЗРОБКА АНТИКРИЗОВОЇ СТРАТЕГІЇ ОРГАНІЗАЦІЇ

У антикризовому управлінні вирішальне значення має стратегія управління. Точна, комплексна, своєчасна діагностика стану підприємства – це перший етап розроблення стратегії антикризового управління діяльністю підприємства.

Аналіз зовнішніх факторів з метою виявлення причин кризи. Щоб сформувати чітку та зрозумілу картину розвитку ситуації, необхідно правильно зіставити отримані результати та звести в єдине ціле кілька етапів аналізу:

1) аналіз макросередовища;

2) аналіз конкурентного середовища.

Аналіз стану підприємства, що у кризовій ситуації. Аналізуючи стратегію підприємства, менеджери мають сконцентрувати свою увагу наступних п'яти моментах.

1. Ефективність поточної стратегії. Необхідно визначити:

1) місце підприємства серед конкурентів;

2) межі конкуренції;

3) групи споживачів, куди підприємство орієнтується;

4) функціональні стратегії у сфері виробництва, маркетингу, фінансів, кадрів.

2. сила та слабкість, можливості та загрози підприємства. Найзручніший і апробований спосіб оцінки стратегічного становища компанії - це SH/OT-аналіз. Важливою частиною SH/OT-аналізу є оцінка сильних та слабких сторін підприємства, його можливостей та загроз, а також висновки щодо необхідності тих чи інших стратегічних змін.

3. Конкурентоспроможність цін та витрат підприємства. Повинне бути відоме співвідношення цін та витрат підприємства з цінами та витратами конкурентів. У цьому випадку використовується стратегічний аналіз витрат за допомогою методу "ланцюжок цінностей". Ланцюжок цінностей відбиває процес створення вартості товару/послуги та включає різні види діяльності та прибуток.

4. Оцінка міцності конкурентної позиції підприємства. Міцність позиції підприємства по відношенню до основних конкурентів оцінюється за такими важливими показниками, як якість товару, фінансове становище, технологічні можливості, тривалість товарного циклу.

5. Виявлення проблем, що спричинили кризу на підприємстві. Менеджери вивчають усі отримані результати дослідження стану підприємства на момент кризи та визначають, на чому треба зосередити увагу.

Другий етап стратегічного антикризового планування - коригування місії та системи цілей підприємства.

Місія формує основні передумови успіху діяльності підприємства при різних впливах на неї зовнішнього та внутрішнього середовища. Потім коригуються цілі (бажані результати, що сприяють виходу з економічної кризи). Менеджер порівнює бажані результати та результати досліджень факторів зовнішнього та внутрішнього середовища, які обмежують досягнення бажаних результатів, та вносить зміни до системи цілей.

третій етап - Формулювання стратегічних альтернатив виходу підприємства з економічної кризи та вибір стратегії.

29. РЕАЛІЗАЦІЯ ВИБРАНОЇ АНТИКРИЗОВОЇ СТРАТЕГІЇ:

Тактика управління

Тактичними (оперативними) заходами з економічної кризи може бути скорочення витрат, закриття підрозділів, скорочення персоналу, зменшення обсягів виробництва та збуту, активні маркетингові дослідження, підвищення ціни продукцію, використання внутрішніх резервів, модернізація, встановлення поточних збитків, виявлення внутрішніх резервів, залучення спеціалістів, отримання кредитів, зміцнення дисципліни тощо.

Стратегічне та оперативне планування взаємопов'язані, і займатися одним у відриві від іншого неможливо.

Перший етап тактичного планування – реалізація обраної антикризової стратегії; при цьому менеджери повинні:

▪ остаточно усвідомити вироблену антикризову стратегію та цілі, їх відповідність одна одній;

▪ детально довести ідеї нової стратегії та зміст цілей до співробітників з метою широкого їх залучення до процесу реалізації антикризової стратегії;

▪ привести ресурси у відповідність до реалізованої антикризової стратегії;

▪ виробити рішення щодо організаційної структури.

При реалізації нової стратегії необхідно сконцентрувати увагу на тому, як зміни будуть сприйняті, хто чинитиме опір, який стиль поведінки треба вибрати. Опір необхідно зменшити до мінімуму або усунути незалежно від типу, сутності та змісту зміни.

На стратегію підприємства впливають і накладають певні обмеження структура та системи управління, управлінська культура, навички та ресурси. На багатьох підприємствах відсутнє оптимальне поєднання структури, культури, навичок, необхідне успішної діяльності.

Другий (останній) етап тактичного планування - оцінка та контроль виконання стратегії. Він спрямований на з'ясування того, якою мірою реалізація стратегії призводить до досягнення цілей підприємства.

30. ПОНЯТТЯ ТЕХНОЛОГІЇ АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ

Будь-яке управління є процес, Т. е. послідовність операцій, прийомів, методів формування та здійснення впливу на керований об'єкт. Цей процес має закономірне зміст, Яке визначається сутністю управління: цілепокладання, оцінка ситуації, знаходження головної проблеми, прийняття та реалізація управлінського рішення.

У рамках загального змісту процесу управління можуть бути різні варіанти формування впливу, що відображають особливості суб'єкта та об'єкта управління, конкретні обставини, досвід та компетенцію менеджера та персоналу управління та інші характеристики практичних умов управлінської діяльності.

Відповідно до цього процес управління свідомо вибудовується за критеріями раціональності, економії часу, використання ресурсів, максимальної ефективності, характеру проблем, що виникають. Це і називається технологією управління, що полягає у виборі та реалізації певної послідовності, паралельності, комбінації операцій при розробці управлінського рішення.

Антикризове управління, як будь-яке інше, характеризується певними технологічними схемами управління. Але специфіка антикризового управління відбиває і специфіку його технології. Тут істотний вплив можуть надавати фактори дефіциту часу, зниження керованості, конфліктності інтересів, високого ступеня невизначеності та ризику, складного переплетення проблем, тиску довкілля, зниження конкурентоспроможності, порушення балансу влади.

Технологія антикризового управління - це комплекс послідовних заходів запобігання, профілактики, подолання кризи, зниження рівня її негативних наслідків. Вона передбачає велику дослідно-аналітичну та соціально-організаційну діяльність. Технологію антикризового управління не можна зводити лише до пошуку варіантів поведінки - це технологія активної управлінської діяльності, що характеризується повним комплексом функцій, ролей та повноважень.

31. ТЕХНОЛОГІЯ РОЗРОБКИ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ В АНТИКРИЗОВОМУ УПРАВЛІННІ

Найбільш відповідальним етапом у технології антикризового управління є розробка управлінських рішень.

Якість управлінських рішень у процесах антикризового управління залежить від багатьох факторів, найбільш значущими з яких є:

1) категорія проблем:

а) стандартні - їхнє рішення вимагає чіткого дотримання певних стандартів;

б) типові - вони вирішуються на основі безлічі певних, заздалегідь заданих правил, причому в ході рішення потрібно з наявної множини вибрати конкретний, найчастіше єдиний набір правил, який дозволяє досягти успіху;

в) евристичні – їх вирішення потребує творчості, пошуку, осяяння;

2) умови розробки рішень:

а) відносно стабільні, сприятливі, у яких менеджер не стикається з непередбаченими ситуаціями, перебуваючи у звичайній, спокійній обстановці;

б) екстремальні - від менеджера потрібно продемонструвати професіоналізм, впевненість та рішучість, зібраність, оскільки від цього залежить подальша доля фірми;

в) кризові - характеризують цілий ланцюжок ситуацій, які призводять до падіння звичайних показників діяльності, небажаних наслідків, загострення протиріч тощо;

3) достатність вихідної інформації:

а) недостатній обсяг - у цьому випадку для вирішення проблем необхідно знайти або синтезувати вихідну інформацію, яка дозволить досягти бажаної мети;

б) достатній обсяг, т. е. на вирішення проблеми цілком достатньо інформації, що є у розпорядженні менеджера;

в) надлишковий обсяг - менеджер повинен вміти виявити лише необхідну інформацію та використовувати її досить ефективно;

4) достовірність вихідної інформації:

а) явно недостовірна, тобто явно не відповідає умовам завдання;

б) псевдодовідна, тобто відповідна умовам завдання, проте несе у собі відомості, які дозволяють отримати правильні розв'язання проблеми;

в) повністю достовірна, тобто відповідна змісту проблеми та умовам її вирішення;

5) масштаб проблеми:

а) глобальна - від її вирішення залежить життєдіяльність цілих регіонів, а окремих випадках і всієї планети;

б) локальна – від її вирішення залежить життєдіяльність невеликої групи людей, у крайньому випадку окремої людини;

в) мікролокальна – від її вирішення залежить конкретний вчинок окремої людини;

6) технічне оснащення:

а) Відсутнє;

б) є у недостатньому обсязі;

в) є в достатку.

32. ПРОЦЕС РОЗРОБКИ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ В АНТИКРИЗОВОМУ УПРАВЛІННІ

p align="justify"> Процес розробки управлінських рішень в антикризовому управлінні складається з наступних етапів.

етап 1. Розробка системи заходів (відповідно до мети та ситуації) щодо попередження кризи або виведення фірми з кризової ситуації.

етап 2. Збір вихідної інформації щодо ситуації у створенні, т. е. аналіз документів (звіти, плани, листування) різних структурних підрозділів фірми. Аналіз господарську діяльність дозволяє виявити слабкі місця, потребують доопрацювання з підвищення потенціалу розвитку організації.

етап 3. Морфологічний аналіз зовнішньої та внутрішньої обстановки, дослідження випадкових та закономірних тенденцій, загроз та можливостей розвитку, переваг та критичних факторів.

етап 4. Пошук варіантів уникнення кризи (якщо є ймовірність її настання), пом'якшення чи шляхів виведення організації із кризової ситуації. Цей етап передбачає визначення шляху її подальшого розвитку.

етап 5. Контроль за процесами, що протікають, без втручання в них та отримання підтримки держави або регіону. Надалі ситуація, що змінилася на ринку, може дозволити знову повернутися до проблеми виведення організації з кризової ситуації - у цьому випадку розглядають два наступні варіанти розвитку (етапи 6 і 7).

етап 6. Якщо кризова ситуація справила значний негативний вплив на діяльність організації та подальше її існування неможливе, будують модель деструктуризації, припинення діяльності організації та оголошення її банкрутом.

етап 7. Якщо кризова ситуація мала слабкий негативний вплив на діяльність організації, будують модель її реорганізації (зміна статусу), що передбачає зміну структури організації (якщо це виробництво), скорочення тих виробництв, які збиткові або витрати на які несумірні з прибутком.

Моделі, одержані на етапах 5-7, дозволять прогнозувати показники діяльності організації залежно від обраного шляху виходу із кризової ситуації.

етап 8. Визначення ресурсів, необхідні досягнення поставлених цілей реорганізації. Обсяг ресурсів залежить від масштабів реорганізації. Ресурси можуть бути внутрішніми та зовнішніми. При достатності ресурсів розробляють заходи щодо реалізації поставленої мети (етап 9).

етап 9. Розробка заходів щодо реалізації поставлених цілей, тобто складання програми дій щодо реалізації антикризових управлінських рішень.

етап 10. Перевірка можливостей досягнення поставлених цілей, тобто аналіз наявних ресурсів та перевірка якості проведення морфологічного аналізу кризової ситуації.

етап 11. Формулювання управлінських рішень щодо виходу з кризової ситуації (антикризові управлінські рішення) на основі отриманих даних та розроблених програм реалізації цілей.

33. МОРФОЛОГІЧНИЙ АНАЛІЗ ПРОБЛЕМ

Морфологічний аналіз передбачає визначення витоків та характеру проблеми, її типу та структури, гостроти прояву та включає наступні дії:

1) визначаються причини виникнення небезпеки чи реальності кризової ситуації, які можуть бути внутрішніми чи зовнішніми, закономірними чи випадковими (результат помилок), віддаленими чи безпосередніми та ін.;

2) проводиться ранжування причин кризи за критерієм важливості, взаємодії (можливість ланцюгової реакції) з виділенням керованих та некерованих процесів;

3) аналізується галузева спрямованість діяльності деяких організацій, що необхідне подальшого вибору стратегії;

4) вибирається стратегія діяльності фірми; при цьому можна виділити три її варіанти:

а) всі напрями діяльності організації залишаються незмінними;

б) у діяльність організації вносяться елементи нового;

в) діяльність організації змінюється повністю (п. 5-8);

5) якщо всі напрямки діяльності залишаються колишніми, то це означає, що в даний час недоцільно робити будь-які зміни, - це може погіршити ситуацію, що склалася;

6) якщо в роботу організації вносяться елементи нового, тобто несуттєво змінюються або сировина, або технологія, то це означає, що перехід до нового напряму діяльності, близького за своїми принциповими положеннями до раніше існуючого, дозволить організації підвищити свою конкурентоспроможність на ринку;

7) якщо діяльність організації змінюється повністю, т. е. одне із чинників діяльності змінюється принципово, це означає, що новий напрямок діяльності дозволить фірмі вийти з кризової ситуації та стати конкурентоспроможною на новому собі ринку;

8) не виключається і висновок про необхідність розробки структурних моделей кожного напряму діяльності: складання структурно-морфологічних класифікацій кожного напряму діяльності; аналіз даних про діяльність фірми та фірм, що випускають аналогічну продукцію;

9) проводиться перевірка взаємозв'язку та взаємопов'язання напрямів діяльності в єдину систему, тобто виявлення протиріч між різними напрямками діяльності;

10) оцінюється можлива конкурентоспроможність організації за нових умов роботи.

34. АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ ОРГАНІЗАЦІЇ У ТЕХНОЛОГІЇ АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ

Аналіз діяльності організації може вестись у різних напрямках, за різними методиками з урахуванням специфіки конкретної ситуації. Може проводитись аналіз:

1) персоналу;

2) виробничих технологій;

3) фінансового становища організації;

4) інформаційного забезпечення;

5) організації управління;

6) правового поля;

7) положення організації у суспільних відносинах;

8) безпеки та ризику;

9) економічної ситуації та тенденцій ринку та ін.

Необхідно виділити аналіз фінансово-господарської діяльності, Що включає аналіз фінансового стану організації та аналіз фінансових результатів її діяльності.

Фінансовий стан виявляється за допомогою системи показників, що відображають наявність, розміщення, використання, рух ресурсів підприємства у грошовому вимірі, та формується під впливом безлічі факторів.

Фінансові результати діяльності підприємства у ринковій сфері також оцінюються цілою системою індикаторів, серед яких основними є прибуток та її похідні.

Аналіз інформаційного забезпечення показує достатність та цінність інформації для прийняття ефективних рішень в антикризовому управлінні. На його виконання потрібно: з'ясувати, як організовано надходження управлінської інформації керівництву організації;

▪ яка інформація при існуючій організації управління, з яких підрозділів та від яких осіб, як часто і кому надходить;

▪ визначити, чи влаштовує ця система фахівців з антикризового управління, чи вона забезпечує керівництво інформацією, достатньою для оперативного управління;

▪ вирішити питання про своєчасне надання інформації.

В аналізі економічної ситуації велике значення набуває собівартість. Управління економікою підприємства - це значною мірою управління собівартістю. Управляти собівартістю - означає планувати і контролювати собівартість, та був робити необхідні дії, пов'язані з маркетингом, бізнес-плануванням, розробкою нових варіантів організації виробництва, управлінням персоналом, щоб собівартість відповідала певним нормативам.

Аналіз продажів продукції та поведінки організації на ринку включає:

1) маркетингову оцінку обсягу продажу продукції;

2) оцінку існуючої схеми продажу, порівняння її зі схемами конкурентів;

3) виявлення основного споживача; можливості розширення ринку збуту;

4) аналіз проблем, що виникають при продажах (шлюб, постачальники тощо);

5) аналіз персоналу та системи оплати праці у відділі продажів, звітності та норм продажу.

При оцінки діяльності маркетингової служби основні напрямки:

1) реклама та зв'язки з громадськістю;

2) маркетингові опитування, що дозволяють менеджеру скласти більш повну картину взаємин і приймати більш далекоглядні та обґрунтовані рішення.

35. ОЗНАКИ І ПОРЯДОК ВСТАНОВЛЕННЯ БАНКРОТСТВА ПІДПРИЄМСТВА

Банкрутство є наслідком розвитку кризового стану підприємства. Сучасні економічні проблеми мають специфічні форми вияву. Одна з них - банкрутство, неминуче явище ринкового простору, що використовується як ринковий інструмент перерозподілу капіталу та відображає об'єктивні процеси структурної перебудови національної економіки.

Перехід Росії до ринкової економіки зумовив появу у сферах політики та економіки нових організаційних формувань та понять. Зміна однієї форми суспільного розвитку та управління державою іншою завжди болісна і відрізняється нестабільністю, насамперед в економіці.

Крім існуючих казенних підприємств, державних і муніципальних установ існують структури приватної форми власності: відкриті та закриті акціонерні товариства, товариства, холдинги тощо. До звичних понять додалися нові: ринок і боротьба за нього, конкуренція, виживання у сфері бізнесу слідство, - загроза банкрутства підприємств та ймовірність їх ліквідації.

Федеральний закон "Про неспроможність (банкрутство)" від 26 жовтня 2002 р встановлює підстави для визнання боржника неспроможним, регулює порядок та умови здійснення заходів щодо запобігання неспроможності, а також порядок та умови проведення процедур банкрутства. Крім того, Закон передбачає можливість виконання зобов'язань боржника перед кредиторами на будь-якій стадії процедури банкрутства.

Основна ціль Закону – визначення нормальної платіжної дисципліни та нового балансу взаємовідносин усіх учасників процесу банкрутства. Встановлено коло юридичних осіб, які можуть бути визнані банкрутами, порядок започаткування процедури банкрутства. Запроваджується фінансове забезпечення наслідків діяльності арбітражного керівника, зокрема шляхом страхування ответственности. Законом передбачено розширення прав держави як власника майна боржника – унітарного підприємства, удосконалення порядку укладання мирової угоди. Закон не має на меті обов'язкову ліквідацію підприємства за наявності ознак банкрутства. Якщо є можливості оздоровити (відновити) діяльність підприємства з метою запобігання його ліквідації, передбачаються спеціальні реорганізаційні процедури, а також запроваджується нова процедура – фінансове оздоровлення.

36. РОЛЬ І ДІЯЛЬНІСТЬ АРБІТРАЖНОГО СУДУ (БАНКРОТСТВО)

Справи про банкрутство розглядаються арбітражним судом за місцезнаходженням підприємства-боржника. Звернення до арбітражного суду можливе, якщо вимоги до боржника - юридичній особі разом становлять щонайменше 1000 мінімальних розмірів оплати праці (МРОТ), і навіть є ознака банкрутства. У цьому випадку зупиняються поточні платежі підприємства-боржника і напередодні свого банкрутства може звертатися до арбітражного суду.

Склад та розмір грошових зобов'язань та обов'язкових платежів визначаються на момент подання до арбітражного суду заяви про визнання боржника банкрутом.

правом на звернення до арбітражного суду із заявою про визнання боржника банкрутом мають боржник, конкурсний кредитор, уповноважені органи.

Заява боржника подається виходячи з рішення органу, уповноваженого відповідно до установчими документами прийняття рішення про ліквідацію боржника, чи рішення органу, уповноваженого власником майна боржника - унітарного підприємства.

Заява боржника має бути направлена до арбітражного суду письмово не пізніше одного місяця з моменту виникнення відповідних обставин. Неподання боржником заяви у встановлений строк тягне за собою субсидіарну відповідальність керівника боржника, членів ліквідаційної комісії (ліквідатора) за зобов'язаннями боржника перед кредиторами, що виникли після закінчення строку.

До заяви боржника додаються також документи, що його обґрунтовують, і насамперед форма № l - бухгалтерський баланс на останню звітну дату.

Для порушення справи про неспроможність (банкрутство) приймаються до уваги вимоги до боржника, якщо вони визнані боржником не раніше ніж за один місяць до дати подання заяви про банкрутство або підтверджені рішенням суду, що набрало законної сили.

Усі дії щодо боржника від імені конкурсних кредиторів та уповноважених органів здійснюються зборами кредиторів та комітетом кредиторів. Учасниками зборів кредиторів із правом голосу є конкурсні кредитори та уповноважені органи. Організація та проведення зборів кредиторів здійснюються арбітражним керуючим. Повідомлення про проведення зборів кредиторів надається їм не менше ніж за п'ять днів до дати проведення.

Збори проводяться арбітражним керуючим за місцезнаходженням боржника. Рішення зборів кредиторів з питань, поставлених голосування, приймаються більшістю голосів від кількості голосів конкурсних кредиторів і уповноважених органів, присутніх зборах кредиторів.

37. ВИДИ І ПОРЯДОК ЗДІЙСНЕННЯ ПРОЦЕДУР БАНКРОТСТВА

При розгляді справи про банкрутство боржника - юридичної особи використовуються такі процедури банкрутства:

1) спостереження;

2) фінансове оздоровлення;

3) зовнішнє керування;

4) конкурсне провадження;

5) мирову угоду.

У разі проведення процедур банкрутства обов'язковому опублікуванню підлягають повідомлення про запровадження щодо боржника процедури спостереження, визнання боржника банкрутом та про відкриття конкурсного провадження, про припинення провадження у справі про банкрутство.

За відсутності заперечень кредиторів боржник - юридична особа може оголосити про своє банкрутство та добровільну ліквідацію.

У разі ознак банкрутства керівник боржника зобов'язаний повідомити про це своїм засновникам. Усі співучасники досі подання до арбітражного суду заяви про визнання боржника банкрутом зобов'язані вживати заходів щодо запобігання банкрутству підприємств, т. е. заходи, створені задля фінансове оздоровлення.

Справи про банкрутство юридичних, у тому числі зареєстрованих як індивідуальні підприємці, розглядаються арбітражним судом за правилами, передбаченими АПК РФ, за місцем знаходження боржника.

Заява про визнання боржника банкрутом приймається арбітражним судом, якщо вимоги до боржника - юридичної особи в сукупності становлять не менше 1000 МРОТ та зазначені вимоги не погашені протягом трьох місяців.

До заяви мають бути додані докази вжиття заходів для отримання заборгованості з обов'язкових платежів у встановленому законом порядку.

Суддя арбітражного суду приймає заяву про визнання боржника банкрутом, подану з дотриманням вимог, передбачених АПК РФ та Законом про неспроможність. Підготовка справи про банкрутство до судового провадження проводиться суддею арбітражного суду в порядку, передбаченому АПК РФ.

Справа про банкрутство має бути розглянута у засіданні арбітражного суду у строк, що не перевищує сім місяців з дати надходження заяви про визнання боржника банкрутом до арбітражного суду.

За результатами розгляду справи про банкрутство арбітражний суд приймає один із таких судових актів:

1) рішення про визнання боржника банкрутом та про відкриття конкурсного провадження;

2) рішення про відмову у визнанні боржника банкрутом;

3) ухвалу про запровадження фінансового оздоровлення;

4) ухвалу про введення зовнішнього управління;

5) ухвалу про припинення провадження у справі про банкрутство;

6) ухвалу про залишення заяви про визнання боржника банкрутом без розгляду;

7) ухвалу про затвердження мирової угоди. Ухвалений судовий акт підлягає негайному виконанню.

38. ТИМЧАСОВИЙ І АДМІНІСТРАТИВНИЙ КЕРІВНИК

Рішення арбітражного суду про відмову у визнанні боржника банкрутом приймається у разі відсутності ознак банкрутства. Прийняття арбітражним судом рішення про відмову у визнанні боржника банкрутом є підставою для припинення дії обставин, що є наслідком прийняття заяви про визнання боржника банкрутом та (або) запровадження спостереження у строк не пізніше ніж 30 днів з дня винесення ухвали. У ухвалі про введення спостереження вказується про призначення тимчасового керуючого, який призначається арбітражним судом для здійснення процедур спостереження. Введення спостереження не є підставою для усунення керівника боржника та інших органів управління боржника, які продовжують здійснювати свої повноваження з обмеженнями.

Тимчасовий керівник повинен:

▪ вживати заходів щодо забезпечення збереження майна боржника;

▪ проводити аналіз фінансового стану боржника;

▪ визначати наявність ознак фіктивного банкрутства та навмисного банкрутства;

▪ встановлювати кредиторів боржника, вести реєстр вимог кредиторів, повідомляти кредиторів про запровадження щодо боржника спостереження;

▪ скликати та проводити перші збори кредиторів.

Після призначення він визначає дату проведення перших зборів кредиторів. До компетенції зборів належить ухвалення рішення про застосування тієї чи іншої процедури банкрутства стосовно боржника. З цього моменту спостереження припиняється.

Фінансове оздоровлення запроваджується арбітражним судом виходячи з рішення зборів кредиторів. До цього рішення додаються план фінансового оздоровлення та графік погашення заборгованості. Запроваджується фінансове оздоровлення терміном трохи більше двох років. Виконання обов'язків керівника боржника у разі покладається на адміністративного керуючого, який діє до закінчення фінансового оздоровлення або його дострокового припинення.

Адміністративний керуючий призначається арбітражним судом реалізації фінансового оздоровлення. У разі погашення боржником усіх вимог кредиторів, передбачених графіком погашення заборгованості, до закінчення встановленого терміну оздоровлення керівник боржника подає до суду звіт про дострокове закінчення фінансового оздоровлення. Підставою для дострокового припинення фінансового оздоровлення є неодноразове чи суттєве ( терміном понад місяць) порушення боржником під час фінансового оздоровлення термінів погашення вимог кредиторів, встановлених графіком погашення заборгованості.

39. ЗОВНІШНИЙ КЕРУЮЧИЙ

За підсумками укладання адміністративного керуючого та звіту керівника боржника збори кредиторів приймають рішення про звернення до суду з одним із клопотань: про запровадження зовнішнього управління або визнання боржника банкрутом та про відкриття конкурсного провадження. Якщо встановлено реальну можливість відновлення платоспроможності боржника, вводиться зовнішнє управління. Якщо такої можливості немає і боржник визнається банкрутом, відкривається конкурсне виробництво. Зовнішнє управління вводиться терміном трохи більше 18 місяців, який може бути продовжений лише на шість місяців.

зовнішній керуючий призначається арбітражним судом щодо зовнішнього управління. Не пізніше одного місяця з моменту призначення зовнішній керуючий повинен розробити план зовнішнього управління, що передбачає заходи щодо відновлення платоспроможності боржника. Зовнішній керівник має право укладати мирову угоду. Він звітує перед зборами кредиторів, яке звіт підлягає обов'язковому розгляду арбітражним судом. Якщо у встановлений термін не здійснено розрахунки з кредиторами, арбітражний суд приймає рішення про визнання боржника банкрутом та відкриття конкурсного провадження.

З моменту прийняття арбітражним судом рішення про визнання боржника банкрутом та про відкриття конкурсного провадження:

1) термін виконання всіх грошових зобов'язань боржника, а також відстрочених обов'язкових платежів боржника вважається таким, що настав;

2) припиняється нарахування неустойок (штрафів, пені), відсотків та інших фінансових (економічних) санкцій за всіма видами заборгованості боржника;

3) відомості про фінансовий стан боржника припиняють ставитися до категорії відомостей, що мають конфіденційний характер або є комерційною таємницею;

4) припиняється виконання виконавчих документів.

40. КОНКУРСНИЙ КЕРІВНИК

Конкурсне провадження вводиться строком на один рік, але він може бути продовжений (по суду) на шість місяців. При ухваленні рішення про визнання боржника банкрутом та про відкриття конкурсного провадження арбітражний суд призначає конкурсного керуючого у порядку, передбаченому для призначення зовнішнього управителя.

Конкурсний керуючий діє до моменту завершення конкурсного провадження. Відомості про визнання боржника банкрутом та про відкриття конкурсного виробництва надсилаються конкурсним керуючим не пізніше 10 днів з моменту його призначення. З моменту призначення конкурсного управителя до нього переходять усі повноваження з управління справами боржника, у тому числі повноваження щодо розпорядження майном боржника.

Конкурсний керуючий з моменту свого призначення здійснює наступні функції:

▪ приймає у відання майно боржника, аналізує фінансовий стан боржника;

▪ пред'являє до третіх осіб, які мають заборгованість перед боржником, вимоги щодо її стягнення;

▪ повідомляє працівників боржника про майбутнє звільнення відповідно до російського законодавства про працю;

▪ розглядає в установленому порядку вимоги кредиторів, які пред'являються до боржника, веде реєстр вимог кредиторів боржника;

▪ перевіряє обґрунтованість цих вимог.

У ході конкурсного провадження конкурсний керуючий здійснює інвентаризацію та оцінку майна боржника, для чого залучає незалежних оцінювачів з оплатою їхніх послуг за рахунок майна боржника.

Конкурсний управляючий повинен використовувати лише один рахунок боржника у банку, а за його відсутності відкрити в ході конкурсного виробництва такий рахунок (основний рахунок боржника). Залишки коштів боржника із зазначених рахунків повинні бути перераховані на основний рахунок боржника.

Потім конкурсний керуючий розпочинає продаж майна боржника на відкритих торгах. Майно, балансова оцінка якого перевищує 1 млн. руб., Повинне продаватися тільки на відкритих торгах.

Конкурсний керуючий здійснює розрахунки з кредиторами відповідно до реєстру вимог кредиторів.

Що стосується неотримання цієї суми кредитором протягом трьох років із її внесення у депозит нотаріуса зазначена сума перераховується відповідним нотаріусом до федерального бюджету.

Після завершення розрахунків із кредиторами конкурсний управляючий подає до арбітражного суду звіт про результати проведення конкурсного провадження. Після розгляду арбітражним судом звіту він виносить ухвалу про завершення конкурсного провадження, що підлягає негайному виконанню та є підставою для внесення до Єдиного державного реєстру юридичних осіб запису про ліквідацію боржника не пізніше трьох днів з моменту подання.

41. ПОНЯТТЯ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ ПЕРЕТВОРЕНЬ В АНТИКРИЗОВОМУ УПРАВЛІННІ

Необхідним елементом антикризового керування є організаційні перетворення - Зміни в організації, що сприяють новому, як правило, більш ефективному, образу дій. Перетворення від реструктуризації наявністю ширшого спектра змін.

Для антикризового управління найбільше значення мають продуктові перетворення, що визначають матеріальний результат управління, процесні перетворення, що змінюють всі процеси функціонування організації, і перетворення ресурсні, пов'язані з перерозподілом ресурсів.

Процесні перетворення антикризового управління включають такі нововведення:

1) у процесах взаємодії організації із зовнішнім середовищем (організація збутової та закупівельної діяльності, схеми співробітництва, вибір партнерів та ін.);

2) у процесах управління рухом матеріальних запасів та коштів (логістичні перетворення);

3) у процесах інформаційно-аналітичного забезпечення управління (оперативність, достовірність, своєчасність, аналітична цінність та ін.);

4) технологічні - у процесах виробництва продукту, послуги та ін;

5) організаційні - у процесах взаємодії функцій, персоналу, цільових груп та ін.

Процесні перетворення спрямовані економію всіх видів витрат, часу, підвищення якості роботи.

Продуктові перетворення - це вибір та освоєння нових видів товарів та послуг. При розробці продуктових перетворень у процесах антикризового управління завжди виникає необхідність вибору таких перетворень, які виявляться найбільш прийнятними у конкретних умовах функціонування підприємства, його становища на ринку, конкурентоспроможності та ресурсомісткості.

Продуктові перетворення мають вирішальне значення у реалізації антикризового управління.

Ресурсні перетворення – це реконструкція основних факторів функціонування підприємства:

▪ реорганізація підприємства у різних чинниках його функціонування - управління, організація виробництва, робота з персоналом та ін;

▪ перерозподіл чи реструктуризація матеріальних та нематеріальних ресурсів;

▪ перерозподіл відповідальності посадових осіб та повноважень менеджерів різного рівня, зміцнення дисципліни, підвищення організаційної чіткості роботи всіх ланок управління. Ресурсні перетворення безпосередньо не приносять додаткових прибутків, але є необхідною умовою реалізації всіх проектів перетворень продуктового типу, всіх перетворень зі збільшення продажів і зниження собівартості.

У той же час ресурсні перетворення, як і всі інші, потребують певних витрат, іноді проходять дуже болісно в соціально-психологічному відношенні і повільно окупаються. Вони характеризують стратегічний аспект антикризового управління.

42. ПРОЦЕСНІ АНТИКРИЗОВІ ПЕРЕТВОРЕННЯ

Процесні перетворення у санації підприємств - це нововведення, які вводяться у процеси управління та організації виробництва та здатні призвести до якнайшвидших результатів у фінансовому оздоровленні фірми.

Процесні антикризові перетворення включають таке.

1. Заходи щодо економії постійних (умовно-постійних) операційних витрат важливі тому, що від рівня постійних або умовно-постійних витрат найбільшою мірою залежать прибуток підприємства та кошти, що залишаються у нього на рахунках.

Основні напрями економії постійних витрат підприємства за його санації:

а) економія на оренді надлишкових активів;

б) економія на купівлі у власність підприємства активів, які йому знадобляться лише згодом;

в) продаж активів, які є нефункціонуючими (надлишковими) та які можуть бути або проданими, або зданими в оренду до виникнення в них потреби;

г) економія на адміністративно-управлінському та допоміжному персоналі;

д) економія на виробничому персоналі, який задіяний на випуску невигідного, застарілого продукту;

е) економія при непродовженні платежів щодо підтримки прав власності на нематеріальні активи типу патентів, ліцензій, різноманітних пільг тощо, економія на оплаті послуг консультантів та юристів;

ж) економія на відрахування до резервних фондів, що страхують різні ризики.

2. Перетворення в управлінні персоналом передбачають:

а) аналіз та діагностику загальної системи трудових відносин з працівниками підприємства: визначення необхідності, можливості та корисності поділу персоналу на групи працівників, яких слід залишити у штаті організації, та таких, з якими слід укладати договори підряду;

б) перегляд трудових відносин із носіями технологічного та комерційного ноу-хау фірми. При діагностиці трудових відносин слід перевірити також, чи доцільно переукладати термінові трудові контракти з ключовими працівниками - носіями комерційного та технологічного ноу-хау фірми, які належать до високооплачуваної категорії.

3. Антикризові перетворення в організації роботи із замовниками (покупцями) та постачальниками (підрядниками) стосуються стратегії роботи з партнерами по операціях, а з іншого боку – організації договірної роботи підприємства. У стратегії роботи з партнерами головним є визначення їхньої надійності, тобто їх платоспроможності, дієздатності та ефективності.

43. ПРОДУКТОВІ АНТИКРИЗОВІ ПЕРЕТВОРЕННЯ

Продуктові перетворення націлені на перемикання підприємства з невигідних більш вигідні види бізнесу. Це дозволяє фірмі як придбати прибутковий режим роботи з погляду співвідношення поточних витрат і результатів, а й підвищити свою фінансову привабливість для інвесторів і кредиторів.

Існують консервативний та радикальний підходи до продуктових перетворень.

Консервативний підхід до вибору нових, вигідніших продуктів чи послуг найбільш прийнятним для фінансово-кризових підприємств, обмежених як у можливостях фінансування значних стартових інвестицій у новий бізнес, і у терміні окупності.

Консервативний підхід до продуктових перетворень зводиться до вибору для освоєння таких продуктів, послуг або операцій, які передбачають:

1) вже створений технологічний, а також комерційний заділ підприємства (закупівельні та збутові зв'язки);

2) наявні у підприємства спеціальне технологічне обладнання та оснащення, запаси матеріалів;

3) раніше розпочаті інвестиційні проекти. Цей підхід може бути досягнутий за великої кількості консервативно вибраних продуктових перетворень.

Радикальний підхід передбачає вибір підприємством як нового продукту чи послуги, а й найбільш платоспроможного сегмента ринку, у якому вигідно працювати підприємству. У цьому підході необхідно вирішувати, " кого працювати " , кому щось пропонувати до продажу, яку групу споживачів, має максимальну сумарну платоспроможність, орієнтуватися.

Під сумарною платоспроможністю сегмента ринку розуміється не платоспроможність окремих представників виділеної групи покупців, а наявні усіма ними кошти.

Радикальний підхід до вибору нового продукту межує із наступальною стратегією перетворень підприємства. Консервативний підхід ближчий до оборонної стратегії перетворень.

Наступальна стратегія перетворень передбачає, що це підприємство підтримує свою конкурентоспроможність, утримує свою частку на ринках у вигляді постійного створення та освоєння продуктів, які є новими як йому, але й ринку, споживачів.

Оборонна стратегія перетворень означає, що підприємство свідомо не поспішає з продуктовими нововведеннями або лише незначно вдосконалює продукт, що випускався раніше, - це називається інкрементальними перетвореннями. Підприємство слідує за фірмою-піонером (яка здійснює радикальні продуктові нововведення), після того як переконається, що ця фірма має комерційний успіх через ці нововведення.

44. ПОНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РИЗИКУ

Поняття "ризик" в економічному сенсі передбачає втрати, збитки, ймовірність яких обумовлена наявністю невизначеності (недостатність інформації, недостовірність), а також вигоду та прибуток, отримати які можна лише при діях, обтяжених ризиком, що найчастіше пов'язується з інноваційною діяльністю.

Управлінський ризик слід розглядати як характеристику управлінської діяльності, здійснюваної у ситуації тієї чи іншої ступеня невизначеності, внаслідок недостатності інформації, під час виборів менеджером альтернативного рішення, критерій ефективності якого пов'язані з ймовірністю прояви негативних умов реалізації.

Розмір втрат організації як результату діяльності в умовах невизначеності є ціну ризикуа величина успіху (додаткового прибутку) - плату за ризик. Ризик проявляється в процесі реалізації продукції виробничо-господарської системи чи послуги та виступає одним із кінцевих результатів діяльності. Сутність, зміст, характер прояву ризику діяльності організації дозволяють визначити природу ризику як економічну.

У практиці менеджменту використовуються такі характеристики ризику:

1) розмір ймовірних збитків (втрат) або величина очікуваного додаткового доходу (прибутку) як результат діяльності в ризик-ситуації;

2) ймовірність ризику - ступінь здійснення джерела ризику (події), що вимірюється в межах значень від нуля до одиниці, кожен вид ризику має нижні та верхні (від нуля до одиниці) межі ймовірності;

3) рівень ризику - відношення величини збитків (втрат) до витрат на підготовку та реалізацію ризикованого рішення, що змінюється від нуля до одиниці, вище якого ризик не виправданий;

4) ступінь ризику – якісна характеристика величини ризику та його ймовірності. Розрізняють високий, середній, низький і нульовий ступені;

5) прийнятність ризику - ймовірність втрат та ймовірність того, що ці втрати не перевищать певний рівень (рубіж);

6) правомірність ризику - ймовірність ризику, що у межах нормативного рівня (стандарту) для цієї сфери діяльності, який не можна перевищити без правових порушень.

45. КЛАСИФІКАЦІЯ РИЗИКІВ В АНТИКРИЗОВОМУ УПРАВЛІННІ

Класифікація ризиків за основними ознаками:

1) призначення ризику: ризик, що передбачає втрати;

▪ ризик, що передбачає вигоду;

2) функціональним особливостям ризик-процесу:

▪ маркетинговий;

▪ інноваційний;

▪ інвестиційний;

▪ виробничий;

▪ страховий;

▪ фінансовий;

3) змісту ризик-результату: економічний;

▪ соціальний;

▪ організаційний;

▪ психологічний;

▪ іміджевий;

4) наслідків реалізації ризик-рішення: соціальні;

▪ політичні;

▪ екологічні;

▪ демографічні;

5) рівню зовнішніх джерел (факторів) ризику:

▪ міжнародний;

▪ макроекономічний;

▪ регіональний;

6) ринковому фактору ризику: - конкурентний;

▪ кон'юнктурний;

▪ ціновий;

▪ комунікаційний;

7) ринків, факторів виробництва як джерела ризику: людських ресурсів;

▪ інформаційним;

▪ фінансових ресурсів;

▪ матеріальних ресурсів;

▪ тимчасовим;

8) засобу впливу: цільовий, стратегічний, тактичний;

▪ прогнозований, запланований, концептуальний;

▪ мотиваційний, стимулюючий;

▪ структурний;

9) характеру вияву: суб'єктивний;

▪ об'єктивний;

▪ неправомірний (правомірний);

▪ невиправданий (виправданий);

▪ криміногенний;

10) методології: експертний;

▪ економіко-математичний;

▪ дисконтування;

▪ статистичний;

▪ інтуїтивний.

Систематизація та детальне дослідження ризиків дозволяють провести їх ранжування, створити сценарії ймовірного перебігу подій для конкретної ситуації, розробити карти ризику, виявити пороги стабільності системи управління за допомогою імітаційного та інших видів моделювання. Класифікація ризиків є основою організації управління ризиками. Кожна виробничо-господарська система є своєрідною, а склад ризиків мінливий, тому на підприємстві повинна розроблятися на основі загальної системи управління ризиком. Вирішення проблем ризику стає професійною справою ризикових менеджерів. Класифікація ризиків – методологічна база професійного антикризового управління.

Розгляд природи ризику, його змісту, різноманіття джерел (чинників) ризику, різноманітності ризикових ситуацій, які потребують організації та управління, дає підстави трактувати ризик як категорію менеджменту.

46. УПРАВЛІННЯ РИЗИКОМ: РОЗРОБКА РИЗИКОВИХ РІШЕНЬ, ЗАСОБИ

Управління ризиком наочно можна розглянути на методологічній основі процесу вироблення та реалізації ризикових управлінських рішень.

Стадії процесу вироблення та реалізації ризикових рішень.

1. Інформаційний аналіз: моніторинг зовнішнього та внутрішнього середовища, виявлення нових джерел ризику та коригування відомих факторів; залежить від наявності інформації про умови управління.

2. Діагностика ситуації, що визначається специфікою розв'язуваного завдання. Основний акцент робиться на обліку причин, що викликають зміни ризику, їх ранжування та оцінки втрат (вигод) за певних параметрів ситуації.

3. Розробка варіантів ризик-рішень. До кожного варіанта рішення розглядаються межі (межі) можливого негативного прояву ризику.

4. Ухвалення рішення - комплексне обґрунтування як самого рішення, так і прийнятої разом з ним ймовірності та параметрів допустимого ризику.

5. Організація та реалізація – види управлінської діяльності з реалізації ризик-рішення, у процесі якої виявляються нові аспекти прояву організаційного ризику (невиконання, затримки тощо).

Основні засоби впливу при управлінні ризиком в антикризовому менеджменті.

1. Стратегія управління - політика, що забезпечує правомірність і допустимість ризику конкретного виду в ризикових рішеннях, що розробляються стосовно конкретних соціально-економічних систем і ситуацій.

2. Критерії вибору рішення, що передбачають розробку меж (кордонів) ризику, динаміку зміни втрат (збільшення, зниження) залежно від обсягу продажу, розміру витрат-витрат, зміни цін, інфляції тощо.

3. Розробка шляхів та засобів мінімізації втрат, нейтралізація та компенсація негативних наслідків ризик-рішень, страхування та інші можливості захисту від ризику - необхідні умови вироблення та реалізації ризик-рішень, що використовуються тією чи іншою мірою при виконанні робіт на кожній стадії процесу управління ризиком.

4. Оцінка ефективності досягнутого рівня як відношення втрачених можливостей чи втрат до витрат управління ризиком. Результат оцінки дає підстави коригування окремих елементів процесу управління ризиком.

5. Формування таких гнучких організаційно-управлінських ланок у системі управління організаціями, як "експертизи та прогнозування ризиків", "консультаційні служби у галузі ризикової діяльності".

47. КОНТРОЛІНГ І ЙОГО РОЛЬ В АНТИКРИЗОВОМУ УПРАВЛІННІ

В організаціях зазвичай існують системи контролю, Т. е. сукупність взаємозалежних актів перевірки стану об'єкта управління, встановлення відхилень параметрів від нормативних величин. Ці системи також можуть бути різними. У процесах розвитку та зміни економічних умов виникає потреба зміни систем контролю. Ця потреба особливо гостро відчувається в антикризовому управлінні.

Система безперервного відстеження тенденцій розвитку організації за методикою виявлення слабких сигналів кризи та аналізу можливих їх наслідків отримала назву контролінгу. Поступово у процесах економічного розвитку контролінг формується у тип управління.

Потреба своєчасному розпізнаванні проблеми та прийнятті рішень підвищує роль функції контролю. На певному етапі цього процесу виникає необхідність організаційних перетворень у використанні цієї функції - створення або підвищення статусу спеціалізованих підрозділів контролю, розширення діапазону контрольованих процесів, моніторингу відхилень та аналізу їх причин, визначення точок та меж контролю, системи реагування на результати контролю, створення механізмів типологічного впливу контролю за процесами функціонування організації (м'який чи жорсткий контроль, латентний контроль та інших.). Функція контролю у разі зростання її пріоритету перетворюється на тип управління - Контролінг.

Контролінг тісно пов'язаний із плануванням. Він дозволяє оцінювати якість плану, своєчасно його коригувати чи створювати умови його реалізації. Контролінг вимагає впорядкування та системи нормативного регулювання процесів. Він є найважливішим чинником процесного управління. У цьому полягає його переваги та у сучасному менеджменті.

У разі диверсифікованого виробництва контроллінг дозволяє оперативно вирішувати питання розподілу ресурсів, переключення їх у найбільш виграшні напрями виробничого розвитку. Таким чином, контролінг сприяє формуванню ресурсозберігаючих технологій.

Контролінг - це концепція в практичному управлінні, спрямована на пошук можливих кризових ситуацій, своєчасну ліквідацію вузьких місць та відхилень, забезпечення тенденцій сталого стратегічного розвитку відповідно до мети, плану та місії.

48. ПРИНЦИПИ КОНТРОЛІНГУ

Особливість контролінгу як управління найбільш яскраво проявляється у його принципах і функціях.

Виділяють такі основні принципи контролінгу:

1) принцип регулювання динаміки розвитку організації, Тобто прискорення або гальмування різних процесів в організації. Одні процеси вимагають прискорення, інші, навпаки, гальмування. Поєднання першого та другого - найважливіше завдання контролінгу, який і призначений розпізнавати та виявляти позитивні та негативні тенденції, можливості впливати на них відповідним чином;

2) принцип фіксації фактів, норм, завдань, показників і т. д. Без фіксації чи документального оформлення неможливі порівняння та обґрунтування тенденцій, аналіз їх витоків та причин. У сучасному управлінні така фіксація здійснюється за допомогою комп'ютерної техніки. Проте, деякі факти необхідно оформлювати в документальному порядку;

3) принцип регулярності контролю, моніторингу процесів. Контролінг побудований не так на епізодичному чи вибірковому, але в регулярному контролі. Регулярність відбиває як проміжки часу, а й етапи процесів і точки контролю;

4) принцип гнучкості контролю, тобто необхідність варіювати методи та форми контролю залежно від обставин розвитку організації;

5) принцип фактології, Що відображає правило логічного збору та побудови фактів. Основу такої логіки повинні становити ціль та місія організації, концепція управління, систематизація фактів;

6) принцип накопичення інформації, що дозволяє вести статистику та проводити статистичний аналіз, бачити тенденції та передбачати майбутнє;

7) принцип аналізу тенденцій, Т. е. порівняльні оцінки та зіставлення;

8) принцип стратегічності. Головним у змісті контролінгу є забезпечення розвитку підприємства за стратегічною програмою, здійснення його діяльності відповідно до розробленої стратегії;

9) принцип своєчасності виявлення відхилень - усунення відхилень у роботі підприємства на ранній стадії кризи, особливо якщо вони виявилися результатом помилки;

10) принцип організаційного забезпечення, тобто необхідність виділення спеціальної служби та надання їй статусу, необхідного для реалізації всіх перерахованих принципів та спеціалізованих функцій.

49. СПЕЦИФІЧНІ ФУНКЦІЇ КОНТРОЛІНГУ

Будь-який тип управління характеризується функціями (система управління), пріоритетами (механізм управління) та технологією (процес розробки та прийняття рішень).

Специфічні функції контролінгу:

1) моніторинг стану та зміни організації за всіма сферами її функціонування - економічною, соціальною, технологічною, організаційною, інформаційною;

2) інформаційне забезпечення управлінських рішень: пошук, отримання та обробка інформації, диференціація інформації з проблем, організаційних одиниць, розробка альтернативних варіантів рішень;

3) контроль та мотивація виконання рішень та творчості у діяльності. Ця функція "живить" систему відповідальності та заохочень, яка може бути різною - адміністративною, економічною, соціально-психологічною, колективною та ін. Спостереження за виконанням є значним мотиваційним фактором, у тому числі і фактором заохочення за творчість;

4) оцінка стійкості розвитку організації, здійснення антикризового управління у вигляді рішень з профілактики криз, готовності до кризових ситуацій, визначення характеру та особливостей можливої чи реальної кризи;

5) встановлення меж відхилень (обмежень) від чинних норм, планових показників та тенденцій розвитку;

6) аналіз причин відхилень, визначення обмежень об'єктивних, природних у цій ситуації, необхідні ефективності чи обраної мети;

7) прогнозування розвитку на найближчу та далеку перспективу;

8) контроль витрат та регулювання використання ресурсів: фінансових, матеріальних, людських, інформаційних, ресурсів часу та простору;

9) розробка методології планування з урахуванням можливостей контролю, регулювання та координації, критеріїв динаміки, ефективності, ресурсозбереження;

10) коригування планів по критичних ситуаціях, змінних умов, можливостей вигоди, необхідності перетворень.

50. ТИПИ КОНТРОЛІНГУ

Існує безліч типів контролінгу, які відображають як його загальні завдання, так і особливості організації та умов, у яких вона знаходиться. Найчастіше як основні типи контролінгу виділяють стратегічний і тактичний.

Стратегічний контролінг відстежує зміни, що відбуваються як у самій організації, так і в навколишньому середовищі. У цьому велику роль грає характер змін.

Стратегічний контролінг орієнтований на підтримку та формування потенціалу успіху, проведення антикризової політики за всіма її напрямками та вирішує такі завдання:

1) контролю реальності якісних та кількісних параметрів розвитку, встановлення цілей, визначення принципів антикризового управління у конкретних умовах;

2) розподіл за формою та мірою відповідальності за виконання певних завдань стратегічної програми;

3) аналіз та дослідження альтернативних стратегій;

4) визначення "критичних" факторів реалізації стратегічної програми – як зовнішніх, так і внутрішніх;

5) визначення етапних моментів реалізації стратегічної програми, що вимагають посилення контролю, використання спеціальних методів оцінки, виявлення та ін.;

6) встановлення зв'язку показників з метою антикризового управління, їх валідності та надійності, достатнього складу, методики розрахунку;

7) формування критеріальної основи оцінок, відхилень, нормативних величин

Тактичний контролінг в антикризовому управлінні характеризує поточну діяльність щодо здійснення систематизованого контролю діяльності організації та вирішує такі завдання:

1) встановлення необхідної періодичності контролю, що дозволяє своєчасно виявляти можливості відхилень, небезпечні явища та слабкі сторони;

2) визначення та реалізація масштабів контролю. Існують системи тотального, вибіркового, локального та загального контролю;

3) забезпечення глибини контролю, що відображає можливості уловлювання слабких сигналів, виявлення тих процесів, які лише найближчим часом можуть бути найбільш помітними;

4) регулювання трудомісткості контролю, яка значною мірою залежить від його організації та методики, використання сучасних технічних засобів обробки інформації, масштабів та глибини контролю, кваліфікації персоналу, що здійснює функцію контролю;

5) мотивація та забезпечення умов контролю, що відображають, що контроль завжди передбачає ту чи іншу міру участі людини;

6) визначення критичних точок контрольованого процесу.

Зв'язки стратегічного та тактичного контролінгу виявляються у методології та організації контрольної діяльності.

Методологія контролінгу характеризує його цілі, підходи та принципи, інструменти та методи.

51. АНТИКРИЗНА ІНВЕСТИЦІЙНА СТРАТЕГІЯ ДЕРЖАВИ

Для забезпечення успіху антикризової інвестиційної політики важливо забезпечити зв'язок між стратегічними та тактичними рішеннями у сфері інвестицій. Основна мета антикризової інвестиційної стратегії держави – структурна перебудова економіки. Тактичні інвестиційні рішення націлені підтримки ефективної діяльності підприємств, здійснення державної фінансової підтримки неплатоспроможних підприємств на відновлення їх платоспроможності чи фінансування реорганізаційних заходів.

Тактичні та стратегічні інвестиційні рішення відрізняються масштабами фінансових вкладень та ступенем невизначеності результатів прийнятих рішень, що зумовлює різний ступінь фінансових ризиків.

Реалізація державної антикризової стратегії має спиратися на низку передумов:

▪ політична та соціально-економічна стабільність у суспільстві;

▪ наявність законодавчої бази для розвитку інвестиційного процесу, у тому числі вдосконалення податкового законодавства;

▪ зростання реальних податкових надходжень до бюджету;

▪стійкість національної валюти;

▪ зниження темпів інфляції;

▪ припинення витоку капіталу з країни. Антикризова інвестиційна стратегія має бути спрямовано подолання негативних явищ економіки Росії.

В управлінні інвестиційним процесом необхідно:

1) чітко визначити цілі інвестування (створення нових підприємств; технічне переозброєння та реконструкція діючих підприємств, модернізація обладнання тощо);

2) вибрати об'єкти інвестування відповідно до зазначених пріоритетів. Так, у сучасних умовах переважним напрямом використання бюджетних коштів є створення щодо невеликих проектів із високою швидкістю обороту капіталу та швидкою віддачею. В умовах кризи в інвестиційній сфері особливої значущості набуває такий принцип фінансування, як отримання максимального ефекту при мінімумі витрат;

3) виявити реальні джерела інвестицій та з урахуванням певних можливостей створити законодавчу базу для здійснення та розвитку інвестицій, у тому числі іноземних.

Ці базові умови мають забезпечити вирішення основного завдання Антикризова інвестиційна стратегія на рівні держави - створення накопичень для оновлення основного капіталу, для довгострокового інвестування в реальний сектор економіки.

52. ОЦІНКА ІНВЕСТИЦІЙНОЇ ПРИВАБЛИВОСТІ ПІДПРИЄМСТВ

У процесі ухвалення інвестиційних рішень можна виділити такі етапи:

1) оцінка фінансового стану підприємства та можливостей його участі в інвестиційній діяльності;

2) обґрунтування обсягу інвестицій та вибір джерел фінансування;

3) оцінка майбутніх грошових потоків від інвестиційного проекту.

Одним із найважливіших етапів оцінки інвестиційної привабливості підприємства є аналіз його фінансово-господарської діяльності.

Фінансовий стан підприємства - це комплексне поняття, яке передбачає оцінку ступеня ефективності розміщення коштів, стійкості платоспроможності, наявності достатньої фінансової бази, забезпеченості власними оборотними коштами, організації розрахунків та ін.

Широке поширення для оцінки фінансового стану підприємства набули методики, що ґрунтуються на аналізі системи фінансових коефіцієнтів. При всій різноманітності методик з використанням фінансових коефіцієнтів їх головні відмінності визначаються:

▪ ступенем численності фінансових коефіцієнтів, що використовуються в аналізі;

▪ принципами оцінки вагомості цих коефіцієнтів;

▪ методами отримання узагальненої оцінки фінансового стану підприємства.

Особлива увага має бути звернена на наявність таких позицій у звітах підприємств, як збитки, кредити та позики, не погашені у строк, прострочена кредиторська та дебіторська заборгованість.

Наступним етапом аналізу є оцінка фінансового стану підприємства за допомогою системи фінансових коефіцієнтів. При всій різноманітності фінансових коефіцієнтів вони повинні включати показники наступних напрямів оцінки фінансового стану:

I група – показники ліквідності;

II група – показники фінансової стійкості;

III група – показники ділової активності;

IV група – показники рентабельності.

53. МЕТОДИ ОЦІНКИ ІНВЕСТИЦІЙНИХ ПРОЕКТІВ: ДИСКОНТУВАННЯ

Для того щоб зіставити розмір інвестицій та майбутні грошові надходження, потрібно врахувати різночасність приток та відтоків грошових коштів у результаті здійснення інвестиційного проекту та всі майбутні грошові потоки слід "привести" до моменту інвестування коштів, тобто виконати процедуру дисконтування потоків платежів.

Різні методи порівняння інвестиційних проектів використовують таку інформацію, яка може бути отримана в результаті:

1) визначення розміру очікуваних грошових надходжень від запропонованого проекту із розподілом їх за строками надходження;

2) обґрунтування ставки дисконтування майбутніх грошових надходжень, яка б відображала очікувану інвестором дохідність від проекту та ступінь ризику вкладень коштів;

3) розрахунку дисконтованої вартості кожного з очікуваних потоків, підсумовуванням яких визначається накопичена величина дисконтованих доходів (PV):

де CF_t - Дохід від інвестицій f-го періоду; i_t - Ставка дисконтування f-го періоду; n – кількість років, протягом яких прогнозується отримання доходу від інвестицій.

Розрахована таким чином величина PV характеризує наведену на момент інвестування коштів (якщо вони одноразові) вартість грошових доходів від інвестицій, отриманих у різні періоди. Тепер ця величина (PV) можна порівняти з обсягом інвестицій.

Формула показує, що при оцінці інвестиційних рішень важливе значення набуває аналіз розміру та строку виникнення грошових доходів у результаті капіталовкладень: велику привабливість матимуть ті інвестиційні проекти, які дають чималі доходи вже за короткі проміжки часу;

4) підрахунку необхідних інвестиційного проекту капіталовкладень.

54. МЕТОДИ ОЦІНКИ ІНВЕСТИЦІЙНИХ ПРОЕКТІВ: ТЕРМІН ОКУПНОСТІ, СЕРЕДНЯ ДОХІДНІСТЬ, ГРОШОВИЙ ПОТІК

Термін окупності - це кількість років, необхідне повернення початкових капіталовкладень.

У найпростішому варіанті визначення терміну окупності не враховується вартість грошових потоків з урахуванням чинника часу. Загальна формула розрахунку показника РР має вигляд:

де C – розмір капіталовкладень.

Один із головних недоліків показника терміну окупності полягає в тому, що він не враховує впливу грошових потоків за межами періоду окупності.

Цей недолік усувається під час використання другого варіанта розрахунку терміну окупності, коли його визначенні застосовуються дисконтовані грошові потоки.

За принципами розрахунку до показника терміну окупності близький метод розрахунку середньої прибутковості інвестицій. Цей показник визначають розподілом середньої річної величини чистий прибуток на середню вартість інвестицій. Середня величина інвестицій визначається за наявності ліквідаційної (залишкової) вартості як напівсума розміру первісних інвестицій та ліквідаційної вартості.

Цей метод, як і термін окупності, має недолік: не враховує тимчасову складову грошових потоків.

Наступний спосіб оцінки ефективності інвестиційних проектів грунтується на зіставленні величини стартових інвестицій із загальною сумою дисконтованих грошових потоків протягом життєвого циклу інвестицій. Під грошовим потоком (див_t) розуміється чистий прибуток плюс сума амортизаційних відрахувань:

CFt = Пt + At,

де П_с - Чистий прибуток f-го періоду; А_с - Сума амортизаційних відрахувань t-того періоду.

55. МЕТОДИ ОЦІНКИ ІНВЕСТИЦІЙНИХ ПРОЕКТІВ: ЧИСТА ПРИВЕДЕНА ВАРТІСТЬ, ВНУТРІШНЯ НОРМА ДОХІДНОСТІ

Для визначення дисконтованої величини необхідно попередньо встановити ставку дисконтування, що у інвестиційних розрахунках є рівень можливої прибутковості від аналізованого проекту. Потім визначається сума дисконтованих грошових потоків за весь життєвий цикл інвестицій, яка зіставляється із вартістю початкових витрат за проект. Різниця між двома цими величинами називається чистою наведеною (або поточною) вартістю (nef presenf value - NPV) та розраховується за формулою

де n – життєвий цикл інвестиції; С – початкові витрати проекту.

У загальному випадку проект передбачає не тільки одноразові витрати, а й послідовне здійснення інвестицій протягом n років, і тоді розрахунок NPV проводитиметься таким чином:

де т – прогнозований середній рівень інфляції; C – розмір інвестицій i-го періоду.

Якщо за результатами розрахунків буде отримано позитивне значення чистої наведеної вартості (NPV > 0), можна рекомендувати ухвалити позитивне рішення щодо інвестиційного проекту. Якщо ж величина NPV негативна, проект слід відхилити.

Позитивна величина NPV показує, що сумарний грошовий потік протягом життєвого циклу інвестиції перекриє капіталовкладення, забезпечить бажаний рівень прибутковості на вкладені кошти та збільшення ринкової вартості підприємства. Якщо ж чиста наведена вартість негативна, то бажана ставка доходності та покриття капіталовкладень не можуть бути забезпечені прогнозованими грошовими потоками.

Розрахунок внутрішньої норми прибутковості базується на тих самих методологічних передумовах, що й визначення чистої наведеної вартості. Однак у цьому випадку ставиться завдання визначити рівень прибутковості інвестицій, який забезпечить рівність дисконтованих величин доходів і витрат протягом життєвого циклу інвестицій. Виходячи з цього визначення внутрішньої норми прибутковості (IRR), можна сказати, що IRR відповідає ставці дисконтування грошових потоків, коли NPV = 0.

56. САНАЦІЯ ТА ЇЇ РОЛЬ В АНТИКРИЗОВОМУ УПРАВЛІННІ

санація - це комплекс реорганізаційних заходів щодо відновлення платоспроможності підприємства, його життєстійкості, запобігання банкрутству. Вона націлена на збереження підприємства шляхом розробки та реалізації комплексної програми його оздоровлення та розвитку та включає систему ревізійних заходів, спрямованих на виявлення та усунення неефективних структурних елементів та зон неблагополуччя, виявлення та використання прихованих резервів та додаткових стимулів для ефективної фінансово-господарської діяльності організації.

Проведення санації базується на таких принципах:

1) принцип втрачених можливостей: чим раніше буде усвідомлено необхідність реорганізації бізнесу, тим легше підприємству подолатиме зону неблагополуччя, не допустити критичного падіння основних показників діяльності;

2) принцип динамічності економічних процесів: незважаючи на те, що терміни санації строго не обмежуються, її проведення має мати оперативний і випереджувальний характер, оскільки запізнення з невідкладними заходами посилює стан справ. Тому до програми санації включаються переважно тактичні та швидко окупні заходи, що не заперечує наявності стратегічних орієнтирів перетворення організації;

3) принцип маловитратності антикризових заходів. Цей принцип є актуальним для будь-якого плану, але при гострому дефіциті ресурсів на збитковому підприємстві, низької потенційної можливості отримання зовнішніх інвестицій без відносної втрати самостійності він має першорядне значення;

4) принцип прозорості всіх санаційних заходів: без пояснення персоналу цілей та завдань санації програма оздоровлення приречена на невдачу;

5) принцип дотримання компромісу між інтересами власників, менеджерів, працівників, кредиторів та інвесторів підприємства: незважаючи на відмінність інтересів зазначених груп, компроміс має бути знайдений, інакше неминучий саботаж програмних заходів з боку учасників, інтереси яких ущемлені;

6) принцип співпраці з персоналом: залучення співробітників до розробки програми санації підвищує мотивацію персоналу та сприяє ефективній реалізації програми.

Процедура санації - це упорядкована сукупність слабо формалізованих, послідовно і паралельно здійснюваних управлінських процесів, створюють умови для ефективного оздоровлення підприємства.

57. САНАЦІЯ ІНВЕСТИЦІЙНОГО ПОТЕНЦІАЛУ ПІДПРИЄМСТВА

Інвестиційний потенціал підприємства - це все потенційні можливості фінансування антикризової програми. Приступаючи до проведення санації, менеджер повинен проаналізувати явні та неявні джерела її фінансування, включаючи найнеймовірніші та найнедоступніші, скласти їх структуру, проранжувавши за вартістю фінансових ресурсів, умовами надання, можливими наслідками, пріоритетністю використання.

Джерела інвестицій для підприємства умовно можна поділити на внутрішні та зовнішні.

К внутрішнім джерелам зазвичай відносяться накопичений прибуток, амортизаційні відрахування, кошти резервних та інших фондів, які на збитковому підприємстві вкрай незначні або зовсім відсутні.

Пошук внутрішніх джерел фінансування тісно пов'язаний з програмними санаційними заходами, тобто з виявленням прихованих резервів підприємства, що не використовуються. Тому менеджер насамперед має проаналізувати такі можливості отримання коштів:

1) реалізація чи здавання в оренду приміщень, обладнання та інших матеріальних активів, що не використовуються;

2) удосконалення роботи з дебіторською заборгованістю, у тому числі використання такої ефективної фінансової операції, як факторинг - переуступка прав банку (кредитній установі, суб'єкту господарювання) на стягнення боргів. Факторинг як фінансовий інструмент значно знижує контрактні ризики;

3) організація вексельних програм. Випуск векселів дозволяє підприємству залучити рублеві ресурси різної терміновості, вартість яких може бути істотно нижчою від ставок грошового кредитування, пропонованих банками;

4) реалізація інтелектуальної власності та нематеріальних активів за допомогою франчайзингу - Угоди з іншим підприємством про продаж йому торгової марки (товарний франчайзинг), технології (виробничий франчайзинг), ліцензії на право відкриття магазинів, кіосків тощо (діловий франчайзинг);

5) оптимізація оподаткування - процес знаходження найкращого варіанта сплати податків з усіх можливих за критерієм максимального зниження податкового навантаження на підприємство;

6) реалізація непрофільних послуг: навчання, юридичні послуги, консалтинг, виготовлення технологічного оснащення, ремонт побутової техніки тощо.

Вивчивши всі внутрішні резерви фінансування та по можливості реструктурувавши їх, антикризовий керуючий може звернутися до зовнішнім інвестиційним джерелам:

1) пряме кредитування партнером з бізнесу;

2) банківський кредит – найпоширеніший спосіб залучення компанією додаткового капіталу;

3) бюджетне кредитування, тобто субсидування підприємств за рахунок коштів державного чи регіонального бюджету;

4) лізинг технологічного устаткування тривалого терміну служби;

5) емісія цінних паперів (випуск акцій, облігацій);

6) іноземні інвестиції.

58. РОЗРОБКА ПРОГРАМИ САНАЦІЇ

Розробити програму санації можуть як фахівці підприємства (менеджери-аналітики, прогностики тощо) під керівництвом антикризового керуючого (директора, президента компанії тощо), так і зовнішні консультанти (консалтингові та аудиторські фірми, аналітичні структури при державних органах) і т.п.).

При розробці антикризових заходів необхідно:

1) ретельно проаналізувати не симптоми, а причини кризових явищ на підприємстві, виявити їхнє походження;

2) вивчити всі можливі способи зниження впливу негативних факторів у рамках вирішення кожної конкретної проблеми, дослідження кожної причини, при цьому слід враховувати альтернативний характер рішень, що проектуються;

3) розглянути послідовні антикризові заходи із зазначенням відповідальних осіб, термінів, обсягів ресурсів та точок контролю. При цьому етапи реалізації запланованих завдань мають бути коротшими, а контрольні точки – частіше.

Особливо важливо правильно ідентифікувати проблему, знайти справжні причини неблагополуччя для підприємства, а чи не його симптоми.

У програму санації можуть бути включені найдрібніші зміни та вдосконалення, які безпосередньо впливають на обслуговування покупців, якість продукції, рівень виробничих та управлінських витрат та, таким чином, підвищують життєстійкість підприємства.

Основні напрямки антикризової програми мають передбачати заходи щодо підвищення якості продукції (послуг) та зниження витрат.

Формулювання кожного заходу у програмі санації має містити об'єктивні засоби оцінки його результатів, і після деякого часу відповідно до контрольних точок виконання завдання необхідно оцінити. Це робиться для внесення до планів коректив, які є неминучими у нестабільному виробництві.

59. РОЛЬ ЛЮДСЬКОГО КАПІТАЛУ У СИСТЕМІ АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ

В антикризовому управлінні роль людського капіталу проявляється у наступних факторах.

По-перше, це профілактика кризових ситуацій. Якість людського капіталу впливає на кількість та характер помилок у прийнятті рішень, своєчасне сприйняття циклічних сигналів розвитку, об'єктивну оцінку ситуацій, проектування антикризової діяльності. Адже персонал лише тому випадку стає людським капіталом, що його професіоналізм, мотивація і ставлення до організації визначають високу якість діяльності. За наявності людського капіталу ймовірність глибокої та руйнівної кризи знижується.

по-друге, у період кризи людський капітал виступає стабілізуючим фактором. Освічені люди глибше розуміють події навколишньої дійсності і, отже, їм менш властиві панічні настрої, розслабленість, недисциплінованість. Щоправда, з одного боку, це визначається натурою індивідуума, його характером, але, з іншого боку, багато рис особистості, зокрема впевненість, зібраність, діловитість, формуються в процесі набуття професіоналізму, реалізації освіти, прояву корпоративної культури, відображають поняття та реальність людського капіталу.

По-третє, людський капітал відіграє значну роль у прискоренні процесу виходу із кризи. Тут важливі такі риси, як професіоналізм, ентузіазм, перспективність мислення, що є наслідком освіти та інноваційності.

В антикризовому управлінні велике значення має гармонія двох розглянутих раніше функцій людського капіталу – об'єкта та засоби управління. Прагнучи пом'якшити кризу або вирішити її на користь розвитку організації, треба сприяти розвитку людського капіталу: вкладати інвестиції в освіту, здоровий спосіб життя, мотивувати творчість у роботі, створювати сприятливі соціально-психологічні умови, формувати традиції та цінності, сприяти накопиченню досвіду, підвищувати рівень корпоративної культури.

Людський капітал виступає як засіб або як елемент механізму управління в тому випадку, коли на основі його реальності та особливості вирішуються проблеми виходу організації із кризи, модернізації виробництва, проектування та використання різних інновацій, оновлення технологій тощо.

60. ЛЮДСЬКИЙ КАПІТАЛ ЯК ФАКТОР АНТИКРИЗОВОГО РОЗВИТКУ ОРГАНІЗАЦІЇ

Людський капітал формується при відборі персоналу, а й у процесі нормальної, поточної роботи менеджера. Результат такого управління залежить від того, якими засобами та методами воно здійснюється.

Головні з цих коштів:

1) інвестиції у людський капітал;

2) мотивація формування та прояви тих якостей людини, які характеризують ознаки людського капіталу (освіта, здоровий спосіб життя, інтелектуальний потенціал та ін.);

3) система оплати праці, що відповідає мотивації діяльності та персональному розвитку, а також стажу та досвіду роботи;

4) ціннісні установки, що проектуються та проводяться у процесах управління;

5) кваліфікація, яка демонструє рівень професіоналізму, навички та вміння ефективної діяльності;

6) забезпечення інформацією за критеріями нових знань, функціонального змісту діяльності, освітнього та кваліфікаційного рівня працівника, що відображає фактор компетентності;

7) культура (загальна, організаційна, корпоративна, методологічна та ін.).

Всі ці фактори взаємопов'язані, і лише їхнє системне використання дозволяє отримати дійсний ефект людського капіталу. Це можливо за наявності системи моніторингу людського капіталу за пріоритетами управління та методами оцінки персоналу.

Найбільш простим методом є метод розрахунку прямих витрат за персонал. Він передбачає економічні витрати на заробітну плату персоналу, податки, охорону та покращення умов праці, витрати на навчання та підвищення кваліфікації. Але така оцінка не відображає реальної величини людського капіталу, бо не враховує мотиваційного моменту творчості та самоосвіти.

Альтернативою цього методу є метод конкурентної оцінки вартості людського капіталу, що передбачає створення для власного персоналу кращих умов, ніж умови роботи персоналу конкуруючої організації. Це сприяє залученню людського капіталу, переходу фахівців із конкуруючих фірм. Цей метод можна назвати методом регулювання плинності персоналу. Він має велике значення за умов кризових ситуацій.

Метод перспективної оцінки вартості людського капіталу заснований на обліку динаміки вартості людського капіталу на перспективу – 5, 10, 20 років. Він виявляється не тільки дуже ефективним, а іноді просто необхідним для великих, довгострокових та інноваційних проектів.

Рекомендуємо цікаві статті розділу Конспекти лекцій, шпаргалки:

▪ Криміналістика. Конспект лекцій

▪ Кримінально-виконавче право. Конспект лекцій

▪ Ендокринологія. Шпаргалка

Дивіться інші статті розділу Конспекти лекцій, шпаргалки.

Читайте та пишіть корисні коментарі до цієї статті.

<< Назад

Останні новини науки та техніки, новинки електроніки:

Новий спосіб управління та маніпулювання оптичними сигналами 05.05.2024

Сучасний світ науки та технологій стрімко розвивається, і з кожним днем з'являються нові методи та технології, які відкривають перед нами нові перспективи у різних галузях. Однією з таких інновацій є розробка німецькими вченими нового способу керування оптичними сигналами, що може призвести до значного прогресу фотоніки. Нещодавні дослідження дозволили німецьким ученим створити регульовану хвильову пластину всередині хвилеводу із плавленого кремнезему. Цей метод, заснований на використанні рідкокристалічного шару, дозволяє ефективно змінювати поляризацію світла через хвилевід. Цей технологічний прорив відкриває нові перспективи розробки компактних і ефективних фотонних пристроїв, здатних обробляти великі обсяги даних. Електрооптичний контроль поляризації, що надається новим методом, може стати основою створення нового класу інтегрованих фотонних пристроїв. Це відкриває широкі можливості для застосування. ...>>

Приміальна клавіатура Seneca 05.05.2024

Клавіатури – невід'ємна частина нашої повсякденної роботи за комп'ютером. Однак однією з головних проблем, з якою стикаються користувачі, є шум, особливо у випадку преміальних моделей. Але з появою нової клавіатури Seneca від Norbauer & Co може змінитися. Seneca – це не просто клавіатура, це результат п'ятирічної роботи розробників над створенням ідеального пристрою. Кожен аспект цієї клавіатури, починаючи від акустичних властивостей до механічних характеристик, був ретельно продуманий і збалансований. Однією з ключових особливостей Seneca є безшумні стабілізатори, які вирішують проблему шуму, характерну для багатьох клавіатур. Крім того, клавіатура підтримує різні варіанти ширини клавіш, що робить її зручною для будь-якого користувача. І хоча Seneca поки не доступна для покупки, її реліз запланований на кінець літа. Seneca від Norbauer & Co є втіленням нових стандартів у клавіатурному дизайні. Її ...>>

Запрацювала найвища у світі астрономічна обсерваторія 04.05.2024

Дослідження космосу та її таємниць - це завдання, яка привертає увагу астрономів з усього світу. У свіжому повітрі високих гір, далеко від міських світлових забруднень, зірки та планети розкривають свої секрети з більшою ясністю. Відкривається нова сторінка в історії астрономії із відкриттям найвищої у світі астрономічної обсерваторії – Атакамської обсерваторії Токійського університету. Атакамська обсерваторія, розташована на висоті 5640 метрів над рівнем моря, відкриває нові можливості для астрономів у вивченні космосу. Це місце стало найвищим для розміщення наземного телескопа, надаючи дослідникам унікальний інструмент вивчення інфрачервоних хвиль у Всесвіті. Хоча висотне розташування забезпечує більш чисте небо та менший вплив атмосфери на спостереження, будівництво обсерваторії на високій горі є величезними труднощами та викликами. Однак, незважаючи на складнощі, нова обсерваторія відкриває перед астрономами широкі перспективи для дослідження. ...>>

Випадкова новина з Архіву

Куртка з графену 23.08.2018

Стартап Vollebak пропонує одяг, який явно буде важко купити в найближчому торговому центрі. Принаймні поки що. Компанія щойно випустила у світ першу у світі графенову куртку.

Графен - це прозорий шар вуглецю завтовшки один атом, вперше отриманий ще 2004 року. Це найміцніший з усіх матеріалів, відкритих на сьогоднішній день, він дуже гнучкий і має високу провідність. А тепер ви можете носити його на тілі.

Vollebak сконструювала двосторонню куртку з нейлону, що розтягується, покритого з одного боку шаром графена. Плюси від такого графенового покриття залежить від того, як людина носить куртку. Якщо залишити її десь із джерелом тепла, а потім надіти графеном усередину, то одяг почне гріти тіло. Вона також може перерозподілити температуру від тепліших частин тіла до менш теплих.

Графеновий матеріал також виробляє менше вологості при контакті зі шкірою в порівнянні з іншими матеріалами, тому одяг не прилипне, якщо ви спітнієте. На графені не можуть розмножуватися бактерії, матеріал дихає, але одночасно не пропускає воду, так що в дощ ви не промокнете, зате піт все одно випаровуватиметься. Так говорить прес-реліз Vollebak. Коштує така куртка 695 доларів.

Так як графен - матеріал для одягу новий, то компанія сподівається, що покупці експериментуватимуть з курткою, в процесі відкриваючи ті її властивості, про які взагалі ніхто не знає.

Інші цікаві новини:

▪ Білі гриби уповільнюють старіння

▪ WQHD-екрани з технологією In-cell Touch

▪ Дорожня розв'язка на дні океану

▪ Гоночна машина майбутнього

▪ Імплантат проти судом

Стрічка новин науки та техніки, новинок електроніки

Цікаві матеріали Безкоштовної технічної бібліотеки:

▪ Розділ сайту Альтернативні джерела енергії. Добірка статей

▪ стаття Політика батога та пряника. Крилатий вислів

▪ стаття Як утворюється тепло та холод? Детальна відповідь

▪ стаття Робота на багатоапаратній дротошвейній машині. Типова інструкція з охорони праці

▪ стаття Ультразвук проти комарів. Енциклопедія радіоелектроніки та електротехніки

▪ стаття Про труднощі модернізації телевізорів. Енциклопедія радіоелектроніки та електротехніки

Залишіть свій коментар до цієї статті:

All languages of this page

Головна сторінка | Бібліотека | Статті | Карта сайту | Відгуки про сайт