Безкоштовна технічна бібліотека

Менеджмент. Конспект лекцій: коротко, найголовніше

Довідник / Конспекти лекцій, шпаргалки

Коментарі до статті

Зміст

1. Природа менеджменту (Поняття менеджменту, його необхідність. Визначення управління. Управління як особливий вид діяльності, його специфіка. Організація як об'єкт управління: складові, рівні, основні процеси. Елементи процесу управління. Функції управління. Кадри управління та їх ролі. Необхідні навички та якості менеджера)
2. Еволюція управлінської думки (Класична школа в управлінні. Школи людських відносин та поведінкових наук. Кількісний підхід до управління. Системний та ситуаційний підходи. Теорія 7-S. Американська, європейська та японська моделі управління. "Нова філософія управління")
3. Внутрішнє та зовнішнє середовище організації (Зміст поняття "середовище організації". Внутрішнє середовище та його змінні: менеджери, працівники, культура. Організаційна культура, її елементи та типи. Зовнішнє середовище прямого та непрямого впливу. Характеристики зовнішнього середовища. Реакції організації на зміни зовнішнього середовища )
4. Управлінська етика та соціальна відповідальність організації (Поняття управлінської етики. Критеріальні підходи до прийняття етичних рішень. Способи підвищення етичності поведінки керівників та рядових працівників. Проблеми етики та соціальної відповідальності у вітчизняних організаціях)
5. Ухвалення управлінських рішень (Поняття управлінського рішення та його місце в процесі управління. Класифікація управлінських рішень. Фактори, що впливають на процес прийняття рішень. Групове прийняття рішень)
6. Стратегічне управління (Поняття стратегічного управління, його необхідність та особливості. Сутність та значення стратегічного планування. Стратегія, її елементи та рівні. Формулювання стратегії: основні етапи та інструменти. Різноманітність стратегій: корпоративна стратегія та її типи; бізнес-стратегія та її типи; функціональні стратегії організації)
7. Структура управління (Поняття структури управління та фактори, що її визначають. Побудова вертикальної структури: поділ праці, ланцюг команд, делегування повноважень, норма керованості, централізація та децентралізація, координування. Департаменталізація. Функціональна, дивізіональна та матрична структури. Структура "команда" та мережева структура )
8. Комунікації в організації (Поняття та роль комунікацій в управлінні. Процес комунікацій, його елементи та етапи. Форми міжособистісних комунікацій та їх бар'єри. Форми організаційних комунікацій, їх бар'єри. Типи комунікаційних мереж. Управління комунікаціями в організації)
9. Мотивація персоналу організації. Методи управління (Поняття та модель мотивації. Розвиток концепції мотивації різними школами управління. Змістовні теорії мотивації: теорія ієрархії потреб А. Маслоу; двофакторна теорія Ф. Герцберга; теорія набутих потреб МакКлелланда; теорія ERG К. Альдерфера. Процесуальні теорії мотивації: теорія справедливості теорія очікувань;модель.Поняття та класифікація методів управління.Основні принципи управління)
10. Лідерство в організації (Природа лідерства та його основа. Баланс влади та її форми. Ефективний стиль лідерства: підхід з позицій особистих якостей; поведінковий та ситуаційний підходи. Класифікація стилів керівництва у поведінковому підході. Управлінська решітка Р. Блейка. Ситуаційні теорії лідерства Фід. -Бланшарда, Реддіна, Врума-Йеттона. Лідерство жінок)
11. Управління групами (Групи в організації та їх типи. Неформальні групи та причини їх виникнення. Управління неформальною групою. Характеристика груп та їх ефективність. Групові процеси. Створення команд та управління ними. Переваги та недоліки роботи в командах)
12. Управління конфліктами та стресами (Природа та типи конфліктів в організації. Причини та наслідки конфліктів. Методи вирішення конфліктної ситуації. Причини стресу та зниження його рівня)
13. Управління змінами в організації (Природа, модель та етапи процесу управління змінами. Типи організаційних змін. Методи вирішення конфліктної ситуації. Концепція організаційного розвитку)
14. Самоменеджмент (Необхідність, природа та переваги самоменеджменту. Симптоми та причини нераціональної організації праці керівників. Інструменти самоменеджменту: "крива життя", тимчасовий ряд для ранжування життєвих цілей, аналіз своїх сильних і слабких сторін, встановлення пріоритетів за допомогою аналізу АБВ та принципу Ейзенхауера. : значення, правила, причини опору підлеглих та керівників)
15. Управління людськими ресурсами (Зміна місця управління людськими ресурсами в організації. Цілі та функції управління ЧР. Стратегічна та оперативна ролі управління ЧР. Етапи управління ЧР. Залучення ефективної робочої сили. Планування ЧР, джерела, методи та критерії набору та відбору персоналу. Формування ефективної робочої сили. сили.Навчання та розвиток персоналу.Управління кар'єрою.Підтримка високої ефективності робочої сили.Визначення системи винагороди персоналу.Звільнення)
16. Природа контролю в організації (Поняття контролю, його цілі та галузі. Етапи процесу контролю. Форми оперативного контролю. Форми організаційного контролю)

1. Поняття менеджменту, його потреба. Визначення управління

Менеджмент - це управління людьми, що працюють в одній організації, що має загальну кінцеву мету. Але менеджмент-непросто управління людьми, організацією, а особлива його форма, це управління умовах ринку, ринкової економіки, т. е. за умов постійних змін, ризику. Тому менеджмент спрямовано створення сприятливих умов (технічних, економічних, психологічних та інших.) функціонування організації, досягнення нею успіху.

Основними складовими успіху є:

1) виживання організації у довгостроковій перспективі;

2) результативність;

3) ефективність.

З цих позицій менеджмент постає як складна система даних науки управління, досвіду найкращих керуючих світу та мистецтва управління.

Як система наукових даних менеджмент - це сукупність філософій, моделей, стратегій, принципів, методів та стилів управління організацією, виробництвом та персоналом з метою підвищення її ефективності та зростання прибутку.

2. Управління як особливий вид діяльності, його специфіка

Управління є специфічний вид трудової діяльності. Воно виділилося в особливий різновид праці разом із кооперацією та поділом праці. В умовах кооперації кожен виробник виконує лише частину спільної роботи, тому для досягнення загального результату потрібні зусилля щодо поєднання, узгодження діяльності всіх учасників спільного трудового процесу. Управління встановлює узгодженість між індивідуальними роботами і виконує загальні функції, які з руху організації загалом. У цьому ролі управління встановлює загальний і єдність дій всіх учасників спільного процесу виробництва задля досягнення спільних цілей організації. Такою є сутність процесу управління.

Дати повне визначення управлінню важко, оскільки це дуже складне, багатогранне явище. Існує понад 300 визначень управління. Лі Якокка вважає, що управління - не що інше, як "налагодження людей на працю".

Акіо Моріта пише, що про якість менеджера можна судити з того, наскільки добре він може організувати велику кількість людей і наскільки ефективно може досягати найкращих результатів від кожного з них, зливаючи їхню працю в єдине ціле.

Пітер Друкер визначає управління як особливий вид діяльності, що перетворює неорганізований натовп на цілеспрямовану, результативну та ефективну групу.

Вернер Зігерт наголошує, що керувати – значить приводити до успіхів інших.

Майкл Мескон вважає, що управління - це процес планування, організації, мотивації та контролю, необхідний для того, щоб сформулювати та досягти цілей організації через інших людей.

Можна дати і таке визначення: управління - це підготовка, прийняття та реалізація рішень у всіх сферах діяльності організації, спрямованих на досягнення запланованих цілей.

Усі наведені визначення управління мають щось спільне - це вплив суб'єкта управління на об'єкт управління з певною метою.

Управління як особливий різновид праці відрізняється від праці, що створює матеріальні блага та послуги. Воно не бере безпосередньої участі у створенні благ, а знаходиться ніби поруч із цим процесом, керує ним.

Специфіку управління складають:

1) предмет праці, яким є праця інших;

2) засоби праці - організаційна та обчислювальна техніка, інформація, система її збору, обробки та передачі;

3) об'єкт праці, якою виступає колектив людей у ​​межах певної кооперації;

4) продукт праці, яким є управлінське рішення;

5) результати праці, що виражаються у кінцевих результатах діяльності колективу.

3. Організація як об'єкт управління: складові, рівні, основні процеси

Організація-це відносно автономна група людей, діяльність яких свідомо координується задля досягнення спільної мети. Вона є планованою системою сукупних (кооперативних) зусиль, у якій кожен учасник має свою, чітко визначену роль, свої завдання чи обов'язки, які потрібно виконувати.

Ці обов'язки розподіляються між учасниками в ім'я досягнення цілей, що їх ставить перед собою організація, а не в ім'я задоволення індивідуальних побажань, нехай ті та інші часто збігаються. Організація має певні межі, які зумовлюються видами діяльності, чисельністю працюючих, капіталом, виробничою площею, територією, матеріальними ресурсами тощо. Зазвичай вони фіксуються, закріплюються у таких документах, як статут, установчий договір, положення.

Організаціями є приватні та державні фірми, державні установи, громадські об'єднання, установи культури, освіти тощо. Будь-яка організація складається з трьох основних елементів. Це люди, що входять до цієї організації, цілі та завдання, для вирішення яких вона створюється, та управління, яке формує та мобілізує потенціал організації для вирішення завдань.

Будь-яка організація є відкриту систему, вбудовану в зовнішнє середовище, з якою організація перебуває у стані постійного обміну. На вході вона отримує ресурси із зовнішнього середовища, на виході вона віддає у зовнішнє середовище створений продукт. Тому життєдіяльність організації складається із трьох основних процесів:

1) отримання ресурсів із зовнішнього середовища;

2) перетворення ресурсів у готовий продукт;

3) передача виробленого товару у довкілля.

При цьому ключову роль виконує процес управління, що підтримує відповідність між цими процесами, а також мобілізує ресурси організації на здійснення цих процесів.

У сучасній організації основними є процеси, що здійснюються на входах та виходах, які забезпечують відповідність між організацією та її середовищем. Здійснення внутрішніх процесів, виробничої функції підпорядковане забезпеченню довгострокової готовності організації адаптуватись до змін зовнішнього оточення.

4. Елементи процесу управління. Функції керування

Управління – це єдиний процес, який представлений різними управлінськими працівниками чи органами. Метою їхньої взаємодії є вироблення єдиного керуючого на об'єкт управління. До управлінських кадрів належать менеджери (керівники), спеціалісти та службовці (технічні виконавці). Центральне місце у управлінні займає менеджер. Він очолює певний колектив, йому належить право ухвалення та контролю управлінських рішень, саме він несе всю повноту відповідальності за результати роботи колективу.

Менеджер - керівник, професійний керуючий, який обіймає постійну посаду та наділений повноваженнями прийняття рішень щодо конкретних видів діяльності організації. Фахівці – працівники, які виконують певні функції управління. Вони аналізують інформацію та готують варіанти рішень для керівників відповідного рівня. Важконазваних працівників обслуговують технічні виконавці: секретарі, референти, техніки тощо.

Отже, процес управління включає такі елементи: керуючу систему (суб'єкт управління), керовану систему (об'єкт управління), керуючу дію у формі управлінського рішення, кінцевий результат, загальну мету та зворотний зв'язок, яка є передачею інформації про результати керуючого впливу від об'єкта управління для його суб'єкту.

Управління як єдиний процес, що забезпечує узгодженість спільного процесу праці, здійснюється в різних формах, через різні функції управління. Вони є формою досягнення зв'язку та єдності спільного процесу праці та реалізуються через певні види діяльності. Виділення в управлінні окремих функцій – об'єктивний процес. Він породжується складністю виробництва та управління ним. Склад функцій управління повинен забезпечити ефективну реакцію керуючої системи на будь-яку зміну керованої системи та зовнішнього середовища.

Прямий керуючий вплив на об'єкт управління є взаємодією трьох функцій: планування, організації та мотивації. Зворотний зв'язок здійснює функція контролю. Це основні функції управління, вони мають місце на будь-якому навіть невеликому підприємстві. Крім основних, існують специфічні чи конкретні функції управління. Їх набір та зміст, залежать від специфіки керованого об'єкта. Ці функції пов'язані з управлінням конкретною сферою, областю організації. До них відносяться: управління основним виробництвом, управління допоміжним виробництвом, управління людськими ресурсами, управління фінансами, управління маркетингом, управління нововведеннями та ін.

У реальному економічному житті функції процесу управління виявляються у функціях органів управління, а останні у функціях їх працівників. Тому функції управління виступають як цілеспрямовані види праці, а саме управління – як їхня сукупність. Праця конкретних управлінських працівників - це дії, операції, пов'язані з підготовкою, прийняттям та реалізацією управлінських рішень. Він втілює у собі вплив суб'єкта управління керований об'єкт.

Оскільки менеджмент - це специфічний вид праці, особлива професія, мають бути і загальні характеристики змісту роботи менеджерів. Ними є короткочасність, різноманітність та фрагментарність.

5. Кадри управління та їх ролі

Управлінська діяльність може бути описана в термінах виконання менеджерами 10 ролей, які грають керівники у різні періоди та у різному ступені. Г. Мінцберг згрупував ці ролі у 3 концептуальні категорії: інформаційні (управління інформацією); міжособистісні (управління людьми) та пов'язані з прийняттям рішень (управління діями). Роль - це набір уявлень про поведінку менеджера. Кожна роль передбачає виконання певних видів діяльності, що зрештою забезпечує виконання всіх чотирьох управлінських функцій (планування, організація, мотивація та контроль).

Інформаційні ролі полягають у збиранні інформації про внутрішнє і зовнішнє середовище, поширення її у вигляді фактів, нормативних установок і роз'яснення політики та основних цілей організації.

Міжособистісні ролі мають на увазі взаємодія менеджера коїться з іншими як усередині організації, і поза нею. Вони формують відносини всередині та поза організацією, створюють сприятливий морально-психологічний клімат у колективі, мотивують членів організації на досягнення цілей, координують їхню діяльність та представляють організацію у зовнішньому середовищі.

Ролі прийняття рішень виражаються у цьому, що менеджер визначає стратегію розвитку організації, вирішує питання розподілу ресурсів, веде переговори з профспілками, клієнтами, здійснює поточні коригування.

6. Необхідні навички та якості менеджера

Менеджер повинен мати різноманітні управлінські навички та здібності. Зазвичай вони поєднуються у три групи: концептуальні, комунікативні, технічні. Ефективний менеджер повинен мати всі три види навичок, але ступінь їх необхідності залежить від положення менеджера на службових сходах. Менеджери вищої ланки в першу чергу повинні мати концептуальні навички, менеджери нижчої ланки - технічними. Комунікативними навичками однаково повинні володіти менеджери будь-якого рівня.

Перерахувавши необхідні менеджерові навички, відзначимо якості ефективного керівника. Оскільки управління – це наука, професія, тому, щоб її опанувати, треба пройти спеціальне навчання. Але, крім того, управління – це мистецтво. Воно потребує організаторських здібностей, своєрідного таланту керівника. Керуючий перш за все повинен бути хорошим організатором з тверезим, розважливим розумом, мати дар передбачення, сміливість, рішучість, здатність піти на ризик, повинен бути новатором, сприйнятливим до нових ідей, мати ділову хватку. Повинен вміти будувати та регулювати взаємини та психологічний клімат у колективі. Крім того, він повинен мати і високі моральні якості: чесність, порядність, справедливість, працьовитість, доброта. Назвемо і певні фізичні характеристики: значну зовнішність, активність, енергія, здоров'я.

Лекція № 2. Еволюція управлінської думки

1. Класична школа в управлінні

Управлінські знання з'явилися задовго до нашої ери і задовго до того, як управління оформилося у самостійну наукову дисципліну та професію. Самостійною сферою діяльності управління було визнано лише у ХХ столітті. Разом із зміною практики менеджменту змінювалися і вчення про управління.

Виникнення сучасної науки управління відноситься до початку ХХ століття та пов'язується з ім'ям Фредеріка Тейлора. Його основні теоретичні положення викладені в роботах "Управління фабрикою" (1903), "Принципи наукового управління" (1911), "Покази перед спеціальною комісією конгресу" (1912). Вибух інтересу до управління викликала його друга робота, яка і вважається початком визнання управління наукою та самостійною галуззю досліджень.

Таким чином, Ф. Тейлор є представником класичної школи управління, яка у свою чергу мала два напрямки: школу наукового менеджменту, основоположником якої є Ф. Тейлор, та школу адміністративного управління, яку очолив Анрі Файоль. Науковий менеджмент займався проблемою підвищення продуктивність праці окремими робітниками. Адміністративний менеджмент фокусував увагу на управлінні всією організацією як єдиного цілого. Ф. Тейлор формулював суть своєї теорії так: створена "наука замість традиційних навичок; гармонія замість протиріч; співпраця замість індивідуальної роботи; максимальна продуктивність замість обмеження продуктивності; розвиток кожного окремого робітника до максимально доступної йому продуктивності; максимального добробуту". Можна виділити основні тези його концепції.

1. Поділ виробничих операцій на складові елементи, дослідження кожного їх. Розробка стандартних методів виконання кожної операції та заміна ними старих, що склалися на практиці методів роботи.

2. Відбір робітників кожної операції з урахуванням необхідних здібностей; навчання їх нових методів роботи для найкращого виконання операцій.

3. Встановлення диференційованої зарплати залежно від виконання встановлених норм.

4. Співробітництво між адміністрацією та робітниками у справі впровадження нової організації праці.

5. Рівномірний розподіл праці та відповідальності між адміністрацією та робітниками.

Ф. Тейлор виступав за відокремлення управлінських функцій обмірковування та планування від фактичного виконання роботи. Він вважав, що менеджер має думати, а робітник – працювати. Головним завданням управління підприємством він вважав забезпечення максимального прибутку для підприємця у поєднанні з максимальним добробутом для кожного працівника. Ф. Тейлор наголошував, що справжні інтереси тих та інших не протилежні, а збігаються. Добробут одного у довгостроковому періоді може бути без добробуту іншого.

Основний внесок Ф. Тейлора в науку управління полягає в наступному:

1) він започаткував ретельне вивчення трудового процесу, його окремих операцій та робіт;

2) наголошував на важливості відбору та підготовки персоналу для виконання конкретних операцій;

3) довів важливість справедливої ​​винагороди за виконану роботу.

Слабкі сторони його теорії:

1) Ф. Тейлор бачив у працівнику лише виконавця простих операцій та функцій, засіб досягнення мети;

2) він не брав до уваги соціальний контекст роботи та вищі потреби робітників, крім матеріальних;

3) не визнавав розбіжностей, протиріч, конфліктів для людей;

4) схильний був ставитися до робітників як необізнаним, неосвіченим людям, ігнорував їхні ідеї та пропозиції. Отже, Ф. Тейлор займався переважно питаннями управління виробництвом у цеху, раціоналізацією праці окремого робітника. Великий внесок у розвиток питань організації праці та виробництва стосовно Росії зробили Олександр Богданов, Олексій Гастєв, Осип Єрмансій, Платон Керженцев та ін.

Але з 20-х років починається розробка найбільш загальних принципів організації, підходів до управління підприємством загалом. Родоначальником цього напряму у класичній школі вважається А. Файоль. Його основна праця - "Загальне і промислове управління" (1916 р.). У ньому А. Файоль розробляє загальні засади адміністрування. Керувати, стверджував він, означає вести підприємство до його мети, отримуючи максимальні можливості з усіх наявних ресурсів. На його думку, адміністрування - це складова управління, яке охоплює ширшу діяльність підприємства міста і включає такі функції: виробничу, комерційну, фінансову, страхову, облікову та адміністративну. Аналізуючи адміністративну функцію, А. Файоль виділяє 5 її елементів: передбачення, організація, розпорядництво, координування та контроль. Це була перша спроба представити управління як єдиний універсальний процес, що складається із взаємозалежних функцій.

А. Файоль розробив принципи управління, які вважав універсальними, що застосовуються до будь-якої адміністративної діяльності. Однак на практиці застосування цих принципів повинно мати гнучкий характер, залежати від ситуації, в якій здійснюється управління. Цими принципами є:

1) розподіл праці;

2) влада (право віддавати розпорядження та сила, яка примушує їм підкорятися);

3) дисципліна (дотримання певних правил, принципів в організації);

4) єдність розпорядження (єдиноначальність);

5) єдність керівництва (один начальник-одна програма);

6) підпорядкування приватних інтересів загальному;

7) винагорода персоналу (вона має стимулювати роботу з найвищою віддачею);

8) централізація;

9) ієрархія (побудова ланцюга команд від керівника до підлеглого);

10) порядок (всі повинні знати своє місце в організації);

11) справедливість (рівність);

12) сталість складу персоналу;

13) ініціатива (можливість створення та здійснення плану. Ініціатива всіх, приєднана до ініціативи начальства - велика сила для підприємства);

14) єднання персоналу (гармонія та корпоративний дух).

Подальший розвиток класичної школи відбувався у двох напрямках: раціоналізація виробництва та дослідження загальних проблем управління. Тут можна виділити роботи Гаррінгтона Емерсона, Лінделла Урвіка, Макса Вебера.

2. Школи людських відносин та поведінкових наук

Логічним завершенням і втіленням у життя концепцій класичної школи стала імперія Генрі Форда. Він, як Р. Емерсон, зосередив увагу по всьому виробничому процесі, а й використовував принципи Ф. Тейлора для наукової організації праці робочих. Ці принципи він застосував у масовому виробництві. Г. Форд називав свою систему управління "терор машини". Жорстка регламентація праці робітників, конвеєрна система, стандартизація технології призвели до того, що підприємство діяло як автомат.

Отже, представники класичної школи розробили принципи, рекомендації та правила примусової системи робіт, побудованої на наукових нормах. Ця система виключає вплив окремих працівників. Подібне механічне трактування місця людини у виробництві не могло призвести до єдності інтересів підприємців та робітників. Як зазначав президент однієї компанії, "кожна людина має тіло, розум і душу. Кожна з цих частин, особливо душа, має бути використана для досягнення максимальної продуктивності". Цю мету прагнули досягти представники іншої школи – людських відносин.

Теорія людських відносин привертає увагу людей. Вона дає знання у тому, як взаємодіють і реагують різні ситуації у прагненні задовольнити свої потреби. Школа намагається побудувати моделі поведінки, на відміну від класичної, яка будувала моделі організації.

Родоначальниками нового напряму в теорії управління є Елтон Мейо та Мері Паркер Фоллет. Якщо Ф. Тейлор обіцяв керуючим підвищення продуктивності праці, то Е. Мейо - підвищення престижу та відданість підлеглих.

Теорія людських відносин виникла на основі узагальнення результатів експериментів із групами робітників на заводах фірми "Вестерн Електрик" у м. Хоторні, які тривали 13 років (1927-1939).

Е. Мейо дійшов висновку, що продуктивність праці робітників залежить не тільки від умов праці, матеріального заохочення та дій адміністрації, а й від соціального та психологічного клімату в середовищі робітників. Основні рекомендації цієї школи зводяться до виявлення ролі відносин у малих неформальних групах та використання психологічних та соціальних особливостей групи, налагодження міжособистісних відносин для підвищення задоволеності роботою.

Представники цієї школи поставили під сумнів низку тез класичної школи. Наприклад, максимальний поділ праці, що призводило до збіднення змісту праці, а також координацію у вигляді ієрархії. Вони вважали, що напрям влади лише згори донизу не є ефективним. У зв'язку з цим пропонувалася координація у вигляді комісій. По-новому вони наблизилися до принципу делегування відповідальності. Розглядали його як двосторонній процес. Нижні рівні організації делегують догори функції адміністрації та координації діяльності, а верхні - делегують донизу право прийняття рішень у межах своїх виробничих функцій. Велику увагу школа приділяла мотивації та комунікацій.

Далі концепція людських відносин розвивалася школою поведінкових наук. Її представниками були Абрахам Маслоу, Кріс Арджіріс, Дуглас МакГрегор, Фредерік Герцберг. Метою цієї школи було підвищення ефективності організації за рахунок підвищення ефективності її людських ресурсів, які є основними ресурсами організації. Школа зосередила увагу на вивченні та створенні умов для найбільш повної реалізації здібностей та потенціалу кожного працівника. Тому необхідно розвивати співпрацю із підлеглими. Для його налагодження корисно знати теорію Х та теорію У Д. МакГрегора, в яких він представив два основні підходи до організації управління. Для теорії Х характерний наступний погляд на людину.

1. Середня людина від природи лінивий, вона намагається уникати роботи.

2. Йому не дістає честолюбства, він не любить відповідальності, безініціативний, воліє, щоб ним керували.

3. Він байдужий до потреб організації.

4. Він від природи чинить опір змінам.

5. Націлений на отримання матеріальної вигоди.

6. Він довірливий, не дуже кмітливий - легкий видобуток для шарлатана та демагога.

Такий погляд на людину відбивається в політиці "батога і пряника", що наводить до акценту на тактиці контролю, на процедурах і методах, що дають можливість наказувати людям, що їм належить робити, визначати, чи виконують вони це, і застосовувати заохочення та покарання. Оскільки в основі лежить припущення, що людей треба змушувати робити те, що необхідно для успіху організації, увага, природно, спрямована на методи управління та контролю.

На думку МакГрегора, люди зовсім не такі від природи і їм притаманні протилежні якості, які представлені в теорії У.

1. Люди є від природи пасивними і протидіють цілям організації. Вони стають такими внаслідок роботи у організації.

2. Люди прагнуть результатів, вони здатні генерувати ідеї, брати він відповідальність і спрямовувати своє поведінка досягнення цілей організації - усе це є у людях.

Обов'язок управління - допомогти людям усвідомити та розвинути у собі ці людські якості. Звідси теоретично велика увага приділяється природі взаємовідносин, створенню середовища, що сприяє виникненню відданості організації, її цілям, що надає можливість максимального прояви ініціативи, винахідливості і самостійності за її досягненні; тому акцент робиться не так на зовнішній контроль, але в самоконтроль, що виникає, коли працівник сприймає мети підприємства як власні.

У нашій країні ідеї наукового управління трудовими колективами розвивали Олексій Гастєв, Йосип Єрманський, Микола Вітке.

Досягнення шкіл людських відносин та поведінкових наук полягали в тому, що вони:

1) розширили розуміння та практичне застосування таких організаційних процесів, як мотивація, комунікації, лідерство, групова динаміка;

2) розглядали членів організації як багатих на здібності людей, а не як інструменти для досягнення цілей;

3) створювали моделі поведінки, у яких кожен працівник міг бути використаний відповідно до його потенціалу. Загальним недоліком ранніх шкіл менеджменту – класичної та людських відносин – є відсутність комплексності дослідження, вивчення якогось одного елемента організації, пошук єдиного шляху вирішення управлінських проблем. Цей недолік став причиною виникнення нового напряму в еволюції управлінської думки-школи соціальних систем чи системного підходу. Школа виникла наприкінці 1950-х років. Її представниками були А. Чандлер, Г. Саймон, Д. Марч, П. Друкер, а в Росії - В. Г. Афанасьєв, І. В. Блауберг, Е. Г. Юдін. Вони розглядали організацію як складний комплекс взаємозалежних та взаємодіючих елементів, а людину – як одного з елементів. Крім того, школа підкреслює, що організація - відкрита система, вбудована в більш складну систему - зовнішнє середовище, з яким вона перебуває у постійній взаємодії. Система отримує деякі ресурси із зовнішнього середовища, трансформує їх і повертає готові продукти у світ. При цьому вона характеризується ентропією та синергізмом. Системний підхід наголошує на необхідності обліку в управлінській діяльності впливу та взаємодії безлічі факторів, що знаходяться як усередині, так і поза організацією і надають на неї або прямий, або опосередкований вплив.

Основними частинами системи у цьому підході є: індивіди, формальні та неформальні групи, їх відносини, типи статусів і ролей у групах. Частини системи пов'язані організаційними формами, до яких належать формальні та неформальні структури, канали комунікацій, процеси прийняття рішень. Системний підхід об'єднав вклади всіх шкіл, які домінували в теорії та практиці управління у різний час. Школа соціальних систем продовжила розробку сучасних теорій мотивації, комунікацій, лідерства, почала розробляти теорії ухвалення рішень, конфліктів, гнучких організаційних структур, стратегічного управління.

Однією з найпопулярніших у 1980-х pp. системних концепцій менеджменту є теорія 7-S, розроблена Т. Пітерсом, Р. Уотерменом, Р. Паскалем та Е. Атосом. Вони вважали, що ефективна організація формується на базі 7 взаємопов'язаних та відповідних один одному елементів. Зміна однієї з них потребує зміни інших. Це:

1) стратегія-комплексний план досягнення місії та цілей організації за допомогою забезпечення відповідності між організацією та її середовищем;

2) структура - внутрішню будову організації, що визначає місце, права, обов'язки та відповідальність кожного працівника, підрозділи в організації; визначення супідрядності між ними;

3) системи - процедури та рутинні процеси, що протікають в організації (контрольні системи, інформаційні та мотиваційні системи);

4) штат - ключові групи персоналу, охарактеризовані за віком, статтю, освітою;

5) стиль керівництва - манера управління організацією та організаційна культура;

6) кваліфікація – відмінні можливості ключових людей в організації;

7) розділені цінності - зміст та зміст основних напрямів діяльності, які організація доводить до своїх членів.

3. Кількісний підхід до управління

Поруч із системним підходом у 1950-х гг. виник кількісний підхід під управлінням, чи дослідження операцій.

Він продовжував напрям Ф. Тейлора, але на основі нових досягнень у математиці, статистиці, комп'ютерній техніці. Даний напрямок розробляв моделі прийняття рішень у найскладніших ситуаціях, де не можна обмежуватися прямою причинно-наслідковою залежністю. У готову модель підставлялися кількісні значення досліджуваних змінних та розраховувався оптимальний варіант вирішення проблеми.

4. Системний та ситуаційний підходи. Теорія 7-S

Наприкінці 60-х почав розроблятися ситуаційний підхід до управління. Він став логічним продовженням теорії систем. Ситуаційний підхід не відкидає наведені теорії. Він використовує можливості прямого застосування науки до конкретних ситуацій і умов. Центральним моментом цього є ситуація. Під ситуацією розуміється конкретний набір внутрішніх та зовнішніх обставин (чинників), які впливають на організацію у час. Саме ситуація визначає функції управління, вибір методів, стилів, структур, принципів управління задля досягнення цілей організації найефективнішим способом. З погляду ситуації кращого способу управління немає. Ситуаційний підхід намагається визначити, які змінні є значущими і як впливають ефективність організації.

Методологію ситуаційного підходу можна розділити на 3 основні частини:

1) менеджер повинен бути знайомий з основними концепціями управління; він має розуміти процес управління; індивідуальна та групова поведінка; системний аналіз; методи планування та контролю; кількісні методи прийняття рішень;

2) кожна з управлінських концепцій має свої сильні та слабкі сторони, їх необхідно враховувати, застосовуючи до конкретної ситуації, а також передбачати ймовірні наслідки застосування цих концепцій;

3) менеджер повинен вміти правильно інтерпретувати ситуацію, визначати, які чинники найбільш важливі у цій ситуації, а які змінними можна знехтувати.

5. Американська, європейська та японська моделі управління

Усі розглянуті концепції більшою чи меншою мірою реалізуються у конкретних моделях управління. Основними їх після 1970-х гг. є американська та японська моделі. У 1981 р. У. Оучі запропонував теорію Z, яка хіба що доповнювала ідею МакГрегора щодо моделей Х і У. У теорії Z Оучі намагався об'єднати американський і японський підходи до управління та запропонувати кращу модель управління будь-якою організацією. Вихідним пунктом концепції є положення про те, що людина - основа будь-якої організації і від неї залежить її ефективність.

6. "Нова філософія управління"

У складному поєднанні різних підходів та шкіл управління відбулося оформлення "нової філософії управління", її ще називають політикою постфордизму, що характеризує сучасний етап розвитку науки управління. "Нова філософія управління" має три складові.

1. Концепцію групового співробітництва, що передбачає поліпшення трудового взаємодії, орієнтацію працювати у командах, проектних і цільових групах, створення сприятливого клімату у колективі, співробітництво з адміністрацією.

2. Концепцію гуманізації праці, пов'язану із пристосуванням техніки до робітника, поліпшенням умов праці, збагаченням процесу праці, посиленням творчих елементів у його змісті.

3. Демократизацію управління, що полягає у переході від жорстких ієрархічних структур до плоских, гнучких структур; у делегуванні вниз частини управлінських повноважень, розширенні самостійності та відповідальності виконавців у вирішенні проблем, що виникають на робочих місцях.

Закріплюється демократизація управління застосуванням більш гнучких систем оплати праці та участю працівників у прибутку та власності організації. Ці три складові потрібні у зв'язку з тим, що організація працює в невизначеному середовищі і повинна виробляти здатність пристосовуватися до змін оточення. Вона повинна виробляти різноманітні товари невеликими партіями з використанням багатоцільового обладнання та кваліфікованої праці, тоді як фордизм характеризується масовим виробництвом стандартизованих товарів на основі використання спеціального (розрахованого на одне завдання та прив'язаного до одного продукту) обладнання та напівкваліфікованої робочої сили.

ЛЕКЦІЯ № 3. Внутрішнє та зовнішнє середовище організації

1. Зміст поняття "середовище організації"

Всі підприємства функціонують у певному середовищі, яке зумовлює їх дії, і виживання їх у довгостроковому періоді залежить від здатності адаптуватися до очікувань та вимог середовища. Розрізняють внутрішнє та зовнішнє середовище організації. Внутрішнє середовище включає основні елементи і підсистеми всередині організації, що забезпечують здійснення процесів, що протікають в ній. Зовнішнє середовище - це сукупність факторів, суб'єктів та умов, що знаходяться за межами організації та здатні впливати на її поведінку.

Елементи довкілля поділяються на дві групи: чинники прямого і непрямого на організацію. Середовище прямого впливу (ділове середовище, мікрооточення) включає такі елементи, які безпосередньо впливають на господарський процес та відчувають на собі такий самий вплив функціонування організації. Це середовище специфічне кожної окремої організації і, зазвичай, контролюється нею.

Середовище непрямого впливу (макрооточення) включає елементи, які впливають на процеси, що протікають в організації не прямо, а побічно, опосередковано. Це середовище переважно немає специфічного характеру стосовно окремо взятої організації та, зазвичай, перебуває поза її контролю.

2. Внутрішнє середовище та його змінні: менеджери, працівники, культура

Внутрішнє середовище організації можна розглядати з погляду статики, виділяючи склад її елементів і структуру, і з погляду динаміки, тобто протікають у ній процесів. До елементів внутрішнього середовища належать цілі, завдання, люди, технології, інформація, структура, організаційна культура та інші складові.

Особливе місце у внутрішньому середовищі організації займають люди. Від їх здібностей, освіти, кваліфікації, досвіду, мотивації та відданості залежать у кінцевому підсумку результати роботи організації. Усвідомлення того, що організація - це насамперед люди, що працюють у ній, що вони - головний ресурс організації, змінює ставлення до персоналу. Менеджери приділяють велику увагу добору людей, введенню в організацію, займаються навчанням та розвитком працівників, забезпеченням високої якості трудового життя.

Люди, що працюють в організації, їх відносини та взаємодії утворюють соціальну підсистему організації. Виробничо-технічна підсистема включає комплекс машин, обладнання, сировини, матеріалів, інструментів, енергії, який переробляє вхідні ресурси в готовий продукт. Основними характеристиками цієї підсистеми є: використовувані технології, продуктивність праці, витрати виробництва, якість продукту, обсяг запасів. Фінансова підсистема здійснює рух та використання коштів в організації. Зокрема, підтримка ліквідності та забезпечення прибутковості, створення інвестиційних можливостей. Маркетингова підсистема пов'язана із задоволенням потреб клієнтів у продуктах підприємства шляхом вивчення ринку, створення системи збуту, організації оптимального ціноутворення та ефективної реклами, а також активного впливу на ринок з метою формування нових потреб для збільшення ринкової частки та підвищення рентабельності продажів.

3. Організаційна культура, її елементи та типи

Внутрішнє середовище пронизується організаційною культурою, що є її інтегрованою характеристикою. Організаційна (корпоративна) культура - це сукупність основних припущень, цінностей, традицій, і зразків поведінки, які поділяються членами організації та спрямовують їх поведінка для досягнення поставленої мети. Вона може свідомо формуватися провідними членами організації чи виникати та розвиватися стихійно.

У сучасних підприємствах організаційна культура має виконувати такі функції:

1) формування певного іміджу організації, що відрізняє її від будь-якої іншої;

2) розвиток почуття спільності, згуртованості всіх членів організації;

3) посилення соціальної стабільності в організації;

4) посилення залучення працівників у відносини організації та відданості їй;

5) формування та контроль зразків поведінки, доцільних з погляду цієї організації;

Існує багато підходів до виділення різних атрибутів, що характеризують зміст певної культури. Так, Ф. Харріс та Р. Моран пропонують 10 змістовних характеристик.

1. Усвідомлення працівниками себе та свого місця в організації (в одних організаціях ставляться до працівників як до колег, професіоналів, експертів, які мають знання та творчий потенціал для досягнення цілей організації; в інших бачать у них лише виконавців, від яких потрібно лише точне виконання розпоряджень менеджера).

2. Комунікаційна система та мова спілкування (використання усних чи письмових, вертикальних чи горизонтальних комунікацій, доступність чи недоступність посібника для спілкування, можливість використання жаргону, ненормативної лексики).

3. Зовнішній вигляд, одяг, представлення себе на робочому місці (уніформа, спецодяг, діловий, спортивний чи вечірній стилі, косметика, зачіски та ін.).

4. Звички та традиції в організації харчування (наявність або відсутність кафе, їдалень, буфетів на підприємстві, дотація харчування, тривалість обідньої перерви, наявність привілейованих, закритих місць).

5. Ставлення до часу, його використання (дотримання тимчасового розпорядку, ступеня точності часу та заохочення за це, монохронічне або поліхронічне використання часу).

6. Взаємини між людьми (за віком, статтю, національністю, статусом і владою, інтелектом, ступінь формалізації цих відносин, шляхи вирішення конфліктів).

7. Цінності та норми (орієнтири прийнятної та неприйнятної поведінки в організації, загальноприйняті стандарти індивідуальної та групової поведінки, що склалися з часом у результаті взаємодії членів організації).

8. Віра у щось (віра в керівництво, колектив, успіх, у свої сили, у справедливість, у взаємодопомогу тощо).

9. Процес розвитку працівника (наявність системи адаптації, профорієнтації, безперервного навчання, управління кар'єрою працівників, ступінь їхньої інформованості).

10. Трудова етика та мотивування (проектування роботи, ставлення до неї та відповідальність на робочому місці, його чистота, якість роботи, оцінка діяльності, винагорода).

4. Зовнішнє середовище прямого та непрямого впливу. Характеристики зовнішнього середовища

Зовнішнє середовище прямого впливу включає такі основні елементи: споживачі, постачальники, конкуренти, ринок праці, зовнішні власники, органи державного регулювання та контролю, стратегічні альянси підприємства з іншими фірмами. Макросередовище підприємства формують економічні, політико-правові, соціально-культурні, технологічні та міжнародні умови.

Економічні умови середовища відбивають загальну економічну ситуацію у країні чи регіоні, у якому працює підприємство. Вона допомагає зрозуміти, як формуються та розподіляються ресурси. Для цього в першу чергу аналізуються величина ВВП (ВНП), темпи його зростання/падіння, рівень безробіття, темпи інфляції, процентні ставки, продуктивність праці, норми оподаткування, платіжний баланс, валютний курс, величина заробітної плати та ін. Зміна цих макроекономічних показників впливає рівень життя населення, платоспроможність споживачів, коливання попиту; визначає інвестиційну політику, рівень цін, прибутковість тощо. п. Важливими чинниками економічного середовища є грошово-кредитна та бюджетно-податкова політика держави.

Соціокультурні чинники представляють соціальні процеси та тенденції, які у суспільстві. До них відносяться: існуючі традиції, цінності, звички, етичні норми, стиль життя, ставлення людей до роботи, смаки та психологія споживачів. Сюди входять соціальна структура суспільства, його демографічні характеристики, такі як рівень народжуваності, середня тривалість життя, середній вік населення, рівень освіти, кваліфікації і т.д. . При цьому як споживачі, так і члени організацій відрізняються все більшим різноманіттям.

Основними сучасними тенденціями, що визначають смаки, цінності населення, є: негативне ставлення до куріння, вживання міцних спиртних напоїв, прагнення людей здорового способу життя, споживання продуктів зі зниженим вмістом холестерину, зростання купівельної спроможності дітей тощо.

Політико-правове середовище включає характеристику політичної системи, державне регулювання бізнесу та основні відносини між бізнесом та урядом. Вона важлива з трьох причин. По-перше, правова система встановлює норми ділових взаємин, права, відповідальність, обов'язки фірм, включаючи обмеження на окремі види діяльності. Від знання та дотримання прийнятих законів залежать правильність укладання та дотримання контрактів, вирішення спірних питань. У сучасних умовах зростає роль законів захисту навколишнього середовища, прав споживачів, стандартів безпеки продуктів, справедливої ​​торгівлі.

По-друге, вибір урядом пріоритетних для розвитку напрямів діяльності та галузей, які підтримуватимуться, настрої в уряді на користь або проти підприємництва впливають на його ділову активність. Ці настрої впливають на оподаткування доходів підприємств, встановлення податкових пільг та пільгових мит, контроль цін та заробітної плати, регулювання взаємовідносин між адміністрацією та працівниками. Крім того, важливо знати групи лобіювання, можливості їхнього впливу на прийняття тих чи інших законів.

По-третє, політична стабільність враховується під час планування діяльності підприємств, що особливо мають відносини з іншими країнами. У цьому необхідно з'ясувати такі основні характеристики політичної підсистеми: політична ідеологія, визначальна політику уряду; наскільки стабільним є уряд; наскільки вона може проводити свою політику; який ступінь суспільного невдоволення; наскільки сильними є опозиційні політичні структури; які партії, блоки, рухи існують та які їх програми.

Технологічні чинники включають наукові та технологічні нововведення, які дозволяють підприємству модернізувати стару та створювати нову продукцію, удосконалювати та розробляти технологічні процеси. Організації повинні швидко реагувати на нові розробки в галузі та самі пропонувати нововведення. Тільки так можна підтримувати високу конкурентоспроможність.

НТП несе у собі як величезні можливості для фірм, так і не менші величезні загрози. Багато підприємств неспроможні побачити нові перспективи, оскільки технічні можливості реалізації корінних змін створюються поза галузі, де вони функціонують. Запізнившись із модернізацією, вони втрачають свою частку ринку, що може призвести до негативних наслідків. Останні десятиліття найбільш значущими інноваціями відрізняються комп'ютерна і телекомунікаційна галузі. Крім них, до наукомістких галузей відносяться: хімічна та нафтохімічна, виробництво турбін та двигунів, машин та обладнання для легкої та харчової промисловості, атомна енергетика, аерокосмічна промисловість, генна інженерія тощо.

Міжнародні чинники показують ступінь залучення чи впливу на фірму бізнесу інших країн. Фактично, кожна фірма перебуває під впливом міжнародних чинників, навіть якщо вона функціонує в одній країні. Вона може використовувати сировину або продукти, створені в інших країнах, або мати справу з міжнародною конкуренцією на своїх внутрішніх ринках. На російському ринку в останні роки з'явилася небезпека конкуренції з боку іноземних фірм і витіснення російських виробників іноземними, що забезпечують кращу якість товарів, наприклад, автомобілі, комп'ютери, побутова електроніка, ряд продуктів харчування. Якщо компанія діє на міжнародному рівні, то фактори міжнародного середовища впливають на інші елементи зовнішнього середовища підприємства.

У міжнародному середовищі з'являються нові споживачі, постачальники, конкуренти, особливості державного регулювання, нові правила, стратегічні альянси тощо. буд. Організація вивчає особливості цих чинників, підлаштовується під них, і зрештою ці чинники змінюють саму організацію.

5. Реакції організації на зміни довкілля

Зовнішнє середовище прямого впливу (ділове середовище) організації формується у процесі її діяльності та змінюється з часом. Середовище змінюється, якщо змінюється товар, ринки, стратегія тощо. буд. Головним чинником ділового середовища є споживачі. Це все безпосередні покупці та клієнти: торгові фірми, офіційні дистриб'ютори, магазини, фірми-виробники, торгові агенти, індивідуальні покупці та клієнти. Вплив споживачів може виражатися у різних формах: у встановленні певного рівня цін, наявності особливих вимог до якості, дизайну, технічних характеристик продукції, форм оплати тощо.

Виробники можуть впливати на споживачів, встановлюючи нижчі ціни, гарантуючи високу якість та терміни постачання, пропонуючи унікальну продукцію, гарне сервісне обслуговування. Споживачі дуже важливі фірми. Саме вони визначають її успіх. Сучасна мета бізнесу – створити свого споживача. Вивчення покупців дозволяє краще зрозуміти, який товар фірми матиме найбільший попит, який обсяг продажів може розраховувати, що очікує продукт у майбутньому, наскільки можна розширити коло потенційних покупців.

Профіль покупця може бути складений за такими характеристиками:

1) географічне розташування покупця;

2) демографічні показники (вік, освіта, сфера діяльності);

3) соціально-психологічні характеристики (становище у суспільстві, стиль поведінки, смаки, звички тощо).

Вивчаючи покупця, фірма має визначити його торгову силу. Ця сила визначається такими факторами, як:

1) обсяг закупівель, які здійснюються покупцем;

2) наявність товарів-субститутів;

3) рівень поінформованості покупця;

4) вартість переходу до іншого продавця;

5) чутливість до ціни.

Конкуренти - це фірми, що реалізують продукцію на тих самих ринках чи надають послуги, задовольняють одні й самі потреби. Вони конкурують між собою ресурсами. І найголовнішим із них є рубль покупця. Фірма повинна знати сильні та слабкі сторони конкурента і на основі цього будувати свою стратегію конкурентної боротьби. Конкурентне середовище формується як внутрішньогалузевими конкурентами, які виробляють аналогічну продукцію. Конкурентами можуть стати фірми, що виробляють замісний продукт, і фірми, що знову входять на ринок ("прибульці"). Необхідно створювати бар'єри на шляху входження потенційних "прибульців" (спеціалізація, низькі витрати, контроль за каналами розподілу, доступ до дешевих джерел сировини, відома марка товару тощо). У сучасних умовах часто не боротьба з конкурентом, а співпраця з ним дозволяє ефективно адаптуватися до середовища та досягати поставленої мети.

Постачальники матеріальних та природних ресурсів можуть впливати на організацію, створюючи ресурсну залежність. Ця залежність дає владу постачальникам і дозволяє їм впливати на собівартість, якість продукції, терміни її виготовлення та в цілому – на ефективність діяльності організації. Встановлення підприємствами-монополістами невиправдано високих тарифів на електроенергію, газ, нерегулярне постачання чи відключення цих життєво важливих джерел надходження ресурсів у разі несплати ставлять багато організацій на межу виживання чи банкрутства. Тому намагаються підтримувати зі своїми основними постачальниками взаємовигідні відносини, часом багаторічної контрактної основі. Якщо фірма має надійних постачальників, може заощадити зберіганні запасів. Ненадійних постачальників необхідно позбуватися.

Аналіз постачальників має показати, яка конкурентна сила постачальника та які її чинники. При аналізі слід звертати увагу на ціни товарів та послуг, їх якість, дотримання термінів, умов та обсягів поставок, на те, чи є постачальник монополістом цього виду ресурсів, чи можлива зміна постачальника.

Ринок праці - це люди, які мають необхідну кваліфікацію, здатні реалізувати цілі фірми і бажають у ній працювати. У сучасній організації це основний ресурс. До цієї групи входять всі, з ким фірма взаємодіє, щоб забезпечити себе необхідними людськими ресурсами: кадрові агентства, служба зайнятості, навчальні заклади, біржі праці, системи перенавчання та перепідготовки кадрів, профспілки. Вивчення ринку праці дозволяє отримати інформацію про наявність робочої сили (необхідну спеціальність, кваліфікацію, вік, досвід роботи, особистісні якості), здатну працювати з фірмою.

Зовнішнє середовище організації характеризується такими рисами: складністю, рухливістю, невизначеністю та взаємопов'язаністю всіх факторів.

Невизначеність - основна характеристика довкілля, яка у свою чергу залежить від її складності та рухливості. Під невизначеністю розуміється неповнота чи неточність інформації про чинники довкілля, наслідком є ​​складність визначення її потреб і змін. Чим вищий рівень невизначеності, тим складніше приймати ефективні рішення, тим вищий ризик. Тому фірма намагається знизити рівень невизначеності свого оточення. Для цього можуть використовуватися два типи стратегій - адаптації фірми до змін середовища та впливу, зміни самого середовища, щоб зробити її більш сумісною з цілями та потребами організації.

Адаптація організації реалізується через такі інструменти.

1. Створення інформаційної системи, що дозволяє отримувати інформацію про зміни, що відбулися в основних контрагентів підприємства; знижувати невизначеність на входах та виходах та захищати, реалізовувати інтереси підприємства в середовищі. Діяльність із збору інформації здійснюється такими службами, як постачання, маркетинг, стратегічне планування, логістика. Створення цих відділів вимагає великих фінансових вкладень із боку підприємства, але це може здійснюватися і із залученням консалтингових фірм, спеціалізуються у виконанні такого виду работ.

2. Прогнозування тенденцій розвитку зовнішнього середовища та стратегічне планування діяльності підприємств готують підприємство до можливих змін ринкової ситуації та несприятливих впливів оточення. Стратегічне планування формулює цілі та стратегію підприємства, яка забезпечує відповідність між підприємством та його середовищем.

3. Злиття, придбання нових підприємств, створення стратегічних альянсів з іншими підприємствами, у тому числі з колишніми конкурентами. Використання цього інструменту забезпечує підприємство повноцінними партнерами для створення перспективних, стабільних, інтегрованих виробничих, постачальницько-збутових, інвестиційних та інноваційних структур. Це скорочує невизначеність середовища з допомогою створення зони стабільності; готує підприємство до труднопрогнозованих змін ситуації; обмежує можливості опортуністичної поведінки партнерів; знижує трансакційні витрати; дозволяє знайти нове місце підприємства у середовищі; забезпечує його гнучкість і адаптивність, створює передумови впливу на зовнішнє середовище та призводить до утворення синергетичних ефектів. Синергетичний ефект виникає внаслідок посилення субординації, координації та інтеграції у мережі підприємств-партнерів.

4. Гнучкі організаційні структури, значимість яких як інструменту пристосування підприємства до середовища полягає в тому, що структура визначає характер та кількість інформаційних та комунікаційних зв'язків як усередині підприємства, так і між ним та його контрагентами. Гнучка адаптивна структура дозволяє підприємству ефективно реагувати на зміни, що відбуваються у зовнішньому середовищі, та здійснювати внутрішні трансформації завдяки таким рисам, як здатність швидко впроваджувати зміни та орієнтація на людський потенціал як основний ресурс підприємства. Гнучкі організаційні структури орієнтують підприємство освоєння нових продуктів, нових ринків і нових технологій. Вони дозволяють забезпечити партнерство та співробітництво між усіма учасниками господарської діяльності підприємства, а також із споживачами його продукції та постачальниками ресурсів.

5. Партнерські відносини між керівництвом підприємства та його персоналом забезпечують взаємодію економічних агентів усередині підприємства, інтеграцію внутрішнього середовища та підтримку внутрішньої цілісності.

Підприємство не тільки підкоряється існуючим економічним відносинам, а й саме формує їх, формує те середовище, в якому функціонує. Вплив підприємства на середу можливий, коли воно інтегрує в себе достатню кількість ресурсів і має високий соціально-економічний потенціал. Підприємство віддасть перевагу впливу на середовище, коли чергове пристосування під зміни довкілля буде оцінено їм як більш дорогий процес, ніж зміна самого оточення. Інструменти впливу підприємства на середу перераховані нижче:

1. Реклама, яка формує нові потреби, змінює середовище функціонування підприємства за допомогою сигналів про якість товару, зведення бар'єрів входу на ринок підприємств-конкурентів, формування довірчих відносин із споживачами та постачальниками.

2. "Паблік рілейшнз" встановлюють та підтримують систему комунікацій з контрагентами підприємства з метою формування репутації, сприятливої ​​громадської думки про підприємство, його продукт, що зміцнює довірчі партнерські відносини в мережі взаємодіючих з підприємством агентів та контрагентів.

3. Постійні та стійкі зв'язки з постачальниками та споживачами на основі довгострокових контрактів змінюють зовнішнє середовище через обмеження реакцій партнерів на зміну ситуації, збільшення взаємних зобов'язань та довіри, на основі яких посилюється координація та інтеграція між ними. Все це сприяє формуванню стійкої мережі взаємодіючих підприємств, яка структурує зовнішнє середовище та дозволяє контролювати його.

4. Завдяки лобіюванню інтересів підприємства у парламенті, уряді, зокрема місцевому, інших владних структурах підприємство стає учасником, а часом і рівноправним партнером уряду при формуванні правової бази та галузевої, мікроекономічної та макроекономічної політики. Для отримання можливості лобіювання підприємства організують вертикальні чи горизонтальні структури (об'єднання та асоціації виробників одного виду продукції) ФПГ, які, крім економічної, набувають і політичної сили, можливості тиску та рівноправної співпраці з урядом та Центральним банком Росії.

5. Професійні асоціації - добровільні об'єднання різних підприємств, що створюються з метою надання допомоги, підтримки, сприяння, захисту та лобіювання їх інтересів. Зазвичай асоціації створюються задля досягнення некомерційних цілей. Необхідність формування пов'язана з тим, що ринок передбачає взаємодію фірм - виробників одного товару. Діяльність асоціацій спрямована на налагодження взаємодії, координацію підприємств – членів асоціації, надання інформаційних, маркетингових послуг, підвищення професійного рівня управлінських кадрів, захист прав та інтересів у законодавчих, виконавчих, правоохоронних органах, інформування громадськості, вплив на громадську думку. Насамперед це організаційна, методологічна та консультаційна допомога, юридичний захист.

У загальноросійському масштабі діють такі громадські об'єднання товаровиробників: Координаційна рада вітчизняних товаровиробників, Російська спілка промисловців та підприємців (роботодавців), Агропромисловий союз Росії. На галузевому та регіональному рівнях діють Асоціація фінансово-промислових груп, Ліга сприяння оборонним підприємствам, Спілка виробників нафтогазового обладнання, Асоціація нафтопереробників та нафтохімиків, Спілка золотопромисловців, Асоціація малого та середнього підприємництва, Спілка підприємців текстильної та легкої промисловості та ін.

ЛЕКЦІЯ № 4. Управлінська етика та соціальна відповідальність організації

1. Поняття управлінської етики. Критеріальні підходи до прийняття етичних рішень

Етичні стандарти бізнесу стають предметом зростаючого інтересу з боку менеджерів та споживачів. Підприємства приділяють велику увагу етиці поведінки з усіх аспектів діяльності, щоб уникнути негативного суспільної думки, втрати престижу фірми як і державних органах, і у ділових колах. Етика менеджменту є сукупність моральних принципів, вимог і цінностей, які керують поведінкою людей організації з погляду прийнятного чи неприйнятного поведінки. Щоб бути етичною, організації необхідно свої уявлення про належну поведінку ґрунтуватись на загальнолюдських нормах поведінки. Вона має давати свої власні визначення добра і зла.

2. Способи підвищення етичності поведінки керівників та рядових працівників

Фундаментальною етичною концепцією є забезпечення особистої гідності та добробуту людей. В основному ми думаємо і діємо по відношенню до інших так, як хочемо, щоб вони думали і діяли по відношенню до нас. Уявлення про те, що прийнятно, а що ні, складаються з кількох джерел. Багатьом головним джерелом етичного керівництва є релігійні переконання. На уявлення про те, що правильно і що неправильно у повсякденному житті, впливають сім'я, школа тощо.

Для прийняття рішень, відповідних етичним нормам, організації створюють кодекси етичних норм, які встановлюють цінності та принципи поведінки, необхідні керівництву процесом прийняття рішень. Хоча вони суттєво різняться по організаціях у деталях, більшість із цих кодексів включають чотири основні філософські підходи: утилітарний, індивідуальний, морально-правовий та справедливий.

Утилітарний підхід. Суть його в тому, що етична поведінка дає найбільшу користь, створює максимальний соціальний результат для найбільшої кількості людей. Цей підхід передбачає, що той, хто приймає рішення, обмірковує, розраховує кожну альтернативу із залученням усіх зацікавлених сторін, а й обирає рішення, яке задовольняє найбільше людей.

Концепція утилітаризму найчастіше сприймається як аналіз прибутків і витрат, оскільки вона зіставляє витрати та прибуток від прийняття рішення. Один з недоліків способу полягає в складності точного підрахунку узятих окремо прибутку та витрат. Багато чинників можна виміряти у грошовому вираженні (вироблені товари, продажу, фонд зарплати, прибуток тощо. буд.). Однак моральні якості співробітників, психологічне задоволення, цінність людського життя не можуть бути виміряні в такий спосіб. Людські та соціальні витрати залишаються найважчими для обчислення. Без таких вимірів аналіз витрат і прибутку залишається неповним, а точна відповідь на те, чи є ця діяльність етичною чи ні, не може бути отримана. Інший недолік концепції утилітаризму полягає в тому, що більшість часто може зневажати права меншості.

Незважаючи на ці недоліки, концепція утилітаризму щодо етичності діяльності широко використовується в організаціях.

Індивідуальний підхід виходить із того, що дії є моральними, якщо вони сприяють реалізації довгострокових індивідуальних інтересів та цілей людини. Індивіди розраховують найкращі довгострокові переваги для себе як критерій вирішення високої якості. Але в кінці кінців досягається загальна користь, тому що люди намагаються узгодити один з одним свої довгострокові інтереси, часом йдучи на поступки в короткостроковій перспективі. Індивідуалізм формує поведінку, яка враховує інтереси інших людей.

Морально-правовий підхід ґрунтується на передумові, що людина чи група людей мають право на будь-що або мають право на належне звернення. Рішення вважається неетичним, коли воно порушує права людини. Цей принцип ставить на чільне місце взаємну повагу, навіть якщо ми з кимось не згодні або когось не любимо. Така етична концепція змушує цінувати особистість. У процесі прийняття рішень можуть бути враховані такі моральні права:

1) право вільної згоди. Людина може зазнати якогось впливу тільки з її повної та вільної згоди;

2) декларація про приватне життя, таємницю, секрет. За межами роботи людина може робити все, що їй хочеться. Він може контролювати інформацію про своє приватне життя;

3) декларація про свободу совісті. Людина може утриматися від виконання наказів, розпоряджень, які суперечать його моральним чи релігійним нормам;

4) декларація про свободу слова. Людина може критикувати правильність, обґрунтованість та законність дій інших людей, їх відповідність до етики;

5) право на належний прийом. Людина має право бути неупереджено вислуханою та право на справедливе обходження;

6) Право на життя та безпеку. Людина має право на захист життя, здоров'я та безпеки.

Основний недолік цього подхода-дилема, що виникає за узгодженні протилежних інтересів. Класичним прикладом такої протилежності є конфлікт між правом найманого працівника на особисте життя та правом наймача на захист майна своєї фірми шляхом перевірки працівника на чесність.

Справедливий підхід полягає в тому, що етично правильне рішення має ґрунтуватися на принципах рівності, чесності та неупередженості, іншими словами, вигоди та витрати мають справедливо розподілятися серед різних груп людей. Для менеджерів має значення три типи справедливості. Розподільна справедливість вимагає, щоб відмінності у винагороді людей не були засновані на довільних характеристиках та на статевих, вікових, національних та інших відмінностях. Процедурна справедливість вимагає, щоб права людей були контрольовані, захищені. Для цього права повинні бути чітко позначені і постійно і послідовно втілюватися в життя. Компенсаційна справедливість означає, що люди повинні мати компенсацію за завдані образи, образи. Крім того, люди не повинні нести відповідальності за події, які знаходяться поза сферою їхнього контролю.

3. Проблеми етики та соціальної відповідальності у вітчизняних організаціях

Організації вживають заходів для підвищення етичності поведінки персоналу. До таких заходів належать: особистий приклад керівників; розроблення етичних нормативів, моральних кодексів організацій; навчання етичної поведінки працівників організації; створення комітетів з етики; проведення соціальних ревізій.

Соціальна відповідальність організації полягає у її зобов'язаннях щодо: охорони навколишнього середовища, обліку інтересів найближчого оточення та суспільства в цілому, підвищення їхнього добробуту. Найближчим оточенням організації є інвестори, акціонери, працівники, споживачі та постачальники. Перспектива соціальної відповідальності сконцентрована на тих функціях бізнесу, які визначені проблемами, що виходять за межі простого досягнення економічної ефективності. Відповідно до цієї перспективи завдання бізнесу входить задоволення соціальних потреб, які перекладаються на нього урядом або викликані недосконалістю ринку (наприклад, зовнішнім ефектом економічної діяльності). Як приклад можна навести добровільну реалізацію компаніями програм зі зменшення викидів вуглекислого газу, що впливає глобальне потепління. Роль бізнесу у суспільстві полягає у встановленні зв'язків між соціальною відповідальністю та економічними результатами.

Менеджери будують свої етичні управлінські концепції з урахуванням двох чинників формування моральних принципів. По-перше, це держава, яка наказує або забороняє деякі соціальні дії і створює стимули для проведення певного типу політики. По-друге, це власне етика. Етичні принципи є основою для оцінки дій і політики як справді етичних. Управлінський персонал за підтримки уряду повинен створювати середовище, спрямоване на підвищення якості життя.

ЛЕКЦІЯ №5. Прийняття управлінських рішень

1. Поняття управлінського рішення та його місце у процесі управління

Управлінське рішення - це продукт управлінської праці, яке прийняття-процес, що веде до появи цього продукту. Ухвалення рішення - це свідомий вибір з наявних варіантів напряму дій, що дозволяє досягти існуючої мети. Рішення - це форма, в якій здійснюється вплив суб'єкта управління, що управляє, на об'єкт управління. Тому якість управлінських рішень є критерієм ефективності менеджера.

Рішення має відповідати низці вимог. Головні серед них – обґрунтованість, чіткість формулювань, реальна здійсненність, своєчасність, економічність, ефективність (ступінь досягнення поставленої мети в порівнянні з витратою ресурсів).

Як правило, рішення мають ухвалюватися там, де виникає проблемна ситуація; для цього менеджерів відповідного рівня необхідно наділити належними повноваженнями, поклавши на них у той же час відповідальність за стан справ на об'єкті, що керується. Дуже важливою умовою позитивного впливу рішення на роботу організації є його узгодженість з тими рішеннями, що приймалися раніше (як по вертикалі, так і по горизонталі управління (тут, звичайно, немає на увазі той випадок, коли ставиться завдання кардинальної зміни всієї політики розвитку)). .

2. Класифікація управлінських рішень

В організації приймається велика кількість різноманітних рішень. Вони різняться за змістом, термінами дії та розробленням, спрямованістю та масштабами впливу, рівнем прийняття, інформаційною забезпеченістю тощо. буд. ресурсів (табл. 1).

Таблиця 1

Класифікація рішень, що приймаються в організації

Програмовані рішення - це рішення повторюваних і чітко визначених проблем. Як правило, це стандартні завдання, що неодноразово виникають в організації, з приводу яких є досить надійна та достовірна інформація, а також готові, розроблені та успішно застосовувані раніше правила та процедури. Процедура встановлює порядок, послідовність дій, права, обов'язки учасників взаємодії у процесі ухвалення рішення. Як приклад можна навести завдання оформлення періодичного замовлення інвентарю одного із цехів підприємства. Для розробки та оптимізації програмованих рішень використовуються формалізовані методи, які мають чіткий алгоритм вирішення задачі у вигляді економіко-математичних моделей, методик аналізу та розрахунку даних, комп'ютерних програм, що забезпечують високу точність кількісної оцінки варіантів, що розробляються.

Непрограмовані рішення пов'язані з новими, складними, не зустрічалися раніше, нетрадиційними, непередбаченими проблемами, що не піддаються точної кількісної оцінки. Як правило, їх складно визначити та структурувати, вони характеризуються неясним формулюванням мети, неточністю та невизначеністю інформації, відсутністю чітких правил та процедур вирішення. Під час розробки непрограмованих рішень застосовуються евристичні методи. Вони характеризуються тим, що розробка альтернативних варіантів рішень заснована не на точних розрахунках, а на логіці, судженнях та висновках. При цьому використовують професійні знання, високий рівень кваліфікації, творчі здібності фахівців різних областей. До непрограмованих відносяться рішення, пов'язані з визначенням цілей і формулюванням стратегії розвитку організації, зі зміною її структури, з прогнозами роботи на нових ринках тощо. .

Інтуїтивні рішення є вибір, зроблений тільки на основі відчуття його правильності. Той, хто приймає рішення, не зважує "за" і "проти" по кожній альтернативі, він не оцінює ситуацію, а спирається на осяяння, почуття. Інтуїція включає передчуття, уяву, проникливість чи думки, які часто спонтанно виявляються у свідомому осягненні проблеми та у наступному прийнятті рішень. Інтуїтивний підхід може дати хороші результати при аналізі проблем, які потребують термінового вирішення, у ситуації з важко визначеними цілями, неточною інформацією та неможливістю кількісної оцінки.

Рішення, засновані на судженнях – це вибір, зумовлений знаннями та накопиченим досвідом. Людина використовує знання про те, що траплялося у подібних ситуаціях раніше та прогнозує результат альтернативного вибору. Тут є небезпека упустити нову альтернативу, оскільки керівник орієнтується старий досвід вирішення аналогічних проблем.

Раціональні рішення не залежить від минулого досвіду. Процес їх прийняття передбачає вибір такої альтернативи, яка принесе максимум зиску для організації. Йде пошук найкращого рішення. Процедура прийняття раціонального рішення включає сім послідовних етапів:

1) визначення проблеми;

2) формулювання обмежень та критеріїв прийняття рішень;

3) виявлення альтернатив;

4) оцінка альтернатив;

5) вибір альтернативи;

6) реалізація рішення;

7) зворотний зв'язок.

3. Фактори, що впливають на процес прийняття рішень

Визначення проблеми. Необхідною умовою прийняття рішення є сама проблема: якби не існувало проблем, то не було б жодної потреби у рішеннях. Проблеми зазвичай бувають трьох типів: сприятливі, кризові та звичайні.

Кризові та звичайні це явні проблеми, які повинні розглядатися менеджерами.

Сприятливі, навпаки, зазвичай завуальовані, і менеджер має їх виявляти.

Оскільки більшість кризових та звичайних проблем за своєю природою потребує негайної уваги, менеджер може витрачати багато часу, розглядаючи їх, і не мати часу займатися важливими новими сприятливими проблемами.

Багато добре керованих організацій намагаються відволіктися від кризових і звичайних проблем і звернути увагу на більш довгострокові питання шляхом визначення перспективних цілей, стратегій та програм планування.

Перша фаза визначення проблеми – усвідомлення симптомів збоїв або наявних сприятливих можливостей. Такими симптомами є:

1) низькі прибуток, збут, продуктивність праці, якість продукції;

2) високі витрати виробництва та звернення;

3) численні конфлікти в організації, велика плинність кадрів, низька мотивація та відданість персоналу. Друга фаза діагностування проблеми – визначення причин виникнення проблем.

Наступним кроком є ​​ранжування проблеми серед інших проблем. В основу ранжирування можуть бути такі фактори:

1) вплив на організацію;

2) терміновість проблеми та обмеження за часом;

3) підтримка проблеми ззовні на користь її вирішення;

4) життєвий цикл проблеми.

Формулювання обмежень та критеріїв прийняття рішення.

На цьому етапі обліковуються ресурси для реалізації рішення. Вони мають бути реалістичними. Обмежувачами можуть бути ліміти часу на розробку та вирішення проблеми, розміри коштів, що виділяються для цього, параметри ефективності досягнення цілей. Крім обмежень, керівник визначає і стандарти, якими необхідно оцінювати альтернативні варіанти вибору. Це критерії ухвалення рішень. Вони мають різні зміст та форму. Найбільш повно критерії розроблені для програмованих рішень, де можливе використання методів кількісного аналізу та електронна обробка даних.

Застосування економіко-математичних методів до вирішення управлінських проблем дозволяє використовувати як критерій вибору цільову функцію, яку зазвичай треба максимізувати чи мінімізувати; тому такий вибір називається оптимізаційним. Прикладами оптимізаційних критеріїв можуть бути: максимізація прибутку, доходів, продуктивності, ефективності; мінімізація-витрат, втрат від шлюбу чи простоїв тощо. буд. Оптимальне рішення вибирається виходячи з порівняння кількісного значення цільової функції за всіма можливими варіантами; найкращим рішенням вважається те, що забезпечує найбільш бажане значення цільового критерію. Прикладом таких рішень є оптимізація завантаження обладнання, складських запасів, розкрою матеріалів тощо.

Для оцінки варіантів слабоструктурованих рішень застосовують систему виважених критеріїв. Можливості такого підходу до вибору найкращого варіанта можна показати на простому прикладі. Припустимо, перед організацією стоїть проблема вибору фірми-постачальника необхідних матеріалів. Таких фірм виявилося кілька, і вони під час попередніх переговорів дали згоду співпрацювати з цією організацією. Однак ними пропонуються різні умови щодо поставок, цін, знижок і т. д. Потрібно визначити найпридатнішого постачальника. І тому проводиться порівняльний аналіз запропонованих варіантів з орієнтацією найбільш значимі в організацію-споживача критерії. Припустимо, що в даному випадку як такі критерії обрані такі:

1) ціна за одиницю матеріалу, що поставляється;

2) розмір мінімальних поставок;

3) умови надання знижок та пільг;

4) якість матеріалу;

5) географічне розташування фірми-постачальника;

6) статус останньої.

За своїм значенням для організації вони неоднакові, тому їх необхідно зважити щодо головного критерію. Нехай таким визначена ціна на матеріал, що поставляється, і їй надається максимальна числова оцінка, наприклад, 10. Інші оцінюються шляхом порівняння з найвищою оцінкою (табл. 2), в результаті чого їм присвоюються зазначені в таблиці ваги.

Таблиця 2

Зважування критеріїв

Слід зокрема звернути увагу на те, що організація надає географічному розташуванню фірми-постачальника таке ж значення, як і ціні матеріалу, що поставляється. Це зумовлено високими транспортними тарифами на вантажні перевезення. З таблиці видно і те, що організація, про яку йдеться, не дуже стурбована з приводу мінімального розміру поставок і не надає великого значення статусу постачальника, хоча все ж таки приймає його до уваги при відборі. За вибраними та виваженими критеріями оцінюються всі можливі варіанти рішень. Умовно розглядаються чотири фірми-постачальника, які позначаються як А,Б,В, і Р. Насправді їх може бути значно більше, але вони або невідомі, або не беруться до уваги (з тих чи інших причин). На цьому етапі проводиться порівняльна оцінка кожної фірми за кожним критерієм (результат представлений у табл. 3); максимальна оцінка дорівнює 10. Якщо підсумувати всі оцінки, отримані фірмами за всіма критеріями, фірма А отримає суму 40, Б - 38, В - 34 і фірма Г - 37.

Проте остаточне рішення ухвалювати зарано. Необхідно врахувати різну "вагову категорію" кожного критерію і тільки після цього можна визначити фірму, якій буде віддано перевагу. Результати цього етапу представлені в таблиці 4, і з них випливає дещо несподіваний висновок: найвищі сумарні оцінки зі значним випередженням отримує фірма Г, на попередньому етапі займала передостаннє місце.

Таблиця 3

Зважування варіантів за критеріями вибору

Таблиця 4

Сумарне зважування варіантів за критеріями вибору

Використання цього підходу побудовано на припущенні, що є можливість визначити всі критерії та варіанти рішень, що відомі пріоритети і що вони, як і надані їм вагові значення, мають постійний характер. За таких умов обирається варіант із максимальною оцінкою.

Виявлення альтернатив. Теоретично необхідно виявити всі можливі варіанти вирішення проблеми, але на практиці керівник рідко має знання і час для цього. Тому кількість альтернатив для подальшого розгляду обмежується кількома варіантами, які вважаються досить добрими для покращення проблемної ситуації. Нерідко виникають нові унікальні проблеми. Тоді вибір альтернатив стає складним творчим процесом.

Є багато методів творчого пошуку альтернатив, основною метою яких є генерування ідей: "мозкова атака", груповий аналіз ситуації, причинно-наслідкова діаграма, морфологічний аналіз, метод електронного "мозкового штурму" тощо. Завдання керівника - створити творчу атмосферу пошуку альтернатив .

Умовами створення такої атмосфери можуть бути:

1) мотивація у пошуку;

2) надання всієї необхідної інформації, що дозволяє всебічно пізнати проблему;

3) вільне обговорення та допущення будь-яких ідей щодо вирішення проблеми, виключення критики пропозицій;

4) виділення часу для виношування ідей.

Оцінка альтернатив. На цьому етапі визначаються переваги та недоліки виявлених варіантів вирішення проблеми. Для зіставлення альтернатив використовують критерії, встановлені другою етапі. Якщо якесь рішення не відповідає критерію, його далі не розглядають. Важливим моментом оцінки є визначення ймовірності здійснення кожної альтернативи.

Вибір альтернативи чи ухвалення рішення. Найкращим рішенням буде те, що найбільше відповідає цілям і цінностям фірми при використанні найменшого обсягу ресурсів.

Якщо проблему було правильно визначено, а альтернативні рішення ретельно оцінені, то прийняти рішення порівняно просто.

Однак якщо проблема нова, складна і доводиться брати до уваги безліч ймовірнісних факторів чи суб'єктивної інформації, може виявитися, що жоден вибір не буде найкращим.

У цьому випадку можна покластися на інтуїцію та досвід. Можна також вдатися до експерименту та використання готових моделей рішень для особливо складних ситуацій.

Реалізація рішення. Цей етап дозволяє визначити правильність, оптимальність ухваленого рішення. Для реалізації рішення його слід довести до виконавців. Вони повинні отримати чітку інформацію про те, хто, де, коли та якими способами повинен здійснювати дії, що відповідають цьому рішенню.

Необхідно розробити план його реалізації, яким передбачається система заходів, що забезпечують успішне досягнення поставленої мети.

p align="justify"> Одним з механізмів планування на цьому етапі може бути так зване дерево рішень, що дозволяє шляхом декомпозиції обраного варіанту представити сукупність цілей і завдань, що підлягають досягненню та вирішенню. Умовний приклад такий.

Припустимо, у процесі вирішення проблеми визначення стратегії організації на перспективу було обрано головні стратегічні напрями, що забезпечують досягнення мети, поставленої керівництвом на цей період: вижити у важких кризових умовах; зберегти та зміцнити свої позиції на ринку конкурентоспроможної продукції; створити передумови для подальшої інтервенції на ринки, а також для максимального використання та нарощування потенціалу організації. Ці напрями сформульовані так:

1) сконцентрувати зусилля на випуску конкурентоспроможної продукції А, Б, В, використавши як внутрішній, так і зовнішній ринки її збуту;

2) розробити та реалізувати програму кооперації з іншими підприємствами та організаціями, прямо чи опосередковано пов'язаними з виробництвом продукції А, Б, В, з метою залучення пайових капіталовкладень;

3) змінити систему управління організацією з метою її дебюрократизації, створення максимально сприятливих умов для розвитку творчості та застосування бригадної структури робіт.

Зворотній зв'язок. Вона здійснюється у формі контролю виконання рішення на основі інформації про хід його реалізації, вимірювання, оцінки та порівняння фактичних результатів із запланованими.

Контроль може виявити як відхилення від наміченого плану дій, а й недоліки самого рішення, потребують своєчасного усунення.

Щоб таких недоліків було менше, контрольна функція повинна здійснюватись на всіх етапах процесу прийняття рішень.

Це може спричинити необхідність повторного виконання процедур попередніх етапів. Прийняття рішень перетворюється на безперервний процес.

Він не закінчується етапом ухвалення рішення, вибором єдиного варіанту. Зворотний зв'язок забезпечує менеджерів інформацією, яка може ініціювати новий цикл ухвалення рішень.

4. Групове прийняття рішень

У більшості організацій багато рішень приймаються у колективах, групах. Менеджери часто стикаються із ситуаціями, які потребують обговорення на зборах. Це особливо стосується непрограмованих проблем, які є новими, складними і містять у собі велику невизначеність результату. Вирішення таких проблем однією людиною рідко приймається на регулярній основі.

Воно вимагає спеціальних знань у ряді областей, якими зазвичай одна людина не має. Ця вимога поряд з очевидною реальністю, що прийняті рішення повинні сприйматися та виконуватися безліччю підрозділів організації, розширило застосування колективного підходу до прийняття рішень.

Існує безліч методів групового обговорення проблеми та прийняття рішення. Основними є: синектика, метод номінальної групи, метод Дельфі, метод експертних оцінок, планування згоди, написання сценаріїв. Зупинимося докладніше на синектиці.

Синектика - це з'єднання різних елементів, що не відповідають один одному. Як метод вона передбачає виявлення в об'єкті, що розглядається, протилежних сторін або тенденцій. Велике значення надається формулюванню завдання. Вважається, що передчасне формулювання може перешкоджати пошуку оригінальних рішень. Тому часто обговорення починається не з формулювання завдання, а з виявлення сутності проблеми, основоположних принципів функціонування цього об'єкта чи процесу. Це дозволяє перейти від загального кола проблем до дослідження конкретних умов даної задачі.

При "синекторної атаці" допускається конструктивна критика. Основними творчими прийомами, які у синектиці, є різні види аналогій: пряма, особиста, символічна і фантастична.

При прямій аналогії розглянута проблема чи об'єкт зіставляються зі схожими проблемами чи об'єктами з іншого області (біології, техніки, медицини тощо. буд.). Наприклад, якщо вирішується проблема адаптації, то легко можна провести паралель з хамелеоном, що змінює забарвлення, і т.п. щоб глибше зрозуміти умови та механізм дії.

При символічної аналогії підбирається стиснене смислове формулювання у вигляді короткого визначення, що відображає суть проблеми, що розглядається. Наприклад, полум'я - видима теплота, міцність - примусова цілісність і т. д. При фантастичній аналогії розробник вводить у вирішуване завдання якісь фантастичні істоти або предмети (наприклад, чарівну паличку або чарівну лампу Аладдіна), які могли б виконати те, що потрібно за умовами завдання. Таким чином, за допомогою аналогій розробники намагаються, вирішуючи складне неординарне завдання, побачити у невідомому вже відоме, що дозволяє використовувати знайомі методи. Якщо вирішується звичайне завдання, то аналогія дозволяє уникнути шаблонного мислення та подивитися на проблему з нової, несподіваної сторони та знайти оригінальне рішення.

Синектика є більш розвиненим і складним способом творчої діяльності групи, мета якої полягає у формулюванні рішення. Синектическая група формується з дослідників, навчених методам творчої роботи, є висококласними фахівцями різних професій чи різних дисциплін.

Вік учасників не має значення, проте досвід показав, що найбільш підходящі для "синекторів" – люди віком 25-40 років. Вважається, що до 25 років людина не має достатнього досвіду, а після 40 років вона вже не так сприйнятлива до нових ідей.

Члени синетичної групи повинні відрізнятися творчою зрілістю, багатою уявою і фантазією, незалежністю і неупередженістю думок, здатністю ризикувати, вмінням абстрагуватися від звичних суджень, нестандартно мислити і виділяти сутність явища, бути розкутими і вільними у своїх думках, доброзичливо сприймати знайдених ідей для того, щоб шукати нові, бути цілеспрямованими та вірити у можливість вирішення завдання. Як показує досвід, формування синектичної групи може тривати цілий рік. Вона створюється на постійній основі на відміну від груп, організованих на короткостроковий період, для вирішення будь-яких складних проблем, що виникають в організації.

Вона працює повний робочий день протягом часу, який необхідний для вирішення проблеми. Керує групою досвідчений фахівець, який добре знає прийоми синектики. Основне завдання синектичної групи - використовувати досвід та знання з різних областей, які є у членів команди, для пошуку ідей та розробки можливих рішень.

ЛЕКЦІЯ № 6. Стратегічне управління

1. Поняття стратегічного управління, його необхідність та особливості

Термін "стратегічне управління" виник у побуті межі 1960-70-х років. Він означав різницю між поточним управлінням лише на рівні виробництва та управлінням, здійснюваним лише на рівні корпорації загалом. Необхідність такої різниці була викликана змінами в умовах провадження бізнесу. Такими змінами є:

1) зростання динамізму довкілля організації;

2) поява нових потреб;

3) зростання конкуренції за ресурси;

4) інтернаціоналізація та глобалізація бізнесу;

5) зростання ролі НТП та нововведень;

6) доступність сучасних технологій;

7) розвиток інформаційних мереж, що уможливлює швидке поширення та отримання інформації;

8) зміна ролі людських ресурсів у організації.

Сутність переходу від оперативного управління до стратегічного полягає у перенесенні центру уваги вищого керівництва на зовнішнє середовище. Це дозволяє вчасно реагувати на зміни, що відбуваються.

У літературі є безліч визначень стратегічного управління. Його можна визначити як управлінський процес, що складається з формулювання та реалізації стратегій, які сприяють встановленню найкращої конкурентної відповідності між організацією та її середовищем для досягнення цілей організації.

Стратегічне управління - це система цілеспрямованих процесів організації, які ведуть довгостроковому перевищенню рівня результативності діяльності організації над рівнем результативності конкурентів.

Завдання стратегічного управління полягає в тому, щоб підготувати організацію до можливих змін ринкової ситуації, протистояти несприятливим впливам довкілля у довгостроковій перспективі.

Процес стратегічного управління, як і будь-який управлінський процес, розкривається через взаємопов'язані функції управління: основні та специфічні. Але змінюється зміст деяких основних функцій та з'являються нові специфічні функції керування.

Так, планування стає стратегічним плануванням, і з'являються нові функції, як маркетинг, управління нововведеннями, паблік рилейшнз, логістика, управління людськими ресурсами та інших.

Процес планування починається з встановлення цілей. Вони виконують організуючу, мотивуючу та контролюючу функції. Ціль - це бажаний, можливий і необхідний стан керованого об'єкта.

Цільове початок у діяльності організації виникає як відображення цілей та інтересів різних груп людей, пов'язаних із її діяльністю. Це інтереси власників, співробітників організації, її покупців, ділових партнерів, місцевої спільноти та суспільства загалом.

Організація встановлює багато різноманітних цілей. Ці цілі різняться за рівнями, сферами, періодами часу. Існує чотири основні рівні цілей в організації: це місія, стратегічні, тактичні та операційні цілі. Вершиною в ієрархії цілей є місія.

Місія – основна, унікальна, якісна мета, яка підкреслює особливості бізнесу фірми, її відмінність від інших фірм у галузі.

Вона розкриває причину, сенс існування фірми, її призначення. Корпоративна місія пов'язує організацію та зовнішнє середовище, саме там організація шукає своє призначення. Місія може визначатися колом потреб, що задовольняються; сукупністю споживачів; продукцією, що випускається; конкурентними перевагами; технологіями, які використовуватимуться; політикою зростання та фінансування; культурою організації, що визначає взаємовідносини всередині фірми, вимоги до працівників. Багато організацій висловлюють свою місію через гасла, наприклад Сара-товбудскло - "Через якість скла - до якості життя".

Місія не повинна нести в собі конкретних вказівок щодо того, що, як і в які терміни слід робити організації. Вона ставить основні напрями руху організації. Конкретні кінцеві стани, яких прагне організація, фіксуються як її цілей.

Стратегічні цілі встановлюються вищою ланкою управління з урахуванням місії. Це загальні довгострокові цілі, що визначають майбутній стан організації загалом. На відміну від місії, вони вказують терміни їх досягнення.

Тактичні цілі встановлюються середнім і вищим ланкою управління середнього рівня організації. Вони визначають результати, яких мають досягти основні підрозділи організації, щоб забезпечити реалізацію стратегічних цілей. Таким чином, тактичні цілі є засобом досягнення стратегічних цілей.

Операційні (виробничі) мети встановлюються нижчим і середнім ланками управління нижчого рівня організації. Вони ставляться до короткостроковим орієнтирам, які з тактичних цілей. Це специфічні, вимірювані результати діяльності відділів, робочих груп, окремих працівників у створенні. Є засобом досягнення тактичних цілей.

Організація визначає цілі для різних функціональних підрозділів (виробництво, маркетинг, фінанси тощо); різних результатів діяльності (якість продукції, продуктивність праці, витрати виробництва, обсяг продажу, ефективність та ін).

Основними сферами постановки цілей є: прибутковість, ринки, продуктивність, продукція, фінансові ресурси, виробничі потужності, дослідження та впровадження нововведень, організація (зміна структури), людські ресурси, соціальна відповідальність.

Уявимо схему цілей, розроблюваних японськими компаниями.[1]

1. Базові цілі:

1) обсяг продажу;

2) темпи зростання (обсягу продажів чи прибутку);

3) трибиль:

а) обсяг прибутку;

б) норма прибутку весь капітал;

в) відношення прибутку до обсягу продажу;

г) дохід однією акцію;

4) частка ринку;

5) структура капіталу;

6) Дивіденди;

7) вартість акції;

8) заробітна плата працівників;

9) рівень якості продукції;

10) базова політика зростання;

11) базова політика стійкості;

12) базова політика отримання прибутку;

13) базова політика щодо соціальної ответственности. 2.Оперативні питання:

1) завдання за доданою вартістю;

2) завдання щодо продуктивності праці;

3) інвестиції на 1 працюючого;

4) коефіцієнт оборотності капіталу;

5) політика у сфері зниження витрат.

2. Сутність та значення стратегічного планування

Стратегічне планування – процес розробки стратегій та основних методів їх здійснення. Це адаптивний процес, в результаті якого відбувається регулярне (щорічне) коригування рішень, оформлених у вигляді планів, перегляд системи заходів щодо виконання цих планів на основі безперервного контролю та оцінки змін, що відбуваються всередині і поза організацією.

Стратегічне планування визначає, що організація повинна робити в теперішньому, щоб досягти бажаних цілей у майбутньому виходячи з того, що оточення та організація змінюватимуться. Іншими словами, при стратегічному плануванні ніби здійснюється погляд із майбутнього в сьогодення.

Стратегічне планування правомірно трактувати як систему всього різноманіття видів планової діяльності організації. Воно узагальнює довгострокове, середньострокове, річне, оперативне, функціональне планування. Основне смислове навантаження покладається на довгострокове планування. Його призначення - зробити оперативні управлінські рішення обґрунтованими не тільки з точки зору кон'юнктури, що склалася, але насамперед з позицій завтрашнього дня.

Відповідно до поставлених цілей розробляються стратегічні, тактичні та виробничі (операційні) плани.

Для ефективного управління процесами постановки цілей, планування та контролю за виконанням планів широко використовується метод управління з цілей (УПЦ). За допомогою УПЦ менеджери разом із працівниками визначають цілі організації, підрозділів, окремої людини та використовують їх для подальшого контролю досягнутих результатів.

Перший етап – постановка цілей. Це найважчий крок в УПЦ, він передбачає погляд за межі поточних, щоденних обов'язків, щоб відповісти на запитання: "Чого ми намагаємося досягти у найближчій перспективі через півроку, рік?" Спільна угода між менеджерами та службовцями створює міцне зобов'язання для досягнення поставленої мети. Добре сформульована мета має бути конкретною, реалістичною, мати часові рамки та конкретних виконавців.

Другий етап – розробка планів дій. Ці плани визначають послідовність дій, необхідні досягнення намічених цілей. Вони розробляються як підрозділів, відділів, так окремих співробітників.

Третій етап - спостереження, контролю над реалізацією планів і за необхідності - їх коригування. У ході виконання плану керівник повинен надати підлеглим свободу дій, наприклад, через зняття поточного, щоденного контролю за їх діяльністю.

Натомість можна більше уваги приділяти навчанню та консультуванню співробітників для досягнення ними поставлених цілей. Контроль зазвичай проводиться через три, шість та дев'ять місяців після початку планового періоду. Цей періодичний контроль дозволяє менеджерам та службовцям бачити, як реалізуються плани і чи не потрібні коригувальні дії для досягнення запланованих цілей.

Четвертий етап – оцінка результатів діяльності, їх відповідності поставленій меті. Оцінки може бути покладено основою системи винагороди персоналу. Оцінка результатів діяльності працівників, відділів, організації загалом є підставою для постановки цілей на наступний рік, та цикл УПЦ поновлюється.

Переваги УПЦ у тому, що вона:

1) концентрує зусилля людей на корпоративних цілях, що підвищує ймовірність їх досягнення;

2) розширює співпрацю між менеджерами та працівниками;

3) робить завдання ясними та чіткими для виконавців;

4) покращує мотивацію людей;

5) дозволяє виявити талановитих менеджерів для майбутнього просування (оскільки акцентує увагу на відповідності цілей та планів);

6) підвищує особисту відповідальність виконавців. Недоліки УПЦ:

1) воно вимагає високого професіоналізму керівника;

2) погані відносини між адміністрацією та працівниками знижують ефективність УПЦ;

3) воно вимагає проведення великого обсягу робіт, знання цілей організації та відділів;

4) процедура УПЦ схиляється до визначення короткострокових цілей;

5) з'являється можливість виникнення конфлікту між операційними та стратегічними цілями;

6) УПЦ вступає у суперечність із механістичною структурою організації, яка перешкоджає участі працівників в управлінні.

3. Стратегія, її елементи та рівні

Стратегія - комплексний план досягнення місії та цілей організації за допомогою встановлення найкращої відповідності між організацією та її зовнішнім середовищем.

Добре продумана стратегія містить чотири компоненти: масштаб, розподіл ресурсів, конкурентні переваги та синергію. Під масштабом розуміється тип і кількість ринків, у яких організація збирається конкурувати. Вибір ринків визначає структуру та обсяги виробництва. Стратегія включає проект розподілу ресурсів організації за різними підрозділами, бізнес-одиницями, відділами.

Конкурентні переваги - це унікальні матеріальні та нематеріальні активи, якими володіє фірма та створюють її перевагу над конкурентами. Істотні конкурентні переваги забезпечують корпорації її внутрішні та зовнішні компетенції. Як правило, для їх створення потрібен значний період часу та досвід роботи у конкретній галузі. Наприклад, до внутрішніх компетенцій можна віднести такі:

1) НДДКР (НОУ-ХАУ, технології, здатність виробляти конкурентоспроможну продукцію);

2) наявність відпрацьованих та ефективних бізнес-процесів (управління проектами, логістика, збут, маркетинг, планування, мотивація персоналу тощо);

3) наявність унікальних технологій, недоступних конкурентам;

4) наявність кваліфікованого персоналу, який нелегко може бути знайдений на ринку та на підготовку якого потрібен значний час.

До зовнішніх компетенцій належать:

1) зв'язки з постачальниками та споживачами (агентами, дилерами, дистриб'юторами);

2) можливості лобіювання;

3) наявність "розкрученої" торгової марки;

4) здатність забезпечувати фінансування в необхідному обсязі та за прийнятною вартістю (зв'язки з фінансовими інститутами та інвесторами).

Синергія виникає, коли спільна діяльність всіх елементів організації справляє ефект більший, ніж сума їх окремих процесів. Синергія підкреслює, що перші три елементи стратегії як взаємопов'язані між собою, а й доповнюють, посилюють одне одного, призводять до найкращого ефекту взаємодії.

Стратегія формулюється на трьох рівнях: корпоративному, рівні бізнес-одиниць та функціональному.

4. Формулювання стратегії: основні етапи та інструменти

Формулювання стратегії – це процес розробки та визначення стратегії, тобто процес стратегічного планування. Кожна організація має свій специфічний підхід до формулювання стратегії, але існує загальна послідовність етапів у цьому процесі:

1) постановка стратегічних цілей;

2) аналіз організації;

3) аналіз довкілля;

4) встановлення відповідності між організацією та середовищем.

Аналіз організації, її потенціалу передбачає діагностику її сильних та слабких сторін у порівнянні з іншими організаціями. Потенціал організації зазвичай оцінюють у таких галузях, як маркетинг, фінанси, виробництво, дослідження та розробки, людські ресурси, якість управління, структура організації.

Аналіз довкілля передбачає визначення повноважень і загроз для організації з усіх чинників довкілля. Для такого аналізу необхідно використовувати інформацію із різноманітних джерел.

Після завершення аналізу зовнішнього середовища та підприємства необхідно привести у відповідність його сильні та слабкі сторони з можливостями та загрозами зовнішнього середовища. Баланс між середовищем та організацією встановлюється таким чином, щоб конкурентні переваги організації, її сильні сторони були спрямовані на реалізацію можливостей та усунення загроз довкіллю, а також слабких сторін організації. Розглянутий метод аналізу організації та її середовища називається SWOT-аналіз.

Крім того, для формулювання стратегії, встановлення відповідності між характеристиками організації та її довкілля можна використовувати матрицю SWOT.

Для вивчення середовища може бути застосований метод складання його профілю. Даний метод зручно застосовувати для складання профілю окремо макрооточення, ділового середовища та внутрішнього середовища організації.

Цей метод застосовується з метою оцінки відносної значимості в організацію окремих чинників середовища. Метод полягає у наступному.

У таблицю профілю середовища виписуються окремі чинники середовища. Кожному фактору експертним шляхом надається:

1) оцінка його важливості для галузі за шкалою: 3 – високе значення;

2 – помірне значення;

1 – низьке значення;

2) оцінка його впливу на організацію за шкалою:

3 - сильний вплив;

2 – помірний вплив; 1 – слабкий вплив;

0 – відсутність впливу;

3) оцінка спрямованості впливу за шкалою: + 1 – позитивна спрямованість;

- 1 – негативна спрямованість.

Далі всі три експертні оцінки перемножуються і виходить інтегральна оцінка, що показує ступінь важливості фактора для організації.

За цією оцінкою керівництво може укласти, які фактори середовища мають відносно важливіше значення для їх організації і, отже, заслуговують на найсерйознішу увагу.

5. Різноманітність стратегій: корпоративна стратегія та її типи; бізнес-стратегія та її типи; функціональні стратегії організації

Існує два основних підходи до формулювання корпоративної стратегії – формулювання головної (основної) стратегії та аналіз бізнес-портфеля. Головна стратегія – це загальна програма дій, розроблена на корпоративному рівні.

Вона зазвичай формулюється для організації, яка конкурує на одному ринку або кількох, але тісно пов'язаних між собою. Існують три основні головні стратегії: зростання, стабілізація, скорочення.

Зростання може бути генероване зсередини. Сюди відносяться стратегії концентрованого зростання, пов'язані зі зміною продукту чи ринку:

1) посилення позицій на ринку, збільшення частки ринку;

2) розвиток ринку, освоєння нових ринків;

3) розробка нових товарів.

Зростання може базуватися на зовнішніх джерелах. До них належать придбання інших виробництв, злиття, об'єднання ризикових підприємств, створення стратегічних союзів. Другу групу стратегій зростання утворюють стратегії інтегрованого зростання.

До них відносяться стратегії вертикальної інтеграції "вперед" та "назад". Таке зростання здійснюється як шляхом злиття, поглинання нових структур, і шляхом розширення зсередини. До третьої групи стратегій зростання належать стратегії диверсифікованого зростання. Їх три:

1) стратегія концентричної диверсифікації;

2) стратегія горизонтальної диверсифікації;

3) стратегія конгломеративної диверсифікації. Стратегіями скорочення є:

1) стратегія ліквідації;

2) стратегія "збирання врожаю";

3) стратегія відсікання зайвого;

4) стратегія скорочення витрат.

Перша здійснюється тоді, коли фірма неспроможна вести подальший бізнес.

Стратегія "збирання врожаю" передбачає відмову від довгострокового погляду на бізнес на користь максимального отримання прибутку в короткостроковій перспективі. Вона застосовується до безперспективного бізнесу, який не може бути прибутково проданий, але може принести дохід під час пожинання плодів. Мета – отримати максимально можливі кошти після припинення капіталовкладень. Основні методи:

1) скорочення матеріально-технічного обслуговування виробництва;

2) згортання рекламної діяльності та НДР, отримання прибутку за рахунок нематеріальних активів (ділових зв'язків, стійкої клієнтури тощо);

3) скорочення асортименту продукції;

4) скорочення каналів оптового продажу;

5) відмова від обслуговування дрібних покупців;

6) зниження якості сервісних послуг (скорочення продавців-консультантів, збільшення термінів виконання замовлень тощо).

Стратегія відсікання зайвого означає, що фірма закриває або продає зайві підрозділи, що не дають прибутку або погано поєднуються з іншими підрозділами.

Стратегія скорочення витрат полягає у пошуку можливостей скорочення витрат збільшення конкурентоспроможності фірми і виживання у довгостроковій перспективі.

Реалізація пов'язані з зниженням виробничих витрат, підвищенням продуктивність праці, скороченням найму і навіть звільненням персоналу, скороченням соціальних програм, зняттям із виробництва неприбуткових товарів.

Стратегія стабілізації розробляється підтримки існуючого становища. Стратегічний план фірми спрямований на те, щоб залишитися у своєму бізнесі та захистити себе від загроз довкілля.

Ця стратегія часто використовується фірмами, яким не вистачає ресурсів для зростання, або мають ринки, що слабо ростуть. Стратегія стабілізації корисна після здійснення стратегій швидкого зростання чи скорочення.

Коли фірма диверсифікована і має багато різних виробництв, напрямів діяльності, особливо не пов'язаних між собою, для формулювання корпоративної стратегії використовують підхід бізнес-портфеля. Цей підхід представляє корпорацію як сукупність різних підрозділів, стратегічних бізнес-одиниць (СБЕ), кожна з яких має свою місію, товарні лінії, конкурентів, ринки збуту та свою конкурентну стратегію.

Початковою точкою використання бізнес-портфеля вважається визначення кожної СБЕ, що входить до корпорації. Наступний крок – їх класифікація та аналіз поточного портфеля продукції.

Найбільш простим, але досить абстрактним інструментом класифікації СБЄ є матриця Бостонської групи консультацій (БКГ). Вона класифікує СБЕ за двома критеріями: темпи зростання її ринку і частка ринку.

Матриця БКГ дозволяє зіставляти позиції СБЕ у складі одного портфеля. З її допомогою можна виявити лідерів ринку та встановити збалансованість між підрозділами у розрізі чотирьох квадрантів матриці.

Теоретично СБЕ, що функціонують у швидкозростаючих галузях, для розширення своїх потужностей та підтримки конкурентоспроможності потребують постійного припливу капіталу. СБЕ, що функціонують у повільно зростаючих галузях, навпаки, повинні мати надлишок коштів.

Портфелі корпорацій повинні бути збалансовані, в них має бути забезпечене правильне поєднання СБЕ, які мають потребу в капіталі для свого зростання, з підрозділами, що мають надлишок капіталу.

Аналіз поточного бізнес-портфеля передбачає відповіді такі питання:

1) чи включає портфель достатню кількість бізнес-одиниць у привабливих галузях;

2) чи містить портфель занадто багато "запитувальних знаків";

3) чи є достатня кількість "грошових корів" для розвитку "зірок" та фінансування "запитувальних знаків";

4) чи дає портфель достатню кількість як прибутку, так і грошей;

5) чи сильно вразливий портфель у разі появи негативних тенденцій, непередбачених подій;

6) чи багато в портфелі "собак", слабких у сенсі конкурентоспроможності. Залежно від відповіді ці питання формується стратегічний портфель корпорації. Бізнес-стратегія формулюється кожної бізнес-одиниці.

Вона спрямована на пошук найкращих методів конкурентної боротьби на своєму ринку. Навіть якщо організація конкурує лише одному ринку, вона має розробляти конкурентну стратегію.

Основними інструментами розробки цієї стратегії є: п'ять сил конкуренції; конкурентні стратегії М. Портера та життєвий цикл товару.

Структура конкуренції у галузі, на думку М. Портера, формується під впливом п'яти сил конкуренції, що визначають рівень прибутку на галузі. Це:

1) проникнення нових конкурентів;

2) загроза появи на ринку товарів-субститутів;

3) можливості покупців відстоювати свої інтереси;

4) можливості постачальників диктувати свої умови;

5) конкуренція між компаніями, що вже зміцнилися на ринку.

Конкурентні стратегії формулюються, виходячи з розуміння особливостей та правил конкуренції, що діють у галузі та визначають її привабливість. Метою конкурентної стратегії є зміна цих правил на користь своєї компанії.

М. Портер представляє три загальні конкурентні стратегії, які можуть бути використані організаціями для створення конкурентних переваг та підвищення конкурентоспроможності. Це:

1) лідерство у зниженні витрат;

2) диференціація;

3) фокусування.

Лідерство у зниженні витрат - найбільш характерна із трьох загальних стратегій. Компанія утримує видатки нижчому рівні, ніж в конкурентів. Природа лідерства у зниженні витрат залежить від особливостей галузі: це може бути економія на масштабах виробництва, передова технологія, доступ до дешевих джерел сировини, стандартизований продукт, сильна та дешева розподільча система. Проте лідер у зниженні витрат неспроможна собі ігнорувати принципи диференціації.

Споживачі повинні вважати продукцію підприємства порівнянною із продукцією конкурентів. Слід зазначити, що це стратегія вразлива з боку змін у попиті і може легко імітуватися конкурентами.

Диференціація означає, що компанія прагне унікальності в будь-якому аспекті, який вважається важливим для великої кількості клієнтів.

Досягнення унікальності скорочує владу покупців, але призводить до збільшення витрат. Завдання у тому, щоб забезпечити зниження сукупних витрат споживачів з використання товару. Досягається це за допомогою збільшення зручності та легкості користування та розширення спектра задоволення потреб споживача. Диференціація може впливати на продукт, його властивості, методи доставки, післяпродажне обслуговування і т.д.

Компанія, що робить ставку на диференціацію, не повинна забувати і про шляхи зниження витрат, оскільки можна втратити конкурентоспроможність.

Сенс фокусування полягає в тому, щоб вибрати сегмент галузевого ринку, специфічну групу покупців та обслуговувати їх краще, ніж конкуренти. Існує два види стратегії фокусування: досягнення переваг зниження витрат або посилення диференціації.

Життєвий цикл товару (ЖЦП) - це концепція, яка визначає збут продукції, прибуток, споживачів, конкурентів та стратегію організації з моменту надходження товару на ринок і до його зняття з ринку. Типовий ЖЦП складається з чотирьох етапів:

1) виведення товару ринку;

2) зростання;

3) зрілість;

4) спад.

Метою на етапі застосування є створення ринку для нового товару. Темп зростання продажів залежить від новизни продукції та очікувань, запитів покупців. На цьому етапі лише одна або дві фірми виходять на ринок, і обмежена конкуренція. Але витрати виробництва та маркетингу високі. Прибуток відсутня чи дуже мала. Покупцям пропонують одну або дві базові моделі продукту.

Мета стадії зростання полягає в розширенні збуту та сукупності нових модифікацій продукту. На ринку з'являються нові конкуренти, прибутки зростають, оскільки зростає обсяг продажу та скорочуються витрати. Щоб розтягнути період зростання ринку, фірма може використовувати кілька стратегічних підходів:

1) підвищити якість новинки, надати їй додаткових властивостей, випустити нові моделі;

2) проникнути у нові сегменти ринку;

3) використовувати нові канали розподілу;

4) використовувати переконливу масову рекламу;

5) своєчасно знизити ціну залучення додаткового числа споживачів.

На етапі зрілості уповільнюється темпи зростання збуту. Компанія намагається зберегти відмінні переваги якнайдовше. Конкуренція цьому етапі сягає максимуму, у результаті скорочуються прибутку загалом галузі на одиницю продукції, оскільки поширюється система знижок. Частина конкурентів починає залишати галузь. Тут корисні стратегії модифікації ринку, модифікації товару та комплексу маркетингу.

Останній етап ЖЦП – спад, скорочується обсяг продажів. Причин цього багато: зміна смаків, поява нових товарів, загострення конкуренції, зокрема іноземної. Фірма повинна або продовжувати виробництво товару, або знімати його з виробництва, або застосувати стратегію "зняття врожаю" за рахунок скорочення всіх можливих витрат (НДДКР, рекламу, штат продавців і т. д.).

Функціональні стратегії фокусують увагу плануванні функціональної діяльності організації, СБЕ. Багато організацій розробляють маркетингову, фінансову, виробничу стратегії, а також стратегії в галузі людських ресурсів та наукових досліджень та розробок.

ЛЕКЦІЯ №7. Структура управління

1. Поняття структури управління та фактори, що її визначають

Категорія "структура" відображає будову, внутрішню форму системи, склад та взаємозв'язок її елементів. Структура є показником організованості системи. Те, як організована система, впливає її здатність адаптуватися до змін довкілля.

Структура організації поєднує складові елементи її внутрішнього середовища за допомогою комунікацій, потоків інформації та документообігу.

В організаційній структурі виділяються такі елементи: ланки (підрозділи, відділи, бюро тощо), рівні управління та зв'язку між її елементами. Основні типи зв'язків - вертикальні (зв'язки керівництва та підпорядкування, їх необхідність виникає за наявності кількох рівнів управління) та горизонтальні (зв'язки кооперації, координації рівноправних елементів).

Вертикальні зв'язки поділяються на лінійні, функціональні та змішані – лінійно-функціональні. Можна дати такі визначення структури.

Структура управління - це упорядкована сукупність стійко взаємозалежних елементів, які забезпечують функціонування та розвитку організації як єдиного цілого.

Структура організації – це фіксовані взаємозв'язки, які існують між підрозділами та працівниками організації.

Організаційна структура є єдністю структурних підрозділів, виконують певні функції управління і що знаходяться між собою у взаємозв'язку і со-подчиненности.

2. Побудова вертикальної структури: розподіл праці, ланцюг команд, делегування повноважень, норма керованості, централізація та децентралізація, координування

Структура управління постає як форма процесу управління, а функції - як його зміст. Така залежність передбачає первинність функцій управління та вторинність структури. Тому спочатку треба визначити, які функції та в якому обсязі будуть необхідні для управління в даних виробничих умовах, а потім створювати необхідні органи управління. Щоб визначити обсяг та зміст функцій управління, необхідно знати зовнішнє середовище та цілі керованого об'єкта, процес виробництва, його тип, масштаби та технологію, характер продукції, чисельність працюючих, рівень спеціалізації, кооперування виробництва, рівень автоматизації управлінських робіт, кваліфікацію працівників, ефективність їхньої праці .

Назвемо основні фактори, що впливають на проектування організаційної структури:

1) зовнішнє середовище, його динамізм, складність, рівень невизначеності;

2) технологія управління та виробництва;

3) стратегія, що визначає типи споживачів, ринків, територіальне розміщення виробництва;

4) способи взаємодії з оточенням задля досягнення цілей організації;

5) поведінка працівників, яка визначається потребами людей, ступенем їх задоволеності, кваліфікацією та мотивацією працівників.

До елементів проектування організації належать:

1) поділ праці та спеціалізація (надмірно високий рівень спеціалізації призводить до ізоляції працівників у процесі праці, зменшення стимулів до виконання обмеженої кількості простих монотонних операцій);

2) департаменталізація та кооперація (департаменталізація - процес поділу організації на блоки, які називаються підрозділами, відділами, секторами, відділеннями. Залежно від критеріїв поділу організації на блоки розрізняють функціональну, територіальну, продуктову, проектну та змішану департаменталізацію);

3) ієрархія та діапазон контролю (ієрархія відображає вертикальну супідрядність рівнів управління, показує, хто кому підпорядковується, де і як розподіляються повноваження щодо прийняття рішень. Проблема визначення рівнів ієрархії безпосередньо пов'язана з визначенням норми керованості. Норма керованості чи діапазон контролю – це максимальна кількість безпосередніх Вузький діапазон контролю означає, що у керівника в підпорядкуванні мінімальна кількість підлеглих, в результаті чого в організації збільшується кількість рівнів управління Широкий діапазон контролю передбачає підпорядкування керівнику максимально можливої ​​кількості підлеглих, що скорочує кількість рівнів ієрархії в організації );

4) централізація і децентралізація (централізація означає зосередження прав щодо прийняття рішень на вищому рівні управління, децентралізація - передачу прав щодо прийняття рішень на нижні рівні ієрархії. Децентралізація забезпечує більшу гнучкість організації, оскільки дозволяє швидко реагувати на умови, що змінюються. Інструментом децентралізації є делегування) ;

5) диференціація та інтеграція (диференціація означає таку спеціалізацію підрозділів, при якій кожне з них виконує певну закінчену роботу. Необхідність у диференціації викликана змінами, що відбуваються в зовнішньому середовищі. Чим вище ступінь диференціації різних частин організації, тим більше потреба в інтеграції. · відповідно до їх дій та співробітництва).

3. Департаменталізація. Функціональна, дивізіональна та матрична структури. Структура "команда" та мережева структура

Типи організаційних структур. Лінійна структура. Поняття лінійної структури пов'язані з розподілом організації з вертикалі зверху донизу і безпосередньої підпорядкованістю нижчої ланки управління вищому. Сутність лінійного управління в тому, що на чолі кожного підрозділу стоїть керівник (орган), який здійснює всі функції управління. Кожен член колективу безпосередньо підпорядковується лише цьому керівнику (органу). У свою чергу останній підзвітний вищому керівнику (органу). Вищий керівник немає права давати розпорядження працівникам, минаючи їх безпосереднього начальника.

Переваги лінійного управління:

1) отримання підлеглими несуперечливих, пов'язаних між собою розпоряджень, завдань;

2) повна відповідальність кожного керівника за результати роботи підпорядкованих йому підрозділів;

3) забезпечення єдності керівництва згори до низу.

Але в такій структурі кожен керівник повинен бути висококваліфікованим фахівцем і мати різнобічні знання. Крім того, лінійні структури не мають гнучкості, адаптивності, що не дозволяє їм вирішувати складні завдання виживання в ринковому середовищі. Проте розвиток вітчизняного малого бізнесу зазвичай починається з простих лінійних структур. Тільки потім розвиток організації, накопичення або об'єднання акціонерного капіталу змушують організації переструктуруватися на інші типи організаційних структур.

функціональна структура. При функціональному управлінні підпорядкування здійснюється у межах реалізації певної функції управління. Така структура підвищує ефективність управління з допомогою участі у роботі кваліфікованих фахівців із конкретних галузей діяльності організації. Функції одного лінійного керівника виконують кілька функціональних керівників. Працівники, у тому числі й керівники нижче, підпорядковані кільком функціональним керівникам. Така структура дозволяє розвантажити лінійних керівників необхідність детального знання всіх сторін управління організацією, але порушує принцип єдиноначальності, знижує відповідальність працювати, оскільки виконавець отримує завдання від кількох функціональних керівників.

Функціональне управління не виключає лінійне управління, але звужує його роль. Поряд із лінійною ієрархією формується функціональна ієрархія. Це зазвичай призводить до подвійного підпорядкування. Часто у функціональних керівників спостерігається схильність переоцінювати значення своєї ділянки роботи. Це призводить до появи "хвороби" функціоналізм при якому цілі функціональних підрозділів ставляться вище за загальну мету організації, з'являються протиріччя між підрозділами, створюється їх замкнутість. Недоліки функціональної структури зростають у міру ускладнення управління та збільшення кількості функціональних підрозділів.

У чистому вигляді функціональна структура практично не застосовується. Вона використовується в органічному поєднанні з лінійною структурою утворюючи лінійно-функціональну структуру. Ця структура вільна від недоліків, властивих лінійній та функціональній структурам. У такій структурі у лінійного керівника з'являється штаб, що складається з функціональних органів управління (відділів, бюро, груп, окремих спеціалістів).

Лінійно-функціональна структура вимагає створення спеціальних порад, колегій, у яких лінійні керівники спільно з функціональними керівниками та експертами можуть узгоджувати свої дії та рішення. Але й структурі притаманні свої недоліки: іноді спостерігається штучне розширення апарату управління, його відрив від виробництва, збільшення витрат управління.

Дана структура найбільш доцільна в тих організаціях, які випускають продукцію масового попиту з обмеженою номенклатурою, діють у стабільних зовнішніх умовах і для забезпечення свого функціонування вимагають вирішення стандартних управлінських завдань, що часто повторюються (фірми в металургійних галузях, галузях, що виробляють сировинні матеріали). Загальною тенденцією є розширення функціонального управління з підйомом до вищим рівням управління.

Нині, щоб упоратися з новими проблемами, зумовленими розмірами фірми, диверсифікацією, технологією, змінами довкілля, керівництво розробляє дивізіональні структури. У таких структурах розподіл організації на блоки відбувається за видами товарів чи послуг, групами покупців чи географічними регіонами. З'являються продуктові та регіональні структури, структури, орієнтовані споживача. Такі нові елементи, як управління продуктом, споживачеві, ринку, вбудовані в лінійно-функціональні структури, дозволяють групувати роботи навколо результату. Розвиток продуктових структур було з появою багатопродуктових диверсифікованих виробництв. Перехід до продуктової структури починається з усвідомлення неможливості поєднувати зростання організації, стратегічні проблеми розвитку з поточними проблемами виробництва.

У виробничому ланці виділяються автономні ділянки, пов'язані з виробництвом різних продуктів. На ці ділянки призначаються керівники з повною відповідальністю за виробництво продукту та отримання прибутку. Ділянкам надається відповідне функціональне обслуговування.

Структура, орієнтована споживача, групує роботи навколо кінцевого користувача продукту. Наприклад, товари для дітей, молоді, пенсіонерів або товари для дому тощо. Якщо діяльність організації охоплює великі географічні зони, особливо в міжнародному масштабі, то може виявитися доцільною структура за територіальним принципом, тобто за місцем розташування її підрозділів. Регіональна структура полегшує вирішення проблем, пов'язаних із місцевим законодавством, звичаями, потребами споживачів. Такий підхід полегшує зв'язок із клієнтами. Прикладом можуть бути збутові організації великих фірм.

Угруповання робіт навколо результату (продукт, ринок, споживач, проект) дозволило низку проблем, що виникли за функціонального підходу, де роботи групуються навколо ресурсу, функції. Вдалося виключити плинність з роботи керівництва організації шляхом відокремлення оперативного рівня управління від стратегічного. Цьому також сприяло перенесення відповідальності за прибуток на рівень відділень, що звільнило час вищого керівництва на вирішення стратегічних завдань. Підвищення відповідальності керівника відділення сприяє розвитку децентралізації, ініціативи, автономії.

Переваги дивізіональних структур:

1) швидка реакція організації зміни довкілля, оскільки підвищується її гнучкість, бо кожен підрозділ працює безпосередньо в свій ринок і свого споживача;

2) відокремлення поточних проблем управління виробництвом будь-якого товару від стратегічних проблем виживання організації в цілому, внаслідок чого вище керівництво компанії концентрується на стратегічному плануванні та управлінні;

3) перенесення відповідальності за прибуток на рівень дивізіонів, що розвиває широту мислення та підприємливість їх керівників;

4) покращення комунікацій;

5) орієнтація організації на кінцевий результат;

6) високий рівень координації функціональних відділів кожного підрозділу, оскільки співробітники згруповані "під одним дахом" та повинні забезпечити ефективність функціонування однієї товарної лінії;

7) скорочення рівнів управління, що робить процес прийняття рішень децентралізованішим.

Недоліки продуктової дивізіональної структури:

1) поява нової "хвороби" - продуктивізму - протиставлення цілей продукту загальним цілям організації, поява конкуренції за її ресурси;

2) невисока координація діяльності відділень, роз'єднаність штабних служб, ослаблення горизонтальних зв'язків;

3) збільшення чисельності персоналу, дублювання робіт;

4) зростання витрат утримання додаткових служб, що знижує загальну ефективність;

5) утруднення здійснення контролю зверху до низу;

6) збереження в рамках дивізіонів лінійно-функціональних структур та всіх їх недоліків.

Якщо проблема адаптації до зовнішнього середовища не вирішується в рамках угруповання робіт навколо результату або функції, то виходом із положення стає одночасне угруповання робіт і навколо результату, і навколо функції. З'являється матрична структура. Ця структура максимізує переваги та мінімізує слабкі сторони функціонального та продуктового підходів.

У матричній структурі для роботи над конкретним проектом співробітників набирають із різних функціональних підрозділів на тимчасовій основі. Члени групи підпорядковуються як керівнику проекту, а й керівникам тих функціональних підрозділів, у яких постійно працюють. Керівники проектів відповідають загалом за інтеграцію всіх видів діяльності та ресурсів, що належать до цього проекту. З цією метою всі матеріальні та фінансові ресурси за цим проектом передаються у їхнє розпорядження. Керівники проекту також відповідають за планування проекту та хід його виконання за всіма кількісними, якісними та тимчасовими показниками.

Керівники функціональних підрозділів вирішують, як і де має бути виконано ту чи іншу роботу, затверджують пропозиції своїх фахівців. Таким чином, головним принципом формування матричної структури є розвинена мережа горизонтальних зв'язків, численні перетину яких з вертикальною ієрархією утворюються за рахунок взаємодії керівників проектів із керівниками функціональних та лінійних підрозділів.

Ефективність матричної структури полягає в тому, що функціональні знання просочують кожну роботу. Кадри використовуються гнучкіше, ефективніше приймаються управлінські рішення.

Переваги матричних структур:

1) висока гнучкість, адаптивність до змін довкілля;

2) інтеграція різних видів діяльності компанії у рамках реалізованих проектів, програм;

3) кооперація між різними функціональними підрозділами;

4) ефективніше використання ресурсів, зокрема людських;

5) збагачення змісту робочих завдань для працівників;

6) посилення особистої відповідальності конкретного керівника як за проект загалом, так і за його елементи;

7) посилення мотивації персоналу. Недоліки матричних структур:

1) висока складність, звідси - плутанина, викликана подвійним командним ланцюжком;

2) збільшення часу на наради, дискусії щодо вирішення проблем;

3) боротьба за владу, оскільки у її рамках чітко не визначено владні повноваження;

4) необхідність навчання співробітників мистецтву людських взаємин;

5) великі накладні витрати у зв'язку з тим, що потрібно більше коштів на утримання більшої кількості керівників, і навіть часом на вирішення конфліктних ситуацій. Слід зазначити, що перехід до матричних структур, як правило, охоплює не всю компанію, а лише якусь її частину. Масштаби застосування матричних структур чи окремих елементів матричного підходу у компаніях досить значні.

ЛЕКЦІЯ № 8. Комунікації в організації

1. Поняття та роль комунікацій в управлінні

Комунікація може бути визначена як процес обміну та розуміння інформації між двома та більше людьми з метою мотивування певної поведінки чи впливу на неї. Мета комунікаційного процесу – забезпечення розуміння інформації. Однак сам обмін інформацією не гарантує такого розуміння та ефективного спілкування сторін, що беруть участь в обміні. Обмін інформацією відбувається лише у тому випадку, коли одна сторона пропонує інформацію, а інша сприймає її. Тому ефективні комунікації вимагають від кожної із сторін певних комунікативних навичок, умінь, порозуміння.

2. Процес комунікацій, його елементи та етапи

Щоб краще зрозуміти процес обміну інформацією, умови його ефективності, назвемо елементи та стадії процесу комунікацій. У процесі обміну інформацією виділяють чотири елементи.

1. Відправник, особа, яка задумала передати інформацію (ідею, повідомлення) або висловити емоції, почуття.

2. Повідомлення, що інформація, ясно сформульована ідея, закодована за допомогою символів. Сенс і значення повідомлення є ідеї відправника, факти, цінності, почуття та відносини. При цьому відправник розраховує, що повідомлення буде отримано з тим самим значенням, яке закладено.

3. Канал, засіб передачі. З його допомогою вона прямує до заданого адресата. Каналами можуть бути телефонна лінія, радіохвиля, повітря, що передає усне мовлення, комп'ютерні мережі, канали доставки письмової кореспонденції і т. д. Якщо канал у момент передачі або обміну інформацією пов'язує більше двох організаційних одиниць, він утворює інформаційну мережу.

4. Одержувач, особа, якій призначена інформація та яка інтерпретує її.

Етапами обміну інформацією є:

1) зародження ідеї, повідомлення;

2) кодування та вибір каналу. Кодування - це перетворення інформації, що передається, за допомогою символів у послання або сигнал, який може бути переданий. Формами кодування виступають мова, текст, малюнок, вчинок, жест, посмішка, інтонація тощо. буд. Відправник також обирає канал, сумісний із формою кодування;

3) передача – використання каналу для доставки повідомлення;

4) декодування - переклад символів відправника у думки одержувача. Декодування включає сприйняття послання, його інтерпретацію та оцінку. Ефективне декодування передбачає розуміння ідеї одержувачем, що означає, що зміст повідомлення для відправника та одержувача однаковий. Ефективність обміну інформацією підвищує зворотний зв'язок, при якому відправник та одержувач змінюються місцями та ролями, і процес комунікації здійснюється у зворотному порядку, проходячи всі етапи обміну інформацією. Зворотний зв'язок - це реакція одержувача повідомлення відправника і облік цієї реакції відправником.

Зворотний зв'язок робить комунікацію динамічним двостороннім процесом. Вона може розглядатися як повідомлення відправнику, які містять дані щодо ефективності акта комунікації.

Позитивний зворотний зв'язок інформує, що бажаного результату повідомлення досягнуто. Негативний зворотний зв'язок показує джерелу, що бажаного результату повідомлення не було досягнуто. З погляду підвищення ефективності комунікації негативний зворотний зв'язок має більше практичного значення, ніж позитивний.

В ідеалі зворотний зв'язок має бути свідомим, а тому плануватися заздалегідь, вдягатися в оптимальну форму, відповідну ситуації, можливості сприйняття партнером (а не власної зручності), встановлюватися негайно, у відповідь на конкретний сигнал (особливо якщо про неї просять) і характеризуватись доброзичливістю. Сигналами свідомої зворотний зв'язок при усній передачі інформації бувають уточнення, перефраз, узагальнення, вираження почуття. Оскільки такі сигнали можуть бути досить слабкими, то реакцію партнерів слід уважно спостерігати.

За даними С. Блека, "керівник може розраховувати на розуміння лише 60 % інформації, яку він намагається передати своєму заступнику з якогось складного питання. У свою чергу, підлеглий заступник теж зрозуміє не більше 60 %. І так далі до останньої ланки в керівному ланцюжку. Якщо керівництво складається з п'яти рівнів, наймолодший з керівників зрозуміє лише 13 % початкового розпорядження. При використанні письмових документів, відправлених зверху вниз, результат може бути ще гірше ".[2]

На інформацію, яка розповсюджується в організації, впливає значна кількість осіб. Американський дослідник комунікаційних процесів Ф. Махлуп виділяє шість типів впливу на повідомлення, що передається в організації, і відповідно визначає суб'єктів цього впливу.

Переносник – доставляє те, що отримав без жодних змін.

Перетворювач – змінює форму отриманого ним повідомлення без зміни його змісту.

Перекладач - змінює форму та зміст отриманого повідомлення, але повинен при цьому зусиллям уяви відтворити повідомлення в такій формі, яка за характером впливу не поступалася оригінальному повідомленню, яким він його сприйняв.

Аналітик - доповнюючи загальноприйняті методи передачі, настільки широко користується власними думками і припущеннями, що передане їм повідомлення обмаль чи зовсім несхоже те, що він прийняв.

Первооткрыватель - вкладає стільки свого творчого генія, творчої уяви в отриману інформацію, що в результаті між отриманим від інших та переданим їм повідомленням можна встановити лише відносно слабкий зв'язок.[3]

Кодування та декодування є потенційними джерелами виникнення "шуму". "Шум" - це помилки, неоднакове розуміння символів у посланні, відмінності у сприйнятті, існуючі стереотипи, які спотворюють сенс послання.

3. Форми міжособистісних комунікацій та їх бар'єри

Існують міжособистісні та організаційні форми комунікацій, останні зрештою теж зводяться до міжособистісних. Залежно від каналу передачі міжособистісні комунікації поділяють на усні та письмові.

Усні комунікації виступають у формі обговорень, бесіди, діалогу, телефонного дзвінка та символом кодування інформації тут є усне слово, мова та невербальна інформація (жест, міміка, вираз обличчя, посмішка, інтонація та інша несловесна інформація). Така форма комунікації має дві основні переваги:

1) вона проста для використання, не вимагає спеціальної підготовки та засобів зв'язку;

2) забезпечує швидкий зворотний зв'язок та обмін інформацією між відправником та одержувачем через задане питання, висловлену згоду, жест, голос та іншу невербальну інформацію.

Ця інформація передає думки і відчуття набагато ефективніше, ніж будь-які, ретельно підібрані слова. Недоліками усних комунікацій є:

1) неможливість зберігання інформації, оскільки такі комунікації не залишають документів, записів, нотаток;

2) виникнення певних бар'єрів на шляху усних комунікацій, які призведуть до неточностей, помилок, нерозуміння.

Як такі бар'єри назвемо: різне сприйняття, стереотипи, невміння слухати, семантичні та невербальні.

Сприйняття - це процес прийому та перетворення інформації, що забезпечує людині розуміння реальності та орієнтацію у ситуації. Сприйняття впливає очікування людей. Люди реагують не на те, що відбувається насправді, а на те, що сприймається як те, що відбувається.

На сприйняття можуть впливати рівень освіти, вік, накопичений досвід, цінності, ідеологія, соціально-психологічний клімат у колективі. В атмосфері довіри зростають інформаційні потоки та точність інформації в обмінах між людьми. І, навпаки, інформація, яка суперечить нашому досвіду, цінностям, установкам, часто або повністю відторгається, або сприймається частково, або спотворюється відповідно до досвіду та уявлень. Допомагає подолати цей бар'єр та активне слухання як спосіб доведення реакції на інформацію (демонстрація інтересу, завдання питань, короткий переказ сказаного та інші форми зворотного зв'язку з відправником для завершення комунікаційного циклу).

Стереотипи - це стійкі думки щодо людей та ситуацій, що дозволяють судити про них щодо асоціації. Пристрастю до стереотипів може страждати як відправник інформації, і її одержувач, тому під час здійснення комунікацій необхідно переконатися у реальному розумінні партнерами суті проблеми, а чи не обмежуватися традиційним питанням " Як зрозуміли? " , який зазвичай у будь-якому разі відповідають ствердно.

Невміння слухати є серйозним бар'єром на етапі прийняття повідомлення. Щоб зрозуміти повідомлення, його треба почути. Під умінням слухати розуміють навички приймати повідомлення, чітко виділяючи факти і відчуття, що містяться в них, правильно інтерпретувати їх значення. Тільки тоді одержувач має можливість дати адекватну відповідь вихідному відправнику, тобто створити зворотний зв'язок та замкнути комунікативне коло. Вміння слухати вимагає від людини уваги, енергії та досвіду.

В управлінській літературі наводяться деякі поради щодо ефективного слухання:

1) перестаньте говорити, не перебивайте того, хто говорить;

2) створіть промовцю невимушену атмосферу, знаходите цікаві теми;

3) покажіть, хто говорить, що ви готові слухати;

4) будьте терплячі, чуйні;

5) ставте питання, підтримуйте у співрозмовнику інтерес;

6) не допускайте суперечок та критики, оцінюйте суть, а не слова. Семантичні бар'єри пов'язані з різним значенням тих самих слів, пропозицій. Це особливо стосується резюме, технічних та вузькопрофесійних термінів. Тому менеджеру треба добиватися розуміння того сенсу, що він вкладає у слова. Наприклад, слово "організація" означає і підприємство, установу і процес їх проектування. Дослідження показали, що робітники та менеджери надають неоднакові значення таким словам, як стимули, співпраця, довіра, прибуток, витрати-вигоди, бюджет та ін. Тому менеджер повинен використовувати уточнення, розшифрування вживаних термінів, по можливості виключати двозначні слова, фрази.

Невербальні перепони викликані неправильним використанням у комунікації будь-яких символів, крім слів. Такими символами є: жести, вираз обличчя, рухи очей, дотику, пози, інтонація, дистанційна близькість у спілкуванні та ін. Одне і те саме питання "У вас є ідея?", задане з різною інтонацією: зацікавлено, схвально та загрозливо, дасть різне його сприйняття. У багатьох випадках важливіше те, як ми говоримо, ніж те, що ми говоримо. Тому невірні символи невербальні часто повністю пригнічують вербальні. Звідси висновок: потрібно домагатися, щоб невербальні символи відповідали змісту повідомлення, що передається. В іншому випадку виникає "шум", який перешкоджає правильному розумінню інформації.

Другою формою міжособистісних комунікацій є письмові комунікації у вигляді звіту, доповіді, листи, доповідної записки, подання, наказу та інших., де символом кодування інформації виступає письмове слово. Переваги письмових комунікацій:

1) велика точність та ретельність при формулюванні повідомлень;

2) можливість зберігання інформації. Недоліки в тому, що вони:

1) вимагають більше часу на збирання, обмірковування та формулювання повідомлень;

2) перешкоджають встановленню зворотного зв'язку та обміну інформацією.

При виборі форми міжособистісних комунікацій можна керуватися правилом: усна комунікація краще при персональному, новому, нерутинному, двозначному, емоційному та короткому повідомленні (особисті зустрічі, бесіди, телефонна розмова), а письмова зазвичай більш ефективна при знеособлених, простих, простих, рустих офіційний лист, доповідна записка, електронна пошта).

Для посилення переваг кожної з цих форм їх можна комбінувати. Наприклад, короткий телефонний дзвінок дозволяє попередити про час наради та отримати негайну відповідь, а записка про час і порядок денний, що нагадує, гарантує, що одержувач не забуде про нараду, підготується до неї і прийде. Нові засоби зв'язку: мобільні телефони, факси, комп'ютерні мережі стирають відмінності між усною та письмовою формами комунікацій і роблять кожну більш ефективною.

4. Форми організаційних комунікацій, їх бар'єри

Форми організаційних комунікацій:

1) комунікація із зовнішнім середовищем;

2) вертикальні комунікації у межах організації;

3) горизонтальні комунікації всередині організації;

4) неформальні комунікації;

5) комунікаційні мережі.

Кожна з цих форм передбачає використання усної чи письмової форм комунікацій.

Вертикальні комунікації здійснюються по низхідній чи висхідній формальним лініям між керівниками та підлеглими і можуть залучати до процесу обміну інформацією кілька рівнів в організації. По низхідним комунікаціям передаються повідомлення про цілі і стратегії, поточні завдання, нові процедури і правила, посадові інструкції та майбутні зміни в організації, зворотний зв'язок за результатами діяльності та ін. діяльності та інша контрольна інформація, скарги та прохання тощо.

Горизонтальні комунікації є обмін повідомленнями між різними відділами, підрозділами, що є одному рівні в організації, і між колегами по роботі всередині цих підрозділів. Мета цих комунікацій - координація та кооперація роботи взаємопов'язаних підрозділів, вирішення проблем усередині відділів, консультування одне одного. Для узгодження роботи різних підрозділів іноді створюються спеціальні групи, комітети, комісії, призначаються консультанти, створюються матричні структури, у яких значної ролі грають горизонтальні связи.

Неформальні комунікації пов'язані ні з формальними каналами, ні з ієрархією у створенні. Вони виникають спонтанно, не за розпорядженням керівництва, є випадковим обміном інформацією між людьми під час зустрічі та з'єднують усіх співробітників організації. Існує два типи неформальних каналів: чутки ("виноградна лоза") та "виходи в народ". Чутки є неперевіреними відомостями, які зазвичай циркулюють всередині організації (внутрішні штихи) або в зовнішньому середовищі організації (зовнішні штихи). Чутки дають змогу співробітникам заповнити інформаційний вакуум, уточнити рішення керівництва. Вони активізуються, коли у організації відбуваються зміни, відчувається збудження, занепокоєння чи коли погіршується економічна ситуація.

Дослідження показують, що ефективність "виноградної лози" залежить лише від кількох людей. У простому ланцюжку чуток одна людина повідомляє будь-які новини багатьом іншим. У кластерному ланцюжку інформацію передають кілька людей. Чим менше число "передаточних ланок", тим точніше інформація. Щонайменше на 75% чутки є точними. Тому по каналах чуток менеджер може поширити інформацію про майбутні скорочення персоналу, про переміщення та призначення, нові ставки заробітної плати, майбутні зміни в організації. Чутки можна розділити на чотири категорії.

Мрії та сподівання. Вони відображають бажання та надії тих, хто ініціює виникнення чуток. Це найбільш позитивні чутки, оскільки вони сприяють творчості інших осіб. Виробничі проблеми часто вирішуються через те, що співробітники висловили побажання змін. Такі покращення іноді підвищують ефективність роботи деяких підрозділів організації. Хоча тон чуток позитивний, вони свідчать про заклопотаність працівників.

Чутки-"лякала". Виникають грунті страхів і побоювань працівників, викликаючи занепокоєння колективі, наприклад у період урізання кошторису. У разі працівники діляться своїми страхами з колегами. Ці чутки іноді завдають шкоди (наприклад, слуху про можливість скорочення штатів) і вимагають офіційного спростування з боку керівництва.

"Вбивання клинів". Найбільш агресивний тип чуток. Вони поділяють групи та підривають лояльність. Такі чутки продиктовані агресивністю та навіть ненавистю. Це негативні чутки, які вносять розкол. Як правило, принизливі для компанії або індивіда і здатні завдати шкоди репутації інших осіб. Приклади таких чуток: хтось у компанії Х сказав, ніби емблема компанії У є знак диявола; співробітник розповів колегам, що у одного із працівників виявлено СНІД, або про те, що "Луїзу, нового менеджера контори, бачили днями з новим бухгалтером. Вони разом в автомобілі залишали „Motel Six"; „Мері ​​отримала підвищення, бо вона коханка боса”.

Фінальний слух. Це чутка про передбачення якихось дій. Він виникає, коли співробітники тривалий час чекали настання подій. Можливо, до цього залишився лише один крок, що посилює двозначність ситуації.

"Виходи в народ" - це така форма комунікацій, при якій керівник навіть вищої ланки не задовольняється лише письмовими звітами своїх безпосередніх підлеглих, а вважає за краще отримувати інформацію про життєдіяльність компанії з "перших рук", розмов з рядовими співробітниками. Це створює сприятливий клімат у колективі, сприяє зміцненню висхідних та низхідних комунікацій. У менеджера з'являється можливість донести до працівників свої ідеї та цінності та почути про проблеми, ідеї та скарги, що хвилюють співробітників.

5. Типи комунікаційних мереж

Комунікаційна мережа - це з'єднання належним чином що у комунікаційному процесі людей з допомогою інформаційних потоків. За допомогою мережі комунікують члени групи. Від того, як побудовані комунікаційні мережі, діяльність групи може відрізнятись більшою чи меншою ефективністю. Основними мережами є "зірка" ("колесо"), "шпора" та "коло" ("всеканальна"). Кожна з них має свої переваги та недоліки. Вибір тієї чи іншої комунікаційної мережі залежить від завдань, які стоять перед групою, бажаних результатів, часу, мотивації та кваліфікації працівників та інших факторів.

"Зірка". У такій мережі керівник контролює діяльність підлеглих. Число каналів може бути різним, але завжди є центр, до якого вони сходяться.

Переваги "зірки" в наступному:

1) є визнаний лідер, який відповідає за роботу мережі. Тут сильні зв'язки між начальником та підлеглим;

2) "зірка" стійкіша за інші мережі, вся офіційна інформація виходить з центру і йде до центру;

3) дозволяє швидко розпочати виконання завдань, оскільки інформацію та інструкції з центру можна надіслати одночасно всім учасникам групи;

4) тут більше порядку, точності у виконанні завдань, оскільки центр контролює всю мережу. Але якщо у центрі некомпетентна людина, "зірка" стає неефективною. Тому головне значення у "зірці" має вибір лідера. Основним недоліком "зірки" вважається її жорсткість, неможливість прояву ініціативи підлеглих. У жодній іншій мережі система підпорядкування не виражена настільки яскраво, і щоб робота тут йшла гладко, вона повинна суворо дотримуватися. Тому якість роботи такої мережі визначається у центрі. Воно не може бути вищим за рівень роботи керівника.

"Зірка" є централізованою мережею та найбільш ефективна для вирішення простих, поточних завдань.

"Коло" можна назвати повною протилежністю "зірки". Члени групи вільно спілкуються між собою, однаково обробляють інформацію та приймають рішення. Тут повністю відсутній формальний лідер, який контролює діяльність мережі. Це не означає, що в ньому відсутні силові лінії або цілеспрямований вплив.

Переваги "кола" в тому, що він:

1) формує більш сприятливий морально-психологічний клімат у групі і забезпечує більш високу мотивацію та активність її учасників;

2) виховує лідерів, оскільки здібності кожної людини на увазі, і вона зацікавлена ​​в тому, щоб показати себе з кращого боку;

3) обмежує "просіювання" інформації;

4) сприяє творчій роботі;

5) має більше контрольних точок, оскільки інформація надходить від усіх учасників мережі.

Недоліки "кола":

1) може виникнути феномен "групового мислення";

2) можливий виграш у гнучкості може загрожувати стабільності та порядку;

3) можливий виграш від неповного просіювання інформації та більшої кількості контрольних точок може досягатися за рахунок зменшення контрольних функцій каналів.

"Коло" найбільш ефективне для вирішення складних творчих завдань.

"Шпора" зовні схожа на "зірку", це теж централізована, жорстка мережа, але є відмінності: у структурі "шпори" три рівні, а не два, як у "зірці". Людина в центрі, як і раніше, займає керівне становище, але має свого начальника. Крапка Б - центр реальної влади у "шпорі". Цією владою можна користуватися на користь А, на користь Б або на користь рядових працівників, що знаходяться на кінцях променів. Б зберігає свої позиції, доки задовольняє А. Головною проблемою такої мережі є підбір людини на позицію Б.

Вторинними комунікаційними мережами є: "тент", "намет" та "будинок" (рис. 1)

Рис. 1. Вторинні комунікаційні мережі

"Тент" - дуже поширена, сильна та стійка, як "зірка", комунікаційна мережа. Має мінімальну кількість неофіційних взаємодій працівників.

"Намет" виникає з "тенту", коли формально встановлюється канал Б - В (він може існувати неофіційно з відома А). "Намет" утворюється, коли керівник А вирішує, що його старшим підлеглим необхідно узгоджувати свої дії та справи, що становлять взаємний інтерес, перш ніж передавати їх йому нагору. Така мережа може бути дуже ефективною та дієвою структурою, якщо чітко визначити права та обов'язки Б та В.

Коли в "наметі" виникає новий офіційний канал б - в, виходить "будинок". Це повністю замкнута система, де кожен може зв'язатися з будь-якою іншою точкою по декількох каналах, при цьому не зобов'язаний слідувати звичайним ланцюжком команд.

Тут три кола комунікацій: великий, який об'єднує всіх членів мережі, і два малі.

З організаційної точки зору "будинок" може виявитися найнебезпечнішою з усіх інформаційних мереж через безліч офіційних каналів, якими від одного до іншого передається інформація.

Можуть виникнути інформаційні навантаження. Труднощі породжує помилкова ідея про те, що чим більший обсяг інформації, що передається, і чим легше її безпосередньо обробити, тим краще.

Вільний обмін інформацією між людьми, які можуть отримати з цього користь - це добре, але коли безпосередній обмін веде до "короткого замикання" потоку або інформація не потрапляє до тих, хто має її отримати - це погано.

6. Управління комунікаціями в організації

Управління організаційними комунікаціями передбачає знання комунікативних бар'єрів та їх подолання. Останні пов'язані з проектуванням організації таким чином, щоб забезпечити та підтримувати ефективні комунікації як на рівні окремої людини, так і на рівні підрозділів, відділів організації. Таке проектування включає розвиток індивідуальних навичок, досвіду, вміння спілкуватися з людьми.

До основних комунікаційних бар'єрів лише на рівні підрозділів організації ставляться: розбіжності у статусах влади; різні цілі та потреби підрозділів; невідповідність комунікативних мереж та завдань та дефіцит формальних каналів.

Відмінності у статусах і влада призводять до спотворення інформації, що надходить від нижніх рівнів організації вгору по ієрархії.

Це пов'язано з тим, що підлеглі, які мають невелику владу в організації, можуть неохоче передавати інформацію про проблеми, помилки своїм керівникам. Тому в останніх виникає неправильне, прикрашене уявлення про стан справ на робочих місцях.

Керівники, які мають велику владу, можуть не відчути або не звернути увагу на те, що працівники, які мають низький статус, не мають стимулів до співпраці. Усунути такий бар'єр дозволяють "виходи в народ", створення клімату довіри, відкритості, заохочення ініціативи, а часом і помилок.

Відмінності цілей і потреб підрозділів призводять до виникнення протиріч з-поміж них, боротьби за організаційні ресурси, слідуванню насамперед локальним цілям підрозділів, а чи не цілям організації загалом. Подолати цей бар'єр допомагає вдосконалення структури організації, використання спеціальних команд, відділів, кураторів, додаткових каналів зв'язку, спрямованих на координацію, поєднання зусиль різних підрозділів.

Невідповідність комунікативних мереж та завдань. Кількість інформації та обмін нею повинні відповідати обсягу та змісту розв'язуваних завдань. Це означає, що для вирішення важкого, творчого, інноваційного завдання мають використовуватися децентралізовані комунікативні мережі типу "коло", які заохочують участь, обговорення проблеми, прояв ініціативи працівників.

Дефіцит формальних каналів. Відсутність формальних каналів скорочує ефективність комунікацій. В організації має бути достатньо висхідних, низхідних та горизонтальних комунікацій у формі опитувань працівників, системи збору пропозицій, інформаційних бюлетенів, політики відкритих дверей та ін.

Опитування працівників - це варіант системи зворотний зв'язок. Такі опитування можна проводити з метою отримання інформації від керівників та робітників буквально з сотень питань:

1) чи чітко доведені до них цілі їхньої діяльності;

2) з якими потенційними чи реальними проблемами вони стикаються чи можуть зіткнутися;

3) чи отримують вони точну та своєчасну інформацію, необхідну їм для роботи;

4) чи відкритий їх керівник для пропозицій;

5) чи поінформовані вони про майбутні зміни, які відіб'ються на їх роботі.

Системи збору пропозицій розроблені з метою полегшення надходження інформації нагору. Усі працівники отримують можливість генерувати ідеї, що стосуються вдосконалення будь-якого аспекту діяльності організації. Мета таких систем - зниження гостроти тенденції фільтрації чи ігнорування ідей шляху знизу нагору.

Найчастіше така система реалізується у варіанті ящиків для пропозицій, куди працівники фірми можуть анонімно подавати свої пропозиції.

На жаль, цей варіант не надто ефективний, бо нерідко відсутня механізм підтвердження факту розгляду пропозицій, як і стимулювання працівників, пропозиції яких пішли організації на користь.

Систему збору пропозицій можна створити й інакше. Організація може розгорнути приватну телефонну мережу, через яку працівники отримують можливість анонімно дзвонити та ставити питання про призначення та просування на посаді. Іноді на лінії працюють менеджери, які тут же відповідають на запитання.

Відповіді надсилаються або безпосередньо працівникам (якщо питання не анонімне), або друкуються в інформаційному бюлетені фірми.

Інформаційні бюлетені, публікації та відеозаписи організації. Щодо великі організації, зазвичай, видають щомісячні бюлетені, які містять інформацію для працівників. До таких щомісячних бюлетенів можуть входити статті з оглядом пропозицій щодо управління, на теми охорони здоров'я працівників, нового контракту, нового виду продукції чи послуг, які намічено запропонувати споживачам незабаром, добірка "працівник місяця", відповіді керівництва на питання рядових співробітників.

ЛЕКЦІЯ № 9. Мотивація персоналу організації. Методи управління

1. Поняття та модель мотивації

Мотивація - одне з основних функцій управління, т. е. вид діяльності, є процес спонукання себе та інших до діяльності, спрямованої досягнення цілей організації. Розвиток мотивації призводить до підвищення продуктивності праці не меншою мірою, ніж технологічне переозброєння.

Проста модель мотивації містить 4 основні елементи: потреби, поведінку, винагороду та зворотний зв'язок. Потреба це потреба, необхідність у чомусь; це стан незадоволеності суб'єкта наявністю чи відсутністю будь-якого об'єкта; це стан протиріччя між наявним і бажаним, наявним та необхідним. Усвідомлення людиною потреби змушує його робити певні дії, створені задля зняття стану незадоволеності, здійснювати поведінка, спрямоване отримання цінного винагороди, здатного задовольнити потреба. Від отриманої винагороди залежить оцінка людиною своєї поведінки як прийнятної та її повторення у майбутньому. Люди прагнуть повторити ту поведінку, яка асоціюється із задоволенням потреби.

Значення мотивації залежить від того, що менеджери, спираючись її у, мають можливість домогтися від підлеглих відповідного цілям організації поведінки. Якщо рівень мотивації співробітників для досягнення організаційних цілей недостатній, менеджерам необхідно переглянути систему винагороди за працю.

Найважливішим поняттям концепції мотивації є мотив. До структури мотиву праці входять: потреба, яку хоче задовольнити працівник; благо, здатне задовольнити цю потребу; трудову дію, необхідне отримання блага; Вартість - витрати матеріального та морального характеру, пов'язані із здійсненням трудового впливу. p align="justify"> Велике значення для формування мотивів праці має оцінка ймовірності досягнення цілей. Якщо отримання бажаного блага вимагає особливих зусиль чи це благо дуже важко отримати, т. е. потрібні надзусилля, то мотив праці найчастіше формується. І в тому, і в іншому випадку працівник пасивний. Якщо благо формує мотив праці, він стає стимулом праці. Таким чином, стимулами можуть бути будь-які блага, що задовольняють значні потреби людини, якщо їх отримання передбачає трудову діяльність. Стимули виконують роль важелів впливу, що викликають дію певних мотивів.

Сила мотиву залежить від рівня актуальності потреб для працівника. Чим насущніша потреба в тому чи іншому блазі, чим сильніше прагнення його отримати, тим активніше діє працівник. Мотиви праці різноманітні. Вони різняться за потребами, які людина прагне задовольнити у вигляді трудової діяльності, за тими благами, які потрібні людині задоволення своїх потреб, за тією ціною, яку працівник готовий заплатити отримання бажаних благ.

Можна виділити кілька груп мотивів праці, які у сукупності єдину систему. Це мотиви змістовності праці, її суспільної корисності, статусні мотиви, пов'язані з суспільним визнанням плідності трудової діяльності, мотиви отримання матеріальних благ, а також мотиви, пов'язані з бажанням працювати саме в цій організації та орієнтовані на певну інтенсивність роботи.

2. Розвиток концепції мотивації різними школами управління

Розробка сучасної концепції мотивації почалася з відкриттів школи людських відносин, хоча моделі мотивації вони не створили, але їх висновок про важливість соціальної взаємодії та групової поведінки дозволив переглянути важливість економічних стимулів до праці. Це ознаменувало народження концепції соціальної людини. Школа поведінкових наук і підхід до працівників з позиції людських ресурсів стали подальшим розвитком концепцій "економічної людини" та "людини соціальної". Вони запропонували концепцію "цілісної людини", відповідно до якої важелем підвищення продуктивності праці підлеглих є ставлення до них з боку менеджерів як до компетентних співробітників, які прагнуть високих досягнень. Концепція людських ресурсів – фундамент сучасних підходів до мотивації працівників.

Сучасна концепція мотивації включає змістовні і процесуальні теорії мотивації, а також концепцію партисипативного управління і теорії підкріплення. Змістовні теорії наголошують на потребах, які спонукають людей до дії. Процесуальні теорії пояснюють, як поводяться, щоб задовольнити свої потреби, чому вони обирають той чи інший тип поведінки, прагнучи задовольнити потребу. Теорії підкріплення концентрують увагу винагороді, щоб навчити працівників прийнятним у процесі праці зразкам поведінки.

3. Змістовні теорії мотивації: теорія ієрархії потреб А. Маслоу; двофакторна теорія Ф. Герцберга; теорія набутих потреб МакКлелланда; теорія ERG К. Альдерфера

Змістовні теорії мотивації. Одним із перших теоретиків змістовних теорій був Абрахам Маслоу. Його теорія ієрархії потреб (1943 р.) передбачає, що у основі мотивації людини лежить комплекс потреб, причому потреби конкретної людини можна у вигляді суворої ієрархії. Система потреб характеризується постійним динамізмом - із задоволенням одних стають актуальними інші. А. Маслоу виділив п'ять рівнів потреб і вважав, що потреби нижніх рівнів впливають на людину перш ніж потреби верхніх рівнів.

1. Фізіологічні потреби включають потреби у їжі, одязі, житлі, сексі, здоров'я. В організаційному середовищі до них належать потреби у чистому повітрі та робочому приміщенні, належному опаленні, організації харчування, хорошому побутовому та медичному обслуговуванні, базовій ставці зарплати, що гарантує відшкодування вартості життя в країні.

2. Потреби безпеки - це потреби у суспільному порядку, відсутності загроз з боку екології, злочинності. Щодо організації - це потреби у безпечних умовах праці, додаткових пільгах, які збільшують впевненість у майбутньому, гарантія збереження робочого місця.

3. Соціальні потреби, потреби причетності, приналежності відбивають бажання людини бути членом групи, мати друзів, бути коханим. У організаціях ці потреби задовольняються з формування сприятливого морально-психологічного клімату у колективі, підтримки добрих відносин із керівництвом, участі у робочих групах, взаємодії з клієнтами підприємства.

4. Потреби у повазі та самоповазі пов'язані зі схваленням, повагою та визнанням з боку сім'ї, друзів, суспільства. У межах організації вони реалізуються через визнання нагород, підвищення статусу працівника, збільшення його відповідальності робочому місці, отримання кредиту довіри до роботи на користь підприємства.

5. Потреби в самореалізації, самоактуалізації виявляються у розкритті потенціалу людей, підвищенні рівня компетентності та особистого зростання. В організаціях вони задовольняються у процесі навчання, посадового зростання, виконання складної, творчої роботи, участі у прийнятті рішень.

Відповідно до теорії А. Маслоу спочатку мають бути задоволені потреби нижчих рівнів. У міру їхнього задоволення відбувається перехід на наступний ступінь потреб, який більшою мірою впливатиме на поведінку людини, оскільки задоволена потреба перестає бути стимулом. Потреба самореалізації ніколи не може бути задоволена повністю, оскільки з розвитком людини її потенційні можливості розширюються. Тому процес мотивації через потреби нескінченний.

Щоб вищий рівень потреб почав проводити поведінка людини, необов'язково задовольняти потреби нижчого рівня повністю. Наприклад, люди відчувають потребу у соціальних взаємодіях задовго до того, як будуть повністю задоволені їхні потреби у безпеці чи фізіологічні потреби. Іншими словами, якщо в даний момент домінує певна потреба, поведінка людини може визначатися не лише нею.

Теорія А. Маслоу надала менеджерам інструмент мотивації працівників - їх потреби. Щоб спонукати конкретну людину, необхідно створити умови задоволення її індивідуальних потреб, причому через такі дії, які сприяють досягненню цілей організації. У сучасних організаціях найкращими мотивуючими чинниками є потреби найвищих рівнів.

Відштовхуючись від концепції А. Маслоу, Фредерік Герцберг створив двофакторну теорію мотивації (1959). Він провів серію досліджень, що виявили різний характер впливу потреб на рівень задоволеності роботою. Частина потреб більше впливала на незадоволеність, ніж на задоволеність. Тому, з погляду чинників, процес здобуття задоволеності та наростання незадоволеності був поділений їм на два самостійні процеси: "задоволеність - відсутність задоволеності" і "незадоволеність - відсутність незадоволеності".

Процес " задоволеність - відсутність задоволеності " переважно перебуває під впливом чинників, що з змістом роботи, т. е. з внутрішніми стосовно роботи чинниками. Ці фактори мають сильний мотивуючий вплив на людину. Якщо вони відсутні, то не виникає сильної незадоволеності. Ця група чинників називається мотиваторами. До них відносяться всі потреби, які можна віднести до потреб у зростанні та визнанні. У Ф. Герцберга їх шість:

1) трудові успіхи працівника (досягнення);

2) визнання заслуг (визнання);

3) розширення самостійності (відповідальність);

4) службове зростання (просування);

5) професійна досконалість (особистісне зростання);

6) творчий характер праці (робота як така).

Якщо ці потреби задовольняються, людина відчуває задоволення, радість, відчуття особистого досягнення, отже, мотивація праці збільшується.

Процес "незадоволеність - відсутність незадоволеності" визначається чинниками, переважно пов'язаними з оточенням, у якому здійснюється робота. Це — зовнішні чинники. Їх відсутність викликає в працівників почуття незадоволеності, та їх наявність необов'язково викликає стан задоволеності, т. е. дані чинники не грають мотивуючої ролі. Вони пов'язані з усуненням " болі " , " страждання " . Їх називають гігієнічними факторами чи чинниками здоров'я, це підкреслює, що вони створюють нормальні, здорові умови праці. До цих факторів належать: умови праці; оплата праці; безпека на робочому місці; правила, розпорядок та режим роботи; взаємини із керівництвом; взаємини у колективі.

Висновок: за наявності у працівників незадоволеності менеджер повинен звертати увагу ті чинники, які викликають незадоволеність, щоб усунути її. Коли досягнуто стан незадоволеності, необхідно мотивувати працівників з допомогою чинників зростання.

Багато організацій намагалися реалізувати ці теоретичні висновки за допомогою програм "Збагачення праці". Ці програми передбачають розширення трудових функцій, їхнє ускладнення, виключення монотонних, рутинних операцій, ротацію робіт, збільшення відповідальності, незалежності у прийнятті рішень. Збагачення праці мало на меті збільшення задоволеності роботою у виконавців, які переходили до виконання більш складних та значущих завдань.

Ф. Герцберг запропонував такі технології "збагачення праці":

1) партисипативний менеджмент - технологія, що користується великою популярністю і містить низку заходів щодо розширення участі рядових співробітників у прийнятті управлінських рішень;

2) автономні робочі групи - бригадний спосіб роботи, у якому члени бригад наділяються як великими повноваженнями, і великою відповідальністю за процес і результати спільної діяльності;

3) розширення посадових обов'язків та відповідальності, що веде не стільки до збільшення загального навантаження, скільки до більшого розмаїття виконуваних співробітником дій;

4) ротація - зміна робочих місць та операцій протягом дня чи тижня. Ця технологія не тільки розширює повноваження співробітників, а й вносить різноманітність у характер виконуваної ними діяльності;

5) гнучкий робочий графік - вільний вибір часу початку та закінчення робочого дня, при якому задається загальний обсяг навантаження (у годинах на тиждень), а рішення про те, коли співробітник виконуватиме свої функції, залишається за ним (підходить не для всіх видів організацій та професій);

6) періодичні професійні переміщення - робота однієї й тієї ж людини різних посадах, у різних відділах чи виконання ним функцій різних спеціальностей;

7) поєднання суміжних професій – оволодіння однією людиною навичками роботи з кількох спеціальностей посилює мотивацію співробітника до пізнавальної діяльності, а професіонала – до самовдосконалення;

8) внутрішнє сумісництво - робота однієї людини на кількох робочих місцях;

9) компенсаційні методи – ускладнення ритмічного малюнка роботи (функціональна музика, виробнича гімнастика, реорганізація спілкування на робочих місцях). Застосовуючи теорію Ф. Герцберга в управлінській практиці, менеджери помітили, що, по-перше, для різних людей одні й ті ж чинники можуть бути мотивуючими та демотивуючими і, по-друге, не існує жорсткої залежності між задоволенням від роботи та збільшенням трудових зусиль, зростанням продуктивності праці (як передбачав Ф. Герцберг). Заробітну плату, наприклад, можна включити до групи " мотивуючих " потреб, якщо її розмір коливається залежно від значних успіхів співробітника проти результатами його колег. Інакше висловлюючись, заробітна плата у разі перетворюється на мірило конкретних успіхів, досягнень співробітника і цим перетворюється на групу мотивуючих потреб.

Третя змістовна теорія мотивації - це теорія ERG (1972) (від англ. existence - "існування", relatedness - "взаємозв'язку" і growth - "зростання") Клейтона Альдерфера. На відміну від А. Маслоу він об'єднав потреби людини у три групи:

1) потреби існування, які включають дві групи потреб А. Маслоу - фізіологічні та в безпеці;

2) потреби у взаємозв'язках - це потреби у соціальних контактах, взаємодіях;

3) потреби зростання пов'язані з розвитком внутрішнього потенціалу людини, відповідають потребам у самовираженні А. Маслоу.

Другим відмінністю у зазначених теоріях і те, що, за А. Маслоу, рух потреби до потреби відбувається лише знизу нагору. Альдерфер вважає, що рух йде в обидві сторони: вгору, якщо задоволена потреба нижнього рівня, і вниз, якщо не задовольняється потреба вищого рівня. У разі незадоволення потреби верхнього рівня посилюється дія потреби нижчого рівня, що перемикає увагу людини на цей рівень. Наявність двох напрямів руху на задоволенні потреб відкриває додаткові можливості мотивації людей організації.

Остання змістовна теорія мотивації – теорія набутих потреб Девіда МакКлелланда. Теорія передбачає, що певні типи потреб, задоволення яких важливе для організації, купуються людьми протягом життя під впливом навчання, досвіду, життєвих обставин. Це потреби досягнення, приєднання (причетності) та влади.

Потреба досягнення проявляється у бажанні здійснити щось важке, нове, досягти високих показників успіху у вирішенні завдань, обігнати, перевершити інших людей самого себе. Людина прагне досягти мети, що стоять перед нею, більш ефективно, ніж вона це робила раніше. Люди з високим рівнем потреби досягнення вважають за краще самостійно ставити цілі. При цьому вони зазвичай вибирають помірно складні цілі та завдання виходячи з того, чого вони можуть досягти. Ці люди легко беруть на себе персональну відповідальність, але їм важко займатися роботою, яка не має ясного і відчутного результату, що настає досить швидко. Вони віддають перевагу індивідуальному результату, колективний результат їх влаштовує менше.

Потреба приєднання виявляється у бажанні до налагодження тісних особистих взаємин із оточуючими. Люди з такою потребою намагаються встановлювати та підтримувати добрі дружні стосунки, уникати конфліктів, прагнуть отримати схвалення з боку оточуючих, стурбовані тим, як про них думають інші. Такі люди добре працюють на тих позиціях в організації, де необхідні активні взаємодії як із колегами, так і з клієнтами.

Потреба влади виявляється у прагненні контролювати ресурси, процеси, інших, впливати з їхньої поведінка, нести них відповідальність, бути їм авторитетом. Особи з високою мотивацією владарювання можуть бути поділені на дві групи. У першій групі люди прагнуть влади заради влади. Їх приваблює сама можливість командування іншими людьми. Цілі організації часто відходять на другий план, оскільки увага концентрується на керівній позиції в організації, на можливості владарювання.

До другої групи належать люди, які прагнуть влади заради вирішення завдань. Ці люди задовольняють потребу влади через постановку цілей, завдань колективу та через участь у процесі досягнення цілей. Вони прагнуть не владного самоствердження, а виконання відповідальної керівної роботи. Саме ця потреба влади другого типу, на думку Д. МакКлелланда, є найважливішою для менеджерів.

У практичній діяльності менеджери, з одного боку, повинні враховувати потреби досягнення, приєднання та влади, а з іншого – формувати їх. Необхідно так проектувати завдання, щоб працівник задовольняв домінуючі потреби і, отже, здійснював відповідний тип поведінки. Крім того, співробітнику мають бути зрозумілі умови його подальшого кар'єрного зростання, власні перспективи в організації. Тоді з’являться додаткові чинники мотивації.

Перелічені змістовні теорії мотивації допомагають зрозуміти, що спонукає людей краще виконувати свою роботу і прагнути високих результатів. Ці теорії підтверджені емпіричними дослідженнями і досить тривалий час використовуються в практиці управління. Найбільшою мірою це твердження відноситься до теорій А. Маслоу і Ф. Герцберга. Проте ці теорії основну увагу приділяють аналізу чинників, які у основі мотивації, але з аналізують процес мотивації. Це основний недолік змістовних теорій мотивації. Вони не пояснюють, як люди обирають той чи інший тип поведінки у різних ситуаціях. Адже поведінка людей визначається не лише потребами, а й довкіллям, очікуваннями людини, її оцінкою наслідків обраного типу поведінки.

4. Процесуальні теорії мотивації: теорія справедливості, теорія очікувань; Модель

Чинники у поведінці людини враховують процесуальні теорії мотивації. Вони описують, як люди вибирають тип поведінки, який призведе до задоволення потреб, і як вони визначають, чи був цей вибір успішним. Найбільшу популярність здобули теорія справедливості, теорія очікувань та комплексна теорія-модель мотивації Портера-Лоулера.

Теорія справедливості, розроблена Стейсі Адамсом (1963), акцентує увагу на сприйнятті людьми справедливості своєї винагороди в порівнянні з іншими людьми. Сутність теорії справедливості полягає в тому, що співробітники порівнюють свої зусилля (витрати праці, вклади) та винагороди з зусиллями та винагородами інших осіб, які перебувають у подібних робочих ситуаціях. Теорія заснована на припущенні, що люди, які працюють за винагороду, що отримується від організації, мотивуються бажанням отримувати справедливу винагороду за роботу. Справедливість своєї винагороди працівники оцінюють відповідністю витрат (зусиль) та результатів.

Витрати щодо роботи включають освіту, досвід, кваліфікацію, здібності, трудові зусилля, стаж роботи, відданість організації та ін.

Результати включають зарплату, частку у прибутках, визнання, просування, додаткові пільги та привілеї тощо. буд. Відповідність витрат і результатів порівнюється з аналогічним співвідношенням в інших людей. Справедливість встановлюється, коли співвідношення між результатами та витратами у різних людей однаково.

Якщо баланс співвідношення витрати-результати порушується, наприклад, працівник вважає, що за аналогічну роботу колега отримав більше, у нього виникає відчуття несправедливості, образи, незадоволеності, психологічної напруги.

Щоб відновити справедливість, співробітник робить певні дії: він може зменшити зусилля, що витрачаються, або намагається підвищити рівень своєї винагороди, або приймає рішення про звільнення і підшукує нову роботу, де буде більш справедливе співвідношення між витратами і результатами. Менеджер повинен випередити співробітника та мотивувати його так, щоб виправити дисбаланс між витратами та результатами та усунути несправедливість. Люди повинні вважати отримувану винагороду справедливим, еквівалентним витраченим зусиллям. Інакше мотивація до праці знижується.

Теорія очікувань. Одне з найпопулярніших пояснень мотивації очікуваннями розроблено Віктором Врумом (1964). Врум визначив мотивацію як процес, керуючий вибором з альтернативних форм вольової активності. На його думку, більшість типів поведінки перебуває під вольовим контролем особистості і, отже, мотивована.

Теорія очікувань передбачає, що мотивація залежить від очікувань людини, що виконання певної роботи призведе до отримання бажаних винагород. Згідно з теорією, наявність активної потреби не є єдиною необхідною умовою мотивації людини на досягнення певної мети. Людина повинна також сподіватися, що обраний ним тип поведінки дійсно призведе до задоволення чи придбання бажаного.

Очікування - це оцінка людиною ймовірності того, що за певною дією настане певний результат. При аналізі мотивації теорія очікувань наголошує на важливості трьох взаємозв'язків:

1) витрати праці-результативність, рівень виконання робочих завдань (результати першого рівня). Ці результати включають продуктивність, якість, прогули, плинність кадрів тощо (З-Р);

2) результативність-винагорода (результати другого рівня). Це заохочення чи покарання, яких, мабуть, приведуть результати першого рівня, наприклад заслужене підвищення зарплати, визнання чи неприйняття групи, просування по службі (Р-В);

3) валентність-цінність певної винагороди. Воно має викликати почуття задоволення. Якщо винагорода високо цінується людиною, воно має позитивну валентність, якщо ж винагорода перестав бути людини цінним, має для нього негативну валентність. Валентність винагороди може дорівнювати нулю, якщо людина байдужа до неї.

Якщо люди очікують, що збільшення зусиль призведе до бажаного результату першого рівня, то вони збільшуватимуть зусилля (підвищення кваліфікації з розрахунку обійняти вищу посаду). Якщо люди відчувають, що прямого зв'язку між трудовими витратами та результативністю немає, то мотивація слабшатиме.

Якщо люди очікують на відповідність між результативністю та винагородою, то мотивація зростає (вища посада призведе до підвищення статусу, збільшення кількості підлеглих, інших додаткових пільг). Але якщо немає чіткого зв'язку між результативністю та винагородою, то мотивація слабшає (нова посада, крім клопоту, нічого не принесла – ні грошей, ні статусу). Крім того, винагорода має викликати почуття задоволення. У різних людей це почуття викликають різні форми винагороди. Якщо валентність винагороди низька, то мотивація слабшає.

Співвідношення цих факторів у мотивації можна виразити формулою:

мотивація = (З-Р) X (Р-В) X валентність.

Щоб застосовувати цю теорію на практиці, необхідно зіставляти винагороду з потребами співробітників, пам'ятаючи, що потреби різних людей різні, тому й винагороду вони оцінюють по-різному. Крім того, має бути відповідність між досягнутим рівнем виконання роботи, досягненням організаційних цілей (результативністю) та винагородою.

Модель-теорія мотивації Портера-Лоулера (1968). Лайман Портер та Едвард Лоулер розробили комплексну модель мотивації, що включає елементи теорії очікувань та теорії справедливості. Це не нова теорія, але нова модель мотивації, яка зробила основний внесок у її розуміння. Найважливіший їхній висновок – результативна праця веде до задоволення. Цей висновок протилежний висновкам школи людських відносин та поведінкових наук, які вважали, що задоволення веде до досягнення високих результатів.

Модель цих авторів показує необхідність і важливість мотивації об'єднання багатьох чинників, які впливають поведінка людини. Це такі чинники, як трудові зусилля, здібності, результати, винагороди, задоволення, сприйняття, очікування, умови праці, цінності та погляди. Розглянемо механізм мотивації у цій моделі. Результати, досягнуті співробітником, залежать від трьох змінних:

1) витрачених зусиль;

2) здібностей, цінностей та поглядів людини;

3) факторів робочого середовища.

Рівень витрачених зусиль, своєю чергою, залежить від цінності винагороди. Це можуть бути внутрішні та зовнішні винагороди. Працівник оцінює їхню справедливість, і якщо вони, на його думку, справедливі, то ведуть до задоволення. Воно впливатиме на сприйняття людиною майбутніх ситуацій.

Концепція партисипативного керування. Людина в організації поводиться не тільки як виконавець. Він прагне брати участь у процесах, що протікають в організації, які пов'язані з його діяльністю, але виходять за рамки його компетенції, за рамки виконуваної ним роботи, функцій, розв'язуваних завдань.

Концепція паритисипативного управління виходить із те, що й людина в організації зацікавлено бере участь у різної корпоративної діяльності, він отримує задоволення, працює з більшою віддачею, якісніше і результативно. Це пов'язано з тим, що, по-перше, працівник отримує доступ до прийняття рішень щодо питань, пов'язаних з його роботою, а це мотивує його на краще її виконання. По-друге, партисипативное управління сприяє як кращого виконання роботи, а й призводить до збільшення вкладу окремого працівника у життя організації, т. е. відбувається повніше використання потенціалу людських ресурсів у організації.

Партисипативне управління може бути реалізовано за такими напрямами:

1) працівники отримують право самостійно приймати рішення щодо того, як їм здійснювати свою діяльність (режим роботи, вибір засобів її здійснення);

2) працівники залучаються до прийняття рішень щодо виконуваної ними роботи. У цьому випадку керівник радиться з працівником з приводу того, що і як йому робити, тобто працівник залучається до постановки цілей, завдань, які доведеться вирішувати;

3) працівникам надається право контролю за поточною діяльністю, якістю та кількістю здійснюваної праці та встановлюється відповідальність за кінцевий результат;

4) передбачається широку участь працівників у раціоналізаторській діяльності, у винесенні пропозицій щодо вдосконалення їх роботи та роботи організації в цілому;

5) працівникам надається право формування робочих команд із тих членів організації, із якими їм хотілося працювати разом, т. е. дається право прийняття рішень щодо кооперування у групу.

У реальній практиці ці напрямки здійснення парті-сіпативного управління зазвичай використовуються в комбінації, так як вони тісно пов'язані і доповнюють один одного. Найбільш наочним прикладом цього є японські гуртки якості.

Ідеї ​​партисипативного управління може бути співвіднесені з ідеями змістовних теорій мотивації. Участь у прийнятті рішень у постановці цілей сприяє задоволенню потреб у досягненні. Більш широке участь у вирішенні питань життя організації сприяє задоволенню потреб у самореалізації та самоствердження. Певний зв'язок є між партисипативним управлінням та теорією очікувань, оскільки участь у прийнятті рішень робить для працівника більш реальним та зрозумілим очікування щодо результату своєї діяльності та її винагороди.

Теорія підкріплення залишає осторонь питання потреб і мислення працівників та привертає увагу менеджменту до аналізу взаємозв'язків між поведінкою співробітників організації та її наслідками. Підкріплення є важливим принципом навчання. Підкріплення визначається як будь-які дії, що викликають повторення або, навпаки, придушення певних зразків поведінки. Виділяють чотири основні типи підкріплення: позитивне підкріплення, відмова від моралі, покарання та гасіння.

Позитивне підкріплення є винагородою бажаної поведінки співробітника, що стимулює його до повторення подібних дій. Грошова винагорода – не єдина форма позитивного підкріплення, що довела свою ефективність. Можуть бути використані і нефінансові стимули (визнання нагород, відпустка, відгули, подарунки). Повага колег, почуття причетності та гордості можуть приносити такі ж потрібні результати, як фінансові стимули. Потужний чинник мотивації – поєднання фінансових та моральних стимулів.

Відмова від моралі означає, що бажана поведінка співробітника призводить до того, що менеджер відмовляється від застосування до нього будь-яких негативних впливів. Цей метод називається негативним підкріпленням. Таке підкріплення посилює потрібний відгук, оскільки він усуває деякі болючі чи неприємні стимули чи допомагає уникнути їх. Наприклад, збільшення трудових зусиль може негативно підкріплюватися небажанням слухати зауваження та причіпки начальника. Працюючи старанно, працівник може позбутися його моралі.

Покарання є негативним результатом дій працівника, коли він поводиться вкрай небажаним для організації чином. Застосування покарання дає установку (передає повідомлення) не робити чогось. Звісно, ​​це суперечливий метод модифікації поведінки. Деякі люди вважають, що покарання протилежне заохоченню та настільки ж ефективне для зміни поведінки. Інші вважають покарання поганим методом навчання і пояснюють це так:

1) результати покарання менш передбачувані, як результати заохочення;

2) вплив покарання менш постійно, ніж вплив заохочення;

3) покарання часто супроводжується негативним ставленням працівника до керівника, що його покарав, і до діяльності, неуспіх у якій призвів до покарання;

4) підданий покаранню співробітник не отримує інформації про те, як йому слід поводитися.

Гасіння передбачає повну відмову менеджера від застосування позитивної винагороди. Таким чином, зразок поведінки, що демонструється працівником, залишається без підкріплення, а значить, навряд чи повторюватиметься. Якщо співробітник, який постійно запізнюється на роботу, буде позбавлений заохочення (премія або просування по службі), він незабаром зрозуміє, що його поведінка не дозволяє йому досягти бажаних результатів. Гасіння зменшує частоту небажаної поведінки.

Істотною основою цих чотирьох типів підкріплення є закон ефекту Торндайка: "З кількох відгуків на ту саму ситуацію ті відгуки, які супроводжуються або за якими незабаром слідує задоволення (підкріплення)... мають велику ймовірність повторення; відгуки, які супроводжуються або за якими незабаром слідує незручність (покарання), відбуваються з меншою ймовірністю ". [4]

Розглянуті теорії мотивації дають змогу визначити методи управління. Їхня сукупність обумовлена ​​цілями управління, особливостями об'єктів та суб'єктів управління, а також ситуацією.

5. Поняття та класифікація методів управління

Методом управління називається сукупність прийомів, способів здійснення цілеспрямованого на виробничий колектив і шляхи вирішення управлінських завдань. Це сукупність інструментів, прийомів, здійснення мотивації.

Методи управління відрізняються насамперед мотиваційною характеристикою, що визначає напрямок впливу на об'єкт управління. Виділяються такі напрямки впливу.

1. Напрямок, орієнтований почуття обов'язку, усвідомлену необхідність дотримання дисципліни праці, підпорядкування своєї діяльності загальним цілям організації, прагнення працювати у цій организации. Такий вплив базується на владі, відповідальності, дисципліні та формує єдність поглядів, інтересів та дій персоналу. Воно є прямим, безпосереднім і здатне повністю мобілізувати творчу активність колективу.

2. Вплив на матеріальні інтереси при використанні матеріальної мотивації. Тут використовуються як матеріальна винагорода, так і матеріальні санкції.

3. Моральний вплив, вплив на духовні інтереси. Соціальна мотивація спирається на політичні, моральні, національні, сімейні, ідеологічні та інші соціальні інтереси. Роль цього напряму зростає. Використання соціальної мотивації відрізняється складністю та більшою невизначеністю кінцевого ефекту порівняно з іншими напрямками впливу.

Класифікація методів управління з їхньої мотиваційним характеристикам включає три групи методів. Перша група – це організаційно-розпорядчі чи адміністративні методи управління. Вони спрямовані першу групу мотивів поведінки людей організації. Їх вирізняє прямий характер впливу. Здійснюються дані методи у формі наказів, розпоряджень, норм, правил, принципів, команд, регламентуючих та адміністративних актів. Ці методи визначають місце працівників у процесі виробництва та управління, їх права, обов'язки, відповідальність, взаємозв'язки у процесі виробництва та управління, координацію дій, оцінку ефективності праці. Реалізація даних методів передбачає наявність організаційної структури з каналами прямого та зворотного впливу.

Друга група методів – економічні. Вони мають опосередкований характер на об'єкт управління, тому силу впливу і кінцевий ефект визначити важко. Ці методи створюють сприятливі умови прояви творчої активності персоналу. Дані методи поєднують усі форми матеріального стимулювання. Необхідно пам'ятати, що необґрунтована матеріальна винагорода призводить до негативних результатів, знижує загальну силу дії. Тут важливо визначити "поріг чутливості" преміальної винагороди. Це мінімальний розмір матеріальної винагороди, що спонукає до підвищення трудової активності. Поріг чутливості навіть в однієї й тієї ж людини змінюється під впливом великої кількості факторів (можливість повного задоволення потреб, характер потреб, витрати праці та робочого часу, а також стан економіки в цілому, зокрема споживчого ринку).

Третя група – це соціально-психологічні методи управління. Вони ґрунтуються на використанні соціального механізму колективу. До його складу входять неформальні групи, роль та статус особистості, системи взаємовідносин, соціальні потреби та інші соціальні аспекти. Соціально-психологічні методи прямо чи опосередковано спрямовані на підвищення творчої активності та ініціативи всіх працюючих в організації. Це заохочення винахідницької та раціоналізаторської діяльності, виховання групової самосвідомості колективу, збереження та розвиток традицій та звичаїв даної організації, встановлення в колективі сприятливої ​​психологічної атмосфери, залучення працівників до управління, комфортні умови праці, навчання працівників тощо.

Умовою ефективного управління комплексне використання всіх трьох груп методів управління. Хоча необхідно наголосити, що підвищення управлінської культури передбачає відмову від широкого застосування адміністративних методів та оволодіння багатим арсеналом соціально-психологічних методів управління.

6. Основні засади управління

Основні засади управління людьми.

1. Підтримка у підлеглих почуття самоповаги, впевненості у собі. Коли люди почуваються впевнено, підвищується ефективність їхньої роботи. Цьому принципу можна дотримуватись навіть тоді, коли необхідно довести до працівника сигнал про наявність негативних відхилень у його роботі. Досвідчені керівники спочатку наголошують на позитивних результатах, а потім обговорюють ті аспекти роботи, які треба покращити. При цьому висловлюють впевненість у здатності працівника досягти цих поліпшень. Це підвищує шанси успіху. І, навпаки, підрив у працівниках самоповаги гарантує погані результати.

2. Концентрація уваги проблемі, а чи не на особистості підлеглого. Це дає можливість людині не йти у глуху оборону, а разом працювати над вирішенням проблеми.

3. Використання методу підкріплення. Підкріплюється бажана поведінка та не заохочується небажана. Найбільш поширеною формою підкріплення є негативна реакція на небажану поведінку. Має бути навпаки. Позитивне підкріплення має величезні шанси на успіх.

4. Активне слухання. Йдеться про способи доведення до співрозмовника реакцію інформацію і висловлювані почуття.

5. Висунення ясних вимог та підтримання контакту з працівниками. Завершуючи розмову з працівником, необхідно переконатися, що цілі були правильно зрозумілі. Завжди встановлюйте конкретну дату перевірки виконання для того, щоб мати можливість заохотити працівника під час виконання завдання.

ЛЕКЦІЯ № 10. Лідерство в організації

1. Природа лідерства та його основа

Будь-яка організація може розглядатися з двох сторін: як формальна та неформальна. Вони виникають два типи відносин: формальні - посадові, функціональні і неформальні - емоційні, психологічні. Керівництво – це феномен формальних, офіційних відносин, а лідерство – феномен, породжений системою неформальних відносин. Керівник призначається ззовні, вищим керівництвом отримує відповідні владні повноваження. Лідер висувається з-поміж оточуючих його людей, рівних йому за статусом.

Лідерство - тип управлінського взаємодії, заснований на найбільш ефективному для цієї ситуації поєднанні різних джерел влади та спрямований на спонукання людей до спільної мети. Лідерство характеризує відносини, в основі яких лежить довіра, визнання високого рівня кваліфікації, готовність підтримувати у всіх починаннях, особисті симпатії, прагнення переймати позитивний досвід.

Згідно з Дж. Террі лідерство - це вплив на групи людей, що спонукає їх до досягнення спільної мети. Р. Танненбаум, І. Вешлер і Ф. Масарик визначали лідерство як міжособистісну взаємодію, що виявляється у певній ситуації за допомогою комунікативного процесу і спрямовується на досягнення специфічної мети. П. Друкер зазначав, що лідерство - це здатність підняти людське бачення на рівень ширшого кругозору, на рівень вищих стандартів, а також здатність формувати особистість. Більшість авторів визнає, що лідерство означає здатність впливати на людей, групи, спрямовуючи їхні зусилля для досягнення спільних цілей.

Вплив - це цілеспрямований вплив однієї людини на іншу, яка змінює поведінку, відносини цієї іншої людини.

2. Баланс влади та її форми

Для того, щоб надавати ефективний вплив на людей, керівник повинен мати владу. Влада - це можливість впливати на інших людей, можливість здійснювати свою діяльність на власний розсуд.

Влада та вплив є основою лідерства, необхідною умовою зміни поведінки людей та досягнення цілей організації. Влада – це взаємовідносини, взаємозалежність між учасниками управлінського процесу. Чим більша залежність від іншої людини, тим більша влада цієї людини. Політолог Роберт Дол пояснює ці взаємини в такий спосіб: " А має владу над У такою мірою, коли він може змусити його робити те, що У зробив би інших випадках " .[5] Володіння владою - це можливість впливу задоволення чиїхось потреб, бажань.

У сучасних організаціях повинен існувати баланс влади, оскільки підлеглі теж мають владу над керівниками. Керівники залежать від підлеглих у таких питаннях, як надання достовірної та своєчасної інформації, якісне виконання завдань, підтримання сприятливого психологічного клімату в колективі, неформальні контакти з людьми в інших підрозділах, підтримка яких необхідна керівнику, здатність впливати на своїх колег, співпрацю. Оскільки підлеглі теж мають владу, керівники не повинні зловживати своєю владою, бо підлеглі можуть у відповідь продемонструвати свою владу. Підлеглі нічого не винні переживати почуття безвиході, непотрібності, повної залежності від волі керівника: це веде до опору, непокори, руйнує сприятливий клімат у колективі, знижує ефективність організації.

Ефективний керівник намагається підтримувати баланс влади, а свою владу ніколи не здійснюватиме в жорсткій, наказовій, яка чекає на підпорядкування манері. Лідер може впливати на поведінку інших без опори на силу, примус.

Влада може набувати різноманітних форм. В управлінській літературі виділяють вісім основних форм влади.

Влада, заснована на примусі, передбачає вплив через страх, загрозу задоволенню потреб людини. При цьому менеджер використовує різні форми покарання: натяк на звільнення, позбавлення якихось повноважень, блокування просування по службі, зниження на посаді, догану, штраф. Є й більш витончені форми використання страху та примусу: побіжно кинуте зауваження, яке ранить самолюбство, надання відпустки у незручний час, порівняння з іншими співробітниками, які краще справляються із завданнями. Це підкреслює низьку оцінку працівника, неповагу його з боку керівника та необхідність працювати більш напружено.

Але примус, страх рідко призводять до бажаних результатів, хоча можуть давати тимчасові поліпшення. Страх обмежує ініціативу, творчість, знижує задоволеність роботою, породжує відчуження, опір, помсту.

Влада винагороди ґрунтується на можливості керівника забезпечити те, що люди хотіли б мати. Це один із найдавніших і широко використовуваних способів впливу на людей. Якщо працівники згодні прийняти винагороду (подяку, визнання, премію, підвищення заробітної плати, призначення на добру посаду, додаткову відпустку, окремий кабінет тощо), то вони підпорядковуватимуться наказам, вимогам та вказівкам. Складність у тому, щоб правильно визначити винагороду кожному за співробітника. Гроші і престижніша посада справляють враження не так на кожну людину і можуть не вплинути на її поведінку.

Легітимна (законна, традиційна) влада заснована на готовності підлеглими визнати владу керівника з посади. Люди реагують не так на людину, але в посаду, службове становище керівника. Вони усвідомлюють необхідність підпорядкування начальству, підтримання дисципліни, дотримання норм, правил, традицій організації. Це підвищує її стабільність, передбачуваність, оскільки вона залежить від здібностей конкретної людини.

Підлеглі відіграють головну роль реалізації легітимної влади. Вони підпорядковуються у разі, якщо переконані у законності наказів. Межі легітимної влади обмежуються такими факторами, як культура, звичаї та система цінностей, характерними для організації. Натомість підлеглі одержують відчуття приналежності до соціальної групи, захищеності. Вплив через традиції, посадові повноваження може спростити процес прийняття рішень. В організації, де традиції дуже сильні, а часто прописані у формі "заповідей", принципів точно визначено, "що таке добре і що таке погано".

Небезпека впливу через традиції пов'язана з можливістю не помітити нове, а часом - опору змін, що призводить до того, що організація не встигає вписатися в оточення, що змінюється. Крім того, традиції краще впливають на людей, мотивованих захищеністю та належністю. А у сучасного персоналу на перший план виходять потреби у повазі, успіху, самореалізації.

Влада інформації базується на можливості доступу до потрібної та важливої ​​інформації та вмінні використовувати її для впливу на інших людей. Координація інформаційних потоків та контроль за комунікаційною мережею роблять людину владною. Таку владу мають не лише люди, які обіймають певні посади, а й їхні помічники, секретарі.

Влада прикладу, референтна влада заснована на харизмі, властивій особистим якостям або стилю поведінки людини. "Харизма" - термін, що використовується для опису привабливих рис характеру деяких людей. Багато людей потрапляють під вплив певної особи через її особливі особистісні якості. Чарівність цієї особи (харизма) є основою референтної влади. Людина, що має харизму, викликає захоплення, бажання наслідувати її, вона служить прикладом для інших, ідеалом, кумиром, незаперечним авторитетом.

Влада експерта здійснюється через вплив на поведінку підлеглих через спеціалізовані знання керівника, високого освітнього рівня, досвіду, таланту, навичок. Експертна влада не пов'язана жорстко із посадою. Її рівень визначається рівнем компетентності керівника, спеціаліста, а можливо, і виконавця. Беручи на віру думку підлеглого, якого керівник вважає експертом у своїй галузі, керівник економить час, а також, що важливіше, формує сприятливу ділову атмосферу.

Але треба мати на увазі, що формування розумної віри вимагатиме певного часу, вона менш стійка, ніж сліпа віра (заснована на харизмі), і в деяких випадках розумна віра може призвести до прийняття менш ефективних рішень. Таке можливо, коли підлеглі, вважаючи керівника експертом, не висловлюють свою думку, не діляться інформацією, сумнівами та ідеями.

У багатьох сучасних організаціях, де підлеглі мають високий освітній рівень, ліквідовано інтелектуальний розрив між ними та керівниками. У умовах стає важко здійснювати вплив у перелічених формах влади. Виникає потреба співробітництва з боку підлеглих.

До такого співробітництва спонукають дві сучасні форми впливу – переконання та участь.

Влада, заснована на переконанні, - це вплив через активну передачу своєї точки зору. Воно може бути засноване на прикладі, харизмі, владі експерта. Але тут виконавець розуміє, що робить і чому.

Влада побудована на визнанні керівником залежності від виконавця, його компетентності, передачі йому частини влади. Причому керівник збільшує свою владу, передаючи її підлеглому.

Слабкими сторонами переконання є повільний вплив, невизначеність, одноразовість дії.

Влада, заснована на участі у ухваленні рішень, передбачає ще більше, ніж у разі переконання, визнання влади виконавців.

Сучасна практика управління фактично виключає прийняття рішень однією людиною, тому на конкретне рішення можуть впливати не лише керівники. Вони не нав'язують свого погляду, а створюють умови для вільного обміну інформацією. Ця форма впливу передбачає готовність керівника поступитися своїми повноваженнями та наявність у підлеглих потреб вищого рівня: в успіху, повазі, зростанні, самовираженні, владі.

3. Ефективний стиль лідерства: підхід із позицій особистих якостей; поведінковий та ситуаційний підходи

Ефективний керівник знає та використовує залежно від ситуації всі форми влади. Крім того, дуже важливим є стиль його поведінки з підлеглими.

Стиль керівника - це сукупність певних принципів, найбільш характерних та стійких методів вирішення завдань та проблем, що виникають у процесі реалізації функцій управління.

Існує три підходи до визначення ефективного лідерства. Перший - підхід з позицій особистих якостей - передбачає, що лідер повинен мати певний набір досить стійких якостей, у тому числі вроджених. Різні дослідники виділяли різні групи лідерських якостей. Їх можна об'єднати у п'ять груп: фізіологічні, психологічні (емоційні), інтелектуальні, особистісно-ділові та моральні.

Назвемо необхідні якості ефективного лідера: наполегливо прагне управління людьми; освічений, має нетрадиційне мислення; визнає, що не знає сам; доводить до відома підлеглих характер роботи; нудна праця перетворює на творчу; впевнений у собі; ініціативний; вміє цінувати час підлеглих; вимогливий і суворий; вміє заохочувати та карати; врівноважений, ввічливий і привітний; має почуття гумору; вміє говорити та слухати; вміє радіти чужим успіхам; чесний та непідкупний; самостійний та незалежний; здатний взяти він ризик і відповідальність.

Звичайно, лідер повинен мати певний набір особистісних якостей. Однак цей набір не може бути постійним, придатним до всіх управлінських ситуацій та властивих усім керівникам. У різних ситуаціях керівники виявляють різні особисті якості. Це призводить до того, що список потенційно важливих характерних рис не може бути остаточним. Додаються дедалі нові характеристики (знак зодіаку, під яким народжений той чи інший керівник, почерк, походження тощо. буд.), необхідних ефективного лідерства.

Другий підхід до визначення ефективного лідерства - поведінковий, заснований на вивченні поведінки лідера та засобах його впливу на підлеглих. Цей підхід, як і перший, теж намагається знайти один, найкращий тип ефективного лідерства. Але критерій для відбору тут інший – лідерська поведінка. Якщо перша концепція ґрунтується багато в чому на вроджених якостях лідера, то друга передбачає можливість підготовки лідерів за спеціальними програмами. Головне – знайти відповідь на питання, що і як лідери роблять, а не на питання, хто є лідером.

Найбільш відомі такі концепції:

1) три стилі керівництва;

2) дослідження Університету штату Мічиган: лідерство, орієнтоване на роботу, та лідерство, орієнтоване на працівників;

3) дослідження Університету штату Огайо: формування структури та увага до підлеглих;

4) управлінські грати Роберта Блейка та Джейн Моутон;

5) замінники лідерства.

4. Класифікація стилів керівництва у поведінковому підході. Управлінська решітка Р. Блейка

Перші дослідження трьох лідерських стилів було проведено Куртом Левіним та його колегами в Університеті штату Айова. Виділялися автократичний, демократичний та ліберальний стилі керівництва.

Автократичний стиль характеризується зосередженням влади у руках керівника, який визначає цілі та засоби їх досягнення. Сильні сторони цього стилю становлять точність і швидкість виконання завдання, можливість прогнозування результату. Слабкою стороною є можливість стримування ініціативи підлеглих.

Демократичний стиль відрізняється поділом влади та участю працівників в управлінні, наданням підлеглим можливості виявляти ініціативу. Однак цей стиль керівництва вимагає багато часу на обговорення та узгодження різних точок зору на вирішення проблеми.

Ліберальний стиль означає невтручання, "свободу рук" (від фр. laissez faire - "не чіпайте"; нехай іде, як іде; нехай іде само собою). Ліберальний керівник чинить саме так, він рідко використовує владу. Підлеглим дається майже повна свобода у визначенні своїх цілей та контролі за своєю діяльністю. Слабкою стороною такого стилю є можливість втрати працівником швидкості та напряму руху без втручання лідера.

У своєму дослідженні К. Левін виявив, що автократичний керівник вимагав виконання більшого обсягу роботи, ніж демократичний. Однак на іншій шальці терезів були низька мотивація, менша оригінальність, менша дружелюбність у групах, більша агресивність, що проявляється як до керівника, так і до інших членів групи, велика тривога і одночасно - більш залежна і покірна поведінка. Порівняно з демократичним керівництвом за ліберального керівництва обсяг роботи зменшується, якість роботи знижується, і в опитуваннях виражається перевага демократичному керівнику.

Пізніші дослідження частково підтвердили висновки про те, що автократичне керівництво забезпечувало більш високу продуктивність, але нижчий рівень задоволеності, ніж демократичний. Проте дослідження К. Левіна дало основу для подальших пошуків стилю поведінки, здатного призвести до високої продуктивності праці та високої задоволеності підлеглих.

5. Ситуаційні теорії лідерства Фідлера, Херсі-Бланшарда, Реддіна, Врума-Йєттона

Найбільшу популярність серед концепцій поведінкових стилів лідера останнім часом набула управлінська сітка Р. Блейка та Д. Моутон (рис. 2). В основу цієї двовимірної теорії лідерства лягли результати досліджень в університетах штатів Огайо та Мічиган. Р. Блейк дійшов висновку, що будь-який результат досягається в "силовому полі" між виробництвом та людиною. Перша "силова лінія" веде до максимального обсягу виробництва, що виражається у різноманітних товарах та послугах. Постійними цілями тут є: максимізація прибутку, зниження витрат виробництва, зростання продуктивність праці, поліпшення якості продукції тощо.

Друга "силова лінія" спрямована на людину. Вона націлена на те, щоб умови праці відповідали його потребам та бажанням. Хороше самопочуття та задоволення роботою – ось друга група цілей. Між цими силовими лініями є протиріччя. У цьому утворюється якесь " полі " , яке розграфлено. Блейк та Моутон виділили по дев'ять градацій на кожній силовій лінії, що дозволило визначити п'ять основних типів лідерської поведінки. кожен із яких позначений цифрами. Наприклад, код 9.1 означає стиль управління, орієнтований виробництво і приділяє мінімум уваги конкретним працівникам. Це "жорсткий" адміністратор, для нього головне - високий виробничий результат, а людина - у кращому разі виконавець, а по суті ніхто.

Природно, за таких умов робота нікому не приносить задоволення, тож кожен намагається втекти з-під постійного тиску. Відповідь адміністратора – повсюдний контроль. Більшість його часу поглинають функції нагляду. Все відбувається за правилом: "Кітка за двері, миші - на стіл". Реакція співробітників на подібне керівництво полягає у відмові від участі у пошуках вирішення проблем, що стоять, від готовності розділити відповідальність. Ця позиція своєю чергою зміцнює "жорсткого адміністратора" у його зневажливому ставленні до співробітників. Сам він постійно опиняється у стресових ситуаціях. В результаті "керівний тиск" дедалі більше посилюється. Плинність кадрів наростає, йдуть найкращі, багато хто хворіє. Керуючий типу 9.1 – поганий керуючий.

Рис. 2. Управлінська сітка Р. Блейка та Д. Моутон

Протилежний тип керівника позначений кодом 1.9. Цей стиль управління ставить в основу уважне ставлення до потреб людей з метою встановлення відносин задоволеності, що ведуть до створення дружньої атмосфери та темпу роботи в організації. Продуктивність – на другому плані. Співробітники, не маючи стимулів, стають малоініціативними та втрачають інтерес до творчості. Це теж невідповідний тип керівника, хоча, не виключено, що багато співробітників будуть прославляти створену ним атмосферу в колективі, поки їм самим не стане очевидним допущений перекіс.

У центрі сітки знаходиться стиль 5.5. Керуючі, що відповідають цьому положенню, прагнуть надійного середнього рівня, їх задовольняє і середній результат. Їхній девіз: "Не вистачати зірок з неба". І "жорсткі", і "м'які" керівники, на їхню думку, перегинають ціпок: потрібна золота середина. Але результати такого управління - 50 % можливого за половинної ж зацікавленості у праці.

У лівий кут грат поміщені ті, хто ні до чого не прагне - ні до виробничих результатів, ні до встановлення гуманних умов виробництва. Це стиль 1.1. Мабуть, неможливо, щоб такі люди довго обіймали керівні посади. Але подібне явище зустрічається з боку звичайних співробітників: працювати так, щоб не бути звільненим і ні про що не дбати. Воно найчастіше є реакцією на стиль управління 9.1, оскільки тиск викликає протидію.

Тепер подивимося у правий верхній кут сітки: найвищі результати при максимальному обліку потреб людей. Це ідеал, якого треба прагнути. Ключ до цього – у реальних людських потребах та мотиваціях. Успіх, визнання, перспектива зростання – основні з можливих мотивів. Людина самореалізується у результатах своєї праці. Стиль управління 9.9 полягає у вмінні так побудувати роботу, щоб працівники бачили в ній можливості самореалізації та підтвердження власної значущості.

Обстеження значної кількості менеджерів підтвердило гіпотезу авторів управлінської сітки у тому, що незалежно від ситуації стиль 9.9 є найкращим. Ця сітка набула високої популярності у менеджерів. Вона використовується ними для вироблення кращої лідерської поведінки через участь у програмах навчання, спеціально розроблених для вироблення стилю 9.9. У разі переважання у менеджерів стилю 9.1 йому слід приділяти більше уваги навчанню у сфері розвитку персоналу, мотивації, комунікації тощо. Переважна більшість стилю 1.9 може вимагати навчання у таких галузях, як прийняття рішень, планування, організація, контроль, робочі операції. При стилі 5.5. певною мірою може знадобитися навчання з більшості із зазначених напрямів. Стиль 1.1 викликає сумнів у можливості зміни поведінки менеджера, у тому числі через навчання.

Ситуаційний підхід до визначення ефективного лідерства досліджує взаємодію різних ситуаційних факторів, щоб виявити причинно-наслідкові зв'язки у відносинах лідерства, що дозволяють передбачити можливу поведінку лідера та наслідки цієї поведінки. Ситуаційні фактори включають особисті якості та потреби підлеглих, характер завдання, характеристику навколишнього середовища, обсяг наявної інформації тощо. буд. Тому сучасні теорії лідерства намагаються визначити стилі поведінки та особисті якості керівника, найбільш ефективні у певних ситуаціях. Це означає, що керівник повинен поводитися по-різному у різних ситуаціях.

Таким чином, складовими частинами ситуаційного підходу є керівник, група та ситуація. Лідерство виступає як функції особистих якостей керівника (ЛК), характеристик групи (ХГ) і ситуації (С): Л = f (ЛК; ХГ; С). Основне значення має змінний чинник " ситуація " , оскільки вона впливає те що, наскільки керівник зможе виконати покладені нею завдання.

Найбільшу популярність серед ситуаційних теорій лідерства набули дві з них: ймовірнісна теорія Фреда Фідлера і теорія життєвого циклу Пола Херсі та Кеннета Бланшарда.

Теорія керівництва Ф. Фідлера визначає ефективність лідерства на основі взаємодії між стилем лідерства та сприятливістю ситуації. Фідлера цікавило питання, наскільки можна оцінити задатки людини стати лідером. Для цього він склав шкалу найменш уподобаного співробітника (НПС). Відповідно до цієї шкали респонденти, відзначаючи бали за кожною з позицій шкали, повинні описати гіпотетичну особу, з якою вони могли б працювати найменш успішно.

Для опису ситуації Ф. Фідлер вводить три ситуаційні фактори: взаємини керівник-підлеглі; структура завдання та посадові повноваження менеджера.

Взаємини керівник-підлеглі оцінюють атмосферу в колективі, ставлення підлеглих до менеджера. Якщо працівники довіряють лідеру, поважають його, впевнені в ньому і готові з ним співпрацювати, ці взаємини оцінюються як хороші.

Структура завдання відображає якість формулювання поставленої перед працівником завдання, необхідність виконання специфічних процедур, наявність ясних і чітких цілей, а також зворотний зв'язок про успішне виконання завдання. Чітко певні завдання із розряду стоять перед робітниками складального конвеєра мають високий рівень структурованості. Нові творчі завдання працівників відділу стратегічного планування характеризуються низьким рівнем структурованості. Ситуація з високою структурованістю завдань сприймається як сприятлива керівника і навпаки.

Посадові повноваження – це рівень формальної влади керівника над підлеглими. Сильні посадові повноваження припускають, що менеджер має право планувати роботу співробітників і керувати нею, оцінювати їхню працю, заохочувати і карати співробітників, впливати на їхнє просування службовими сходами. Слабкі посадові повноваження лідера означають, що він не має права оцінювати роботу підлеглих, заохочувати чи звільняти їх тощо. буд. Як сприятлива оцінюється ситуація, коли менеджер має сильні посадові повноваження.

Стилі, орієнтовані людини, найефективніші у помірковано сприятливих керівника ситуаціях. У них керівник не має достатньої влади, щоб забезпечити повну співпрацю з підлеглими. Прояв турботи покращує відносини з колективом, стимулює зацікавленість підлеглих у конкретній роботі.

Практичне використання цієї теорії здійснюється за такими напрямами. Теорія дозволяє підбирати керівника відповідно до ситуації, що склалася в організації або групі. Теорія також нагадує шлях зміни ситуації, якщо не можна з якихось причин змінити керівника. Крім того, керівник сам може щось зробити для зміни ситуації на свою користь.

Згідно з теорією життєвого циклу Херсі-Бланшарда найефективніші стилі лідерства залежать від "зрілості" виконавців. Зрілість визначається віком, а рівнем освіти, досвіду стосовно завдання, яку треба виконати, здатністю відповідати за поведінка, бажанням працювати задля досягнення цілей організації, відданістю цієї організації.

Зрілість людини чи групи не є постійною їх якістю, а залежить від ситуації, завдання, досвіду минулої роботи. Керівник має визначити порівняльну зрілість людини чи групи.

Авторами цієї теорії було виділено чотири ступеня зрілості підлеглих (рис. 3): М1 - працівники неспроможні і хочуть працювати, вони або некомпетентні, або впевнені у собі; М2 - працівники не здатні, але бажають працювати, у них є мотивація, але немає навичок та умінь; М3 – люди здатні виконати завдання, але не бажають працювати, їх не приваблює те, що пропонує керівник; М4 – люди вміють і бажають робити те, що пропонує їм лідер.

Рис. 3. Теорія життєвого циклу Херсі та Бланшарда

Відповідно до чотирьох ступенів зрілості підлеглих виділяються чотири ефективні стилі керівництва: директивний, переконливий, що бере участь і делегує.

Директивний стиль (S1) вимагає поєднання великої орієнтації на завдання і малої – на людські стосунки. Він є найкращим у разі низької зрілості підлеглих, які або не можуть або не хочуть відповідати за виконання завдання. Таким виконавцям потрібні детальні інструкції та жорсткий контроль.

Переконливий стиль (S2) характеризується подвійний високої орієнтацією керівника - і завдання, і відносини. Він є найкращим для виконавців із помірним ступенем зрілості. Підлеглі хочуть прийняти відповідальність, але не можуть. Керівник і дає інструкції та заохочує відповідальність підлеглих.

Стиль (S3), що бере участь, відповідає помірно високому ступеню зрілості підлеглих і характеризується високою орієнтацією на відносини і низькою - на завдання. У цій ситуації підлеглі можуть, але не завжди хочуть відповідати за виконання завдань, потрібна додаткова мотивація через залучення до участі у прийнятті рішень. Підлеглі знають, що робити, але, можливо, не наважуються виявити самостійність. З боку керівника має бути надана допомога, консультації, додаткові мотивації через вищі потреби.

Делегуючий стиль (S4) характеризується подвійною низькою орієнтацією керівника: і завдання, і відносини. Він є найкращим для керівництва високозрілими підлеглими, які можуть і хочуть нести відповідальність. Їм не потрібні вказівки та підказки.

У шостому виданні роботи П. Герсі та К. Бланшард використовують поняття "готовність". Вона визначається як здатність та бажання людей взяти на себе відповідальність за контроль над власною поведінкою. Виділяють два види готовності - виробничу та психологічну. Висока виробнича готовність передбачає володіння знаннями та здібностями виконувати роботу без контролю та керівництва з боку менеджера.

Людина з високою психологічною готовністю має самомотивацію і бажання виконувати роботу з високою якістю. Він також не потребує прямого контролю. У 1985 р. К. Бланшард змінив термінологію і запровадив поняття " рівень розвитку " замість " готовності " .

Зазначено, що менеджери виявляють великий інтерес до цієї теорії у зв'язку з її відносною простотою та гнучкістю у виборі необхідного стилю відповідно до рівня розвитку співробітників.

6. Лідерство жінок

Все більшого поширення набуває думка, що жінки здатні виконувати менеджерські функції як мінімум не гірше за чоловіків. Незважаючи на це, їх, як і раніше, меншість на середньому та вищому рівнях управління (5 та 1 % відповідно в США). У Росії її лише 7 % жінок стають керівниками, тоді як серед чоловіків керівником стає кожен другий.

Напрями досліджень у галузі гендерних аспектів лідерства можна поділити на три класи. У першому ґендерний фактор вважається головним, у другому - перевага надається лідерським якостям, у третьому - обидва аспекти розглядаються як рівноправні.

1. Концепцію ґендерного потоку було висунуто Барбарою Гутек, яка вважала чинник статі домінуючим. Згідно з цією концепцією сприйняття лідерів послідовниками залежить насамперед від їхньої статі.

2. Теорія гендерного відбору лідерів (Дж. Боумен, С. Суттон) заснована на припущенні, що люди і в організаціях, і в приватному житті висувають різні вимоги до лідерів різної статі. Стосовно жінок ці вимоги вищі: щоб отримати керівну посаду, жінка повинна продемонструвати набагато більшу компетентність, ніж чоловік. Оскільки це важко, визнаних жінок-лідерів менше.

3. Концепція токенізму (Р. Кентер) передбачає, що у групову динаміку значний вплив надає пропорція групи представників із різних культурних категорій (по гендерної і расової приналежності). Члени у групі, що становлять більшість за якоюсь із зазначених ознак, були названі домінантами, а меншість – токенами (символами). Останні через нечисленність помітніші, їх характеристики перебільшуються, вони сприймаються більш стереотипно. Так, жінки в чоловічій групі або чоловічому діловому світі повинні підходити під один із різновидів соціальних стереотипів:

1) "матері" - від неї чекають емоційної підтримки, а не ділової активності;

2) "спокусниці" - токен виступає в організації лише сексуальним об'єктом з високим посадовим статусом;

3) "іграшки, талісмана" - не стільки лідера, скільки жінки, яка приносить удачу;

4) "залізної леді" - таким токенам приписується ніжна жорсткість, їх побоюються і від них тримаються на відстані. Описувані в концепції токенізму механізми насправді

справі заважають жінці зайняти рівну позицію коїться з іншими домінантами організації, ускладнюють її плідну діяльність.

Однак ці стереотипи поступово долаються, і в сучасних організаціях дедалі частіше на високі управлінські позиції висуваються жінки. Це призводить до зміни стилю управління та корпоративної культури. Жінки-лідери мають багато чоловічих якостей: енергійність, ініціативу, агресивність, самовпевненість, рішучість та ін. Однак у керівництві вони мають схильність спиратися на консенсус, залучення співробітників до участі у вирішенні проблем організації. Вони виявляють більшу турботу, співчуття, увагу до людей, ніж чоловіки. Це допомагає співробітникам бачити, що їхні особисті інтереси та інтереси компанії збігаються. Жінки більше готові розділити владу, надати більшої самостійності, можливості проявити себе, що підвищує почуття власної гідності підлеглих. Всі ці якості потрібні для ефективного лідерства в сучасних організаціях.

ЛЕКЦІЯ № 11. Управління групами

1. Групи у створенні та його типи

У кожній організації існує складне переплетення формальних та неформальних груп. Вони сильно впливають на якість діяльності та ефективність організації. Менеджер має вміти взаємодіяти із нею. Група – це дві або більше людей, які взаємодіють один з одним, щоб виконати завдання, досягти спільної мети. При цьому кожна людина впливає на інших і сама перебуває під їх впливом.

Формальні групи створюються керівництвом організації до виконання конкретних завдань, досягнення певних цілей. Вони є частиною формальної структури організації. Під формальною організацією розуміється запланована система спільних зусиль, у якій кожен учасник має свою, чітко визначену роль, завдання, обов'язки. Вони розподіляються між учасниками задля досягнення цілей організації. Існує три основні типи формальних груп: вертикальні, горизонтальні та спеціальні цільові групи.

Вертикальна група створюється менеджером та його підлеглими з формальним ланцюгом команд. Іноді ця група називається функціональною, групою керівника чи командною групою. Вона включає 3, 4 рівні ієрархії у функціональному підрозділі. Наприклад, командними групами будуть відділи: контролю якості продукції, розвитку людських ресурсів, фінансового аналізу та ін.

Горизонтальна група створюється з службовців, що є одному ієрархічному рівні організації, але які працюють у різних функціональних областях. Така група формується із працівників кількох відділів. Перед ними ставиться певне завдання, і коли це завдання вирішено, група може бути розпущена. Існує два основних види горизонтальних груп: робоча, або цільова група, та комітет.

Робоча група іноді називається міжфункціональною. Вона може бути використана для створення нового продукту у виробничій організації або написання підручника в університеті. Прикладом таких груп є гуртки якості або групи матричних структурах управління, що працюють над реалізацією нового проекту. У робочих групах теж є керівник, але від командних груп вони відрізняються тим, що мають більше самостійності та можливості вирішувати свої проблеми.

Комітет - це група всередині організації, делеговані повноваження до виконання будь-якого завдання. Іноді його називають порадою, комісією, командою, цільовою групою. Ця форма передбачає групове прийняття рішень. Є два основні види комітетів: спеціальний та постійний.

Спеціальний комітет - це тимчасова група, сформована до виконання певної мети.

Постійний комітет - це група всередині організації, що має конкретну мету, завдання, що постійно виникають. Найчастіше вони консультують організацію з важливих проблем, наприклад, Рада директорів фірми, ревізійна комісія, комісії з перегляду заробітної плати, розгляду скарг, зниження собівартості тощо. буд. Комітет має або штабні, або лінійні повноваження.

Спеціальні цільові групи створюються поза формальної організаційної структури розробки проекту особливої ​​важливості, складності, ризику чи передбачає реалізацію творчого потенціалу виконавців. Ці групи мають більшу свободу дій.

Прикладом таких груп є так звані венчурні команди.

У межах формальної організації, створеної керівництвом, з'являється неформальна організація. Це з тим, що взаємодіють у групах і між групами як за приписом керівництва. Вони спілкуються під час зборів, обіду, корпоративних свят після роботи. З такого соціального спілкування народжується безліч дружніх, неформальних груп. Їхня єдність утворює неформальну організацію.

2. Неформальні групи та причини їх виникнення. Управління неформальною групою

Неформальна організація - це спонтанно освічена група людей, які входять у регулярне взаємодія задля досягнення певної мети. У великій організації є безліч неформальних груп. У неформальних організацій, як і і формальних, є ієрархія, лідери, завдання, норми поведінки.

Основними причинами виникнення неформальних груп є:

1) незадоволені соціальні потреби у причетності, власності;

2) потреба у взаємодопомозі;

3) потреба у взаємозахисті;

4) тісне спілкування та симпатія;

5) подібний спосіб мислення.

Приналежність. Одна з найвищих потреб людини, яка задовольняється через встановлення та підтримку соціальних контактів, взаємодій. Але багато формальних організацій позбавляють людей соціальних контактів. Тому працівники звертаються до неформальних організацій.

Взаємодопомога. Допомога, підтримку, консультації, поради працівники мають отримувати від своїх безпосередніх начальників. Але це не завжди відбувається, бо керівник не завжди вміє створити атмосферу відкритості та довіри, коли виконавці хочуть ділитися з ним своїми проблемами. Тому часто люди вважають за краще вдаватися до допомоги своїх колег. Така взаємодія приносить подвійну користь. Той, хто її надав, набуває репутації експерта, престижу, самоповаги. Хто отримав – необхідне керівництво до дії, належність до неформальної організації.

Взаємозахист. Члени неформальних організацій захищають свої інтереси та один одного від начальства, інших формальних та неформальних груп. Наприклад, захищають одне одного від несправедливих рішень, які завдають шкоди правил, поганих умов праці, вторгнення до своєї зони впливу інших підрозділів, зниження зарплати, звільнення.

Тісне спілкування. Завдяки формальній організації та її завданням одні й самі люди збираються щодня разом, іноді протягом багатьох років. Вони змушені часто спілкуватися та взаємодіяти, оскільки вирішують одні завдання. Люди хочуть знати, що відбувається навколо них, особливо це стосується їхньої роботи. Але часом керівники навмисно приховують від підлеглих інформацію. Підлеглі змушені вдаватися до неформального каналу комунікацій – чуток. Це задовольняє потреби у захищеності, приналежності. Крім того, люди хочуть бути ближчими до тих, кому симпатизують, з ким мають багато спільного, з ким можна обговорити не лише робітники, а й особисті справи. Такі відносини частіше виникають із тими, хто перебуває поруч із робочого простору.

Подібний спосіб мислення. Людей об'єднують одні й самі розділяються соціальні та ідеологічні цінності, загальні інтелектуальні традиції, сповідувана життєва філософія, загальне хобі та інших.

Необхідно знати основні характеристики неформальних груп, які впливають на ефективність формальної організації і які необхідно враховувати в управлінні. Такими характеристиками є:

1) здійснення соціального контролю;

2) опір змінам;

3) поява неформального лідера;

4) поширення чуток.

Соціальний контроль. Неформальні групи встановлюють та зміцнюють норми прийнятної та неприйнятної поведінки у групі. Це може стосуватися як одягу, манер поведінки, і прийнятних видів роботи, ставлення до неї, інтенсивності праці. Хто порушує ці норми, зазнає відчуження, інших санкцій. Дані норми можуть відповідати чи відповідати нормам і цінностям формальної організації.

Опір змін. Це властиво і формальним групам, оскільки зміни порушують звичний, усталений ритм роботи, розподіл ролей, стабільність, упевненість у завтрашньому дні. Зміни можуть загрожувати подальшому існуванню неформальної групи. Реорганізація, впровадження нової технології, розширення виробництва, ліквідація традиційних виробництв можуть призвести до розпаду неформальних груп чи скорочення можливостей задоволення соціальних потреб, реалізації спільних інтересів.

Керівництво повинне послабити опір змінам, використовуючи різні методи, у тому числі і партисипативне управління.

Неформальні лідери. Неформальні організації, як і і формальні, мають своїх лідерів. Для впливу на членів групи вони застосовують стосовно них самі методи, як і формальні лідери. Цих двох лідерів відрізняє лише те, що лідер формальної організації має підтримку як делегованих йому офіційних повноважень і зазвичай діє у відведеної йому конкретної функціональної області. Опора неформального лідера – визнання його групою. У своїх діях він робить ставку на людей та їхні взаємини. Сфера впливу неформального лідера може за адміністративні рамки формальної організації.

Основними факторами, що визначають можливість стати лідером неформальної організації, є: вік, посадові повноваження, професійна компетентність, розташування робочого місця, свобода пересування по робочій зоні, моральні якості (чуйність, порядність та ін.). Точні показники визначаються прийнятої групи системою цінностей.

Неформальні організації взаємодіють із формальними. Цю взаємодію можна у вигляді моделі Хо-манса. Модель демонструє, як із процесу взаємодії людей, які виконують певні завдання, виникає неформальна група.

В організації люди виконують поставлені перед ними завдання, у процесі виконання цих завдань люди вступають у взаємодію, яка у свою чергу сприяє появі емоцій – позитивних та негативних щодо один одного та начальства. Ці емоції впливають на те, як люди здійснюватимуть свою діяльність та взаємодіятимуть у майбутньому. Емоції, сприятливі чи несприятливі, можуть призводити або до підвищення, або зниження ефективності, прогулів, плинності кадрів, скаргам та іншим явищам, які є важливими для оцінки діяльності організації. Тому, навіть якщо неформальна організація створена не з волі керівництва і не перебуває під його повним контролем, нею необхідно керувати, щоб вона могла досягти поставленої мети.

Щоб забезпечити ефективну взаємодію між формальною та неформальною групами, можна використовувати такі методи:

1) визнати існування неформальної організації, відмовитися від її знищення, усвідомити необхідність роботи з нею;

2) виявити лідерів у кожній неформальній групі, залучати до процесу прийняття рішень та враховувати їх думки, заохочувати тих, хто бере участь у вирішенні виробничих проблем;

3) перевіряти всі управлінські дії з їхньої можливий негативний вплив на неформальну групу;

4) для ослаблення опору змін залучати членів групи до прийняття управлінських рішень;

5) швидко забезпечувати точною інформацією, щоб перешкоджати поширенню хибних чуток.

На ефективність роботи груп, крім загальноорганізаційних чинників, впливають і специфічні чинники. Їх можна розділити на дві групи:

1) показники групи;

2) групові процеси.

3. Характеристика груп та їх ефективність

Характеристики групи включають її розмір, склад, статус та ролі членів групи.

Розмір групи. Багато теоретиків управління присвятили увагу визначенню ідеального розміру групи. Підсумовуючи їх, можна сказати, що такою групою буде група 5-12 осіб. Пояснення цьому у тому, що у групах меншого розміру менше можливості реалізації переваг групового прийняття рішень, отримання вигод з відмінності думок. Крім того, члени групи можуть бути стурбовані надто великою персональною відповідальністю за результати роботи, які приймаються рішення.

У групах більшого розміру не може спілкуватися між членами, більш важким стає досягнення згоди з питань, пов'язаних з діяльністю групи. Може виникнути скрута, боязкість у висловленні своєї думки перед великою кількістю людей. Обмежується участь кожного в обговоренні питань.

Склад групи. Під складом розуміється ступінь подібності особистостей, точок зору, підходів під час вирішення проблем. Група повинна складатися з несхожих особистостей, з різними знаннями, здібностями, навичками, мисленням, щоб працювати з більшою ефективністю.

Статус членів групи - це становище, позиція людини у групі. Він може визначатися низкою чинників: посадою, розташуванням кабінету, освітою, соціальними талантами, поінформованістю, накопиченим досвідом, моральними якостями. Ці чинники можуть як підвищення, і зниження статусу залежно від цінностей і норм групи. Щоб приймати ефективні рішення, необхідно виключити домінуючий вплив членів із вищим статусом.

Ролі членів групи. Роль - це набір правил поведінки, очікуваних від індивіда у певній ситуації. Виділяють дві основні спрямованості ролей для створення ефективної групи: цільові ролі, спрямовані на відбір та постановку групових завдань та їх виконання, а також підтримуючі (соціальні) ролі, що сприяють активізації діяльності групи. Більшість американських керуючих виконують цільові ролі, японські - цільові та підтримуючі.

Цільові ролі:

1) ініціювання діяльності, тобто пропозиція нових рішень, ідей, пошук нових підходів до їх вирішення;

2) пошук інформації, яка потрібна на вирішення поставлених завдань, для роз'яснення висунутих пропозицій;

3) збирання думок членів групи, з'ясування їхнього ставлення до обговорюваних питань. З'ясування їхніх ідей, цінностей;

4) узагальнення, тобто ув'язування різних ідей, пропозицій на вирішення проблеми та узагальнення їх у остаточному вирішенні;

5) опрацювання – роз'яснення рішення, прогнозування його долі, якщо воно буде прийнято;

6) спонукання - стимулювання дій групи, коли інтереси та мотиви її учасників згасають. Підтримуючі ролі:

1) заохочення – це похвала за висловлені ідеї, позитивна оцінка їхнього вкладу у вирішення проблеми, підтримання доброзичливої ​​атмосфери;

2) гармонізація, що полягає у скороченні емоційної напруженості, залагодженні конфліктів, зменшенні незгоди та досягненні угод;

3) забезпечення участі - створення атмосфери довіри, відкритості, свободи спілкування, щоб кожен член групи міг і хотів вносити свої ідеї, пропозиції;

4) відданість, підтримка - це вміння чути та погоджуватися з іншими ідеями, йти разом із групою;

5) готовність до компромісу – здатність змінити власну думку, щоб підтримати гармонію у команді. Якщо більшість членів групи виконують соціальні ролі, команда стає соціально-орієнтованою. Її члени не конфліктують один з одним, не нав'язують іншим свою думку і не особливо прагнуть виконання завдань команди, тому що головне для них - зберегти команду згуртованої та щасливої, гармонізувати взаємини. Учасники таких команд можуть отримати високе індивідуальне задоволення, але, як правило, за рахунок зниження продуктивності.

Інша крайність - команда, що складається переважно зі "фахівців". У ній все підпорядковане одній меті – результату. Така команда буде ефективною у короткостроковий період, але у довгостроковій перспективі ступінь задоволеності, отже, і мотивації її членів знижується, оскільки ігноруються соціальні та емоційні потреби її учасників.

Деякі члени команди відіграють подвійну роль. Ці люди націлені і завдання, і емоційні потреби інших учасників. Ці люди можуть стати лідерами команди, тому що на них, які задовольняють обидва типи потреб, дорівнюють усі члени групи. Нарешті, є ще одне роль - роль стороннього спостерігача, який перетруджується ні у вирішенні командних завдань, ні задоволення соціальних потреб. Такі члени команди не мають поваги до її учасників.

Менеджерам важливо пам'ятати, що ефективні команди мають бути добре збалансовані, мати людей, які виконують обидві спрямованості ролей: і досягнення цілей, вирішення виробничих проблем, і створення соціальної єдності.

4. Групові процеси. Створення команд та управління ними

Групові процеси включають етапи розвитку групи, згуртованість, норми та конфліктність. Стадії розвитку групи

Дослідження показують, що група розвивається не стихійно, а відбувається через певні стадії. Є кілька моделей розвитку команд. Вони включають п'ять стадій. У командах, що працюють в умовах дефіциту часу або існують лише кілька днів, зміна стадій відбувається дуже швидко. І на кожній лідерці та учасникам команди чекають свої унікальні проблеми.

Формування - це стадія орієнтації та знайомства. Члени групи оцінюють можливості одне одного, вміння досягати поставлених цілей, можливість встановлення дружніх відносин, прийнятні інших типи поведінки. Це стадія високої невизначеності, і учасники групи зазвичай приймають він будь-які повноваження, запропоновані формальними чи неформальними лідерами. На стадії формування лідер команди має дати учасникам час познайомитись та заохочувати неформальне спілкування.

Стадія розбіжностей та протиріч виявляє індивідуальні особливості людей. Вони затверджуються у своїх ролях та усвідомлюють, чого від них очікує команда. Ця стадія відзначена конфліктами та розбіжностями. Члени можуть не погоджуватися з розумінням цілей групи та способів її досягнення, створювати коаліції із загальними інтересами. Команда ще не досягла згуртованості та єдності. І доки вона не подолає розбіжності, її продуктивність перебуває на низькому рівні. У цей час лідер команди повинен спонукати її членів до участі в управлінні, обговоренні цілей, завдань, висування нових ідей.

Досягнення нормального стану. У цій стадії конфлікти вирішуються, досягається стан взаємного визнання. Команда зміцнюється, виникає згода щодо розподілу ролей та влади у групі. Виникає почуття довіри та згуртованості. Лідер повинен акцентувати увагу на єдності, злагоді в команді та допомагати її членам у розумінні її норм та цінностей.

функціонування. На цій стадії виконання роботи головним є вирішення проблем та досягнення намічених цілей. Члени команди координують свої зусилля, розбіжності, що виникають, усувають цивілізованими способами в інтересах групи та її цілей. Лідер повинен зосереджувати увагу на досягненні високих результатів. І тому необхідно виконання обох ролей, вкладених у досягнення цілей, і соціальне взаємодія.

Розформування має місце в таких групах, як комітети, цільові та спеціальні цільові групи після виконання ними своїх завдань. Увага приділяється згортанню та уповільненню групових процесів.

Учасники команди можуть переживати емоційне піднесення, відчуття уподобання, депресію, жаль з приводу розформування групи. Вони можуть бути задоволені досягненням запланованих цілей та засмучені майбутнім розставанням із друзями та колегами. Для пом'якшення негативних наслідків лідер може заявити про припинення діяльності команди на урочистих зборах, роздати нагороди, премії або значки.

Згуртованість команди - це міра тяжіння членів групи один до одного та до групи. Високозгуртована група - це група, члени якої відчувають сильну потяг один до одного і вважають себе однодумцями. У таких групах добрий моральний клімат, дружня атмосфера, спільне ухвалення рішень. Ці групи є ефективнішими, якщо цілі збігаються з цілями організації. Робота у групі друзів та однодумців приносить більше задоволення. Група з низьким рівнем згуртованості не має міжособистісної привабливої ​​сили для її учасників.

Потенційним негативним наслідком високого ступеня згуртованості є групове мислення. Це тенденція придушення окремою особистістю своїх дійсних поглядів, відмови від висловлювання протилежних точок зору, ніж порушити гармонію групи.

У результаті проблема вирішується з меншою ефективністю, оскільки не обговорюються альтернативні пропозиції та не оцінюється вся наявна інформація.

Групові норми - це загальноприйняті стандарти індивідуальної та групової поведінки, що склалися з часом у результаті взаємодії членів групи. Це стереотипи поведінки, які прищеплюються всім членам групи через схвалення або несхвалення з боку її членів. Тільки виконання цих норм дозволяє розраховувати на приналежність до групи, її визнання та підтримку. Групові норми може бути як позитивними, і негативними.

Позитивні норми підтримують мети організації та заохочують поведінку, спрямоване досягнення цих целей.

Позитивні групові норми:

1) гордість за організацію;

2) прагнення найвищих результатів;

3) прибутковість;

4) орієнтація на клієнта;

5) колективна праця та взаємодопомога;

6) безперервний розвиток персоналу;

7) професійна підготовка кадрів;

8) управління кар'єрою працівників;

9) заохочення нововведень;

10) шанобливе, добре ставлення один до одного;

11) інтерес до думки колег;

12) турбота про людей із боку керівництва.

5. Переваги та недоліки роботи в командах

Вирішуючи питання про можливість використання групи для виконання певних завдань, менеджер повинен зважити їхні переваги та недоліки.

Переваги команд

Зростання індивідуальних трудових зусиль пов'язане з об'єктивним виникненням змагальності, бажанням відзначитись або принаймні не відстати від інших людей. Присутність інших людей викликає додаткову енергію, ентузіазм, що призводить до зростання мотивації, продуктивності та якості праці, розкриття творчого потенціалу працівників.

Задоволеність членів групи. Саме робота у групі дозволяє задовольнити потреби у причетності, належності, соціальній взаємодії. Згуртовані групи зменшують самотність, сприяють розвитку почуття власної гідності, значущості, оскільки включені у групову роботу з особливими цілями. Така робота має більше шансів приносити насолоду.

Розширення робочих навичок та знань. Люди, які мають великий досвід, навички та секрети майстерності, передають їх усім учасникам групи, навчають необхідним операціям, роботам з виконання завдань групи. Крім того, командам делегуються повноваження щодо вирішення виробничих проблем. Це збагачує роботу та збільшує мотивацію працівників.

Зростання організаційної гнучкості. Традиційні організації мають жорстку структуру, коли кожен працівник виконує лише одну специфічну роботу, функцію. У командах її члени можуть виконувати один одного. У разі потреби завдання команди може бути змінено, а співробітники перерозподілені, що дозволяє підвищити гнучкість виробництва та швидко реагувати на зміну потреб покупців.

Недоліки команд.

Перерозподіл влади. Коли в компанії створюються самоврядні робочі команди, основними програли менеджери нижчої та середньої ланки. Їм важко пристосуватись до нової ситуації: вони не хочуть ділитися своїми повноваженнями, бояться втратити свій статус чи навіть роботу. Деякі з них не можуть освоїти нові навички, необхідні їм для виживання.

Проблема безквитка. Цей термін відноситься до члена команди, який користується всіма перевагами членства в команді, але не робить пропорційного внеску в роботу команди, ховається за спини інших людей. Іноді це явище називають соціальним утриманством. У великих групах деякі люди працюють із меншою віддачею, ніж при індивідуальній роботі або у малій групі.

Витрати на координацію – це час та зусилля, необхідні для координації дій членів групи, щоб забезпечити виконання її завдань. Крім того, групи повинні витрачати час і на підготовку до спільної роботи, щоб вирішити, хто виконуватиме певні робочі завдання і коли.

Отже, ефективна група - це така група, розмір якої відповідає її завданням, у складі якої перебувають люди з несхожими рисами характеру і способом мислення, чиї норми відповідають досягненню цілей організації та створенню високого морального духу, де добре виконуються як цільові, так і соціальні ролі де не домінує високий статус членів групи.

Високий моральний дух - це такий психологічний стан людини, що спонукає його брати активну участь у роботі групи і спрямовувати всю свою енергію на виконання її завдань.

ЛЕКЦІЯ № 12. Управління конфліктами та стресами

1. Природа та типи конфліктів в організації

Безконфліктних організацій немає. Більше того, чим активніша і динамічніша організація, тим частіше в ній виникають причини для великих та малих конфліктів. Тому розуміти витоки конфлікту та вміти керувати його течією та вирішенням – невід'ємна складова професіоналізму керівника.

Прийнято розрізняти два основні підходи до конфлікту. У рамках першого підходу конфлікт визначається як зіткнення інтересів, протиріччя, боротьба та протидія. Витоки цього підходу запропоновані соціологічною школою Т. Парсонса, одним із лейтмотивів якої є гармонізація організаційних структур. З позицій другого підходу (Г. Зіммель, Л. Кодер) конфлікт розглядається як процес розвитку взаємодії, який має низку неоціненних переваг з погляду розвитку організації.

Для більшої наочності дамо кілька визначень конфлікту. Конфлікт - це зіткнення протилежно спрямованих цілей, інтересів, позицій, думок чи поглядів двох чи більше людей.

Конфлікт - це така взаємодія між суб'єктами, яка характеризується їх протиборством на основі протилежно спрямованих мотивів (потреб, інтересів, цілей, ідеалів, переконань) або суджень (думок, поглядів, оцінок).

Конфлікт - це відсутність згоди між двома і більше сторонами, якими можуть бути як конкретні особи, групи, так і організації в цілому, причому ця незгода між сторонами призводить до того, що свідома поведінка однієї зі сторін входить у протиріччя з інтересами іншої сторони.

Сучасна думка на конфлікти в організації - вони не тільки можливі, але можуть бути бажані. Конфлікт допомагає виявити різноманітність точок зору, дає додаткову інформацію, дозволяє виявити більшу кількість альтернатив, проблем. Це робить процес прийняття рішень організації більш ефективним.

Таким чином, конфлікт може бути функціональним і вести до підвищення ефективності організації та дисфункціонального, тобто призводити до зниження ефективності організації, особистої задоволеності, групового співробітництва. Руйнівні наслідки виникають, коли конфлікт перебуває на дуже низькому чи дуже високому рівні. Коли конфлікт малий, його намагаються не помічати і намагаються знайти способи його вирішення. Незгода видається незначною для того, щоб спонукати сторони змінювати своє рішення або загальне рішення. Але спільне рішення, що не враховує всіх позицій, є менш ефективним з точки зору його мотивації.

Високий рівень конфлікту супроводжується розвитком стресу учасників. Це веде до зниження моралі та згуртованості. Руйнуються комунікаційні мережі, що призводить до приховання інформації та прийняття неправильних рішень. Організація може загинути.

Функціональні конфлікти виявляються тоді, коли рівень конфлікту достатній мотивації людей. Такі конфлікти виникають на основі відмінності в цілях, об'єктивно обумовлених виконуваною роботою. Сторони по-різному бачать бажаний стан керованої системи у майбутньому. Розвиток конфлікту супроводжується активним обміном інформацією, узгодженням різних позицій та бажанням зрозуміти один одного. Під час обговорення відмінностей, які не можна не врахувати, але й не можна поєднати, виробляється компромісне рішення, що ґрунтується на творчому підході до проблеми.

Позитивні функції конфлікту.

1. Розрядження напруги між сторонами.

2. Згуртування колективу перед зовнішнім ворогом. Широко відомо, що дружити легше проти когось.

3. Безперечно, зовнішній ворог може допомогти посилити консолідацію членів групи.

4. Отримання нової інформації про опонента та навколишнє соціальне середовище.

5. Велика схильність до співробітництва у майбутньому.

6. Зняття синдрому покірності у підлеглих.

Нормотворчість – фіксування нових правил взаємовідносин між суб'єктами конфлікту та третіми силами, чиї інтереси також фігурували в ході його.

Створення нових соціальних інституцій. Конфлікт є одним із "родоначальників" нових організацій та напрямів діяльності. Більшість організацій виникла в процесі та в результаті відділення груп співробітників від материнської організації. Саме конфлікт дозволив їм згуртуватися та усвідомити відмінність своїх інтересів від інтересів інших співробітників та керівників.

Негативні функції конфлікту.

1. Великі емоційні та матеріальні витрати на участь у конфлікті.

2. Зростання незадоволеності, поганий моральний стан.

3. Зниження продуктивність праці, зростання плинності кадрів.

4. Уявлення про другий бік як про ворога.

5. Зменшення співробітництва після завершення конфлікту.

6. Складне відновлення ділових відносин ("шлейф" конфлікту).

7. Посилення тенденції до авторитарного керівництва.

Роль конфлікту організації залежить від цього, наскільки ефективно ним управляють. Щоб керувати, треба знати компоненти конфлікту, їх типи, причини, процес вирішення та методи вирішення конфліктів.

У конфлікті можна назвати такі компоненти:

1) учасники (опоненти) з їхньою несхожою метою;

2) посередник (може бути відсутнім);

3) об'єкт (предмет конфлікту);

4) передконфліктна ситуація;

5) інцидент;

6) конфліктні дії опонентів;

7) фаза конфлікту;

8) заходи щодо вирішення конфлікту;

9) завершення конфлікту.

Виникає питання про необхідність та достатність кожного із зазначених компонентів. Так, учасники – це необхідний компонент, а посередник є далеко не завжди. Передконфліктну ситуацію можна виділити завжди, навіть якщо вона короткочасна. Вважається, що конфлікт – це передконфліктна ситуація плюс інцидент. Передконфліктна ситуація може існувати, не переходячи до стадії інциденту, але інцидент не може статися без передконфліктної ситуації.

Нині створено єдиної класифікації конфліктів. Найбільш поширеним критерієм класифікації організаційних конфліктів є масштаб. За цим критерієм розрізняють внутрішньоособистісний, міжособистісний, конфлікт між особистістю та групою, внутрішньогруповий та міжгруповий конфлікти.

Внутрішньоособистісний конфлікт - це зіткнення всередині особистості рівних за силою, але протилежно спрямованих мотивів, потреб, інтересів. Це конфлікт вибору із двох зол меншого. Наприклад, працівникові доручили термінову цікаву роботу, а в нього вдома - капітальний ремонт та необхідні звільнення з роботи. Причинами такого конфлікту можуть бути:

1) невідповідність службових вимог особистим потребам, цілям, цінностям;

2) пред'явлення працівникові суперечливих вимог;

3) порушення принципу єдиноначальності;

4) перевантаження чи недовантаження, унаслідок чого виникає незадоволеність роботою;

5) усвідомлення своєї неспроможності.

Міжособистісний конфлікт залучає двох чи більше людей. Це найпоширеніший конфлікт. Прикладом може бути боротьба двох керівників за ресурси організації або боротьба між двома претендентами за посадове підвищення. Причинами конфлікту можуть бути розбіжності у цілях, поглядах, цінностях, рисах характеру, манері поведінки, методах роботи.

Конфлікт між особистістю та групою виникає з наступних причин:

1) невідповідність норм поведінки, прийнятих у групі, та норм поведінки, яких дотримується працівник;

2) неправильний розподіл обов'язків;

3) різні позиції групи та особистості у вирішенні якоїсь проблеми;

4) зміна керівництва;

5) поява неформального лідера.

Прикладом такого конфлікту є конфлікт між керівником та групою або конфлікт між групою та її новим членом.

Внутрішньогруповий конфлікт є зіткнення між частинами або всіма членами групи, що впливає на результати роботи групи в цілому. За масштабами цей конфлікт є більшим, ніж сума міжособистісних конфліктів. Основними причинами конфлікту є:

1) зміна балансу сил у групі внаслідок зміни керівництва;

2) поява неформального лідера;

3) виникнення коаліцій.

2. Причини та наслідки конфліктів

Міжгруповий конфлікт - це протистояння двох чи більше груп організації. Таке протистояння може мати, по-перше, професійно-виробничу основу. Прикладами даного конфлікту можуть бути конфлікти між різними функціональними підрозділами - конструкторським відділом і відділами маркетингу та виробничим; між керівниками різних рівнів керування; між штабним та лінійним керівництвом. Причини конфлікту такі:

1) відмінності з метою;

2) неправильний розподіл влади в організації;

3) різний рівень професіоналізму;

4) погані комунікації.

По-друге, міжгруповий конфлікт може мати соціальну основу. Це конфлікти між роботодавцями, власниками, менеджерами, з одного боку, та найманими працівниками – з іншого. Наприклад, конфлікт між адміністрацією та профспілкою. Причини: різні позиції з організації, які зумовлюють розбіжності у сфері, цілях, владних повноваженнях.

Третя основа міжгрупового конфлікту – емоційна. Прикладом може бути конфлікт між так званими "ледарями" та "трудівниками".

Отже, основними причинами конфліктів є:

1) обмеженість ресурсів, що підлягають розподілу;

2) взаємозалежність завдань, неправильний розподіл повноважень та відповідальності;

3) погані комунікації;

4) відмінності у цілях, цінностях, манері поведінки, методах роботи;

5) психологічна несумісність;

6) різний рівень освіти, непрофесійність;

7) низький рівень виконавської дисципліни;

8) нездійснені очікування;

9) неоднаковий внесок у справу;

10) поганий морально-психологічний клімат у колективі;

11) порушення етичних норм (грубість, зарозумілість, ігнорування чужої думки);

12) порушення трудового законодавства.

Управління конфліктом - це цілеспрямоване вплив усунення причин конфлікту чи корекцію поведінки учасників. Методи управління та вирішення конфліктів поділяються на три групи: внутрішньоособистісні; структурні та міжособистісні.

Внутрішньоособистісні методи впливають на окрему особистість і полягають у правильній організації своєї поведінки, в умінні висловлювати свою точку зору, не викликаючи захисної реакції з боку опонента.

Структурні методи змінюють структуру завдань працівникам чи структуру організації. До структурних методів вирішення конфліктів належать такі.

1. Роз'яснення вимог щодо роботи. Працівники повинні знати параметри та рівень очікуваних від них результатів, систему повноважень, відповідальності та взаємодій з іншими виконавцями та керівництвом, правила та процедури, що використовуються для виконання завдань.

2. Використання координаційних та інтеграційних механізмів, які покращують узгодженість між підрозділами та окремими людьми. До них належать ієрархія повноважень, яка впорядковує взаємодію людей, прийняття рішень та інформаційні потоки всередині організації; принцип єдиноначальності, що полегшує використання ієрархії для управління конфліктом; спеціальні служби, які здійснюють зв'язок між функціональними підрозділами; загальні для кількох відділів наради; міжфункціональні та цільові групи; куратори, які у разі потреби можуть втрутитися у конфлікт та допомогти вирішити спірні питання; злиття різних підрозділів та наділення їх загальним завданням.

Наприклад, об'єднання відділу праці та заробітної плати та відділу кадрів у відділ розвитку персоналу.

3. Постановка загальноорганізаційних цілей. Їхнє здійснення вимагає спільних зусиль двох або більше співробітників, груп, відділів, підрозділів. Ідея, яка закладена у ці вищі цілі, - спрямувати зусилля всіх учасників на досягнення спільної мети. Такі цілі лише на рівні фірми формулюються як місія, вищі цінності.

4. Використання системи винагород для заохочення поведінки, спрямованої на уникнення негативних наслідків конфліктів. У більш широкому розумінні систему винагород та стимулювання праці можна розглядати як основу для запобігання конфліктам. До таких форм стимулювання праці належать такі:

1) реконструкція процесу: розширення набору трудових функцій, створення привабливих робочих місць, інтелектуалізація праці, створення соціально-технічних систем, робота вдома;

2) участь у прийнятті рішень: участь у виробленні виробничої політики, розширення самостійності виробничих підрозділів та їх працівників у вирішенні проблем, що виникають на робочих місцях;

3) розвиток почуття причетності: участь у прибутках, участь у капіталі підприємства;

4) гнучкий робочий день: рухомий графік робочого часу, неповний робочий тиждень.

3. Методи вирішення конфліктної ситуації

Міжособистісні методи вирішення конфліктів були запропоновані К. У. Томасом і Р. Х. Кіллменом в 1972 р. Вони виділили п'ять методів вирішення конфліктів, представлених у вигляді матриці, яка будується на основі двох змінних: інтерес до себе та інтерес до інших. Інтерес вимірюється як низький та високий. Рівень спрямованості на власні інтереси чи інтереси опонента залежить від трьох умов:

1) зміст предмета конфлікту;

2) цінності міжособистісних відносин;

3) індивідуально-психологічні особливості особистості.

1. Ухилення, уникнення конфлікту пов'язані з відсутністю бажання кооперуватися з іншими або вирішувати проблему, що виникла, щоб не потрапити в ситуацію, що загрожує розбіжностями. Ігнорування незгоди може спричинити невдоволення іншої сторони. При такому підході до конфлікту програють обидві сторони, тому він прийнятний як тимчасовий вихід із ситуації.

2. Примус, вирішення конфлікту силою характеризується великою особистою залученістю до вирішення конфлікту, але не враховуючи думки іншої сторони. Цей стиль ефективний у ситуаціях, де керівник має велику владу над підлеглими, але він придушує ініціативу підлеглих, може викликати їхнє обурення, оскільки не враховує їхню точку зору на ситуацію, що виникла. Це стиль типу "виграш-програш".

3. Згладжування. Метод ґрунтується на прагненні кооперуватися з іншими, враховувати їх думки, але без внесення свого сильного інтересу. Цей метод допомагає реалізувати бажання інших, зберігає сприятливий клімат у колективі, наголошує на спільності інтересів і принижує їх відмінності. На жаль, іноді забувають про проблему, яка лежить в основі конфлікту. Це стиль типу "Невиграш-виграш".

4. Компроміс характеризується помірним урахуванням інтересів кожної із сторін. Реалізація цього методу пов'язані з проведенням переговорів, у ході кожна зі сторін йде поступки, перебуває якийсь середній шлях взаємодії опонентів, більш-менш задовольняє обох. Однак виникає небезпека поступки з важливих питань, тоді компромісне рішення не дозволить конфліктну ситуацію ефективним способом. При компромісі немає взаємної задоволеності сторін, але і незадоволеності. Це стиль типу "невиграш-непрограш".

5. Співпраця ґрунтується на визнанні відмінностей у думках опонентів та готовності ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту та знайти прийнятні для обох сторін методи вирішення проблеми. У разі йде пошук найкращого варіанта вирішення конфліктної ситуації. За такого підходу виграє кожна зі сторін. Алан Філлі[6] запропонував наступну методику вирішення конфлікту через співпрацю:

1) визначте проблему у категоріях цілей, а не рішень;

2) після того, як проблема визначена, визначте рішення, які є прийнятними для обох сторін;

3) зосередьте увагу на проблемі, а не на особистих якостях іншої сторони;

4) створіть атмосферу довіри, збільшивши взаємний вплив та обмін інформацією;

5) під час спілкування створіть позитивне ставлення один до одного, виявляючи симпатію та вислуховуючи думки іншої сторони, а також зводячи до мінімуму прояви гніву та загроз.

4. Причини стресу та зниження його рівня

Окрім некерованих конфліктів на організацію негативно впливають надмірні стреси. Керівник має навчитися нейтралізувати їх. Стрес (від англ. stress – "напруга") – стан напруги, що виникає під впливом сильних впливів. Це неспецифічна реакція організму на вимоги, що йому пред'являються. Стрес - це пристосувальна реакція, опосередкована індивідуальними відмінностями та (або) психологічними процесами, яка настає внаслідок впливу навколишнього середовища, обставин або подій, що висувають надлишкові психологічні та (або) фізичні вимоги до людини.

Люди дуже різняться за стійкістю до стресів. Найбільш уразливі найсильніші та найслабші. У реакції перших переважає гнів, у реакції останніх - страх, а обидві ці емоції руйнівні здоров'ю. Люди про проміжних типів краще озброєні для протистояння стресам. Їхні реакції більш здорові, вони здатні дозувати стреси, приймаючи неминучі та ухиляючись від надлишкових.

Фізіологічними ознаками стресу є виразки, гіпертонія, мігрень, біль у серці, інфаркт. Психологічні ознаки: депресія, дратівливість, втрата апетиту.

Стрес знижує якість життя працівників та ефективність їхньої праці, тому дорого обходиться організації. Викликати стрес можуть різні фактори, їх можна об'єднати у дві групи: організаційні фактори, які пов'язані з роботою в організації, та особистісні фактори, пов'язані з особистим життям людини, її особливостями.

Організаційні чинники.

1. Перевантаження чи недовантаження працівника, які призводять до накопичення фізичної та психічної втоми, зростання незадоволеності, відчуття матеріальних втрат.

2. Динамічність подій, необхідність швидкого ухвалення рішень.

3. Критичні обставини чи ризик під час прийняття рішень.

4. Постійний поспіх. Ніколи зупинитися, глибоко вникнути у проблему, ухвалити обґрунтоване рішення, щоб не повертатися до одного й того самого питання. Звідси – невдоволення собою, роздратування.

5. Суперечливі чи невизначені вимоги з боку керівника чи різних керівників.

6. Невідповідність і цінностей особистості нормам і цінностям групи, усвідомлення своєї неспроможності.

7. Нецікава, рутинна робота, відсутність перспектив. Звідси – почуття непотрібності, неможливості реалізувати свій виробничий та творчий потенціал.

8. Великі зміни у роботі, в организации.

9. Погані умови роботи: шум, низьке освітлення, задуха, відхилення у температурному режимі.

Особистісні фактори:

1. Смерть близьких.

2. Розлучення.

3. Звільнення з роботи.

4. Невдачі близьких людей.

5. Одруження.

6. Поява нового члена сім'ї.

7. Відхід на пенсію та інші.

Отже, рівень надмірного стресу необхідно зменшити. Керувати цим процесом мають як менеджери, і самі працівники.

Уникнути чи знизити рівень стресу допомагає самоменеджмент, раціональне використання свого часу. Наприклад, постановка особистих та професійних цілей, виділення пріоритетів у роботі, делегування завдань. Крім того, необхідно вміння доводити керівнику свою думку щодо вашого навантаження, суперечливих вимог, змісту роботи. І, звичайно, необхідно вміти відпочивати, відновлювати сили, вести здоровий спосіб життя, підтримувати хорошу фізичну форму. Стійкість організму до стресів підвищує регулярне та повноцінне харчування, вітаміни, фітопрепарати, харчові добавки, заняття спортом, дихальною гімнастикою, медитацією.

ЛЕКЦІЯ № 13. Управління змінами в організації

1. Природа, модель та етапи процесу управління змінами

Сучасні організації, що діють у складному, динамічному середовищі з високим рівнем невизначеності, повинні постійно змінюватися. Вміння здійснювати ці зміни, перебудовуватися, адаптуватися до постійно мінливого середовища або, що ще важливіше, здатність змінювати саме середовище є найважливішою характеристикою сьогоднішніх організацій, що забезпечує їх конкурентоспроможність та виживання у довгостроковій перспективі.

Організаційну зміну можна визначити як процес освоєння нової ідеї, типу поведінки або як будь-яку відносно самостійну видозміну якогось її елемента. Прикладами великих змін може бути освоєння покращеної технології, створення нового продукту, необхідного ринку, вдосконалення організаційної структури, навчання та підвищення кваліфікації працівників, формування відповідної корпоративної культури з новими цінностями, традиціями, стилем управління.

2. Типи організаційних змін

Всі зміни в організації можна звести до двох типів: операційних змін, пов'язаних з поліпшенням виробничих процесів, процедур, і трансформаційних змін, спрямованих на оновлення організації в цілому, переорієнтування її функціонування. Основні типи змін - це зміни місії та цілей, стратегії, технології, структури, продукту, людей та культури.

Існують планові та стихійні зміни. Перші здійснюються відповідно до розробленої стратегії, плану, в якому організація намагається спрогнозувати свої дії з урахуванням майбутніх подій. Для цього вивчаються тенденції розвитку зовнішнього середовища, його можливості та загрози, а також сильні та слабкі сторони організації. Мета таких планів – підготувати організацію до можливих змін середовища, протистояти несприятливим впливам випадкових факторів.

Стихійні (реактивні) зміни - це непередбачені дії організації у відповідь на непередбачені обставини в міру їх виникнення. Тому, як правило, вони здійснюються в умовах нестачі часу, бувають недостатньо продуманими і не дозволяють ефективно адаптуватися до оточення. Часто після таких змін потреба у керованих змінах зростає.

Модель планових змін представлена ​​малюнку 4. У ній процес змін розбивається п'ять послідовних етапів:

1) на організацію впливають внутрішні та зовнішні сили, які викликають необхідність змін;

2) менеджери вивчають ці дії та усвідомлюють необхідність змін;

3) усвідомлена потреба змін спонукає, ініціює пошук нововведень та їх впровадження;

4) зміни здійснюються;

5) закріплюються зміни з урахуванням позитивних результатів, вони стають необхідним елементом організації.

Рис. 4. Модель процесу управління змінами

Розглянемо представлену модель докладніше. Вплив довкілля, поява можливостей і загроз розвитку організації пов'язані з зміною будь-якого з її чинників прямого чи опосередкованого впливу. А саме: споживачів, конкурентів, постачальників, власників, ринку робочої сили, контролюючих та регулюючих органів, а також стану економіки загалом, соціокультурних, політико-правових, технологічних та міжнародних факторів.

Внутрішні впливи, які потребують змін, пов'язані з виробничою діяльністю організації, її цілями та можливостями їх досягнення. Тут виявляється потенціал організації, її сильні та слабкі сторони у різних функціональних галузях.

Зіставлення зовнішніх та внутрішніх імпульсів, усвідомлення невідповідності між середовищем та організацією, існуючим та необхідним рівнями продуктивності, ефективності та якості призводять до розуміння необхідності змін. Це розуміння визначає наступні дії щодо створення нового продукту, впровадження сучасної технології, системи мотивації персоналу, формування культурних цінностей, розбудови структури управління тощо.

Після усвідомлення необхідності реорганізації настає третій вирішальний етап управління змінами – ініціювання змін. Тут розробляються ідеї майбутніх змін, спрямовані на усунення невідповідності між організацією та середовищем або дрібнішої невідповідності існуючих операцій та процедур прийнятим в організації стандартам.

Існують різні способи стимулювання пошуку ідей. Найбільш ефективні такі:

1) вивчення існуючого досвіду вирішення аналогічних проблем;

2) сприяння творчості, новаторству, прояву ініціативи;

3) відстоювання ідеї, доведення її до стадії впровадження;

4) створення венчурних команд.

Перший спосіб передбачає вивчення всіх існуючих розробок як усередині, так і поза організацією, які можуть бути використані для здійснення необхідних змін. Цей спосіб не виключає запрошення досвідченого консультанта щодо вирішення аналогічних проблем. Однак цей спосіб має певні обмеження. Вони пов'язані з небезпекою застосування старих рішень до нових проблем і з тим, що багато змін не можуть бути здійснені на основі наявних знань та досвіду. Тому організація має шукати нові унікальні вирішення своїх проблем.

Необхідність ініціювання нових оригінальних рішень для виявлених проблем означає, що здатність до творчості, новаторства як окремих людей, так і цілих підрозділів має бути вбудована в організацію. Такі організації вільно структуровані, децентралізовані, мають відкриті канали комунікацій та ефективні системи подачі раціоналізаторських пропозицій та винаходів. Їхня корпоративна культура відрізняється відкритістю, свободою спілкування, доброзичливістю, участю в обговоренні нових ідей, заохоченням помилок. Система винагород у таких організаціях підтримує нововведення. Багато програм партисипативного управління народилися з бажання стимулювати творчість, новаторство в організації.

Кожна людина має здатність до творчості, але є особливо обдаровані люди, які можуть побачити унікальні, незвичайні можливості розвитку організації навіть у звичайних ситуаціях. Таких працівників необхідно спеціально шукати та створювати їм усі умови для роботи. У літературі наведено характеристики особливо творчих людей, що включають професіоналізм, оригінальність мислення, відкритість новим концепціям, ідеям, допитливість, незалежність, відсутність авторитетів, цілеспрямованість, наполегливість, оптимізм.

Якщо у підрозділі створена творча атмосфера і генеруються нові ідеї, виникає необхідність у їх пропаганді, просуванні та реалізації. На цьому етапі має з'явитися людина, яка усвідомлює плідність ідеї, пояснює та відстоює її, доводить до стадії впровадження, оскільки самі собою зміни не відбуваються. Часто нова ідея відкидається керівництвом без належного її опрацювання.

Останній спосіб ініціювання змін – створення венчурних команд, нової сучасної форми сприяння новаторству в організації. Венчурна команда - це окрема, самостійна структурна одиниця, що існує поза ієрархічною пірамідою організації, яка відповідає за розробку основних винаходів та інноваційних проектів. Члени таких команд мають більшу свободу творчості і звільняються від необхідності дотримуватись прийнятих в організації правил і процедур. Венчурні команди нечисленні та відокремлені від компанії, щоб виключити бюрократичне втручання.

Четвертий етап управління змінами - здійснення змін передбачає знання причин опору змін та його вміле подолання.

Таких причин кілька:

1) невизначеність. Люди можуть негативно ставитись до змін лише через відсутність інформації про наслідки змін, підозрюючи загрозу своєму становищу в організації. Адже невизначеність завжди лякає;

2) відчуття втрат. Люди пручаються змін, якщо припускають, що вони призведуть до особистих втрат: повноважень, влади, статусу, престижу, оплати, додаткових пільг та привілеїв, соціальних контактів, тобто зниження задоволення будь-якої потреби;

3) відсутність розуміння та довіри. Службовці часто не розуміють задуму змін або сумніваються в їх позитивних наслідках, не довіряють керівникам, оскільки вже мали негативний досвід;

4) переконання, що зміни нічого доброго не принесуть, не вирішать існуючих проблем, а можливо, принесуть із собою нові;

5) різні оцінки та цілі. Автори ідей, їх послідовники та люди, які мають зазнати змін, по-різному оцінюють ситуацію. Менеджери різних підрозділів мають свої локальні цілі, і нововведення можуть зменшити результат діяльності якогось підрозділу;

6) відсутність необхідних навичок, умінь, щоб упоратися зі змінами;

7) вбудовані елементи опору змінам: існуючі правила, процедури, політики, норми, робочі методи, традиції, філософія вищого керівництва.

Ці елементи формувалися протягом тривалого часу, стали звичними, необхідними, тому від них важко відмовитися. Існують два основні підходи до подолання опору змін:

1) аналіз "силового поля", який передбачає визначення та вивчення факторів, що сприяють і перешкоджають змінам;

2) використання існуючих методів зменшення чи повного усунення опору.

Аналіз "силового поля" запропонував Курт Левін, який припускав, що зміни є результатом "боротьби" між рушійними та протидіючими ним силами. Коли пропонується зміна, одні сили просувають її, інші перешкоджають змінам. Менеджер повинен проаналізувати ці сили та змінити співвідношення між ними на користь рушійних сил. Це можна зробити трьома способами:

1) посилити існуючі рушійні сили;

2) послабити існуючі протидіючі сили;

3) додати нові рушійні сили.

Причому керівництво повинне знати, що найкращий час подолання опору змінам – це період до їх виникнення.

3. Методи вирішення конфліктної ситуації

Якщо сили опору не можуть бути достатньо скорочені або рушійні сили достатньо збільшені, проводити зміни не слід, вони не досягнуть бажаної мети. Однак якщо ці сили керовані, наступною проблемою стає розробка методів скорочення або подолання опору змін. Дані методи включають:

1) надання інформації, пояснення суті змін. Поліпшення комунікацій у створенні з метою збільшення поінформованості людей. Мається на увазі обговорення нових ідей, пропозицій, заходів у трудових колективах, надання інформації про проблеми в організації та наслідки змін. Це переконає співробітників у необхідності зміни до їх здійснення;

2) залучення працівників до прийняття рішень. Це зробить їх учасниками вирішення проблем, переконає у необхідності змін, переключить увагу співробітників на пошук кращого здійснення змін, зробить їх активними прихильниками змін;

3) підтримку, яка означає допомогу співробітникам у пристосуванні до нової обстановки. Вона може виражатися в підвищеній увазі до підлеглих, їх труднощів, страхів, підозр чи організації додаткової професійної підготовки та підвищення кваліфікації;

4) переговори та угоди для забезпечення схвалення нового. Згода людей забезпечується в обмін на якісь пільги, вигоди: додаткову оплату, нову посаду, обіцянки зберегти колектив та інші привілеї;

5) кооптацію - надання негативно налаштованому працівнику, що грає найбільш активну роль у опорі змін, права прийняття рішень про введення нововведень та їх здійснення;

6) маневрування - вибіркове використання інформації, дозування її, видача бажаного за дійсне або складання чіткого графіка заходів для впливу на підлеглих;

7) примус - використання формальної влади для припинення опору під загрозою звільнення, зниження заробітної плати, позбавлення перспектив просування і т. д. Останній етап управління змінами - підкріплення нової поведінки, відносин на основі концентрації уваги на високих результатах. Нове стає стійким, звичним станом організації. Працівники повинні остаточно переконатися, що зміна вигідна як організації, і їм особисто. Можливі способи підкріплення: похвала за досягнуті успіхи на основі нововведень, просування по службі, підвищення оплати праці за більш високу продуктивність та якість.

4. Концепція організаційного розвитку

Сучасна організація має бути готова до сприйняття безперервних змін, тому керівництво при проектуванні та управлінні організацією має вбудувати у неї цю сприйнятливість. Усвідомлення цього процесу спричинило створення концепції організаційного розвитку (ОР). Концепція виникла наприкінці 1960-х. Вона наголошує на необхідності систематичного обстеження організації, планування та реалізації безперервних організаційних змін. Організаційний розвиток - це сучасна концепція безперервних планових змін в організації, яка використовує знання поведінкових наук для покращення морально-психологічного клімату в організації та підвищення її ефективності за допомогою розвитку здатності адаптації до змін довкілля, навичок вирішення проблем, удосконалення внутрішніх взаємин. Концепція ОР в основному сфокусована на людях, з якими пов'язані основні труднощі при здійсненні змін через їх непередбачені реакції на організаційні зміни.

Щоб процес змін був успішним, йому мають передувати та супроводжувати певні дії, заходи щодо організаційного розвитку. До найпоширеніших заходів з ОР відносяться:

1) діагностика - систематичний збір інформації про стан організації з допомогою інтерв'ю, анкетування, нарад, спостережень, роботи з документами организации. За підсумками цієї інформації розробляються плани майбутніх змін, оновлення організації;

2) навчання та підвищення кваліфікації. Ці процеси стосуються як професійних навичок, умінь, і навичок соціальної взаємодії. Великі організації здійснюють безперервний процес навчання персоналу, щоб підготувати його до можливих змін;

3) створення команд та спеціальних груп, які сприяють активній взаємодії, співпраці та згуртованості її членів та підвищенню ефективності організації в цілому. Створення команд удосконалює навички комунікацій, групового прийняття рішень та вирішення конфліктних ситуацій;

4) міжгрупова взаємодія. Йдеться про неформальні зустрічі та семінари з ефективної взаємодії груп та відділів, покликаних виконувати спільні робочі завдання. Акцент робиться на вмінні вирішувати конфлікти, покращувати координацію та вдосконалювати методи спільної діяльності;

5) заходи щодо зміни організаційної та виробничої структури. Вони спрямовані на підвищення гнучкості, адаптивності організації та на раціоналізацію операцій та процедур;

6) консультування. Консультанти з ОР покликані надати допомогу керівництву компанії в усвідомленні особливостей людських взаємин усередині організації та управління ними, оцінювати їх з позицій культурних цінностей, лідерства, комунікацій, внутрішньогрупового та міжгрупового співробітництва.

ЛЕКЦІЯ №14. Самоменеджмент

1. Необхідність, природа та переваги самоменеджменту

Менеджер у своїй повсякденній роботі багато сил і часу витрачає на виконання рутинних обов'язків: участь у нарадах, інструктаж підлеглих, підготовка та читання звітів, відповіді на телефонні дзвінки, перегляд електронної пошти та поточної кореспонденції, контроль та оцінка результатів роботи підлеглих тощо. Ці справи, багато з яких не були заздалегідь заплановані, заповнюють робочий день, і керуючому доводиться лише реагувати на них, а не випереджати події. У разі висока ймовірність виникнення помилок: неправильно вибираються пріоритети, другорядні відносини не делегуються, відбувається орієнтація на процес діяльності, а чи не на результат.

До всіх поточних, рутинних обов'язків керівника можна застосувати раціональні процедури, відпрацьовані та випробувані методи, що дозволяють усунути причини непродуктивної витрати часу, та допомогти керівнику швидше та з меншими витратами досягти цілей компанії.

Самоменеджмент – це застосування раціональних процедур, ефективних методів роботи у повсякденній, поточній діяльності, щоб оптимально використати свій час. Основна мета самоменеджменту - максимально реалізувати свої можливості як на роботі, так і в особистому житті, долаючи несприятливі обставини та свідомо керуючи своїм життям.

Самоменеджмент дозволяє досягти наступних переваг:

1) виконання роботи з меншими витратами часу та зусиль;

2) кращої організації праці та вищих результатів;

3) меншого поспіху та стресу;

4) більшої задоволеності від виконаної роботи;

5) більшої мотивації праці керівника та працівників;

6) меншої завантаженості роботою;

7) зростання кваліфікації керівника та персоналу;

8) досягнення професійних та особистих цілей найкоротшим шляхом.

Починати самоменеджмент необхідно з аналізу стилю роботи, що практикується, з інвентаризації свого часу. Вона проводиться за кілька робочих днів (зазвичай за тиждень) з метою визначення причин дефіцитів часу, що виникають.

У першому етапі складається інвентарна опис всіх видів діяльності, у яких бере участь керівник:

1) аналіз видів діяльності та витрати часу;

2) листок "денних перешкод", перерв у роботі.

Другий етап - аналіз інвентарного опису часу з позицій сильних та слабких сторін керівника. Для цього необхідно проаналізувати виконану протягом тижня роботу за такими критеріями:

А - чи була робота потрібна? (так; ні. Відповідь "ні" занести також до граф "Б" і "В").

Б – чи були виправдані витрати часу? (та ні). В - чи свідомо визначено часовий інтервал до виконання роботи? (та ні).

Далі необхідно підрахувати:

1) загальну тривалість роботи відповідного дня (ВПД);

2) тривалість робіт, за якими керівник дав відповідь "ні" (ПА, ПБ, ПВ);

3) співвідношення:

а) ПА/ОПД х 100%;

б) ПБ/ОПД х 100%;

в) ПВ/ОПД х 100%.

Якщо виявиться, що більш ніж на 10% діяльність керівника була необов'язковою, то це означає, що керівник має проблеми з делегуванням справ і встановлення пріоритетів.

Якщо більш ніж у 10% випадків витрата часу була надто великою, то керівник повинен проаналізувати причини цього перевитрати (можливо, слабка самодисципліна, нераціональні технічні прийоми тощо).

Якщо більш ніж у 10% випадків момент виконання роботи було визначено спонтанно, то у керівника проблеми з плануванням робочого часу (складання планів дня, підготовка до роботи тощо).

Третій етап - обробка даних таблиці "Листок денних перешкод" з метою виявлення причин.

2. Симптоми та причини нераціональної організації праці керівників

Визначте п'ять основних причин повторюваних тимчасових втрат. Зазначимо найбільш суттєві "поглиначі" часу:

1) нечітка постановка мети;

2) відсутність пріоритетів у справах;

3) спроба забагато зробити за один раз;

4) погане планування трудового дня;

5) особиста неорганізованість, "завалений" письмовий стіл;

6) недолік мотивації (індиферентне ставлення до роботи);

7) телефонні дзвінки, що відривають від справ;

8) незаплановані відвідувачі;

9) неповна, запізніла інформація;

10) нездатність сказати "ні";

11) відсутність самодисципліни;

12) затяжні засідання;

13) поспіх, нетерпіння;

14) відсутність зв'язку (комунікації) або поганий зворотний зв'язок;

15) балачки на приватні теми;

16) невміння делегувати відносини тощо.

3. Інструменти самоменеджменту: "крива життя", тимчасовий ряд для ранжування життєвих цілей, аналіз своїх сильних і слабких сторін, встановлення пріоритетів за допомогою аналізу АБВ та принципу Ейзенхауера

Функціями самоменеджменту, як і будь-якого управлінського процесу, є планування (постановка особистих та професійних цілей, розробка планів своєї діяльності), організація (складання розпорядку дня та організація особистого трудового процесу з метою реалізації поставлених цілей), мотивація (спонукання себе до діяльності, спрямованої на досягнення поставлених цілей), контроль (самоконтроль та контроль підсумків, у разі потреби - коригування цілей).

Постановка мети означає погляд у майбутнє, орієнтацію та концентрацію сил на тому, що має бути досягнуто, які результати. Цілі повинні мати ієрархію, вищу мету і підцілі, проміжні цілі на шляху до головної. Цілі необхідно точно описати.

Для цього корисно зобразити "криву життя", де відзначені успіхи та невдачі у минулому та бажані успіхи в майбутньому. "Крива" життя повинна відобразити:

1. Як протікало ваше життя досі?

2. У чому полягали ваші найбільші успіхи? Де були поразки у професійній сфері? В особистому?

3. Як ви уявляєте своє майбутнє?

4. До якого віку ви хотіли б дожити?

5. Чого ще бажаєте досягти?

6. Які удари долі та поразки можливі?

На кривій відзначається точка, де знаходиться людина, а поруч із екстремальними точками "життєвої кривої" пишуться ключові слова, що характеризують відповідні успіхи чи невдачі. Далі формулюються п'ять найважливіших цілей, яких людина хоче досягти до кінця свого життя, і ці цілі диференціюються за тимчасовими критеріями. У цьому необхідно взяти до уваги осіб найближчого оточення (партнерів, дітей, батьків, друзів, начальника), оскільки з подіями у житті необхідно рахуватися. Можна скласти часовий ряд для знаходження особистих цілей.

Потім записати на окремому листку всі бажані цілі на найближче та віддалене майбутнє:

1) довгострокові цілі - орієнтири того, чого людина хоче досягти у житті;

2) середньострокові цілі - конкретні результати, яких людина хоче досягти в найближчі 5 років;

3) короткострокові цілі – конкретні результати, яких людина хоче досягти у найближчі 12 місяців. Сформульовані цілі поділити на особисті та професійні. Визначення цілей передбачає фіксацію термінів та результатів.

Після з'ясування для себе питань про особисті та професійні цілі необхідно визначити засоби для їх досягнення. Для цього треба визначити свої сильні та слабкі сторони. З цією метою можна знову звернутися до "кривого життя" та проаналізувати причини успіхів та невдач. При цьому важливо встановити здібності, знання, досвід, які привели до відповідного результату. Це можуть бути спеціальні знання (знання виробництва, менеджменту, загальна ерудиція), особисті якості (цілеспрямованість, комунікабельність, врівноваженість, ініціативність, наполегливість, тактовність), інтелектуальні здібності (творчий потенціал, інтуїція, логічне мислення, розважливість) і т.д. здібностей дозволить визначити потенціал, який має людина і який необхідно розвивати для досягнення своїх цілей.

У той же час слід знати свої слабкості, щоб уникати дій, які можуть сприяти прояву подібних якостей, або вжити заходів для позбавлення цих недоліків. Знати свої слабкості – значить зміцнювати свої сильні сторони.

Знання сильних та слабких сторін (що я можу?) дозволить визначити засоби досягнення цілей (особисті, фінансові, тимчасові ресурси). На цьому етапі має бути знайдена відповідь на запитання: "До чого людина безпосередньо приступає?" І тому складаються плани реалізації поставленої мети. З планів життя, довгострокових планів випливають річні, квартальні, місячні, декадні, котрі конкретизуються у ділових планах дня. Планування часу дає виграш у часі.

План дня є найважливішим ступенем планування часу та реалізації намічених цілей. Складаючи плани, необхідно встановлювати пріоритетність цілей та завдань. Для ілюстрації цього нехитрого принципу часто наводиться відома історія під назвою "Рада вартістю 25 000 доларів".

Чарльз М. Шваб, будучи президентом компанії "Бетлем Стіл", поставив перед Івом Лі, радником з підприємницької діяльності, незвичне завдання: "Покажіть мені можливість кращого використання мого часу. Якщо Вам вдасться, я сплачу Вам будь-який гонорар у розумних межах". Лі запропонував Швабу аркуш паперу і сказав: "Складіть список найважливіших справ, які Ви повинні зробити завтра, і пронумеруйте їхню черговість відповідно до значущості. Завтра вранці почніть із завдання № 1 і працюйте над ним доти, доки вона не буде вирішена. Перевірте ще раз встановлені Вами пріоритети і приступайте до № 2, але не йдіть далі до тих пір, поки не закінчите і цю справу. це не трагедія.До кінця дня будуть принаймні завершені найважливіші справи, перш ніж Ви витратите час на завдання меншої важливості Ключ до успіху в тому, щоб щодня робити наступне: перевіряйте ще раз відносну значимість майбутніх завдань, приймайте рішення про пріоритети, складіть їх список , відобразіть його в плані дня і дотримуйтесь його. Нехай це буде звичною справою кожного робочого дня. Якщо Ви переконаєтеся в цінності цієї системи, передавайте її далі своїм співробітникам. Випробовуйте її так довго, скільки вважаєте за потрібне, а потім надішліть мені чек на суму, якою, на Вашу думку, ця система коштує".

Через кілька тижнів Шваб надіслав Лі чек на 25 000 доларів. Пізніше він сказав, що ця лекція, яку він прослухав, була найвартішою з усього того, що він засвоїв за час свого менеджменту.

Переваги роботи з пріоритетів.

1. Робота над справді важливими та складними справами.

2. Вирішення питань відповідно до їхньої невідкладності.

3. Концентрація на виконанні лише одного завдання.

4. Виняток справ, які можуть бути виконані іншими. Позитивні наслідки роботи з пріоритетів.

1. Дотримуються встановлених термінів.

2. Виникає більше задоволення від робочого дня та результатів роботи.

3. Більше задоволення отримують підлеглі та колеги.

4. Вдається уникнути конфліктів та стресових перевантажень.

Для визначення черговості важливих справ застосовують такі методи, як принцип Парето, аналіз АБВ та принцип Ейзенхауера.

Принцип Парето (співвідношення 80: 20) у загальному вигляді говорить, що всередині цієї групи або безлічі окремі малі частини виявляють набагато більшу значущість, ніж це відповідає їхній відносній питомій вазі в цій групі. Щодо раціонального використання часу це означає, що якщо всі робочі функції розглядати з точки зору критерію їх ефективності, то виявиться, що 80% кінцевих результатів досягається лише за 20% витраченого часу, тоді як решта 20% кінцевих результатів "поглинають" 80% робітника часу. Це якраз численні другорядні проблеми.

Отже, не слід братися спочатку за найлегші, цікаві чи вимагають мінімальних витрат часу справи. Необхідно вирішувати питання відповідно до їх важливості та значущості.

Застосування принципу Парето конкретизується у аналізі АБВ (рис. 5). Тут усі завдання розподіляються за категоріями АБВ відповідно до їх частки у підсумковому результаті.

Рис. 58. Аналіз АБВ

Аналіз АБВ ґрунтується на наступних закономірностях:

1. Найважливіші завдання (категорія А) становлять приблизно 15 % кількості всіх завдань та справ, якими зайнятий керівник. Власна значимість цих завдань (у сенсі внеску досягнення мети) становить приблизно 65 %.

2. На важливі завдання (категорія Б) припадає в середньому 20% загальної кількості і 20% значущості завдань і справ керівника.

3. Менш важливі і несуттєві завдання (категорія У) становлять, навпаки, 65 % загальної кількості завдань, але мають незначну власну значимість у справах керівника - лише 15 %.

Згідно з висновками аналізу АБВ рекомендується за найважливіші, тобто які приносять найбільший результат, справи А братися в першу чергу, щоб за допомогою небагатьох дій забезпечити більшу частину загального ефекту. Ці справи не підлягають дорученню. На наступні за значимістю завдання Б припадає також значна частина сукупного результату. Вони можуть бути частково доручені іншим особам. Завдання У менш важливі, дають загалом невеликий підсумок. Їх необхідно перепоручати та скорочувати.

Американський генерал Дуайт Ейзенхауер запропонував простий засіб для вибору пріоритетів під час вирішення завдань. Відповідно до його правила пріоритети встановлюються за такими критеріями, як терміновість та важливість справи.

Залежно від ступеня терміновості та важливості завдань розрізняють чотири можливості їх оцінки та виконання:

1. Термінові/важливі справи. Їх слід виконувати негайно і самому.

2. Термінові/менш важливі справи. Тут існує небезпека потрапити під "тиранію" поспішності і в результаті цілком віддатися вирішенню цього завдання, тому що воно є терміновим. Але вона не така важлива, для її виконання не потрібно будь-яких особливих якостей, тому вона має бути делегована.

3. Менш термінові/важливі завдання. Їх не треба виконувати терміново, вони можуть зачекати. Складність може виникнути тоді, коли ці завдання перетворяться на термінові та мають бути вирішені керівником у найкоротші терміни. Тому необхідно встановити термін виконання завдання або перевіряти ще раз ступінь її важливості і доручити повністю або частково співробітникам.

4. Менш термінові/менш важливі справи. Саме ці справи часто осідають на письмовому столі і так завалені паперами. До таких завдань часто потрібний кошик для паперів.

4. Делегування: значення, правила, причини опору підлеглих та керівників

Хорошим інструментом раціонального використання часу керівника є делегування. Під делегуванням розуміється передача підлеглому завдання зі сфери дій керівника. Одночасно з робочим завданням для її виконання мають делегуватися повноваження та відповідальність за виконання завдання.

Повноваження - обмежене право використовувати ресурси організації та спрямовувати зусилля деяких її співробітників на виконання завдання. Це пов'язані з прийняттям рішень до виконання завдання. Повноваження делегуються посади, а не індивіду, який її обіймає. Вони завжди обмежені. Межі повноважень визначаються процедурами, правилами, посадовими інструкціями чи передаються підлеглому усно.

Відповідальність - зобов'язання виконувати завдання та відповідати за їхнє задовільне рішення. Працівник відповідає за результати виконання завдання перед тим, хто передає йому повноваження. Необхідно наголосити, що делегується лише функціональна відповідальність за вирішення конкретного завдання, а управлінська відповідальність за керівництво не може бути делегована, вона залишається на керівнику.

Делегування завжди означає саморозвантаження та виграш часу для виконання справді важливих завдань категорії А. Основні правила делегування:

1) підбір відповідних працівників;

2) розподіл сфери ответственности;

3) делегування робочого завдання у повному обсязі.

Це підвищує відповідальність за її виконання, створює додаткові стимули до прояву ініціативи та полегшує контроль результатів; забезпечення балансу владних повноважень та відповідальності; координування виконання доручених завдань.

Стимулювання, інструктування та консультування підлеглих. Вони повинні мати необхідну інформацію для розуміння свого завдання та очікуваних результатів вчасно отримувати відповіді на питання, що виникають, Необхідні: контроль робочого процесу та його результатів; припинення спроб зворотного чи послідовного делегування; оцінка та винагорода.

Для підлеглих із делегування також випливають специфічні обов'язки: самостійно здійснювати делеговану діяльність та приймати рішення під свою відповідальність; своєчасно і докладно інформувати керівника, повідомити його про всі незвичайні випадки; координувати свою діяльність з колегами та піклуватися про обмін інформацією; підвищувати кваліфікацію для того, щоб відповідати вимогам, що висуваються.

Насамперед підлягають делегуванню: рутинна робота, спеціалізована діяльність, приватні питання та підготовча робота.

Не підлягають делегуванню такі функції керівника, як постановка цілей, формулювання стратегії, контроль результатів діяльності підлеглих, керівництво співробітниками та його мотивація, завдання особливої ​​важливості, завдання високого рівня ризику, незвичайні, виняткові справи, термінові справи, які залишають часу пояснення і повторної перевірки.

Існують причини, через які керівники можуть неохоче делегувати повноваження, а підлеглі - ухилятися від додаткової відповідальності. До перших відносяться:

1) впевненість керівника у цьому, що він виконає роботу краще і швидше, ніж його співробітники, і цим заощадить час;

2) відсутність здатності керувати, непоінформованість у проблемах, незнання того, що можна і потрібно делегувати співробітникам і як це робити;

3) Відсутність довіри до підлеглих та небажання ризикувати;

4) Побоювання, що підлеглі зроблять роботу краще за керівника (конкуренція з боку підлеглих);

5) Надмірна завантаженість роботою (відвідувачі, телефони, наради тощо), яка не залишає часу на пояснення завдань, що делегуються, та контроль за їх виконанням. Підлеглі уникають делегування з таких причин:

1) брак знань та умінь, невпевненість у своїх силах, які виражаються у страху перед відповідальністю;

2) страх критики за помилки;

3) Відсутність необхідних повноважень на вирішення завдання (відсутність інформації, ресурсів, влади);

4) Підлеглому не пропонується будь-яких стимулів до ухвалення він додаткової ответственности;

5) Велика завантаженість роботою чи підлеглий вважає так.

Делегування є основним методом децентралізації управління організації. Децентралізація дозволяє отримати низку переваг.

1. Рішення приймаються належним чином, т. е. там, де виникають проблеми.

2. Зростає гнучкість, адаптивність організації.

3. Створюється додаткова мотивація співробітників нижчих рівнів ієрархії.

4. Сприяє розкриттю ініціативи, самостійності, здібностей підлеглих.

5. Найкраще використовуються професійні знання, досвід співробітників, зростає їхня компетентність.

6. Відбувається саморозвантаження керівника до виконання важливих завдань групи А.

ЛЕКЦІЯ № 15. Управління людськими ресурсами

1. Зміна місця управління людськими ресурсами у створенні

Управління людськими ресурсами є конкретну функцію управління. Останнім часом ця функція набуває все більшого значення, оскільки ефективність організації, її конкурентні переваги залежать від ефективності використання її головного ресурсу – людини. У зв'язку з цим підвищуються вимоги до працівника, зростає значущість творчого ставлення до праці, високого рівня професіоналізму. Ускладнюється функція управління людськими ресурсами, змінюється роль та місце керівника кадрової служби організації. Він стає одним із її основних керівників.

Зміст функції управління ЧР змінювалося разом із зміною умов виробництва та цілей управління. Так було на рубежі XIX-XX в. і до 20-х р. XX ст. дії в галузі управління ЧР обмежувалися створенням дисциплінарних систем, підготовкою та стимулюванням персоналу, оскільки основною турботою управління в цей період було завдання підвищення продуктивності праці окремого робітника та ефективності виробництва в цілому.

У 50-60-ті р. XX ст. головною турботою управління стає створення " людських відносин " у створенні, тому основними діями у сфері управління ЧР є створення сприятливого клімату у колективі, налагодження групового співробітництва, а цього здійснюється підготовка менеджерів у плані виховання чуйності, делікатності, тактовності.

У 60-70-ті роки. першому плані виходить проблема " участі " . Тому особлива увага приділяється партисипативному управлінню, інструментам залучення працівників до прийняття рішень. Проблема " участі " вимагала висококваліфікованих працівників, що призвело до розробки програм навчання, перекваліфікації та розвитку персоналу.

У 70-80-ті роки. головне завдання управління ЧР - кинути виклик підлеглим, які потребують складної творчої роботи. У цей період розробляються програми збагачення праці, створення спеціалізованих та венчурних команд.

У 80-90-ті роки. виникає проблема скорочення робочих місць, витіснення працівників внаслідок економічних спадів, технологічних зрушень, міжнародної конкуренції. Знадобилися заходи щодо пом'якшення стресу, пов'язаного із втратою робочого місця: різні компенсації, спеціальні семінари для працівників, що звільняються, "ранній відхід на пенсію", а також розробка програм перепідготовки, орієнтації працівників у нових сферах економіки.

У 1990-2000 pp. головною проблемою стають зміни у робочій силі та її дефіцити. На перший план виходять такі функції управління, як стратегічне управління ЧР, реалізація прав службовців, їх розвиток, гнучкі робочі розклади та пільги, а також комп'ютеризація.

У Росії її функцію управління персоналом протягом усієї історії соціалістичної держави виконували органи з працевлаштування населення та кадрові служби підприємств. Вони займалися вирішенням єдиного державного завдання - забезпечення галузей народного господарства необхідними кадрами, а також реалізацією права громадян на працю. Діяльність кадрових служб багатьох організацій і до цього дня обмежується переважно вирішенням питань прийому та звільнення працівників, оформлення кадрової документації. Тому ці служби не відповідають новим вимогам кадрової політики, новим функціям управління ЧР. Відсутня єдина система управління ЧР, насамперед система науково обґрунтованого вивчення здібностей та схильностей, професійного та посадового просування працівників відповідно до їх ділових та особистих якостей.

Невідкладним завданням більшості підприємств є перебудова та підвищення ролі кадрових служб, створення відділів управління ЧР, що спричинено зміною економічних та соціальних умов функціонування підприємств.

2. Цілі та функції управління ЧР

Управління людськими ресурсами – це проектування формальних систем організації, які забезпечують ефективне використання людських знань, навичок та талантів для досягнення організаційних цілей. Людські ресурси

являють собою сукупність знань, досвіду, навичок, здібностей, контактів та мудрості людей, які працюють в організації.

Кінцева мета управління ЧР збігається з кінцевою метою організації загалом. Це забезпечення стабільного функціонування та сталого розвитку організації у довгостроковій перспективі. Безпосередньою метою управління ЧР є забезпечення підприємства необхідним персоналом, створення згуртованого колективу, що ефективно працює, здатного досягти запланованих цілей.

3. Стратегічна та оперативна ролі управління ЧР

Управління ЧР виконує дві ролі в організації: стратегічну та оперативну. Стратегічна роль – глобальна, довгострокова, інноваційна. Вона виходить із того, що ключовим ресурсом організації стають люди, і саме з цим ресурсом пов'язуються конкурентні переваги організації, якщо ним правильно управляти. Ця роль реалізується через такі види діяльності, як планування ЧР; розробка правових проблем, пов'язаних із управлінням людьми; вивчення тенденцій зміни робочої сили в; вирішення проблем злиття та придбання; сприяння реструктуризації та скорочення розмірів підприємств; управління винагородами. Стратегічне управління ЧР забезпечує організацію стратегією планового розвитку людських ресурсів, що дозволяє мати навчений персонал відповідно до потреб організації.

Оперативна роль більшою мірою відповідає традиційному погляду на управління ЧР. Це адміністративна, короткострокова роль, пов'язана з різноманітною поточною діяльністю з управління людьми та спрямована на реалізацію розроблених стратегій. Ця роль реалізується через такі види діяльності: набір та відбір персоналу для заповнення наявних вакансій; здійснення професійної та соціальної орієнтації та адаптації; розгляд доповідей з техніки безпеки за нещасних випадків; управління програмами додаткових пільг; створення сприятливих трудових відносин у колективі між персоналом та керівництвом; розгляд скарг; оцінка праці.

4. Етапи управління ЧР

Зазначимо етапи управління ЧР.

1. Планування ЧР – розробка плану задоволення майбутніх потреб у людських ресурсах.

2. Набір персоналу – створення резерву потенційних кандидатів на всі посади.

3. Відбір - оцінка кандидатів на робочі місця та відбір найкращих із резерву, створеного в ході набору.

4. Визначення заробітної плати та додаткових пільг з метою залучення, найму, мотивації та утримання необхідних працівників.

5. Професійна орієнтація та соціальна адаптація - введення найнятих працівників в організацію, розвиток у них розуміння того, що очікує від них організація і яка праця в ній отримує визнання.

6. Навчання - розробка та здійснення програм навчання трудовим навичкам, необхідним для ефективного виконання роботи.

7. Оцінка трудової діяльності - розробка методів оцінки діяльності та доведення їх до працівника.

8. Підвищення, зниження, переклад, звільнення - розробка методів переміщення працівників на посади з більшою чи меншою відповідальністю, розвиток їхнього професійного досвіду через ротацію.

9. Підготовка керівних кадрів, управління кар'єрою - розробка програм, вкладених у розвиток здібностей і підвищення ефективності праці керівників.

5. Залучення ефективної робочої сили в. Планування ЧР, джерела, методи та критерії набору та відбору персоналу

Планування ЧР включає три етапи:

1) визначення майбутніх потреб підприємства у робочій силі, які з планів виробництва, прогнозів збуту, загальної стратегії підприємства;

2) оцінка сильних і слабких сторін наявних трудових ресурсів, аналіз їх відповідності потребам підприємства, що змінилися;

3) розробка програм для задоволення майбутніх потреб підприємства в ЧР.

Вони повинні включати графік та заходи щодо залучення, найму, підготовки та просування працівників, необхідних для реалізації цілей організації.

Особливістю планування ЧР у Росії є зміна довкілля підприємств та їх цілей. Підприємства мають діяти за умов нестабільності, конкуренції та ризику. А це висуває особливі вимоги до персоналу. Цінними стають підприємницькі навички, що дозволяють вижити за таких умов, вміння ризикувати, створити новий продукт, послугу, запропонувати нову ідею, виявити ініціативу, творчий підхід, маркетингові здібності.

Набір та відбір персоналу спрямовані на пошук відповідної людини для виконання певної роботи. Сучасний процес відбору розглядається як процес забезпечення відповідності між кандидатом та організацією та між кандидатом та роботою. Вимоги та цінності організації та кандидата мають збігатися. Для цього необхідно мати точні уявлення про зміст та характер роботи, кваліфікацію та якості претендента, які потрібні для її виконання. Збір інформації здійснюється за такими напрямами:

1) трудові дії для виконання даної роботи та необхідну поведінку;

2) взаємодія з іншими людьми;

3) стандарти виконання;

4) використовувані машини та обладнання;

5) робочі умови;

6) одержуване керівництво, повноваження та відповідальність;

7) необхідні знання, навички та здібності;

8) мінімальні вимоги, яким повинен задовольняти претендент, оскільки не завжди удається відібрати ідеального кандидата.

На основі цієї інформації йде пошук людини, яка задовольнятиме цим критеріям. Такий пошук включає набір потенційних кандидатів на наявні вакансії в організації та відбір найбільш відповідних із них.

Традиційно набір персоналу здійснюється із внутрішніх та зовнішніх джерел. Необхідно знати їхні плюси та мінуси. Внутрішні джерела – просування по службі своїх працівників, організація конкурсів серед зацікавлених кандидатів, з яких відбирається найкращий, – дешеві, стимулюють інших працівників, покращують морально-психологічний клімат у колективі. Але на підприємство не приходять нові люди з іншим досвідом, свіжим поглядом, новими знаннями. А це може призвести до втрати гнучкості та мобільності підприємства, його старіння. Крім того, внутрішній найм вимагає дорогих програм навчання та розвитку персоналу та має менші можливості вибору. Тому відділи кадрів повинні встановлювати контакти з різними зовнішніми організаціями, від яких можливе надходження робочої сили.

Для російських підприємств необхідні фахівці нової генерації: економісти, менеджери, маркетологи, психологи і т. д., здатні працювати у новому економічному середовищі. Тому підприємства мають насамперед використовувати такі зовнішні джерела набору як коледжі, університети, інститути підвищення кваліфікації. Основною формою залучення необхідних фахівців та кваліфікованих робітників мають стати договори з навчальними закладами.

Іншими джерелами та засобами набору є державні служби зайнятості та перепідготовки кадрів, центри працевлаштування молоді, приватні агенції з працевлаштування. Хорошим джерелом набору можуть бути клієнти та постачальники підприємства. Запропоновані ними кандидати можуть сприяти створенню співробітництва, ділових відносин із контрагентами підприємства.

Поширеним джерелом набору є випадкові претенденти, які самостійно звертаються щодо роботи. Вони повинні заноситись до картотеки або банку даних про зовнішніх кандидатів. Це резерв, яким нехтувати не можна.

І, нарешті, рекламні оголошення, які можуть доповнювати перелічені джерела набору чи бути основними джерелами. Їх треба сприймати як захід "паблік рі-лейшнз". Добре оформлене оголошення може підвищити репутацію фірми та навпаки.

Перевагами зовнішніх джерел набору можна назвати широкі можливості вибору, нові імпульси для підприємства: люди приносять нові знання, досвід, ідеї, перспективи. До недоліків можна віднести високі витрати на найм, блокування можливостей просування по службі "ветеранів", підвищений ризик при наймі нового працівника, погіршення морального клімату серед працюючих та ін.

Методами відбору відповідних кандидатів можуть бути анкетування, співбесіда, тестування, центри оцінки, використання рекомендацій та резюме. Ці методи можна поєднувати, особливо якщо кандидат відбирається для зайняття високих посад.

Найпоширенішими є анкетування, співбесіда та тестування. Вони дозволяють зібрати про кандидата докладну інформацію, вирішити, наскільки добре він впишеться в існуючий колектив, і надати докладну інформацію про майбутню роботу.

p align="justify"> Зміст питань для анкетування або заповнення особистого листка з обліку кадрів повинен містити наступні відомості:

1) індивідуальна інформація (ім'я, адреса, вік, сімейний стан, житлові умови);

2) освіта;

3) кар'єра (попередні місця роботи, рівень зарплати);

4) стан здоров'я;

5) інтереси та хобі у вільний час;

6) відомості про те, чому кандидат хоче отримати саме цю роботу;

7) імена поручителів.

Співбесіда вимагає ретельної підготовки та навичок її проведення. Точність співбесіди підвищує наперед складений структурований перелік питань. Його пункти можуть повторювати питання анкети, але додається особисте враження від спілкування. Важливо скласти уявлення про здоров'я, манеру поведінки, особисті якості, інтелект, здатність до мовлення, інтереси, здатність до лідерства, почуття відповідальності, товариськість, про вплив роботи на особисте життя і т.д.

Найбільш відома система питань для співбесіди „План семи пунктів”, розроблений національним інститутом виробничої психології (Великобританія).

1. Фізичні характеристики (здоров'я, зовнішність, манери).

2. Освіта та досвід попередньої роботи (докладно).

3. Інтелект (загальний світогляд, здатність схоплювати суть проблеми, реакція).

4. Здатність до фізичної праці, мовлення, рахунку.

5. Інтереси, хобі, які можуть характеризувати особу кандидата.

6. Диспозиція – лідерство, почуття відповідальності, товариськість.

7. Особисті обставини (як робота вплине на особисте життя).

Крім діяльності роботодавця все більшого значення набуває активність працівника при пошуку та вступі на роботу. Якщо узагальнити поради, які у сучасної російської літературі, присвяченої відбору персоналу, можна їх сформулювати так:[7]

1) шукати роботу слід завжди (як би не була хороша нинішня робота, її можна втратити завтра в силу обставин, що зовсім не залежать від вас);

2) отримання роботи треба боротися;

3) будьте готові до зміни діяльності так, щоб впоратися з новою роботою та отримувати від неї задоволення;

4) якщо ви собі визначили, яку роботу шукаєте, поясніть це всім навколо. Чим більше "очей і вух" допомагає вам, тим краще;

5) шукайте роботу інтенсивно, пам'ятайте, що будь-яка зустріч може найрішучішим (і часом абсолютно несподіваним) чином вплинути на отримання роботи;

6) особисте спілкування краще письмового;

7) у разі відмови проявляйте м'яку наполегливість, нагадуючи про себе через деякий час і справляючись, чи не змінилася на краще ситуація з прийомом на роботу.

Тести - один із найбільш надійних методів відбору відповідних людей для обіймання певної посади. Основна характеристика тестів - самостійне виконання кандидатом певних завдань із подальшою їх оцінкою. При відборі персоналу можуть застосовуватися шість основних видів тестів: фізичні, кваліфікаційні, оцінка особистості, перевірка розумових здібностей (тест на інтелект), тест досягнення та робоче завдання.

Визначення заробітної плати та додаткових пільг. Винагорода персоналу складається з двох частин - заробітної плати (окладу), тобто грошової винагороди за виконану роботу, та додаткових пільг - негрошових форм винагороди працівників. Існує велика кількість таких пільг, основні з яких: страхування здоров'я, життя, відпустки, що оплачуються, додаткові пенсії, надання житла, персонального автомобіля, оплата дитячих установ, програми фізичного оздоровлення.

Ринкові умови вимагають гнучких систем винагороди за працю та нових принципів самого підходу до вирішення проблеми, як і за що праця людей має оплачуватись. А оплачуватись насамперед мають результати праці: виконана робота, продуктивність, ефективність, якість. Повинні заохочуватись новаторство, майстерність, ініціатива, поєднання професій, трудова активність, групове співробітництво для досягнення цілей підприємства.

Постійна частина заробітної плати має бути достатньою, щоб залучити та утримати кваліфікованих працівників на підприємстві. Змінна частина повинна враховувати та стимулювати збільшення трудової віддачі, результатів праці, ефективності на рівні групи та підприємства в цілому.

6. Формування ефективної робочої сили в. Навчання та розвиток персоналу. Управління кар'єрою

Важливим етапом управління ЧР є розвиток персоналу, який включає професійну орієнтацію та адаптацію в колективі, а також навчання та перепідготовку кадрів.

Коли нова людина приходить в організацію, вона приносить із собою інший досвід, знання, норми соціальної взаємодії, які можуть вписатись чи не вписатись у нові рамки. Тому необхідна його адаптація до нової корпоративної культури, її цінностей, традицій, правил поведінки. Для цього використовується низка методів.

1. Самонайм, коли організація під час залучення претендентів дає себе повну і правдиву інформацію, щоб очікування людей були завищені. Маючи таку інформацію, люди вирішують, чи відповідає організація їх потребам, цілям та цінностям.

2. Навчання спеціальним трудовим навичкам, соціальним нормам та цінностям підприємства.

3. Наставництво, коли новачок закріплюється за досвідченим працівником, який знайомить його зі специфікою роботи, професійними вимогами до працівників та соціальними нормами.

Крім орієнтації та адаптації необхідне безперервне навчання персоналу. Воно є важливим методом управління діяльністю та продуктивністю працівників протягом усієї їх кар'єри. Проблема полягає в тому, щоб знайти механізм постійного підвищення кваліфікації всіх зайнятих у процесі переходу від одного набору необхідних знань та навичок до іншого.

Процес навчання можна визначити як систематичне придбання знань, навичок, ролей, що втілюються у поліпшенні виконання трудових функцій та посадових обов'язків на робочому місці. Кінцева мета навчання полягає у забезпеченні організації достатньою кількістю людей з навичками, здібностями та знаннями, необхідними для досягнення цілей організації. І тому необхідні постійні вкладення капіталу програму розвитку людських ресурсів.

7. Підтримка високої ефективності робочої силы. Визначення системи винагороди персоналу. Звільнення

Наступний етап управління ЧР – оцінка діяльності працівників та її результатів. Оцінка діяльності - це процес визначення того, наскільки добре працівники виконують свої обов'язки відповідно до встановлених стандартів, посадових інструкцій та донесення цієї інформації до працівників. Існує безліч цілей оцінки діяльності:

1) покращення виконання обов'язків;

2) визначення основи диференціації оплати труда;

3) стимулювання окремих осіб та груп у цілому;

4) збір інформації для прийняття рішень про підвищення, зниження, переведення, звільнення;

5) інформування про необхідність перепідготовки та навчання;

6) формування нових стандартів, критеріїв та цілей виконання роботи.

Перелічені цілі можуть бути об'єднані у три групи:

1) адміністративні цілі;

2) інформаційні;

3) мотиваційні.

Підготовка керівних кадрів спрямовано розвиток знань, умінь і навиків, необхідні керівних постах. Методами підготовки управлінських кадрів є лекції, дискусії у складі невеликих груп, аналіз конкретних ділових ситуацій, рольовий тренінг, ротація по службі, ділові ігри. Для підготовки керівних кадрів багато компаній розробляють програми управління кар'єрою, які спрямовані на розкриття здібностей працівників та використання їх на користь організації.

Управління ЧР у розвинених країнах передбачає створення програм підвищення якості трудового життя. Під якістю трудового життя розуміється ступінь задоволення важливих особистих потреб людини через її в організації.

До поняття "висока якість трудового життя" включаються такі складові, як:

1) цікава, змістовна робота;

2) справедливу винагороду та визнання заслуг;

3) гарні умови праці (чистота робочому місці, низький рівень шуму, хороша освітленість);

4) мінімальний нагляд із боку керівництва;

5) участь у прийнятті рішень щодо роботи підлеглих;

6) забезпечення гарантії роботи, зайнятості;

7) сприятливий клімат у колективі, дружні стосунки з колегами;

8) наявність побутового та медичного обслуговування працівників.

ЛЕКЦІЯ № 16. Природа контролю у створенні

1. Поняття контролю, його цілі та галузі

Контроль є функцією зворотний зв'язок у процесі управління.

Контроль - це спостереження та регулювання процесів та діяльності людей в організації для досягнення запланованих цілей. Це процес забезпечення досягнення організацією своїх цілей.

Мета контролю – забезпечити менеджерів інформацією для оцінки виконання запланованих показників діяльності організації та відповідності розробленим планам у певний період часу.

Контроль допомагає організації пристосуватися до мінливих умов, скорочує помилки, що накопичуються.

Контроль у створенні може бути сфокусований на кількох областях її функціонування.

Існують два критерії визначення цих областей: ресурс та рівень.

Управління, отже, і контроль включають розподіл і комбінування наступних основних ресурсів організації: матеріальних, людських, фінансових та інформаційних.

Контроль матеріальних ресурсів включає контроль запасів сировини, матеріалів, незавершеного виробництва та готової продукції складі організації та у торгівлі. Ці запаси не повинні бути надмірними, щоб мінімізувати втрати від зростання витрат на зберігання, страхування, псування та крадіжки, а також від омертвіння частини капіталу фірми, яка могла бути поміщена у прибуткові цінні папери.

Проте запаси мають бути достатніми, щоб забезпечити безперервність виробництва та реалізації продукції.

Крім того, контроль матеріальних ресурсів включає контроль якості продукції та технічних характеристик обладнання.

Контроль людських ресурсів включає оцінку та контроль якості відбору, розподілу працівників в організації, їх підготовку та розвиток, оцінку діяльності та її результатів, рівні винагороди персоналу та його справедливість.

Контроль інформаційних ресурсів включає маркетингові прогнози та прогнози продажів, виробничі плани, аналіз зовнішнього середовища, економічні прогнози та паблік рілейшнз.

Фінансові ресурси перебувають у центрі малюнка, оскільки всі ці ресурси мають вартісну оцінку, у зв'язку з чим фінансові ресурси взаємопов'язані з контролем над ними. Фінансові ресурси - це кошти організації, які формуються при її освіті та поповнюються внаслідок виробничо-господарської діяльності за рахунок реалізації товарів та послуг, що вибуло майна, а також шляхом залучення зовнішніх джерел фінансування. Вони забезпечують рух та використання всіх інших ресурсів в організації.

Фінансових ресурсів має бути достатньо, щоб забезпечити поточне функціонування та сталий розвиток організації у довгостроковій перспективі.

Рівновий підхід до класифікації контролю виділяє три види контролю: виробничий, організаційний та стратегічний.

Виробничий (операційний) контроль фокусується на одній або кількох виробничих системах в організації. Контроль якості - одне із видів виробничого контролю.

Організаційний контроль пов'язані з функціонуванням організації загалом. Він регулює її діяльність відповідно до цілей, планів та нормативних показників.

Стратегічний контроль відстежує процес адаптації організації до зовнішнього середовища, підтримує баланс у системі "організація-середовище" та сприяє досягненню місії та стратегічних цілей організації. Він сфокусований на чотирьох елементах здійснення стратегії, поданих у темі 6.

2. Етапи процесу контролю

Незалежно від типів та кількості контрольних систем, необхідних організації, існує чотири основні етапи будь-якого процесу контролю.

Перший етап у контрольному процесі – встановлення стандартів.

Стандарт - це стандарт, норма, вимога, контрольна цифра, із якими порівнюються результати діяльності покупців, безліч організації загалом. Вони повинні розроблятися на основі цілей та завдань організації. У ширшому розумінні стандарти відбивають організаційну стратегію.

Другий етап у процесі контролю – вимірювання фактичних результатів діяльності контрольованого об'єкта. На цьому етапі необхідно визначити якісні та кількісні методи виміру. Ця проблема є складною, оскільки результати деяких видів діяльності, наприклад управлінської, не піддаються безпосередньому виміру.

Третій етап - порівняння фактичних результатів та стандартів, розроблених на першому етапі.

Досягнуті результати можуть перевищувати, бути нижчими або відповідати розробленим стандартам.

Перш ніж робити коригувальні дії, необхідно вирішити, яке розходження зі стандартами припустимо, а яке потребує усунення.

Заключний етап у контрольному процесі - оцінка результатів та здійснення коригуючих дій. У цьому етапі керуються порівнянням, зробленим попередньому етапі. Після оцінки можливі три варіанти дій.

1. Підтримка існуючого положення, коли досягнуті показники відповідають стандартам або відхилення від них допустиме.

2. Виправлення відхилення фактичних результатів стандарту.

3. Зміна стандартів, які можуть бути занадто високими, або занадто низькими.

3. Форми оперативного контролю

Формами оперативного контролю є попередній, поточний та заключний контроль.

Попередній контроль відстежує якість та кількість ресурсів на вході до організації, перед тим як вони стануть частиною виробничої системи.

Поточний контроль здійснюється протягом процесу перетворення ресурсів, які організація має на вході, продукти, які вона має на виході.

Заключний контроль сфокусовано на виходах організації, тут перевіряються результати діяльності організації після завершення виробничого процесу. Заключний контроль переважно менш ефективний, як перші дві форми контролю, оскільки здійснюється після отримання кінцевий результат. Однак він забезпечує менеджерів важливою інформацією для майбутнього планування та створює базу для винагороди працівників.

4. Форми організаційного контролю

Форми організаційного контролю – бюрократичний та клановий (децентралізований). Більшість організацій поєднує характеристики обох форм контролю.

Бюрократичний контроль характеризується формальними, твердими, механічними структурними елементами. До них належать правила, ієрархія влади, письмова документація, інструкції, системи преміювання та інші формальні механізми впливу на поведінку працівників організації та оцінки досягнутих результатів.

Клановий контроль ґрунтується на неформальних, органічних структурних елементах. Це соціальні цінності, традиції, норми та довіра, що сприяють формуванню прихильності до організаційних цілей. Співробітники користуються довірою менеджерів, які упевнені, що члени організації усвідомлено бажають виконувати покладені ними обов'язки.

Передбачається, що для виконання робочих завдань достатньо мінімальних вказівок та стандартів, а співробітники можуть брати участь у встановленні нормативних показників та проектуванні системи контролю.

Примітки

1. Коно Т. Стратегія та структура японських підприємств. М., 1987. С. 329-330.
2. Блек С. Паблік рілейшнз. Що це таке? М., 1990. З. 28.
3. Петров Л. В. Масова комунікація та мистецтво. М., 1994. С. 34-35.
4. Thorndike EL Animal Intelligence. NY, 1911. P. 244.
5. Dahl R. The Concept of Power. Behavioral Science. 1957. July. P. 203–204.
6. Filley AC деякі Normative Issues in Conflict Management // California Management Review. 1978. Vol. 21. P. 61-66.
7. Див: Управління сучасною компанією / За ред. Б. Мільнера та Ф. Ліїса. М., 2001. С. 448.

Автор: Дорофєєва Л.І.

Рекомендуємо цікаві статті розділу Конспекти лекцій, шпаргалки:

▪ Міжнародні стандарти фінансової звітності Шпаргалка

▪ Організаційна поведінка. Шпаргалка

▪ Історія медицини. Конспект лекцій

Дивіться інші статті розділу Конспекти лекцій, шпаргалки.

Читайте та пишіть корисні коментарі до цієї статті.

<< Назад

Останні новини науки та техніки, новинки електроніки:

Машина для проріджування квітів у садах 02.05.2024

У сучасному сільському господарстві розвивається технологічний прогрес, спрямований на підвищення ефективності догляду за рослинами. В Італії було представлено інноваційну машину для проріджування квітів Florix, створену з метою оптимізації етапу збирання врожаю. Цей інструмент оснащений мобільними важелями, що дозволяють легко адаптувати його до особливостей саду. Оператор може регулювати швидкість тонких проводів, керуючи ним із кабіни трактора за допомогою джойстика. Такий підхід значно підвищує ефективність процесу проріджування квітів, забезпечуючи можливість індивідуального налаштування під конкретні умови саду, а також сорт та вид фруктів, що вирощуються на ньому. Після дворічних випробувань машини Florix на різних типах плодів результати виявились дуже обнадійливими. Фермери, такі як Філіберто Монтанарі, який використовував машину Florix протягом кількох років, відзначають значне скорочення часу та трудовитрат, необхідних для проріджування кольорів. ...>>

Удосконалений мікроскоп інфрачервоного діапазону 02.05.2024

Мікроскопи відіграють важливу роль у наукових дослідженнях, дозволяючи вченим занурюватися у світ невидимих ​​для ока структур та процесів. Однак різні методи мікроскопії мають обмеження, і серед них було обмеження дозволу при використанні інфрачервоного діапазону. Але останні досягнення японських дослідників із Токійського університету відкривають нові перспективи вивчення мікросвіту. Вчені з Токійського університету представили новий мікроскоп, який революціонізує можливості мікроскопії в інфрачервоному діапазоні. Цей удосконалений прилад дозволяє побачити внутрішні структури живих бактерій із дивовижною чіткістю в нанометровому масштабі. Зазвичай мікроскопи в середньому інфрачервоному діапазоні обмежені низьким дозволом, але нова розробка японських дослідників дозволяє подолати ці обмеження. За словами вчених, розроблений мікроскоп дозволяє створювати зображення з роздільною здатністю до 120 нанометрів, що в 30 разів перевищує дозвіл традиційних метрів. ...>>

Пастка для комах 01.05.2024

Сільське господарство - одна з ключових галузей економіки, і боротьба зі шкідниками є невід'ємною частиною цього процесу. Команда вчених з Індійської ради сільськогосподарських досліджень – Центрального науково-дослідного інституту картоплі (ICAR-CPRI) у Шимлі представила інноваційне вирішення цієї проблеми – повітряну пастку для комах, яка працює від вітру. Цей пристрій адресує недоліки традиційних методів боротьби зі шкідниками, надаючи дані про популяцію комах у реальному часі. Пастка повністю працює за рахунок енергії вітру, що робить її екологічно чистим рішенням, яке не вимагає електроживлення. Її унікальна конструкція дозволяє відстежувати як шкідливі, так і корисні комахи, забезпечуючи повний огляд популяції в будь-якій сільськогосподарській зоні. "Оцінюючи цільових шкідників у потрібний час, ми можемо вживати необхідних заходів для контролю як комах-шкідників, так і хвороб", - зазначає Капіл. ...>>

Випадкова новина з Архіву Гарнітура-намисто, що трансформується від Samsung 08.03.2016 Управління США з патентів та торгових марок (USPTO) опублікувало чергову патентну заявку Samsung на розробку у сфері мобільної електроніки. Документ має назву "Носимий електронний пристрій" (Wearable Electronic Device). За цією загальною назвою ховається аудіогарнітура, виконана у вигляді намиста для носіння на шиї. Конструкція гаджета передбачає наявність навушників занурювального типу. За задумом Samsung, власники зможуть використовувати пристрій у кількох режимах. Зокрема, йдеться про режим стандартної гарнітури для здійснення телефонних дзвінків та режим навушників для прослуховування музики. Живлення забезпечить інтегрована акумуляторна батарея. Пристрій може отримати систему розпізнавання голосу: це дозволить власникам віддавати аудіокоманди. Ілюстрації, що супроводжують патентну заявку, говорять про наявність вбудованого вібромотора для подачі сигналів про різні події. Ймовірно, пристрій отримає флеш-модуль зберігання музичних композицій.

Стрічка новин науки та техніки, новинок електроніки

Цікаві матеріали Безкоштовної технічної бібліотеки:

▪ розділ сайту Гірлянди. Добірка статей

▪ стаття Олександр Белл. Знамениті афоризми

▪ стаття Чому вода випаровується? Детальна відповідь

▪ стаття Мускатне дерево. Легенди, вирощування, способи застосування

▪ стаття Електронний регулятор зварювального струму. Енциклопедія радіоелектроніки та електротехніки

▪ стаття Відновлення купюри. Секрет фокусу

Залишіть свій коментар до цієї статті:

All languages ​​of this page

Arabic	Hebrew	Polish
Bengali	Hindi	Portuguese
Chinese	Italian	Spanish
English	Japanese	Turkish
French	Korean	Ukrainian
German	Malay	Vietnamese

Головна сторінка | Бібліотека | Статті | Карта сайту | Відгуки про сайт

www.diagram.com.ua
2000-2024