Менеджмент. Шпаргалка: коротко, найголовніше

Безкоштовна технічна бібліотека

КОНСПЕКТИ ЛЕКЦІЙ, ШПАРГАЛКИ
Безкоштовна бібліотека / Довідник / Конспекти лекцій, шпаргалки

Менеджмент. Шпаргалка: коротко, найголовніше

Конспекти лекцій, шпаргалки

Довідник / Конспекти лекцій, шпаргалки

Коментарі до статті

Зміст

Поняття менеджменту
Характерні риси сучасного менеджменту
Цілі та завдання менеджменту. Об'єкт та суб'єкт менеджменту
принципи менеджменту
Поняття та класифікація функцій управління
Основні методи менеджменту
Школи менеджменту
Різновиди організаційних структур управління
Проектування структури управління організацією
Інтеграція у менеджменті
Менеджмент у соціальній сфері
Етика менеджменту
Ефективність та результативність менеджменту
Маркетинг у системі менеджменту
Азіатський стиль менеджменту
Західний стиль менеджменту
Менеджер, його особисті якості та вміння
Самоменеджмент
Поняття та класифікація стилів керівництва
Управлінська решітка Блейка-Моутона
Поняття кар'єри, її сутність та типові моделі
Поняття повноважень та відповідальності, їх характеристика
Делегування повноважень. Централізація та децентралізація влади
Лідерство у системі менеджменту
Концепції лідерства
Вибір закордонного партнера
Управління проектом
Планування у менеджменті
Бізнес планування
Сутність організації, її основні ознаки
Місія та цілі організації
Внутрішнє та зовнішнє середовище організації
Закони та принципи функціонування організацій
Життєвий цикл та типи організацій
Управління якістю
Управління ризиками
Стратегічне управління організацією
Реалізація стратегії
Стратегія міжнародної діяльності фірми
Способи мобілізації ресурсів підприємства
Поняття мотивації, її суть. Еволюція мотивації
Сучасні теорії мотивації
Способи покращення мотивації праці
Теорія мотивації праці Заході
Теорія мотивації праці Д. Макклеланда
Теорія мотивації праці Ф. Герцберга
Теорія мотивації праці А. Маслоу
Комунікації у менеджменті
Комунікаційний процес, види комунікацій
Контроль у менеджменті
Ділове спілкування
Сутність та класифікація управлінських рішень
Алгоритм виробітку, прийняття та реалізації управлінських рішень
Якість управлінських рішень
Сутність та характеристика людських ресурсів
Система управління людськими ресурсами
Оцінка ефективності людських ресурсів
Кваліфікаційні вимоги до персоналу
Концепція трудового колективу. Стадії розвитку
Конформізм, його сутність та роль в управлінні колективом
Чинники, що визначають становище людини в організації
Сутність та принципи управління фінансами
Інструменти управління фінансами
Роль центральних банків в управлінні грошово-кредитною сферою
Поняття та роль конфлікту
Причини виникнення конфлікту
Управління конфліктами
Поняття та сутність стресу
Сутність інноваційного менеджменту
Організаційні форми та ресурсне забезпечення систем інноваційного типу розвитку
Сутність та функції організаційної культури
Комплексний аналіз культурного зовнішнього середовища
Сутність міжнародного менеджменту
Структура аналізу зовнішніх критеріїв
Класифікація інвестицій
Вибір сфери діяльності зовнішньому ринку
Стратегії виходу зовнішній ринок
Багатонаціональні підприємства (МНК). Організаційна побудова МНК
Навчання та відбір персоналу
Оцінка нерухомості
Особливості японського менеджменту
Психологія менеджменту
Проблеми соціального менеджменту
Технологія та тактика керівництва підлеглими
Роль економічного аналізу під управлінням організацією
Екологічний менеджмент
Глобалізація та інтернаціоналізація сучасного менеджменту
Зв'язки з громадськістю (піар) як частина управління комунікаціями

1. ПОНЯТТЯ МЕНЕДЖМЕНТУ

Слово "менеджмент" (management) у перекладі з англійської означає "управління". Нещодавно цим терміном позначали вміння керувати кіньми. Нині йдеться про управління людьми, вміння домагатися поставленої мети, використовуючи їхню працю і мотиви поведінки. Однак не слід тлумачити слово "менеджмент" однозначно. З фундаментального "Оксфордського словника" можна отримати такі його значення:

1) особливого роду вміння;

2) влада та мистецтво тлумачення;

3) спосіб, манера спілкування з людьми;

4) адміністративна одиниця.

Таким чином, цей термін можна розглядати з різних боків. По-перше, менеджмент - це галузь знань, яка за допомогою управлінського мистецтва досягає успіху в таких галузях, як економіка, соціологія, психологія, право та ін. По-друге, менеджмент - це професійна діяльність, спрямована на формування та забезпечення цілей організації шляхом раціонального використання ресурсів.

Основна мета менеджменту - забезпечення гармонії у розвитку організації, тобто узгодженого та ефективного функціонування всіх зовнішніх та внутрішніх елементів організації.

Категорія менеджменту - це найбільш загальне та фундаментальне поняття, що відображає суттєві властивості та стійкі відносини у процесах управління організацією.

Для визначення змісту управління необхідно виділити: 1) основні функції;

2) види;

3) методи;

4) принципи.

Можна виділити три групи функций:

1) загальні;

2) соціально-психологічні;

3) технологічні.

Усі функції управління тісно пов'язані між собою. Їхня взаємодія складає чітку структуру.

Види менеджменту - певні сфери управлінської дійсності, пов'язаної з вирішенням певних завдань менеджменту.

Методи менеджменту - це система правил та різних процедур, вирішення різних завдань управління з метою забезпечення ефективного розвитку організації.

Можна виділити три групи методів у дослідженнях:

1) методи управління функціональними підсистемами організації;

2) методи управління функціями менеджменту;

3) методи підготовки та прийняття управлінських рішень.

Принципи менеджменту - будь-які закономірності, стійкі вимоги, за дотримання яких забезпечується ефективний розвиток організації. Велика увага на етапі приділяється людському чиннику під управлінням. У зв'язку з цим з'явилося багато праць, пов'язаних зі специфікою особистості людини, розвитком її лідерських якостей та здібностей, робіт, присвячених управлінню як однією людиною, так і групою людей. Особливу увагу приділено мотивації праці персоналу.

2. ХАРАКТЕРНІ ЧОРТИ СУЧАСНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ

Ефективність роботи всього підприємства багато в чому залежить від здатності її власників та керуючих приймати своєчасні та обґрунтовані рішення.

Безліч керівників в умовах конкуренції, що швидко розвивається, науково-технічного прогресу, а також нестабільної економічної та політичної обстановки пристосовуються до ситуації.

Пристосування організації до довкілля є невід'ємною складовою її існування у зв'язку з тим, що саме від зовнішнього середовища вона отримує ресурси, необхідні для її функціонування, такі як сировина, робоча сила та капітал.

Жодна організація може бути самодостатньою, оскільки ресурси є частиною природи, працівники - частиною суспільства, а капітал - результатом взаємодії першого і другого.

У випадку, коли зв'язок підприємства із зовнішнім середовищем з якихось причин розривається, тобто в ринкових умовах воно припиняє орієнтуватися на ринок та на споживачів, воно незабаром припиняє своє існування. Підприємству необхідно розвивати вміння адаптуватися до змін довкілля, активізувати роботу маркетингової служби.

Підприємство, метою якого є щонайменше утримання своїх позицій на ринку, має розробляти довгострокові (стратегічні) плани всебічного розвитку своєї діяльності.

Ці плани повинні включати основні моменти щодо взаємодії організації з навколишнім середовищем, шляхи, якими має розвиватися підприємство. Вони становлять основу тактичного рішення.

Залежно від цього, як будується взаємодія організації із зовнішнім оточенням, виділяють організацію з механічним типом управління та організацію з органічним типом управління.

Характерними рисами механічного типу управління є:

1) чітко визначені, стандартизовані та стійкі завдання;

2) консервативна, негнучка структура;

3) командний тип комунікацій, що йдуть зверху донизу;

4) влада походить з ієрархічних рівнів та з позиції в організації;

5) ієрархічна система контролю;

6) опір змінам;

7) зміст комунікацій: розпорядження, інструкції тощо.

Характерними рисами органічного типу управління є:

1) самоконтроль та контроль колег;

2) динамічні, не жорстко визначені задачі;

3) готовність до різних видів змін;

4) влада базується на знанні та досвіді;

5) гнучка структура;

6) багатоспрямованість комунікацій.

3. ЦІЛІ ТА ЗАВДАННЯ МЕНЕДЖМЕНТУ. ОБ'ЄКТ І СУБ'ЄКТ МЕНЕДЖМЕНТУ

Завдання менеджменту як науки полягає у розвитку теорії управління. Практика менеджменту має зв'язок з використанням теоретичних положень у конкретній роботі з управління підприємствами та узагальненням цієї практики у розвиток теорії.

У менеджменті виділяють загальні та специфічні цілі.

Загальні (стратегічні цілі) визначають концепцію розвитку організації загалом. Вони спрямовані на довгострокову перспективу (прогнозування, планування діяльності підприємства).

Специфічні цілі розробляються у межах загальних цілей з основних видів діяльності підприємства.

Менеджмент – синтетична наука.

У ньому використовуються результати багатьох наукових досліджень, насамперед економічної теорії.

Головною метою менеджменту є управління, орієнтоване на успішну діяльність, властиве кожній організації та окремо взятій людині. Метою менеджменту є виживання організації, збереження свого місця над ринком протягом багато часу. Якщо розглядати менеджмент як науку, то його завдання входять: розробка, експериментальна перевірка та застосування на практиці наукових підходів, принципів та методів, що забезпечує стійку, надійну, перспективну та ефективну роботу колективу або ж індивідуума шляхом випуску конкурентоспроможного товару.

Основними завданнями менеджменту є:

1) організація виробництва товарів та послуг з урахуванням попиту споживачів;

2) використання працівників, які мають високу кваліфікацію;

3) стимулювання співробітників організації шляхом створення для них комфортних умов праці та системи її оплати;

4) визначення необхідних ресурсів та джерел їх забезпечення;

5) розробка стратегії розвитку організації та реалізація;

6) визначення цілей розвитку організації;

7) вироблення системи заходів для досягнення намічених цілей;

8) здійснення контролю над ефективністю діяльності організації, над виконанням поставлених завдань.

Суб'єкт менеджменту є людиною чи групу людей, здійснюють управлінські впливу у межах організації та реалізації її цілей і завдань.

Об'єкт менеджменту - усе те, потім спрямовані управлінські впливу суб'єкта менеджменту у межах організації та реалізації її цілей і завдань.

Об'єкти менеджменту:

1) людські ресурси організації;

2) постачальники ресурсів в організацію;

3) конкуренти організації (реальні та потенційні);

4) інформаційне забезпечення;

5) фінанси організації (тобто безпосередньо фінансово-грошові потоки) та управління ними.

4. ПРИНЦИПИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Можна виділити такі принципи менеджменту, із якими здійснюється управлінська діяльність:

1) поєднання науковості та творчості полягає в тому, що діяльність керівника ґрунтується на професійних знаннях та навичках. Але в деяких випадках у зв'язку з неможливістю їх використовувати ухвалення управлінського рішення ґрунтується на інтуїції чи імпровізації;

2) цілеспрямованість передбачає, що управлінська діяльність має бути спрямована на досягнення певної мети, вирішення проблем;

3) поєднання спеціалізації та універсальності передбачає необхідність індивідуального підходу до вирішення проблеми. Однак вирішення проблем є складовою діяльності організації та будується на загальних засадах її функціонування;

4) послідовність базується на строго певної послідовності виконуваних дій у часі та просторі, порушення якої може призвести до плутанини в роботі і, як наслідок, затягування виконання завдань.

Деякі роботи мають циклічний характер, тобто повторюються періодично;

5) безперервність передбачає, кожен вид діяльності є основою наступного виду;

6) поєднання централізованого керівництва та самоврядування виявляється у прийнятті рішень на місцях відповідно до розпорядження та вказівки менеджера;

7) концентрація уваги на індивідуальних особливостях працівників, і навіть здібностях їх взаємодії колективі орієнтується створення сприятливої психологічної атмосфери, певної організаційної культури, з допомогою яких полегшується процес прийняття рішень, отже, збільшується ефективність роботи;

8) забезпечення цілісності правий і відповідальності кожному рівні роботи виявляється у неприпустимості перевищення прав над відповідальністю, оскільки така ситуація пов'язані з свавіллям керівних осіб, але перевищення відповідальності над правами придушує робочу ініціативу і активність співробітників, оскільки ініціатива виявляється караною;

9) змагальність учасників управління дозволяє особисто зацікавити працівників на основі матеріального, морального та організаційного заохочення працівника, який досяг найвищих результатів;

10) гранично широке залучення співробітників у процес прийняття управлінських рішень ґрунтується на тому, що за участю в даному процесі керівників (працівників) різних рівнів прийняте рішення охоче і легко виконується, ніж наказ, що спускається зверху від керівництва.

5. ПОНЯТТЯ І КЛАСИФІКАЦІЯ ФУНКЦІЙ УПРАВЛІННЯ

Функція управління – це вид управлінської діяльності.

Дослідження функцій управління має велике значення. Вони значною мірою визначають структуру органів управління.

Поширена класифікація виділяє такі групи функций.

1. Загальні функції управління є обов'язковими будь-якої організації. До них відносяться: планування, організація, мотивація та контроль. Ці функції були виділені французьким практиком та вченим Ан-рі Файолем у роботі "Загальне та промислове управління" (1916 р.).

Послідовність виконання цих функцій забезпечує керування будь-яким об'єктом.

Функція планування включає такі процеси:

1) на основі аналізу довкілля та інтересів груп формується місія організації;

2) визначаються цілі на основі аналізу вимог ринку;

3) виходячи із встановлених цілей організації та стану зовнішнього та внутрішнього середовища намічається альтернативна стратегія;

4) для реалізації стратегії виробляються політика та процедури;

5) провадиться робота в підрозділах, заснована на оперативних планах.

2. Конкретні, чи специфічні, функції визначаються об'єктом управління.

Процес реалізації функції відповідає питанням, яка логічна послідовність дій, щоб функція здійснювалася без перебоїв.

Структура функції відповідає питанням, як чи як пов'язані між собою все действия. Тут провідну роль відіграє відділ (служба) планування.

На основі змісту, процесу та структури! Функції проводиться аналіз, результати якого є основою для розвитку тієї чи іншої функції. Ця діяльність дозволяє виділити нові функції або вилучити функції через непотрібність.

Процес управління господарською діяльністю полягає у виконанні загальних та специфічних функцій. У практиці управління між органами управління функції розподіляються нерівномірно: часом вони розпорошуються чи дублюються.

До функцій сучасного підприємства відносять такі функції:

1) планування (ресурс – час);

2) маркетинг (ресурс – споживач);

3) підприємництво (ресурс – бізнес);

4) фінанси (ресурс – гроші);

5) організація ресурс – люди);

6) виробництво (ресурс – технології);

7) інновація (ресурс – ідеї);

8) інформація (ресурс – дані);

9) соціальний розвиток (ресурс – культура).

6. ОСНОВНІ МЕТОДИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Методи менеджменту - це способи на об'єкт управління задля досягнення поставлених проти нього цілей. Але при цьому одна і та ж мета може бути досягнута за допомогою різних методів, або кілька цілей може бути досягнуто за допомогою одного методу. Також вони дозволяють керувати виробничо-збутовою діяльністю, будувати її відповідно до вимог ринку.

Головна мета діяльності організації – це отримання прибутку. p align="justify"> Робота повинна бути структурована і не повинна регулюватися принципами ведення управлінської діяльності, відповідно до яких розробляються методи досягнення цілей.

Методи управління поділяються на адміністративні, організаційно-правові, економічні та соціально-психологічні.

1. Адміністративний метод управління. Такий метод ґрунтується на тому, що вся діяльність організації проводиться на жорсткому підпорядкуванні працівників та на їхньому беззаперечному виконанні вказівок.

Цей метод застосовується, якщо велика вага традицій, відповідно до яких може бути прийнято лише однозначне рішення.

Внаслідок застосування адміністративного методу досягається поставлений результат, але не надається можливість його розвитку. Ще однією відмінністю цього методу є заохочення виконавчості, а чи не ініціативності. Ефективність цього значно обмежується, тому що не враховує і не використовує всі можливості організації.

2. Організаційно-правовий метод. Визначає організаційно-правову форму фірми, умови функціонування, структуру організації, регламентує правничий та відповідальність персоналу тощо. буд. Цей метод є своєрідним каркасом, у якого функціонує підприємство.

3. Економічний метод. Метод ґрунтується на матеріальній зацікавленості працівників і дозволяє активізувати їхню діяльність. Фірма отримує додатковий прибуток з допомогою зниження витрат, з якої виплачуються премії співробітникам. Для більшої зацікавленості працівників грошові виплати (заробітна плата, премії) прив'язуються до прибутку чи досягнутих результатів.

4. Соціально-психологічні методи.

Поділяються на види впливу:

1) створення сприятливого морально-психологічного клімату в колективі та довірчих відносин між керівником та підлеглими;

2) надання можливості розвитку та реалізації особистих здібностей працівників, що призведе до підвищення задоволеності та ефективності роботи співробітників та підприємства в цілому.

Усі перелічені методи не протиставляються, оскільки найбільшого результату фірма може досягти лише за їх взаємодії.

7. ШКОЛИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Лише у ХХ ст. управління було визнано самостійною областю знань, що підлягає вивченню та розгляду.

Розглянемо основні школи управління.

Наукова школа управління (1885–1920 рр.).

Школа пов'язана з ім'ям Фредеріка Уїн-Слоу Тейлора. Представники цієї школи обґрунтували необхідність підбору конкретних працівників для виконання певної роботи, навчання працівників, їхньої підготовки та перепідготовки як усередині підприємства, так і в сторонніх організаціях, а також раціоналізації праці та її мотивації.

Завдяки цій школі було розроблено 12 принципів управління, які не втратили свого значення і зараз:

1) чітко поставлені цілі – вихідний пункт управління;

2) здоровий глузд, що передбачає визнання помилок та пошук їх причин;

3) компетентна консультація професіоналів та вдосконалення процесів управління на основі їх рекомендацій;

4) дисципліна, забезпечена чіткою регламентацією діяльності людей, контролем її виконанням;

5) справедливе ставлення до персоналу;

6) письмові стандартні інструкції;

7) норми та розклади, що сприяють пошуку та реалізації резервів;

8) нормалізація умов праці;

9) нормування операцій; ^ винагорода за продуктивність.

Класична, чи адміністративна, школа (1920-1950 рр.).

Цей напрямок пов'язаний з ім'ям Анрі Файо-ля. Фахівці такого напряму досліджували ефективність роботи усієї організації. Підсумком багатьох робіт та проведених досліджень А. Файо-ля є створення принципів управління всією організацією:

1) первісна функція – поділ праці;

2) повноваження та відповідальність. Повноваження – право віддавати накази, а відповідальність – це її складова протилежність;

3) дисципліна як взаємна повага, досягнута угодою;

4) єдиноначальність та порядок;

5) єдність напряму, т. е. кожна група діє у певних рамках задля досягнення певних цілей;

6) підпорядкованість особистих інтересів загальним;

7) скалярний ланцюг - це ряд осіб, які стоять на управлінській піраміді;

8) стабільність робочого місця.

Школа людських відносин (з початку 1950-х рр. до теперішнього часу).

Основна мета цієї школи – підвищення ефективності роботи організації за рахунок кращого використання людських ресурсів. Представники цієї школи провели дослідження та експерименти з питань мотивації людей, характеру влади, лідерства, якості трудового життя тощо. У результаті було зроблено висновки про те, що система людських відносин впливає на результативність

8. РІЗНОВИДНІ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СТРУКТУР УПРАВЛІННЯ

p align="justify"> Організаційна структура управління - це впорядкована сукупність стійко взаємопов'язаних елементів, що забезпечують функціонування та розвиток організації як єдиного цілого.

Види відносин всередині організації поділяються на:

1) лінійні відносини - це відносини між керівником та підлеглими;

2) функціональні відносини – відносини спеціаліста з іншими членами організації;

3) відносини управлінського апарату, що мають місце у разі представлення чиїхось прав та повноважень. Посадові обов'язки при цьому полягають у наданні рекомендацій, порад.

p align="justify"> Між усіма складовими організаційної структури управління існують відносини взаємозалежності: зміни в кожній з них викликають необхідність перегляду всіх інших.

Збільшення кількості елементів та рівнів в організаційній структурі управління неминуче призводить до багаторазового зростання числа та складності зв'язків, що виникають у процесі прийняття управлінських рішень; Наслідком цього нерідко є уповільнення процесу управління.

Зв'язки між елементами структури управління бувають:

1) вертикальними, коли відбувається взаємодія між керівником та підлеглим;

2) горизонтальними, коли відбувається взаємодія рівноправних елементів.

Основні системи управління організаціями: лінійна, функціональна, змішана (лінійно-функціональна), матрична, матрично-штабна.

Лінійна система управління - схема безпосереднього підпорядкування з усіх питань нижчестоящих підрозділів вищестоящим. Така система досить проста та цілком ефективна.

Функціональна система управління - система є схемою підпорядкування нижчестоящого підрозділу ряду функціональних підрозділів, вирішальних окремі питання управління - технічні, планові, фінансові тощо.

Лінійно-функціональна система. Рішення, підготовлені функціональними підрозділами, розглядаються та затверджуються лінійним керівником, який передає їх підлеглим підрозділам.

Матрична система управління - мережа горизонтальних зв'язків, численні перетину яких з вертикальними утворюються внаслідок взаємодії керівників проектів.

Матрично-штабна система управління - система відображає всі види керівництва та забезпечує всебічну координацію діяльності між ними, зберігаючи єдність розпорядження та контролю на найвищому рівні.

9. ПРОЕКТУВАННЯ СТРУКТУРИ УПРАВЛІННЯ ОРГАНІЗАЦІЄЮ

До принципів проектування організаційної структури належать:

1) організаційна структура управління, що відображає цілі та завдання організації, підпорядкованість виробництву та його потребам;

2) необхідність передбачати оптимальний поділ праці між органами управління та окремими працівниками;

3) формування структури управління визначенням повноважень та відповідальності кожного працівника та органу управління із встановленням системи вертикальних та горизонтальних зв'язків між ними;

4) відповідність між функціями, обов'язками, повноваженнями, відповідальністю;

5) адекватність організаційної структури управління соціально-культурного середовища організації, надання впливу на рішення щодо рівня централізації, на розподіл повноважень та відповідальності. Розмір організації - фактор, що визначає можливі контури та параметри структури управління.

Структура управління великими підприємствами складніша: всі функції менеджменту часом зосереджені руках кількох членів організації.

У міру зростання організації та обсягу управлінських робіт розвивається поділ повноважень та формуються спеціалізовані ланки. Звідси виникає необхідність координації та контролю над роботою цих ланок. Необхідною стає також побудова формальної структури управління.

Зміни організаційних форм підприємства впливають формування структури управління. При входженні фірми до складу будь-якого більшого об'єднання відбувається перерозподіл управлінських функцій, у зв'язку з цим змінюється структура управління фірми.

Рівень розвитку для підприємства інформаційної технології одна із важливих чинників для формування управлінських структур.

Вимоги до формування ефективних структур управління:

1) скорочення розмірів підрозділів та набір у них більш кваліфікованого персоналу;

2) зменшення числа рівнів керування;

3) організація праці як основа нової структури управління;

4) орієнтація поточної роботи на запити споживачів;

5) створення умов для гнучкої комплектації продукції;

6) мінімізація запасів;

7) наявність швидкої реакцію зміни;

8) налагодження устаткування, що гнучко переналагоджується;

9) створення умов для високої продуктивності та низьких витрат;

10) випуск якісної продукції та орієнтація на міцні зв'язки зі споживачем.

10. ІНТЕГРАЦІЯ У МЕНЕДЖМЕНТІ

Інтеграція - процес об'єднання зусиль різних підсистем задля досягнення цілей організації. Інтеграція властива будь-якій системі, зокрема й людині.

Найважливішою умовою забезпечення ефективності реорганізації є єдність мети як у процесі планування, і у процесі організації.

Для того, щоб достатньо ефективно інтегрувати організацію, менеджери повинні постійно мати на увазі загальні цілі організації і так само постійно нагадувати всім співробітникам необхідність концентрувати свої зусилля саме на загальних цілях.

Існує кілька методів ефективної інтеграції. Вибір відповідного методу інтеграції залежить від середовища, в якому цій організації доводиться діяти. Один із них, полягає у розробці відповідних правил та процедур.

Метод ефективний лише в умовах щодо стійкого та прогнозованого зовнішнього середовища.

Виділяють внутрішню та зовнішню інтеграцію. Внутрішня інтеграція здійснюється власними ресурсами організації чи фірми і зачіпає лише її структурні підрозділи.

Зовнішня інтеграція здійснюється шляхом поєднання зусиль кількох організацій чи підприємств.

Виділяють горизонтальну та вертикальну інтеграцію.

Горизонтальна інтеграція - це об'єднання структурних підрозділів одного чи кількох підприємств одного профілю діяльності, що дозволяє об'єднувати ресурси та досягати спільних цілей спільними зусиллями.

Вертикальна інтеграція здійснюється шляхом розширення сфери діяльності підприємства з метою зниження витрат та посилення контролю над потоками доданої вартості. У деяких галузях компанії відрізняються високим ступенем вертикальної інтеграції.

Основні форми інтеграції підприємств, що отримали розвиток у сучасних умовах:

1) корпорація - організація, створена для захисту інтересів та привілеїв її учасників та утворює самостійну юридичну особу;

2) холдинг - організація, що володіє контрольними пакетами акцій інших компаній з метою здійснення з них функцій контролю та управління;

3) консорціум - одна з форм об'єднань, що створюються на основі угоди між кількома банками, підприємствами, компаніями, фірмами, науковими центрами, державами для спільного проведення великих фінансових операцій з розміщення позик, акцій або здійснення науко- та капіталомістких проектів, у тому числі міжнародних .

Сучасний менеджмент представляє різноманіття форм інтеграції, які організація може використовуватиме досягнення своїх цілей.

11. МЕНЕДЖМЕНТ У СОЦІАЛЬНІЙ СФЕРІ

Соціальна сфера - це вид діяльності, предмет якої складають людина та її потреби. Соціальна сфера - сфера відтворення людини, сім'ї, трудових колективів та інших соціальних груп, що включає умови праці та відпочинку людей, їх побуту та дозвілля, рівень матеріального добробуту, освіти, виховання та охорони здоров'я.

Цілями соціальної діяльності є охорона життя та здоров'я людей; забезпечення та підтримання їх житлових умов на гідному рівні; надання можливостей для здобуття освіти та працевлаштування; забезпечення справедливих умов оплати праці; забезпечення благополучної старості тощо. буд. Необхідно знати, що формування соціальної сфери йде безпосередньо з допомогою розвитку економічних, матеріально-виробничих умов, і навіть фінансових і товарних ринків.

Організація - це об'єднання людей, що спільно реалізують будь-яку загальну мету і діють на основі певних правил. Для ефективнішого керівництва підприємством менеджеру важливо знати одну з особливостей організації, яка обумовлена властивістю соціальних систем адаптації, самоорганізації та саморегулювання в організації управління. Розрізняються поняття:

1) формальна організація – узаконена система норм, правил, принципів діяльності;

2) неформальна організація - система непередбачених соціальних ролей, неформальних інститутів та санкцій.

Особливістю менеджменту у соціальній сфері є кваліфікаційна структура зайнятого у ній персоналу. Частка працівників, які мають вищу та середню спеціальну освіту, становить більше третини від усіх працівників, що в кілька разів вище за аналогічний показник в інших галузях.

Об'єктами вивчення соціальної сфери у вузькому значенні є людина як споживач послуг та товарів, її фізичне здоров'я, розумові та інші здібності, а також відомості про його діяльність.

Діяльність у соціальній сфері можна розділити за цільовим призначенням на групи, як-от:

1) розвиток людських ресурсів;

2) обслуговування населення;

3) захист населення.

Менеджмент у соціальній сфері приділяє особливу увагу роботі соціальних організацій, забезпеченості соціальних груп відповідними послугами, необхідними підтримки життя людей та його розвитку. Ця діяльність базується на соціально-економічних дослідженнях, під час яких розглядаються питання:

1) зміни складу населення, методів збільшення його чисельності;

2) територіальне та природно-кліматичне розміщення людей;

3) можливості вільного переміщення по країні та за її межами, вибору місця проживання та роботи;

4) створення економічних умов тощо.

12. ЕТИКА МЕНЕДЖМЕНТУ

Етика - одна з найдавніших дисциплін, об'єктом вивчення якої є мораль. Основа даного предмета була закладена Аристотелем, який і запровадив цей термін.

Етика - це зведення незафіксованих і необов'язкових правил і норм, водночас їх невиконання може призвести до відторгнення індивіда суспільством.

Професійна роль будь-якого співробітника організації нерозривно пов'язана з виконанням ним етичних норм, правил поведінки та взаємин зі своїм зовнішнім оточенням. Дотримання етики ділових відносин одна із головних критеріїв оцінки професіоналізму.

Етика бізнесу – це інструмент, за допомогою якого менеджер ухвалює свої рішення. У Росії час ділова етика є лише сукупністю моральних принципів.

До кожного типу організацій потрібно виробити певну стратегію поведінки. Існує ряд постулатів, яким треба слідувати стосовно будь-якої організації:

1) виявляти повагу до фірми незалежно від того, є вона конкурентом чи ні;

2) заборона на антирекламу діяльності цієї фірми;

3) розвиток партнерських відносин. Американські менеджери вважають причинами, через які відбувається розширення неетичної ділової практики, такі:

1) конкурентну боротьбу, яка відтісняє етичні міркування;

2) прагнення, що посилюється, вказувати рівень прибутковості в квартальних звітах;

3) зниження значення етики у суспільстві, що поступово виправдовує неетичну поведінку на робочому місці;

4) тиск з боку керівників на рядових працівників з метою знаходження ними компромісу між власними особистими цінностями та цінностями керівників. Російськими менеджерами зазначаються такі причини неетичної практики ведення справ:

1) корупція;

2) вплив організованої злочинності;

3) низька кваліфікація та непрофесіоналізм менеджменту.

Етика складає кількох рівнях. Світовий рівень. Менеджер здійснює свої робочі функції з урахуванням загальнолюдських цінностей. Макрорівень. Реалізація моральних принципів відповідно до галузевого чи національного кодексу, етика бізнесу - повага до приватної власності та вільної конкуренції, надання достовірної інформації та відсутність дискримінації на ринку праці. Мікрорівень. Реалізація моральних норм у рамках окремого підприємства, його партнерів та конкурентів.

В організації розробка та культивація етичних норм є практично необхідними. За наявності системи етики міжорганізаційних відносин можна досягти того, що персонал буде задоволений своєю діяльністю. Організація в очах громадськості буде сформована на позитивний бік.

13. ЕФЕКТИВНІСТЬ І РЕЗУЛЬТАТИВНІСТЬ МЕНЕДЖМЕНТУ

Результативність менеджменту - здатність системи менеджменту забезпечити відповідно до поставленої мети досягнення кінцевих результатів, що задовольняють певні потреби та створюють умови для сталого розвитку соціально-економічної системи.

Існують умови, за яких менеджмент результативний:

1) високий рівень досягнення мети, тобто соціально-економічна система досягла результатів, у яких значною мірою реалізовано загальну мету;

2) рівень задоволення потреби, при якому кінцеві результати можна порівняти з потребою;

3) рівень можливого розширення виробництва, коли визначено потенційну потребу, яка є основою для формування нової мети та створення умов сталого розвитку;

4) досягнення позитивних результатів щодо кожного виду функціонального менеджменту.

Оцінка результативності діяльності менеджменту дозволяє виявити можливості та напрямки розвитку організації.

Основна функція ефективності – досягнення мети за рахунок управлінського впливу та взаємодії.

Економічний сенс ефективності управління полягає у забезпеченні економічного ефекту в народному господарстві за даних ресурсів (витрат) на управління.

Соціальний сенс полягає у забезпеченні найбільшого соціального ефекту при даних ресурсах (витратах) управління.

Ефективність менеджменту оцінюється за дев'ятьма напрямами, серед них:

1) постановка та обґрунтування мети оцінки;

2) вибір критерію відбору показників оцінки;

3) порівняння мети та кінцевого результату;

4) порівняння кінцевого результату та потреби;

5) визначення результативності менеджменту;

6) визначення ресурсозабезпеченості мети;

7) ресурсозбереження;

8) відношення економічного ефекту до величини кожного виду використаних ресурсів;

9) ставлення економічного ефекту до величини витрат за управління тощо.

У теорії управління визначаються такі види ефективності менеджменту:

1) засобами впливу та взаємодії: цільова ефективність, мотиваційна, стратегічна, тактична, ресурсна тощо;

2) за змістом ефекту: економічна, організаційна, соціальна, екологічна;

3) за фактором часу: перспективна, поточна, оперативна;

4) за стадіями розвитку систем менеджменту: ефективність при формуванні, становленні, вдосконаленні від реформування в результаті антикризової програми;

5) за видами управлінської діяльності: маркетингова, інноваційна, інвестиційна, виробнича, фінансова, комерційна;

6) за способом досягнення ефективності: система менеджменту, управлінська діяльність, процес управління, управлінське нововведення, діяльність менеджера та службовця.

14. МАРКЕТИНГ У СИСТЕМІ МЕНЕДЖМЕНТУ

Відомим дослідником у сфері маркетингу вважається Ф. Котлер. Маркетинг у системі менеджменту найчастіше сприймається як діяльність зі збуту, але відповідно до визначення Ф. Котлера його цілі та завдання набагато ширше, а збут є лише одним із його напрямків.

Маркетингова діяльність реалізується у семи основних галузях:

1) у визначенні частки ринку та конкурентоспроможності;

2) у розробці різноманітного та якісного асортименту товарів;

3) у ринковій демографічній статистиці;

4) у дослідженнях ринку та розробках;

5) у передпродажному та післяпродажному обслуговуванні клієнтів;

6) в ефективному збуті, рекламі та просуванні товару;

7) у прибутку.

Частка ринку та конкурентоспроможність. Частка ринку, яку займає підприємство, у його загальної ємності є значним показником ефективності діяльності фірми. Обсяг прибутку який завжди безпосередньо пов'язані з розміром сегмента ринку, оскільки невелика кількість клієнтів може приносити величезний прибуток.

Різноманітність та якість асортименту товарів. У процесі діяльності відділу маркетингу визначається ступінь необхідності диверсифікації виробництва з погляду потреб ринку та можливостей підприємства. У зв'язку з цим вище керівництво, встановлюючи довгострокові цілі, має перевіряти асортимент та якість виробів.

Ринкова демографічна статистика.

Демографічні особливості сегмента ринку дозволяють підприємству виділити найбільш значні йому групи потенційних покупців, куди слід орієнтуватися.

Ринкові дослідження та розробки. Розробка нового товару є одним із найгостріших проблем, оскільки попит ними поступово знижується у зв'язку з насиченням ринку. Діяльність маркетингових служб у зв'язку з цим спрямовано вивчення потенційних потреб покупців.

Передпродажне та післяпродажне обслуговування. Обслуговування покупців одна із слабких місць у діяльності підприємства, особливо у Росії. Якість обслуговування клієнтів часто дуже впливає. Слід враховувати що чим вище рівень обслуговування, тим більше клієнтів повернеться за новим товаром. Високий рівень обслуговування дозволяє підприємству встановлювати високі ціни товару.

Ефективний збут, реклама та просування товару. Від активності роботи маркетингу у цій галузі успіх підприємства залежить значною мірою. Координація збуту, реклами та промоушингу є суттєвою управлінською функцією.

Прибули. Прибуток одна із основних показників ефективності безпосередньо залежить від якості товарів хороших і зусиль, вкладених у його реалізацію. Безперервний контроль над прибутком від різних товарів (послуг) є основним показником під час аналізу функцій маркетингу.

15. АЗІАТСЬКИЙ СТИЛЬ МЕНЕДЖМЕНТУ

Виникнення азіатської моделі менеджменту обумовлено специфікою країн Азії, пронизаною буддисткою філософією та своєрідним світоглядом.

У країнах Азії використання західної моделі було неможливо, через що виникла потреба формування своєї специфічної моделі менеджменту. Таку модель назвали азіатською.

Характерні риси стилю:

1) наявність міжфірмових відносин, що будуються на довірі та взаєморозуміння керівників підприємств;

2) високий рівень освіти персоналу, відбувається постійне навчання, підвищення кваліфікації;

3) довіра партнерів один до одного;

4) впевненість у успіху довгострокових планів компанії;

5) розуміння спільного внеску у розвиток підприємства.

В основі азіатського менеджменту закладено створення дружніх колективів із використанням поєднання формальних факторів організації праці з неформальними. Відмінність від американського стилю менеджменту - у способі проведення переговорів японськими бізнесменами, які обговорюють усі питання, поступово наближаючись до суті питання. Мета - досягти взаєморозуміння та довіри, а лише потім переходити до вирішення ділових проблем.

У Японії та Південній Кореї фірми забезпечують і дохід людям, дають їм можливість саморозвитку і самовираження.

Японський менеджмент включає такі ознаки, як:

1) ранкова зарядка для працівників фірми;

2) проведення робочого часу у форменому одязі;

3) використання методу консенсусу на нарадах керівників, які закінчуються ухваленням рішень;

4) обов'язкове нагородження за успіхи у праці;

5) функціонування "гуртків якості", до яких входять робітники, менеджери та керівники компаній;

6) наявність спільної їдальні та для керівників та робітників;

7) велике значення стажу роботи співробітника на фірмі для призначення заробітної плати та просування по службі;

8) довічне прийняття на роботу;

9) практика поставок точно в строк, що дає змогу позбавитися громіздких складських приміщень і дозволяє досягти високого рівня дисципліни персоналу фірми;

10) зведення перерв у роботі до мінімуму;

11) надання пенсійної допомоги всім членам сім'ї робітника після виходу її на пенсію.

Особливості організації виробництва та збуту в Японії. Велику роль відіграють торгові будинки, наприклад, "Сого Шоша". До середини 1990-х років. їх частку припадало понад 40 % японського експорту, а імпорту - близько 70 %.

У 1990-х роках. Німецька компанія "Порше", опинившись на межі руйнування, звернулася за допомогою до японських колег. За 3 роки внаслідок нововведень зникло кілька підсобних приміщень, територія заводу скоротилася на 30%.

16. ЗАХІДНИЙ СТИЛЬ МЕНЕДЖМЕНТУ

Основними характерними рисами західного стилю менеджменту є:

1) індивідуальна відповідальність;

2) самоствердження керівників окремих підрозділів для підприємства.

Формування західної моделі менеджменту відбувалося у специфічних умовах, які й визначили її ефективність.

У західних країнах все частіше виникала потреба в ефективному управлінні, вона стала джерелом формування менеджменту.

До учасників англо-американської моделі управління належать власники; акціонери; менеджери; урядові організації; біржі; консалтингові компанії.

Відмінні ознаки західного стилю менеджменту:

1) у співробітників відсутнє відчуття відданості своїй роботі;

2) рішення приймає один керівник, підлеглі лише допомагають йому вибрати рішення з урахуванням аналізу витрат виробництва, збуту;

3) ділові відносини ніколи не поєднуються з особистими.

Особливості американського менеджменту полягають у тому, що бізнесмени:

1) діють прямолінійно;

2) вдаються до наказу у процесі погодження рішення на переговорах;

3) не роблять довгих відступів, а одразу переходять до самої суті питання.

Головна мета – домовленість. Одна з найважливіших умов - дотримання всіх законів, нормативних актів, положень, а не вигода та злагода між партнерами. До складу американської делегації на переговорах обов'язково входить уповноважений представник, який має право на прийняття рішень, та юрист.

До переваг англійського стилю менеджменту належать:

1) підвищену увагу витрат виробництва (прагнення їх постійного скорочення);

2) розробка нових наукомістких виробів, ретельне проведення НДДКР;

3) гнучкість у використанні технологічних процесів, тобто модернізація та впровадження нових процесів відбувається досить швидко. Відмінними рисами німецького менеджменту є:

1) далекоглядність;

2) висока дисципліна;

3) більш тривалий процес впровадження нововведень, модернізації виробництва.

Специфіка німецької моделі управління:

1) керівництво компанією здійснюється двома структурами: правлінням та наглядовою радою. Їхні функції розділені, і ніхто не може поєднувати посади обох структур. Членами правління є лише співробітники фірми, наглядова рада може частково формуватись працівниками (залежно від розмірів компанії);

2) чисельність наглядової ради встановлюється законом і може бути змінена акціонерами;

3) банківське фінансування діяльності компаній переважно акціонерного;

4) банки мають право голосування на зборах.

17. МЕНЕДЖЕР, ЙОГО ОСОБИСТІ ЯКОСТІ ТА ВМІННЯ

Менеджер - це керівник, який займає постійну посаду та наділений повноваженнями у сфері прийняття рішень щодо конкретних видів діяльності фірми.

Менеджери - це, які домагаються реалізації цілей організації з допомогою інших людей.

Менеджер - це:

1) організатор будь-яких робіт у межах окремих підрозділів чи програмно-цільових груп;

2) керівник стосовно підлеглих;

3) адміністратор будь-якого рівня управління, який організовує роботу відповідно до сучасних методів.

Відповідно до вимог, що висуваються до керівника, менеджер:

1) має бути впевненим у своїх рішеннях, бути справедливим;

2) повинен ставитися до своїх співробітників як до членів сім'ї.

Насправді цей принцип найширше використовується у японському менеджменті, де

приналежність до фірми як до сім'ї виховується змалку.

Для ефективної роботи менеджер повинен мати авторитет, який дозволить йому впливати на своїх підлеглих.

Авторитет ґрунтується на формальному статусі менеджера та завойованій повазі.

Повага до особи є невід'ємною частиною авторитету.

У міру своєї діяльності менеджеру доводиться працювати з партнерами та конкурентами, причому, хоча їхня поведінка може бути загрозливою та викликаючою, він повинен уміти з ними коректно спілкуватися, вести переговори та торгуватися.

Головними якостями сучасного успішного менеджера є: - високий професіоналізм; вміння підтримувати нововведення та вдосконалення, заохочувати персонал до відвертості та проведення ефективних групових дискусій; здатність заохочувати персонал за хорошу роботу і критикувати тоді, коли це дійсно необхідно, надавати допомогу підлеглим, коли вони цього потребують; вміння дотримуватися своєї принципової лінії та ін.

Наприкінці 1960-х років. теоретик Г. Мінтцберг виділив три ролі менеджера, як то:

1) комунікаційна (координаційна) роль. У її менеджер організує взаємодія своїх співробітників;

2) інформаційна роль. Менеджер займається прийомом, передачею та обробкою інформації, необхідної для роботи підприємства;

3) керівна роль. Керівник ухвалює рішення, які стають основою роботи підприємства.

18. САМОМЕНЕДЖМЕНТ

Самоменеджмент - це організація керівником підприємства своєї діяльності. Процес самоменеджменту передбачає чітке планування свого робочого та вільного часу.

Для менеджера мають стати обов'язковими заповіді:

1) домагатися результатів замість виконання обов'язку;

2) оптимізувати використання ресурсів замість зниження витрат;

3) підвищувати прибуток;

4) робити правильні справи замість - робити правильну справу;

5) створювати альтернативи замість вирішення проблеми.

На робочому місці менеджер повинен чітко розпланувати свій робочий день відповідно до тих обов'язків, які йому необхідно виконати. Слід чітко розподілити час для їх виконання з невеликим запасом для вирішення незапланованих питань. Наступним моментом, що дозволяє керівнику економити свій час, є складання графіка виконання своїх службових обов'язків, де фіксуються всі виконані та невиконані справи.

При всьому сказаному вище слід врахувати, що робота менеджера в першу чергу полягає в його вмінні спілкуватися з людьми і керувати ними. Для ефективної роботи менеджера необхідно постійно підтримувати свій авторитет.

Імідж - це сукупність рис зовнішнього вигляду та манер поведінки, це мистецтво управляти враженням. Необхідно постійно стежити за тим, як ви одягнені, як виглядаєте. Важливо завжди бути здоровим. Потрібно постійно розвивати пам'ять. Крім слів, потрібно використовувати методи невербального спілкування (мова жестів).

Діловий календар необхідний кожному керівнику, це філософія інформаційного порядку, інструмент для ефективного досягнення цілей у службовій діяльності та в особистому житті (нагадає про те, що треба здійснити важливу справу, організувати поїздку тощо). Час керівника не буде витрачений задарма.

Керівник має вміти та відпочивати. Здатність легко розслабитися і швидко зібратися з думками дозволяє менеджеру не накопичувати втому, яка часто призводить до дратівливості, падіння уваги і, як наслідок, зниження продуктивності роботи як його самого, так і підприємства в цілому. У цьому напрямку розроблено досить велику кількість способів релаксації, таких як прослуховування заспокійливої музики, встановлення в офісі акваріума, медитація тощо.

Самоменеджмент (здатність менеджера організувати свою власну роботу) не менш важливий для успішної роботи підприємства, ніж інші фактори зовнішнього та внутрішнього середовища.

19. ПОНЯТТЯ І КЛАСИФІКАЦІЯ СТИЛІВ КЕРІВНИЦТВА

Стиль керівництва - це звична манера поведінки керівника стосовно своїх співробітників із єдиною метою вплинути ними чи спонукати до дії. Існує три стилі керівництва: авторитарний, демократичний та ліберальний. У різних джерелах вони можуть називатися по-різному, але їхній зміст завжди однаковий.

Авторитарний стиль управління у тому, що вся повнота влади перебуває в керівника. Усі рішення приймаються їм одноосібно, не враховуючи інтересів підлеглих. Авторитарний стиль управління необхідний кризової ситуації, коли рішення мають прийматися як ніколи швидко і бути чітко скоординованими.

В результаті знижується задоволеність співробітників своєю діяльністю та підвищується їх залежність від керівника.

Позитивні моменти авторитарного стилю:

1) не потребує особливих матеріальних витрат;

2) дозволяє швидше налагодити взаємодію між співробітниками та підрозділами.

Негативні моменти авторитарного стилю:

1) пригнічує ініціативу;

2) потребує громіздкої системи контролю над роботою персоналу;

3) підвищує рівень бюрократизму.

Демократичний стиль передбачає делегування керівником частини своїх повноважень підлеглим та прийняття рішень на колегіальній основі. Такий стиль є актуальним при стабільній роботі підприємства та прагненні його до впровадження інновацій.

Цей стиль керівництва стимулює творчу діяльність, знижує невдоволення співробітників від прийнятих рішень, оскільки вони приймаються спільно, підвищує мотивацію праці, покращує психологічний клімат для підприємства і, отже, викликає задоволення від виконаної роботи.

Але оскільки за роботою персоналу не здійснюється жорсткого централізованого контролю, то відповідальність за виконання може довго перекладатися, що затягує процес прийняття рішень та їх виконання.

Ліберальний стиль є управлінням без участі керівника. Цей стиль управління використовується при високій кваліфікації працівників та низькому рівні підготовки керівника.

Насправді, цей спосіб застосовувався нашій країні у період становлення ринкової економіки - з 1985 р. до середини 1990-х гг.

Незважаючи на суттєву різницю в даних стилях управління, не можна виділити серед них абсолютно ефективний чи неефективний.

У результаті керівник має вміти застосовувати всі ці стилі.

20. УПРАВЛІНСЬКА РЕШИТКА БЛІЙКА-МОУТОНА

Управлінська решітка Р. Блейка та Дж. Моутона і дає можливість оцінити характер управління на підприємстві. Положення у ґратах визначає ступінь розвитку методів управління підприємством.

Одна вісь відбиває орієнтацію керівника на колектив, а друга - виробничу спрямованість діяльності керівного складу.

Грати стилів керівництва Блейка-Моутона

З ґрат стилю керівництва виводиться п'ять типових стилів.

1-1 - стиль керівництва, не орієнтований високі трудові досягнення, турботу про міжособистісні відносини. Потурання може мати наслідком апатію і розчарування співробітників.

1-9 - стиль керівництва, у якому для міжособистісних відносин створена сприятлива атмосфера, але трудовим досягненням приділяється мало уваги. У таких групах довго не буває конфліктів, поки на співробітників не починають тиснути виробнича необхідність або начальство вище.

5-5 – стиль керівництва, спрямований на середні трудові досягнення та середню задоволеність співробітників. Консервативний стиль досягнення, трудові результати – середні.

9-1 - стиль керівництва, орієнтований високу продуктивність праці та відсутність турботи про міжособистісні відносини. Відповідає авторитарному керівництву.

9-9 – стиль керівництва, націлений на високі трудові досягнення та високу задоволеність співробітників.

Грати Блейка-Моутона називають управлінськими, менеджерськими гратами.

Більшість керівників вважають, що стиль 9-9 найбільш доцільний для застосування. Але застосування цього стилю практично важко.

Недоліком цієї теорії є неможливість точного визначення положення керівника на цій решітці, адже інформація, яку можна отримати як від керівника, так і від підлеглих, навряд чи буде повною та достовірною.

21. ПОНЯТТЯ КАР'ЄРИ, ЇЇ СУТНІСТЬ І ТИПОВІ МОДЕЛІ

Кар'єра - це просування особистості будь-якій сфері діяльності, зміна навичок, здібностей, кваліфікаційних можливостей та розмірів винагороди, пов'язаних з діяльністю, просування вперед по одному обраному шляху діяльності, досягнення популярності, слави, збагачення.

Фахівці з менеджменту різноманіття варіантів кар'єри поєднують у чотири моделі: "трамплін", "сходи", "змія" та "доріжжя".

"Трамплін" широко поширений серед керівників та спеціалістів. Він полягає в тому, що трудовий шлях працівника складається з одних підйомів службовими сходами.

Протягом його роботи здійснюється зростання його потенціалу, знань та кваліфікації. Постійно змінюються посади, які він займає, на більш високі і краще оплачувані.

"Сходи" полягає в тому, що кожен її ступінь є певною посадою, яку працівник займає свідомо певний час (частіше 5 років).

Термін є цілком достатнім для того, щоб людина увійшла на цю посаду, реалізувала всі свої здібності, підвищила свою кваліфікацію та творчий потенціал. Після цього працівник переходить на нову посаду.

Попрацювавши на цій посаді якийсь час, він поступово спускається службовими сходами, працюючи на більш легкій і безпечній роботі. Але при цьому внесок цього співробітника в розвиток підприємства дуже значний, і відповідно

з ним він може отримувати певну матеріальну винагороду.

"Змія". Ця модель передбачає переміщення працівника з однієї посади в іншу шляхом призначення. Термін перебування на кожній посаді становить 1-2 роки, не більше і не менше.

Для того щоб зайняти вищий пост, співробітник проходить через усі посади та всебічно вивчає організацію, набирається досвіду та підвищує свою кваліфікацію, внаслідок чого він стає здатним об'ємно дивитися на ситуацію та розраховувати можливі ризики та свої можливості.

"Здоров'я" ґрунтується на атестації працівника після закінчення певного терміну. Відповідно до даних атестації можуть бути прийняті рішення щодо:

1) підвищенні співробітника, якщо його професійні знання та вміння відповідають вищій посаді. Важливо, щоб керівник умів підтримувати безконфліктні стосунки у колективі;

2) лінійному переміщенні, якщо потенціал керівника середній;

3) зниженні, якщо керівник має низьку кваліфікацію, не має авторитету підлеглих і в колективі часто виникають конфлікти.

22. ПОНЯТТЯ ПОВНОВАЖЕНЬ І ВІДПОВІДАЛЬНОСТІ, ЇХ ХАРАКТЕРИСТИКА

Більшість організацій нині має чималі розміри. Керівники таких організацій не в змозі одноосібно вирішувати всі управлінські проблеми, що виникають.

Для виконання своїх обов'язків в організації будь-який керівник, функціональний або лінійний, повинен мати певні повноваження, тобто офіційні права та обов'язки, які дають йому право приймати управлінські рішення, віддавати накази і виконувати дії в рамках цілей організації.

З обсягом інформації, що постійно збільшується, у світі і величезною швидкістю даного процесу керівник підприємства часом не в змозі виконувати всі функції без будь-якої допомоги. Для цього йому необхідно розподіляти свої повноваження між підлеглими та наділяти їх певною відповідальністю за виконувану ними роботу. Завдяки цьому менеджер звільняє свій час для більш важливої та відповідальної роботи.

Відповідальність - зобов'язання виконувати існуючі завдання та відповідати за їх задовільний дозвіл.

Відповідальність, якій наділяється певна посада, допомагає запобігати свавіллю на робочих місцях. Є два види відповідальності:

1) загальна відповідальність полягає у створенні умов для виконання роботи;

2) функціональна відповідальність пов'язані з виконанням поставлених завдань. Повноваження та відповідальність, якими наділяється посада, повинні відповідати завданням, які виконує даний керівник. У разі якщо спостерігається диспропорція у бік необґрунтованого збільшення повноважень, посадова особа починає ними зловживати.

Якщо ж надто висока відповідальність за рішення, що приймаються, то пригнічується ініціатива працівника. Необхідно відзначити, що повноваженнями наділяється посада, а не особа, яка її обіймає.

Обсяг повноважень, яким наділяється керівник, визначається відповідно до:

1) характером розв'язуваних проблем - що вища їх важливість і різноманітність, тим суттєвішими мають бути повноваження даного рівня;

2) розвиненістю системи комунікацій –

чим легше встановити зв'язок із керівником, тим менше повноважень потрібно підлеглим;

3) особистими особливостями виконавців –

що вище освіта, досвід, відповідальність, то більше вписувалося повноважень може бути надано співробітнику;

4) морально-психологічним кліматом організації - обсяг повноважень тим більше, чим сприятливіший морально-психологічний клімат, оскільки в цьому випадку менша ймовірність, що співробітники ними зловживатимуть.

23. Делегування повноважень. ЦЕНТРАЛІЗАЦІЯ ТА ДЕЦЕНТРАЛІЗАЦІЯ ВЛАДИ

Делегування повноважень – передача права своїм підлеглим приймати керівні рішення та здійснювати певні дії. Делегування повноважень дозволяє управляючому з більшою ефективністю використовувати свій час. Всю роботу, яку доручають підлеглим, можна поділити на групи, такі як:

1) підготовча робота, де відбувається збирання відомостей;

2) рутинна робота, яка потребує особливих навичок, але яку витрачається дуже багато часу. Виконуючи таку роботу, виконавець не приймає серйозних рішень;

3) спеціалізована робота, яка передбачає наявність особливих навичок. Усі повноваження, пов'язані з виконанням такої роботи, делегуються, оскільки одна людина не в змозі добре виконати багато видів такої діяльності (правове забезпечення роботи підприємства, маркетингові дослідження та бухгалтерський облік).

Влада може зосереджуватися в одних руках, а може розосереджуватись у різних напрямках.

Централізація влади – це концентрація прав ухвалення рішень, зосередження владних повноважень на верхньому рівні керівництва організації.

Децентралізація влади - передача або делегування відповідальності за низку ключових рішень та передача відповідних цій прав на нижні рівні управління організацією.

Ступінь централізації та децентралізації в організаціях визначається за допомогою змінних. До них відносяться:

1) число рішень, прийнятих кожному рівні управління;

2) важливість рішення для організації загалом;

3) ступінь контролю над виконанням прийнятого рішення.

Організації розвиваються, роблячи постійний вибір між централізацією та децентралізацією.

При проектуванні організації на вибір можуть впливати такі фактори:

1) капіталомісткість прийнятих рішень. Багато підприємств документально фіксують конкретну суму, у межах якої керівник може приймати ті чи інші рішення;

2) однаковість політики;

3) розміри підприємства. Існує межа, до якої централізація дає певний ефект, після перевищення цієї межі актуальне питання про децентралізацію;

4) організаційна культура системи. Необхідно враховувати її ціннісні орієнтації, норми та зразки поведінки;

5) філософія управління;

6) прагнення елементів самостійності. Виділення частини з цілої організації супроводжується прагненням цієї частини перетворитися на нове ціле;

7) наявність відповідних кадрів тощо.

24. ЛІДЕРСТВО У СИСТЕМІ МЕНЕДЖМЕНТУ

Лідерство - це провідне становище окремої особистості чи соціальної групи, класу, партії, здатність індивіда задля досягнення певних цілей впливати чи проводити інших людей. Часто трапляється, що поняття "лідер", "менеджер" та "керівник" вживаються як синоніми, але це неправильно, оскільки вони різняться.

Перша відмінність у походження. Лідерство виникає природним чином, є результатом внутрішньогрупових процесів у малій групі, що визначають її структурування.

Друга відмінність стосується способів здійснення лідерських та керівних функцій. Лідерські функції найчастіше мають неформальний характер. Вони ніде не прописані, розпорядження лідера ніким не оформлюються письмово до наказів. Менеджер зобов'язаний оформляти свої розпорядження, оскільки він підзвітний керівнику. Вплив керівника великий. Він може віддавати як усні, і письмові розпорядження.

Третя відмінність пов'язана зі сферами впливу лідера, менеджера та керівника. Якщо людина не вважає себе членом якоїсь малої групи, то вплив її лідера на неї не поширюється. Підлеглий може внутрішньо не вважати себе лояльним стосовно даного підрозділу, але це анітрохи не знімає з нього обов'язки виконувати розпорядження менеджера.

Для того, щоб стати лідером, крім таланту, необхідно мати завзятість, працьовитість.

Слід багато часу приділяти своєму розвитку, як професійному, і особистісному.

Звичайно, лідерство – це талант, але без розвитку він згасає, як і всі інші здібності.

Фахівці з менеджменту виділяють дві групи лідерів: "гравці" та "відкриті". Привабливість перших ґрунтується тільки на зовнішньому враженні, що виробляється ними, за яким нічого не варто.

"Гравці" використовують свою здатність розбиратися в людях і керувати оточуючими виключно у власних цілях. За їхнім зовнішнім благородством криється холодний розрахунок у власних інтересах.

"Гравці" - це кар'єристи, які ні перед чим не зупиняться, щоб досягти високого становища.

"Відкриті" лідери живуть інтересами колективу, спільною ідеєю.

У своїй роботі такі лідери керуються обставинами, решта є повною протилежністю "гравцям".

Ці люди і є справжніми лідерами, взаємини яких з людьми, у тому числі й їхніми послідовниками, складаються на основі щирих стосунків.

25. КОНЦЕПЦІЇ ЛІДЕРСТВА

Вивченням лідерських якостей у світі займаються досить давно, у результаті виділилися три підходи до вивчення лідерства: традиційні концепції, ситуаційні концепції та нові теорії лідерства.

Історично раннішими є традиційні концепції.

Вони ґрунтуються на концепції лідерських якостей та концепції лідерської поведінки. Подібність даних концепцій полягає в тому, що вони засновані на розгляді лідера як людини, яка має унікальні якості. Кожна теорія намагається виявити загальні аспекти поведінки лідера.

Найбільш відомими прихильниками та дослідниками концепції лідерських якостей є Ральф Стогдилл, Уоррен Бенніс та Едвін Гізеллі. Ця теорія стала причиною появи та розвитку інших концепцій лідерства, зокрема концепції лідерського поведінки.

Концепція лідерських якостей розглядає лідерів як особливих людей із набором певних рис характеру, які притаманні лише їм. Головна ідея теорії полягає в тому, що лідерами не стають – ними народжуються.

Концепція лідерського поведінки передбачає можливість підготовки лідерів за спеціальними програмами з допомогою виховання у яких відповідних якостей. Така концепція стала основою розробки програм підготовки лідерів. Незважаючи на численні дослідження взаємозв'язку між рисами характеру лідера, з одного боку, та ефективністю виробництва та задоволеністю від виконаної роботи, з іншого боку, виявлено не було. Універсального типу лідера не існує, що спричинило розробку інших підходів до теорії лідерства.

За підсумками традиційного підходу з'явилася ситуаційна концепція лідерства, запропонована Френком Фідлером. Він припускав, що лідер виявляє свої унікальні якості за певних умов, що склалися, причому за різноманітних обставин у кожному випадку він виявляє їх по-своєму. У ситуаційних концепціях лідерства особливу увагу приділяють впливу зовнішніх факторів, які значно впливають на здатність людини вести за собою колектив.

Спільним для традиційних та ситуаційних концепцій лідерства є припущення, що результат від управлінської діяльності взаємопов'язаний із лідерськими якостями керівника, тобто те й інше можна змінити.

У результаті було створено нові концепції лідерства. Найбільш відомими з них є концепції атрибутивного лідерства (аналітик), харизматичного лідерства та перетворюючого лідерства (реформатор).

Всі вони мають право на існування, але жодна з них повністю не відображає феномен лідерства, який і досі залишається загадкою.

26. ВИБІР ЗАРУБІЖНОГО ПАРТНЕРА

З усіх потенційних партнерів треба намагатися вибирати тих, хто може краще зрозуміти стратегію бізнесу, погодитися з проектами виробництва та збуту, забезпечити контакти з місцевими фірмами, наприклад, транспортними.

Потім настає така стадія, де відбуваються переговори співробітництво. Перед партнерами ставляться цілі співробітництва, вселяється впевненість у реальності поставлених завдань, подібні вимоги мають бути чіткими та зрозумілими. Інформація про потенційного партнера складається у визначеному порядку та містить відомості про:

1) колишньої спеціалізації;

2) компанії (адреса, телефон, відомості про сферу діяльності тощо);

3) ступеня конкурентоспроможності (ємності ринку, займаній частці над ринком, тощо. буд.);

4) ресурси компанії (основних фінансових показників, використовуваних технологій, людських ресурсів, тощо). Зарубіжна філія повинна перевершувати місцеву компанію за технологічним рівнем.

Щоб уникнути ризику відмовитися від великої торгової фірми, слід вибирати фірму з вужчою спеціалізацією.

Дані фірми вважають за краще збувати дрібні партії різноманітних товарів або великих партій виробів обмеженої номенклатури, так як у цих фірм є свій ринок збуту і вони мають специфічні знання і зв'язки. До ризику спільної роботи з таким підприємством належать можливість зміни товару, який матиме великі конкурентні якості, а також брак кваліфікованого персоналу.

Спільна діяльність із місцевими агентами, які представляють відразу кілька компаній, небезпечна тим, що є можливість прихованого конкурування з товарами та послугами інших фірм, які користуються послугами даного агента.

При виборі закордонного партнера для остаточного рішення слід звернути увагу на те, хто з потенційних партнерів має більшу підтримку та пошану місцевих органів влади та урядових кіл.

Слід заздалегідь знати, чи зможуть фірми в країні, що приймає, прийняти стратегію головної компанії і чи готові вони слідувати їй.

Найрозумніше контактувати з комунікабельним партнером, але комунікабельність грає далеко не головну роль.

Іноді місцеві компанії, які віддають перевагу формальному стилю спілкування, мають ширші можливості, зв'язки і працюють більш ефективно і професійно.

27. УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТОМ

У зв'язку з розпадом СРСР та відкриттям "залізної завіси" виникла необхідність вивчення західного досвіду менеджменту.

Західний менеджмент привніс до Росії багато нових напрямів, яким раніше не приділяли уваги. Одним із таких напрямків є управління проектом.

В основі концепції управління проектом знаходиться поняття "проект", яке не тільки відноситься до об'єктів управління, що володіють індивідуальними особливостями, але й ґрунтується на унікальності мети, обмеженості в часі та інших ресурсах.

Управління проектом – це управлінська діяльність, заснована на скрупульозній розробці моделі заходів для реалізації конкретних завдань та досягнення мети. Такий вид управління застосовується до будь-якого виду діяльності.

Вихідна умова – визначення мети. Мета повинна містити певну частку новизни, що випливає з внутрішніх або зовнішніх умов, може ділитися на частини, відповідно до яких визначаються подальші види робіт.

Проект – сукупність завдань чи підприємств, пов'язаних із досягненням запланованої мети, яка зазвичай має унікальний та неповторний характер.

Керівники проектів відповідають за три аспекти реалізації проекту: терміни, витрати та якість результату. Ефективне керування термінами робіт є ключовим.

Метод критичного шляху. Критичний шлях у проекті - найдовший за термінами останній ланцюжок операцій. Довжина критичного шляху – це продовження шляху за проектом. Будь-які затримки на критичному шляху ведуть до збільшення термінів завершення робіт. Для скорочення тривалості робіт із проекту необхідно скорочувати довжину критичного шляху.

Резерв або запас часу - це різниця між найбільш можливим раннім терміном завершення операцій і допустимим пізнішим часом виконання.

Такий метод критичного шляху включає виконання чотирьох етапів аналізу.

Перший етап визначає цілі та обмеження проекту, пов'язані зі сторонами реалізації проекту – тривалістю, вартістю та якістю.

Другий етап визначає тривалість операцій, робіт, що входять до проекту.

Третій етап включає складання мережного графіка робіт. У цьому виконують аналіз відносин черговості операцій.

На четвертому етапі складається календарний мережевий графік на основі оцінок тривалості операцій та отриманої сітки робіт та подій.

Мережевий графік дасть наочну та зрозумілу картину послідовності робіт з реалізації проекту. На ньому видно наслідки запізнення будь-якої операції з погляду часу реалізації всього проекту.

28. ПЛАНУВАННЯ В МЕНЕДЖМЕНТІ

Планування визначає перспективу розвитку та майбутнього стану системи виробництва (як об'єкта, так і суб'єкта управління, разом узятих). Планування є активним управлінським процесом впливу на систему, покращує темпи розвитку виробництва, сприяє мобілізації додаткових резервів, вимагає застосування передових методів та форм впливу на весь процес виробництва.

Рівень та якість планування визначаються умовами:

1) компетентністю керівництва фірми всіх рівнях управління;

2) кваліфікацією фахівців, які працюють у функціональних підрозділах;

3) наявністю інформаційної бази та забезпеченістю комп'ютерною технікою.

У широкому значенні слова планування - це діяльність із вироблення та прийняття управлінського рішення.

Планування - це завдання показати в плані, що необхідно досягти, якими важелями, відповідно до часу і простору.

Планування передбачає набір цілей, визначення політики, розробку заходів (образу дій), методики досягнення цілей, забезпечення основи прийняття наступних довгострокових рішень.

Планування - це перший етап управління, що є процесом, що триває до завершення планованого комплексу операцій.

Планування включає визначення:

1) кінцевої та проміжних цілей;

2) завдань, необхідні досягнення цілей;

3) засобів та способів їх вирішення;

4) необхідних ресурсів, їх джерел та спосіб розподілу.

Планування необхідне досягнення цілей:

1) підвищення контрольованої частки ринку;

2) передбачення вимог споживача;

3) забезпечення узгоджених строків постачання;

4) встановлення рівня цін з урахуванням умов конкуренції.

Існує три види планування:

1) стратегічне;

2) середньострокове;

3) тактичне.

Особливості планування. Процес вирішення неточного завдання, що базується на суб'єктивних оцінках, є поясненням багатьох економічних явищ. Не можна розрахувати збут продукції на найближчий період, спираючись лише на математичний апарат.

І тут немає об'єктивного критерію, що дозволяє зробити прогноз надійним.

Якщо поруч із об'єктивними даними доводиться використовувати суб'єктивну інформацію, виникає потреба у відповідному методологічному забезпеченні обробки зібраних даних.

29. БІЗНЕС-ПЛАНУВАННЯ

З метою збільшення обсягу прибутку будь-яка фірма (організація) постійно розробляє проекти вкладення фінансових ресурсів у створення нових технологій. Кожен такий проект ґрунтується на бізнес-плані, в основі якого лежить концепція від ідеї до розрахунку конкретної суми прибутку, яка буде отримана від його реалізації.

Бізнес-план – це коротке та точне визначення передбачуваного бізнесу.

Бізнес-планування – це самостійний вид планової діяльності, пов'язаної з підприємництвом.

Основна мета розробки бізнес-плану – це планування господарської діяльності фірми на найближчі та віддалені періоди відповідно до потреб ринку.

Основні стадії процесу бізнес-планування:

1) розробка бізнес-плану;

2) просування бізнес-плану ринку;

3) стадія реалізації бізнес-плану. Структура бізнес-плану включає обов'язкові розділи.

Титульний лист та зміст повинні складатися із заголовка самого плану, вказівки особи, яка підготувала бізнес-план, дати її створення, повної назви та адреси фірми, а також замовника, для кого він був підготовлений. Зміст повинен чітко розкривати основну його структуру, суттєві моменти.

Крім того, резюме – одна з найголовніших частин плану. Воно розміщується спочатку, але пишеться після його остаточної розробки. Резюме включає:

1. Введення. У ньому відбивається сама мета проекту;

2) опис важливих частин проекту;

3) висновок. Ця частина розкриває основні події підприємства.

Історія бізнесу входить у бізнес-план у разі, якщо організація чи якась фірма вже певний час існує над ринком. У такій частині бізнес-плану відображаються основні відомості про діяльність фірми, які можуть створити сприятливе враження про неї.

Опис товару (чи послуг, які підприємство виробляє), одна із важливих моментів, оскільки у ньому одразу можна визначити ступінь новизни цьому ринку і ймовірні можливості його просування. Такий розділ містить опис товару (або послуги).

Крім того, необхідна розробка маркетингового та фінансового плану. План маркетингу певною мірою розкриває політику у сфері торгівлі та обслуговування. Вибір маркетингової стратегії є обов'язковим усім стадіях бізнесу від появи продукції над ринком до його продажу згодом.

Для обговорення проекту з партнерами визначається, за якими принципами поширюватиметься продукція, а також розглядаються інші питання маркетингової політики. Велика увага при цьому приділяється опрацюванню питань якості продукції.

30. СУТНІСТЬ ОРГАНІЗАЦІЇ, ЇЇ ОСНОВНІ ОЗНАКИ

Організація - це свідомо координована соціальна освіта з певними межами, що функціонує на відносно постійній основі для досягнення спільної мети чи мети. Організація як термін вживається у таких значеннях:

1) об'єднання людей, які взаємодіють між собою задля досягнення певних цілей за допомогою матеріальних, правових, економічних та інших умов;

2) функція управління, метою якої є створення об'єднання чи узгодження дій його членів.

Будь-яка організація має структуру - сукупність взаємозалежних елементів, що включає три складові.

1. Технічна складова - сукупність матеріальних елементів організації, (будівлі, споруди, будь-яке обладнання, особливі умови праці, особливості технології тощо). Така сукупність визначає професійно-кваліфікаційний склад працівників.

2. Соціальна складова включає сукупність учасників, формальних і неформальних групи, визначення зв'язків між ними, норм поведінки та сфер впливу.

3. Соціально-технічна складова включає сукупність робочих місць.

Система організації має такі ознаки, як:

1) цілісність, тобто освіту системи з безлічі елементів, що взаємодіють один з одним;

2) чітка організаційна форма, тобто упорядкований взаємозв'язок всіх елементів;

3) єдина мета, властива всім елементам, що входять до системи;

4) емерджентність, т. е. якісно нове властивість цілого, якого немає у кожного елемента окремо.

Для здійснення подібної структуризації існують ознаки, які дозволяють підрозділити організацію на її об'єкти:

1) однорідність функцій;

2) однорідність цілей;

3) територіальна спільність об'єктів. Визначення структури! організації надає їй стійкість і можливість протистояти і розвиватися в умовах внутрішнього і зовнішнього середовища, що змінюється.

Період, у який підприємство функціонує на ринку, утворює життєвий цикл, що складається з таких етапів, як:

1) зародження. Включає прийняття рішення про створення самої фірми (організації), розробку та затвердження відповідної документації, реєстрацію фірми та створення умов для її діяльності;

2) зростання фірми – збільшення частки її продукції на ринку;

3) розвиток - пошук нових напрямів та форм діяльності з розвитком вже існуючих;

4) зрілість - існування підприємства без розширення та вдосконалення її діяльності;

5) завершення діяльності. Пов'язано з руйнуванням фірми чи досягненням поставлених перед нею цілей.

31. МІСІЯ І ЦІЛІ ОРГАНІЗАЦІЇ

Місія – це сама причина існування підприємства.

Місія визначається у процесі стратегічного планування.

Її прийняття дозволяє визначити призначення діяльності цього підприємства чи фірми, що не дає керівникам можливості орієнтуватися на особисті інтереси.

Приміром, Генрі Форд визначив місію свого підприємства як надання людям дешевого автотранспорту.

Для вибору місії необхідно чітко і ясно визначити, які люди будуть конкретними клієнтами фірми, які потреби вона задовольнятиме.

Вибір місії нормалізує стабільність будь-якої діяльності, визначає основні засади роботи. За підсумками місії позначаються мети діяльності.

Найбільш вдалим можна назвати таке визначення місії компанії, в основі якого лежить ідеальне уявлення про мету компанії, "нездійсненна мрія", що задає напрямок для розвитку організації на найближчі 10-20 років.

Ціль діяльності - це бажаний стан об'єкта управління через певний час. Від правильного формулювання цілі залежить загальна робота персоналу.

Але хоч би як добре були сформульовані цілі підприємства, їх необхідно довести до персоналу, що на наших підприємствах часто не відбувається.

Цілі можуть встановлюватися на основі таких принципів, як:

1) досяжність та реальність. Цілі повинні відповідати здібностям працівників;

2) конкретність та вимірність;

3) наявність термінів виконання;

4) еластичність цілей, можливість їх коригування. Цей принцип особливо актуальний у наших мінливих умовах. Цілі підприємства поділяються на короткострокові, середньострокові та довгострокові.

1. Короткострокові цілі визначаються не більше, ніж на квартал або 1 рік. Це може бути і збільшення асортименту на торговому підприємстві, і продаж товару, що залежався, у певні терміни і т.д.

2. Середньострокові цілі. Встановлюються терміном від 1 року по 3 років. Це і збільшення потужностей, і покращення якості.

3. Довгострокові цілі. Такі цілі визначаються терміном від 3 до 10 років. Вони включають освоєння нових ринків та універсалізацію виробництва.

Час виконання цілей визначається кожним підприємством відповідно до його можливостей.

Тільки в тому випадку, якщо підприємство має місію і мету, воно може приступати до подальшої діяльності.

32. ВНУТРІШНЯ І ЗОВНІШнє СЕРЕДОВИЩЕ ОРГАНІЗАЦІЇ

Усі організації є відкритими системами. Вони майже всі відчувають вплив довкілля. Менеджер повинен тримати у центрі уваги внутрішні змінні організації та оцінювати стан довкілля.

До основних внутрішніх змінних організації відносять цілі, структуру, завдання, технологію та людей.

Ціль - це результат, який прагне досягти організація (або людина). У процесі управління керівник розробляє цілі організації та повідомляє про них виконавцям. Ціль - це потужний фактор. Кожна організація має велику кількість цілей.

Як цілі на підприємствах торгівлі можуть виникати збільшення обсягу товарообігу, збільшення каналів збуту продукції, збільшення частки над ринком тощо.

Структура організації - це взаємовідносини рівнів управління та функціональних областей, що дозволяють найбільш ефективно досягати цілей організації. Структура ґрунтується на делегуванні повноважень. Робота закріплюється за тими працівниками, які краще виконати цю роботу.

Завдання - це серія робіт чи частина роботи, яка має бути виконана встановленим способом у заздалегідь обумовлені терміни. Є припущення, що й усі завдання організації виконуватимуться певним способом у встановлені терміни, діяльність організації буде успішною.

Люди - це кадри організації, що створюють його продукт, формують культуру організації, її внутрішній клімат. Від них залежить те, чим насправді є організація. Організації завжди намагаються скористатися різними здібностями своїх співробітників під час вирішення питання, яку посаду та яку роботу виконуватиме конкретний працівник. У цьому полягає використання вигоди від спеціалізації.

На будь-яке підприємство впливає також зовнішнє середовище. Розрізняють фактори прямого впливу та непрямого впливу зовнішнього середовища.

До факторів прямого впливу відносять:

1) закон;

2) постачальників;

3) конкурентів;

4) споживачів;

5) профспілки.

До факторів непрямого впливу відносять:

1) стан економіки;

2) науково-технічний прогрес;

3) політику;

4) соціально-культурний чинник;

5) міжнародний чинник. Керівник підприємства не може змінити зовнішнє середовище. Отже, він повинен вивчати її та пристосовуватися до неї. Він повинен знати, що зовнішнє середовище має такі характеристики:

1) складність, оскільки вона характеризується великою кількістю чинників, куди організація має певною мірою реагувати;

2) рухливість - швидкість, з якою відбувається зміна у навколишньому організацію середовищі;

3) невизначеність, оскільки, якщо інформації мало чи є сумніви у її точності, середовище стає більш невизначеним.

33. ЗАКОНИ І ПРИНЦИПИ ФУНКЦІОНУВАННЯ ОРГАНІЗАЦІЙ

Діяльність організації підпорядковується законам, слідчим взаємозв'язків явищ, т. е. якщо відбувається одна подія, вона завжди тягне у себе певний ефект.

Закони можна поділити на два види: природні та штучні.

1. Природним законам підпорядковується живе Землі, зокрема і як частина природи.

2. Штучні закони створюються самою людиною та регулюють її діяльність як соціальної істоти.

Принципи організації - загальні правила формування систем у природі та суспільстві, що забезпечують їх упорядкованість та доцільність функціонування.

До загальних принципів організації належать:

1) принцип сумісності. Здійснення такого принципу забезпечує створення єдності складових виробничого процесу елементів;

2) принцип актуалізації. Тут відбувається виявлення всіх можливих функцій системи та взаємозв'язків між її елементами;

3) принцип мобільності. Свідома підтримка розвитку системи; підвищення організованості;

4) принцип зосередження. Підпорядкування функцій кожного елемента основної системи, головної її функції.

Приватні засади організації:

1) принцип спеціалізації - звуження номенклатури продукції та відповідно до цього обмеження різновидів виконуваних технологічних процесів;

2) принцип паралельності – одночасне виконання низки технологічних операцій. Виконання однієї і тієї ж операції на кількох робочих місцях;

3) принцип прямоточності – раціональність передачі продукту з однієї технологічної машини на іншу;

4) принцип пропорційності - вирівняність всіх технологічних і транспортних машин за продуктивністю, а виробничих ділянок і цехів - за виробничою потужністю;

5) принцип безперервності - повна ліквідація чи скорочення до мінімуму перерв між послідовними технологічними операціями та стадіями;

6) принцип ритмічності – робота підприємства у плановому ритмі;

7) рівномірність - випуск у рівні проміжки часу однакової кількості продукції або виконання однакового обсягу робіт;

8) автоматичність – організація виробництва, при якій забезпечуються мінімальні витрати праці;

9) принцип надійності – забезпечення безперебійної взаємодії всіх виробничих процесів.

34. ЖИТТЄВИЙ ЦИКЛ І ТИПИ ОРГАНІЗАЦІЙ

Етапи життя організації такі: вона зароджується, потім розвивається, досягає певних успіхів, слабшає та припиняє своє існування. Щодня виникають нові організації, і водночас із виникненням одних інші організації зникають назавжди.

На сьогоднішній момент існує два варіанти поділу життєвого циклу організації. Перший варіант включає:

1) етап підприємництва – етап становлення організації. У цьому рівні лише починає формуватися її життєвий цикл майбутньої продукції, мети визначено нечітко;

2) етап колективності - етап, у якому розвиваються інноваційні процеси, сформовані попередньому етапі, тут визначається сама місія організації. Структура організації та процес комунікації чітко не визначені;

3) етап формалізації та управління - етап, на якому будується найбільш чітка структура організації, формується мережа різних правил. Стабільність процесів, що протікають всередині організації, постійна. Головними стають органи з вироблення та прийняття рішень;

4) етап вироблення структури - етап, що характеризується збільшенням випуску товарів та розширенням ринку надання послуг. Тут відбувається виявлення нових можливостей розвитку. Процеси в організації стають найбільш комплексними та відпрацьованими. Рішення приймаються децентралізовано; 5) етап занепаду - етап, де посилюється конкуренція, зменшується попит продукції чи послуги організації. На такому рівні збільшується потреба у працівниках, які мають найбільш цінні спеціальності. Нові керівники намагаються затримати занепад.

Другий варіант виділення життєвого циклу організації включає такі етапи, як:

1) народження. На такому етапі необхідно повністю націлитись на досягнення цілей;

2) дитинство. Найбільше провалів відбувається саме протягом перших років після виникнення організації. Необхідно підтримувати високий темп зростання успіху;

3) юність. Це так званий перехідний період зростання організації. Координація проводиться нижче за оптимальний рівень;

4) розквіт сил. Важливою є організація збалансованого зростання. Структура, координація, стабільність та контроль повинні мати таке ж значення, як і інновації, удосконалення всіх частин та децентралізація;

5) повна зрілість. Організація цілком може діяти як така. Темпи зростання організації уповільнюються. Виникають слабкості організації;

6) старіння. Цей етап настає, якщо керівництво організації не усвідомлювало на попередніх етапах необхідність поновлення;

7) оновлення. Початок цього етапу може покласти нова команда керівників.

35. УПРАВЛІННЯ ЯКОСТЮ

Відповідно до ISO 8402 "якість - це сукупність характеристик об'єкта, що належать до його здатності задовольняти встановленим або передбачуваним вимогам".

Вперше термін "якість" піддав аналізу Аристотель ще III в. до зв. е. Під якістю він розумів різницю між предметами за ознакою " хороший - поганий " .

Якість продукції останнім часом набула великого значення у зв'язку з інтеграцією ринку, науково-технічним прогресом та постійно зростаючими вимогами споживачів.

Параметрів, що визначають якість товару, безліч, і для кожного вони різні. У зв'язку з цим виникла потреба такого перебігу в менеджменті як управління якістю. Це діяльність з управління усіма етапами життєвого циклу продукції та її взаємодією із зовнішнім середовищем.

У всьому світі стали розроблятися системи якості продукції, яких зараз налічується вже кілька сотень.

Їхнє спільне завдання - випуск товарів, що відповідають вимогам споживачів за всіма параметрами.

Якість включає в себе внутрішні та зовнішні компоненти.

Внутрішні компоненти якості - це характеристики виробу, що випускається. До них відносяться термін служби, відсутність дефектів, технічні характеристики, дизайн тощо.

Зовнішні компоненти якості – це відповідність виробу потребам споживача та конкурентоспроможність.

У нашій країні розробка систем якості почалася тільки з середини ХХ ст., але всі вони, як пізніше з'ясувалося, виявилися малоефективними, так як приділялася слабка увага мотивації працівників.

З 1997 р. почали розроблятися системи якості відповідно до вимог міжнародної організації зі стандартизації ISO.

Ця організація розпочала свою діяльність у 1946 р.

Використання сертифікованих систем якості дає підприємству значні переваги перед ринком.

Основним принципом будь-якої системи якості є постійне вдосконалення якості продукції, оскільки інакше витрати на неї будуть безглуздими у зв'язку з вимогами покупців, що постійно зростають.

Керівництво відділу якості докладно описує систему за всіма елементами діяльності фірми загалом. У ній містяться структурна та функціональна схеми відділу (служби) якості.

В даний час найбільшого поширення (як у всьому світі, так і в Росії) набули такі системи якості, як QMS (Quality Management System) та TQM (Total Quality Management).

36. УПРАВЛІННЯ РИЗИКАМИ

Ризик супроводжує будь-яку діяльність організації чи фірми, оскільки обстановка постійно змінюється, створюються умови невизначеності. Для найбільшої точності визначення можливості настання такого випадку збирають об'єктивну інформацію, засновану на математичних чи статистичних методах аналізу.

Така інформація використовується страховими компаніями, які на основі статистичних даних розраховують розмір внесків та страхової винагороди щодо кожного виду страхування.

Ризик - це ймовірність виникнення збитків чи недоотримання будь-яких доходів.

Це загроза втрати своїх ресурсів чи частини ресурсів.

Звичайно, на певному етапі виникає так звана ситуація ризику. Сучасне ринкове середовище неможливе без ризику.

Ситуація ризику - це визначається ступінь ймовірності тієї чи іншої варіанта обставин чи умов, сприяють чи перешкоджають здійсненню даного действия.

Умови розвитку ризикованої ситуації:

1) наявність невизначеності;

2) необхідність альтернативи;

3) можливості оцінити ймовірність здійснення обраних альтернатив.

Методи управління ризиком: 1) уникнення ризику - відмова від здійснення заходу, який з тих чи інших причин може бути пов'язаний із ризиком;

2) зниження ступеня ризику - скорочення ймовірності та обсягу втрат;

3) прийняття ризику - залишення всього ризику чи його частини за підприємцем.

Якщо підприємстві недостатньо розвинена система комунікації, то рівень ризику діяльності підприємства зростає. Це призводить до збору неточної інформації, на основі якої розробляються та здійснюються управлінські рішення. Для зниження ймовірності втрат управлінського рішення слід зібрати всю доступну інформацію (як первинну, так і вторинну).

Вторинна включає інформацію, яка колись вже була зібрана. Отримати таку інформацію можна із архіву підприємства, бухгалтерських балансів, звітів, різних наказів тощо.

Зовнішня інформація включає відомості, отримані з довкілля (це різні виставки, ярмарки), і навіть з реклами, різноманітних публікацій. Плюси вторинної інформації полягають у її швидкості отримання та доступності.

Первинна інформація збирається лише тому випадку, якщо відомості з вторинних джерел дають об'єктивної картини ситуації. Процес збирання такої інформації йде цілеспрямовано. Спосіб є дорогим. Потрібно багато матеріальних витрат, часу. Зібрані відомості використовуються як вторинна інформація.

37. СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ ОРГАНІЗАЦІЄЮ

Термін "стратегічне управління" виник у 1960-1970-х pp. Необхідність запровадження стратегічного менеджменту пояснюється тим, що керуючим потрібно відповідним чином своєчасно реагувати на зміни, що відбуваються в ньому.

Стратегія - це модель дій, необхідні досягнення поставлених цілей шляхом координації і розподілу ресурсів організації. Стратегія - це генеральна програма дій організації, встановлення пріоритетів, ресурсів та послідовності кроків для досягнення стратегічної мети.

Стратегія, своєю чергою, буває наступних видів.

1. Базова стратегія - модель поведінки всієї організації загалом.

2. Функціональна стратегія - комплекс заходів та програм розвитку окремих функціональних сфер та підрозділів організації.

Стратегічне управління чи стратегічний менеджмент - діяльність із стратегічного управління. Така діяльність пов'язана з постановкою цілей та завдань організації, з підтримкою взаємовідносин між організацією та оточенням, які дають змогу добиватися своїх цілей.

Завданням стратегічного управління є досягнення цілей організації шляхом оптимального використання внутрішніх резервів з урахуванням чинників довкілля.

Для повного уявлення про систему управління стратегією слід звернути увагу на принципи та функції стратегічного менеджменту. Принципами стратегічного управління є:

1) науковість;

2) єдність напряму;

3) економічність;

4) ефективність;

5) отримання особистих інтересів у спілкуванні;

6) мотивація персоналу;

7) розподіл праці;

8) корпоративність функції стратегічного управління, подібної до загальними функціями менеджменту;

9) планування;

10) організація;

11) мотивація;

12) контроль.

Стратегічне управління можна як ряд управлінських процесів, що логічно випливають один з одного, і кожен процес впливає на всю систему в цілому.

Аналіз середовища – це вихідний процес управління стратегією. На цьому етапі проводиться аналіз внутрішнього середовища підприємства та його оточення. Місія - це виражені цілі та наміри організації, тобто місія відкриває сенс існування організації. Після того, як визначено місію та цілі, настає етап аналізу та вибору стратегії, який є центром системи управління стратегією. За допомогою спеціальних прийомів організація може визначити, яким чином вона зможе досягти реалізації своїх цілей та реалізувати свою місію.

38. РЕАЛІЗАЦІЯ СТРАТЕГІЇ

Стратегічна діяльність, спрямовану управління має великий вплив на життєвий цикл організації. Виконання стратегії не те саме, що управління. Якщо стратегія фірми визначена, необхідно розпочинати роботу з її виконання.

До завдань виконання стратегії належить:

1) встановлення пріоритетності серед адміністративних завдань, щоб їх відносна значимість відповідала тій стратегії, яку реалізовуватимуть;

2) встановлення відповідності між обраною стратегією та внутрішньоорганізаційними процесами, щоб зорієнтувати основну діяльність організації на здійснення обраної стратегії;

3) вибір і приведення у відповідність до здійснюваної стратегії стилю лідерства.

Усі три завдання вирішуються за допомогою зміни, адже зміна є серцевиною виконання стратегії. Така зміна називається стратегічною зміною.

Подібні зміни в організації призводить до того, що в ній можуть створюватись умови, необхідні для здійснення обраної стратегії. Основні фактори, що визначають зміни в організації, полягають у наступному:

1) стан галузі;

2) стан організації;

3) стан ринку;

4) стан товару.

В даний час існує кілька видів стійких типів змін, що відрізняються певною завершеністю:

1) перебудова організації передбачає ґрунтовну зміну організації. При здійсненні такої перебудови спостерігаються найбільші труднощі з виконанням стратегії;

2) радикальне перетворення здійснюється під час здійснення стратегії, якщо організація не змінює галузі;

3) помірне перетворення здійснюється, коли організація виходить із новим продуктом на світовий ринок. Тут зміни стосуються виробничого процесу, а також маркетингу;

4) звичайні зміни пов'язані з проведенням перетворень у маркетингу та не є суттєвими;

5) незмінне функціонування організації відбувається, коли вона незмінно реалізує одну й ту саму стратегію. Стратегії не потрібно проводити жодних змін. Організація може отримати добрі результати, спираючись на накопичений досвід. Проведення стратегічних змін у організації є одним із дуже складних завдань. Труднощі при вирішенні цього завдання насамперед полягають у тому, що будь-яка зміна зустрічає опір.

Для проведення змін необхідно виконати наступне: проаналізувати та передбачити те, який опір може зустріти заплановану зміну; максимально зменшити цей опір незалежно від того, є він потенційним чи реальним; встановити статус-кво нового стану.

39. СТРАТЕГІЯ МІЖНАРОДНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ФІРМИ

Міжнародна діяльність фірми - це діяльність з експорту та імпорту товарів, капіталів, різних технологій та послуг. Це здійснення проектів разом із організаціями з інших країн.

До стратегічних цілей імпортера належать:

1) модернізація виробничої бази фірми;

2) досягнення економії заміні устаткування, сировини, комплектуючих;

3) збільшення прибутку з допомогою захоплення нових внутрішніх ринків;

4) розширення асортименту.

Стратегічними цілями експортера є:

1) розширення виробництва;

2) досягнення економії на масштабі виробництва;

3) збільшення валютних ресурсів фірми. Керівництво будь-якої фірми має уявляти, які особливості країни базування визначають здатність чи нездатність фірми створювати та утримувати перевагу на міжнародному рівні.

Міжнародна торгівля дозволяє країні загалом підвищувати продуктивність свого виробництва. Нині існує глобалізація міжнародних зв'язків. Фірма матиме успіх на ринку, якщо ефективніше використовуватиме фактори конкурентних переваг.

На стратегію будь-якої фірми чимало впливає зовнішньоекономічна політика держави.

Виділяються чотири основні види зовнішньоекономічної стратегії держави:

1) стратегія ізоляції - стратегія виключення держави зі світогосподарських зв'язків, що проводиться виключно з політичних міркувань;

2) стратегія протекціонізму – стратегія захисту внутрішнього ринку від іноземної конкуренції. Така стратегія приймається, якщо національне виробництво є неконкурентоспроможним;

3) стратегія вільної торгівлі – стратегія зменшення до мінімуму обмежень у зовнішній торгівлі;

4) стратегія наповнення дефіцитного ринку ("протекціонізм навпаки") - ефективна стратегія лише у випадках великого дефіцитного національного ринку, у якому знайдеться місце всім. Існують так звані важелі, що дозволяють державі регулювати зовнішньоторговельні відносини:

1) тарифні обмеження - високі ставки мит і для експорту, і для імпорту;

2) нетарифні обмеження.

40. СПОСІБ МОБІЛІЗАЦІЇ РЕСУРСІВ ПІДПРИЄМСТВА

Організації мало створити необхідні умови для досягнення стратегічних цілей. Щоб організація успішно слідувала розробленої стратегії, необхідні формування та мобілізація ресурсів організації та її людського потенціалу.

Зараз виділяють два основні напрямки у цій галузі:

1) відданість персоналу організації. Створити це дуже нелегко, керівництво фірми має зробити все, щоб співробітники виробили стійке сприйняття стратегії як свого особистого досягнення;

2) наявність позитивних результатів у здійсненні стратегії.

Їхня поява залежить від того, що роблять співробітники для досягнення успішної роботи в їхній справі.

Сам процес мобілізації ресурсів починається з того, що механізм використання ресурсного потенціалу організації приводиться у відповідність до стратегії організації.

Тут вирішуються питання, пов'язані з переліком робіт функціональних підрозділів організації.

Це необхідне для того, щоб усі структурні підрозділи мали спрямованість, реалізацію стратегії. Це означає, що все нові завдання необхідно доводити до функціональних підрозділів.

На виконання стратегії головне завдання розробляє керівництво організації. Воно вирішує два основні питання щодо проведення стратегічних змін та мобілізації потенціалу організації.

Основним інструментом розподілу ресурсів є бюджет. Він може стосуватися як коштів, а й запасів, капітальних коштів, продажу тощо.

Безпосереднє виконання часто є найскладнішим етапом у процесі. Виконання стратегії включає проведення стратегічних змін, мобілізацію потенціалу організації на здійснення стратегії.

Ці дві завдання вимагають від керівників організації чіткого бачення процесу напрями розвитку організації.

Необхідно максимально мобілізувати ресурси організації та розподілити так, щоб їх використання дало ефект, провести зміни, побудувати свої відносини з членами організації.

Фірма, яка планує завоювати частину ринку, вступає у конкурентну боротьбу, за умов якої виживання підприємства може забезпечуватися двома варіантами:

1) атакою на лідера. Це може здійснитися, якщо підприємство має конкурентні переваги;

2) атакою на дрібнішого конкурента, який не може протистояти натиску фірми та здає свої позиції.

41. ПОНЯТТЯ МОТИВАЦІЇ, ЇЇ СУТНІСТЬ. ЕВОЛЮЦІЯ МОТИВАЦІЇ

Одним із головних завдань керівника завжди є визначення цілей (функціонування організації та ефективний розподіл запланованих робіт). Ефективний розподіл дозволяє керівнику безпосередньо контролювати діяльність своїх працівників. При здійсненні такого процесу управління керівники можуть використовувати різні принципи на працівника, які називаються мотивацією.

Мотивація - це процес спонукання людей до ділової активності задля досягнення особистих цілей, і навіть цілей організації.

Мотивація - це сукупність внутрішніх та зовнішніх рушійних сил. Такі сили спонукають людину до будь-якої діяльності, задають певні форми та надають їй спрямованість, орієнтовану на досягнення певних цілей. В основі мотивів завжди лежать потреби.

До початкових і найпростіших концепцій мотивації ставляться політика батога і пряника, і навіть спроби використати у управлінні методи психології.

До того як термін "мотивація" узвичаївся, було відомо, що можна навмисно впливати на людей для досягнення цілей організації. В історії можна знайти багато прикладів, в яких королі тримали нагороду перед очима героя. Однак нагорода пропонувалася не кожному, тут розглядався сам факт, що люди будуть вдячні за все, що дозволило б їм вижити.

У 1910 р. виникла перша школа наукового управління, вона виступала за поділ управлінських функцій та обов'язків. Засновником цієї школи є Г. Тейлор. Він відкрив та розробив модель "економічної людини". Сенс полягав у тому, що людина виконує свою роботу лише для отримання певної кількості прибутку, тобто плати за свою працю.

Г. Тейлор виділяв такі основні засади наукового управління:

1) створення наукового фундаменту - передбачалося дослідження кожного окремого виду трудового впливу;

2) відбір робітників та менеджерів, їх тренування та навчання на основі наукових критеріїв;

3) ефективне співробітництво між керівниками та робітниками в галузі впровадження наукової організації праці;

4) ефективне делегування повноважень. Кожен із учасників повинен точно та своєчасно виконувати свою роботу. Спроби застосування в управлінні психологічних мотивів почалися з появи робіт Елтона Мейо (1880-1949). Це людина з академічною освітою свого часу. Е. Мейо визначив, що вирішення проблеми зниження плинності кадрів лежить у зміні умов праці, а не у збільшенні винагороди за нього. Він є автором ідеї про збільшення перерв під час роботи. Результати від впровадження цієї ідеї не змусили на себе довго чекати.

42. СУЧАСНІ ТЕОРІЇ МОТИВАЦІЇ

Сучасні теорії мотивації можна поділяти на дві категорії: змістовні та процесуальні.

Головними теоретиками змістовної теорії мотивацій є Девід Мак-Клеланд, Абрахам Маслоу та Фредерік Гер-цберг.

Представники даної теорії були впевнені в наявності у людини внутрішніх факторів, що спонукають, званих потребами.

Такі теорії мотивацій вважаються доповнюваними, а не взаємовиключними.

Щоб повністю зрозуміти зміст змістовної чи процесуальної теорій мотивації, необхідно зрозуміти зміст таких понять як потреба і винагороду, оскільки вони є основними ланками мотивації.

Потреба - це брак чогось, бажання мати щось таке, без чого людина почувається некомфортно. На сьогоднішній день існують два види потреб – первинні та вторинні.

Первинні потреби - це основні потреби, які можна зарахувати до фізіологічним, оскільки вони виникають в людини разом із народженням.

Вторинні потреби мають психологічний характер. До них можна віднести потребу в успіху, творчій самореалізації, повазі, владі тощо.

Тут поняття "винагорода" означає ширший зміст, ніж гроші чи задоволення.

Винагородою є все те, що людина вважає за цінну для себе. Розрізняють внутрішню та зовнішню винагороду.

Внутрішня винагорода відбувається при процесі роботи, як внутрішнє винагороду можна розглядати дружбу і спілкування, що виникли для людей у процесі будь-якої діяльності.

Найбільш простими способами забезпечення даного виду винагороди є створення відповідних умов роботи та точна постановка завдань.

Зовнішнє винагороду, на відміну внутрішнього, немає в процесі роботи. Такий вид винагороди слід розглядати як матеріальну винагороду у вигляді заробітної плати, виплати допомоги, пільг, премій, доходу тощо.

Необхідна нематеріальна винагорода у вигляді просування службовими сходами, похвали і т.д.

Щоб більш ефективно використовувати внутрішні і зовнішні винагороди з метою мотивації, слід точно визначити реальні потреби своїх працівників.

Насправді багатьох відомих фірм набули широкого поширення методи мотивації, пов'язані з матеріальним заохоченням, і ті методи, у яких працівники беруть участь у розподілі прибутку.

43. СПОСОБИ ПОЛІПШЕННЯ МОТИВАЦІЇ ПРАЦІ

На сьогодні виділяють п'ять основних напрямів покращення мотивації праці:

1) матеріальне стимулювання;

2) підвищення якості робочої сили в;

3) покращення організації праці;

4) залучення персоналу до управління;

5) негрошове стимулювання. Матеріальне стимулювання - це одна з найефективніших і найпоширеніших форм мотивації персоналу.

Це з так званих важелів на певного працівника під час здійснення мотивування.

Таке стимулювання відбувається за допомогою системи оплати праці, премій, надбавок тощо.

Сюди можна віднести можливість персоналу брати участь у капіталі підприємства міста і розподілі прибутку за прямої участі у управлінні організацією у вигляді купівлі працівником акцій підприємства.

Таке стимулювання вселяє працівникові впевненість у собі, викликає в нього задоволеність своєю роботою, колективом.

При застосуванні цього методу керівник має на меті, щоб працівник сам виявляв ініціативу, рішучість, покращував якість праці і сам заслуговував на вдячність.

Поліпшення якості організації праці полягає у постановці цілей, розширенні трудових функцій, використанні гнучких графіків виконання завдань, покращення умов праці.

Правильно поставлена мета може бути мотивуючим чинником працівника підприємства.

Сама суть використання цього способу мотивації полягає у скороченні робочого часу.

Постановка мети - це мотив для співробітника підприємства, необхідність наявності в людини певних благ через якийсь проміжок часу.

Поліпшення умов праці є актуальним питанням, яке має вирішувати кожна організація.

Поліпшення умов праці є не лише потребою, а й мотивом, що спонукає працювати з певною віддачею.

Розширення трудових функцій - ця функція включає використання додаткових обов'язків і операцій, виконуваних працівником.

Такий захід спрямований на збільшення робочого циклу та інтенсивності праці.

44. ТЕОРІЯ МОТИВАЦІЇ ПРАЦІ НА ЗАХІДІ

На Заході існує велика кількість теорій мотивації праці. Одна з них — теорія Мак-Клелланда.

Вона наголошує на такі потреби, як влада і успіх.

Людина, яка має владу, поводиться найбільш енергійно, має прагнення відстоювати свою точку зору, вона не боїться конфліктів і не уникає їх.

Людина, яка успішна в чомусь, не схильна до ризику, але здатна брати відповідальність на себе.

Таким особам необхідно надавати самостійність та можливість самим доводити справу до кінця.

Відомий вчений у галузі лідерства Д. Мак-Грегор виділяє два основні принципи впливу на поведінку людей.

Вони були закладені в основи двох теорій – теорії Х та теорії Y.

Теорія Х ґрунтується на авторитарному типі управління, що передбачає пряме регулювання та жорсткий контроль.

Відповідно до неї люди не люблять працювати, і їх потрібно примушувати до праці, постійно контролювати.

Теорія Y ґрунтується на демократичних принципах делегування повноважень, на покращенні взаємовідносин, визнанні того, що мотивацію людей визначає складна сукупність потреб та очікувань.

Тут передбачається, що робота є природним станом людини та її не потрібно примушувати до цього.

А. Маслоу розглядав зовнішні чинники мотивації: зарплату, відносини у колективі, поведінка керівників тощо. буд. Це чинники, викликають певну стратегію поведінки працівника.

На його думку, зовнішні фактори не завжди сприяють мотивації працівників, а лише зводять до мінімуму ймовірність виникнення почуття незадоволеності роботою.

А. Маслоу висунув управлінську функцію, що отримала назву "управління". Сутність цієї функції полягає у створенні умов, за яких робітник, витрачаючи зусилля для досягнення своїх особистих цілей, досягає цілей організації.

Однією з головних заслуг західних теоретиків є підтвердження того, що висока заробітна плата не завжди веде до високої продуктивності праці.

Не менш важливими факторами є якість взаємовідносин між людьми, які працюють в одному колективі, їх потреби, які лише побічно можуть бути задоволені за допомогою грошей.

45. ТЕОРІЯ МОТИВАЦІЇ ПРАЦІ Д. МАККЛЕЛАНДА

Девід МакКлеланд вважав, що є три потреби вищого рівня. Вони можуть викликати мотивацію працівника. До них він відніс:

1) потреба у досягненні мети;

2) потреба у приєднанні;

3) потреба у владі.

Розглянемо ці потреби докладніше.

1. Потреба у досягненні мети, чи потреба в успіху, знаходиться десь між потребою у повазі та потребою у самовираженні. Працівник повинен ставити собі певні мети, для реалізації яких він докладає певних зусиль.

Для нього є важливим результатом. Д. Мак-Клелланд зауважує, що важливим показником успіху є наявність у людини грошей.

Щоб мотивувати працівника, який потребує успіху, треба поставити перед ним чітке завдання і регулярно заохочувати відповідно до результатів роботи.

Якщо існує потреба у мотивуванні людей із потребою успіху, то насамперед необхідно ставити перед ними завдання з помірним ступенем складності.

2. Потреба у приєднанні, чи потреба у причетності, розкриває потребу людини у роботі з колективом.

Потреба приєднання по МакКлеллан-ду має спільні риси із соціальної потребою по А. Маслоу. Тут людина цінує відносини, що у нього з іншими людьми.

До них відносять спілкування в колективі, дружбу, підтримку та взаємодопомогу.

Робота, що здійснюється працівником у колективі, згуртованому певними загальними цілями, є найефективнішою.

Для працівника, який відчуває потребу у приєднанні, головними чинниками будуть наявність дружньої обстановки у колективі та можливість легкого спілкування.

3. Потреба влади виявляється у бажанні керувати, впливати якимось способом іншим людям. Такі люди найчастіше проявляють себе як відверті та енергійні особистості.

Люди із потребою у владі далеко не завжди є кар'єристами.

Проводячи аналіз способів задоволення потреб влади, МакКлелланд зауважив, що, які мають потреба у владі, необхідно заздалегідь готувати до вищих керівних посад, оскільки у цій галузі людина зможе найефективніше працювати.

Необхідно давати можливість самим працівникам самостійно приймати відповідальні рішення та ставити перед собою цілі, які будуть актуальними для всього колективу.

46. ТЕОРІЯ МОТИВАЦІЇ ПРАЦІ Ф.ГЕРЦБЕРГА

Фредерік Герцберг у другій половині 1950-х років. за допомогою методу напівструктурованого інтерв'ю зміг виявити фактори, що впливають на задоволеність працею, внаслідок чого створив модель мотивації, в основу якої були покладені людські потреби.

Ф. Герцберг виділив дві великі категорії факторів, назвавши їх "гігієнічними факторами" та "мотивацією".

До гігієнічних факторів Ф. Герцберг відніс такі, як:

1) політика фірми та адміністрації;

2) умови роботи;

3) заробіток;

4) гарантія роботи як наявність чи відсутність впевненості у завтрашньому дні;

5) міжособистісні відносини як у горизонталі, і по вертикалі;

6) ступінь безпосереднього контролю над роботою.

До мотивації щодо Ф. Герцберг відніс:

1) успіх;

2) досягнення у роботі, просування по службі, можливості творчого та ділового зростання;

3) відповідальність як ступінь контролю за своєю роботою та прояв влади над іншими працівниками;

4) визнання та схвалення результатів роботи. Гігієнічні чинники нерозривно пов'язані з довкіллям, де здійснюється робота. Мотивація ж пов'язана з самим характером та сутністю роботи. За твердженням Ф. Герцберга, за недостатнього ступеня чи взагалі відсутності гігієнічних чинників в людини настає незадоволення своєю роботою.

Ці чинники відповідають фізіологічним потребам, потребам у безпеці. Проте А. Маслоу розглядав гігієнічні чинники як стратегію поведінки.

Ф. Герцберг висунув теорію у тому, що процес набуття задоволеності і процес наростання незадоволеності є протилежними процесами, оскільки за усунення чинників, викликають незадоволеність, необов'язково настане задоволення. І навпаки, якщо якийсь фактор сприяв зростанню задоволеності, це зовсім не означає, що за відсутності цього чинника виникне незадоволеність.

В результаті було зроблено висновок, що фактори, що викликали задоволення роботою, і ті, які викликають незадоволення роботою, - це різні чинники, тобто поняття задоволеності і поняття незадоволеності не є прямо протилежними один одному.

Таким чином, відсутність задоволеності є протилежним почуттю задоволеності, а відсутність незадоволеності - протилежним почуттю незадоволеності.

47. ТЕОРІЯ МОТИВАЦІЇ ПРАЦІ А. МАСЛОУ

Чималий внесок у теорію мотивації зробив АбрахамМаслоу, який розробив ієрархію потреб людини, завдяки чому стало відомо про складну і структуру людських потреб та їх безпосередній вплив на мотивацію. Працюючи над своєю теорією мотивації у 1940-ті рр., А. Маслоу визначив послідовність їх виникнення, тобто ієрархію.

Фізіологічні потреби посідають перше місце. Такі потреби необхідні виживання особистості. До них відносяться потреби в їжі, воді, відпочинку і т.д.

Потреби у безпеці та впевненості у майбутньому знаходяться на другому місці. До них можна віднести потребу у захисті від фізичних та психологічних небезпек з боку навколишнього світу, а також впевненість у можливості задоволення фізіологічних потреб у майбутньому.

Соціальні потреби посідають третє місце.

Вони включають почуття приналежності до будь-кого (чогось).

Потреби у повазі перебувають на четвертому місці. До них можна віднести потреби у самоповазі, компетентності, повазі з боку оточуючих, визнання тощо.

Потреби у самовираженні знаходяться на п'ятому місці. Тут мають на увазі реалізація своїх потенційних можливостей та зростання як особистості.

Таке широке розмежування потреб було зроблено з урахуванням однієї важливої особливості, яка полягає в тому, що людина віддає перевагу задоволенню первинних потреб.

Цілком природно, що задоволення вторинних потреб здійснюється лише після того, як задоволені первинні потреби.

Такий принцип задоволення потреб отримав назву принципу ієрархії, чи домінанти.

Ця теорія внесла великий внесок у розуміння те, що є основою прагнення людей здійснювати трудову діяльність.

Для того щоб правильно і успішно мотивувати працівника, менеджер повинен надати йому можливість задовольнити його найважливішу потребу таким чином, щоб досягти цілей організації.

Працюючи з упевненістю, що він у безпеці, відчувши себе захищеною, людина неодмінно прагнутиме до активної діяльності та соціальних контактів, до поваги з боку оточуючих.

Відчувши внутрішню задоволеність та повагу оточуючих, людина отримає стимул для зростання своїх можливостей пропорційно до потреб.

48. КОМУНІКАЦІЇ У МЕНЕДЖМЕНТІ

Комунікації (від англ. communicate - "передавати, повідомляти") - це те, у чому кожен із нас бере участь щодня, але лише деякі роблять це узгоджено.

Практично неможливо переоцінити роль комунікації під управлінням.

Комунікація також визначається як передача інформації від однієї людини до іншої.

Комунікація - це безпосередній процес обміну інформацією, досвідом, якими відомостями.

Комунікація є невід'ємною частиною функціонування будь-якого підприємства.

Менеджер витрачає її у від 50 до 90 % свого робочого дня.

Комунікації дозволяють контролювати діяльність як усередині підприємства, так і у зовнішньому середовищі.

Комунікації на підприємстві (або внутрішні комунікації) поділяються на два види: вертикальні та горизонтальні.

Вертикальні ж, у свою чергу, діляться на висхідні та низхідні.

Горизонтальні комунікації – це процес обміну інформацією між співробітниками одного рівня.

Подібні комунікації відбуваються з метою обміну результатами робіт, досвідом та особистою інформацією.

Вертикальні комунікації - обмін інформацією між співробітниками різних рангів, наприклад між керівником і підлеглим.

Висхідні комунікації – це процес передачі будь-якої інформації від виконавців до керівника. Такий вид передачі найчастіше здійснюється у вигляді будь-яких звітів.

Низхідні комунікації - це процес передачі від керівника до підлеглим, наприклад, передача співробітникам вказівок.

При зовнішніх комунікаціях – тут обмін інформацією відбувається між підприємством та зовнішнім середовищем. Від ефективності організації цього процесу залежить успіх роботи фірми. Чим якісніше налагоджено таку структуру на підприємстві, тим продуктивніше це підприємство працює. Крім поділу на внутрішні та зовнішні, комунікації поділяються на вербальні та невербальні.

Невербальні комунікації є спілкування з допомогою міміки, жестів, поглядів. Такі способи спілкування самі собою використовуються досить рідко, особливо якщо йдеться про якісь ділові переговори.

Але хороший психолог завжди за виразом обличчя свого співрозмовника зможе прочитати його справжнє ставлення до обговорюваного питання. Найчастіше у процесі спілкування невербальні символи можуть доповнюватися вербальними.

Вербальні комунікації – це процес спілкування, який найбільш нам знайомий. Процес спілкування за допомогою слів, які можуть бути як письмовими, так і усними.

При роботі підприємства особливе значення має письмова форма, так званий до-

49. КОМУНІКАЦІЙНИЙ ПРОЦЕС, ВИДИ КОМУНІКАЦІЙ

Комунікаційний процес – це обмін інформацією між двома чи більше людьми.

Основними цілями комунікаційного процесу є забезпечення розуміння та передача інформації, що є предметом спілкування.

Але сам факт обміну інформацією не гарантує ефективності спілкування людей, які брали участь у подібному обміні. Розуміти процес обміну інформацією та умови його ефективності практично неможливо без уявлення про учасників, стадії та елементи комунікаційного процесу.

В даний час в процесі обміну інформацією виділяють чотири базові елементи:

1) відправник - особа, яка збирає інформацію та передає її;

2) повідомлення – власне сама інформація;

3) канал – засіб передачі інформації;

4) одержувач - особа, якій призначено інформацію.

У процесі обміну інформацією відправник та одержувач проходять кілька взаємопов'язаних між собою етапів:

1) зародження ідеї;

2) кодування та вибір каналу;

3) передача;

4) декодування.

Комунікації здійснюються в рівній мірі і при надсиланні повідомлення будь-кому, і при його отриманні.

При надсиланні повідомлення ми намагаємося вкласти певний сенс у слова. При отриманні повідомлення кожен розуміє його по-своєму і відповідно даємо відповідну відповідь.

Вважається, що комунікація була здійснена ефективно, якщо співрозмовники, які обговорювали якусь тему чи ситуацію, дійшли взаєморозуміння та зробили спільні висновки.

Саме зародження ідеї є початковим етапом комунікаційного процесу. Саме тут відправник інформації приймає рішення, що ідею чи якесь повідомлення необхідно зробити предметом обміну.

На цьому етапі велике значення приділяється формуванню та формулюванню повідомлення.

Комунікації на підприємстві поділяються на два види: вертикальні та горизонтальні, а вертикальні, у свою чергу, - на висхідні та низхідні.

Горизонтальні комунікації - це процес обміну інформацією між співробітниками рівня, наприклад лінійними керівниками, які підпорядковуються одне одному.

Горизонтальні комунікації відбуваються з метою обміну результатами робіт, досвідом та особистою інформацією.

Висхідні комунікації - це процес передачі від виконавців до керівнику. Низхідні комунікації - це процес передачі від керівника до підлеглим.

Процес комунікацій дуже важливий для ефективної діяльності будь-якої організації, а майстерність спілкування – невід'ємна частина професійного менеджера.

50. КОНТРОЛЬ У МЕНЕДЖМЕНТІ

Контроль - це основна функція управління, яка сприймається як примус та обмеження. Функція контролю, яку виконує менеджер, полягає у забезпеченні підпорядкування комусь чи чомусь.

Попередній контроль здійснюється перед початком виконуваної роботи (перевірка якості сировини, готовності обладнання та ін.). Виявлення та усунення на початковому етапі значної маси перешкод надалі сприяє зниженню кількості шлюбу у виробництві. Розрізняють три напрями проведення попереднього контролю:

1) при доборі персоналу, коли роботодавець висуває низку жорстких вимог, яким має відповідати кандидат. Це стосується насамперед професійних навичок (кваліфікації);

2) при розробці матеріально-технічної бази, коли робота будується на основі існуючих стандартів (ГОСТів, ОСТів, ТУ та ін.), що пред'являються до якості сировини, продукції та технічних характеристик обладнання;

3) при вирішенні фінансових питань, коли складається бюджет підприємства із зазначенням усіх доходів та витрат, а також бізнес-плану на основі поточної діяльності підприємства.

Поточний контроль проводиться під час виконання роботи (у процесі виробництва). Такий контроль проводиться з метою виявлення недоліків у процесі виконуваної роботи і дозволяє усувати недоробки, що виникають, і причини, що викликають їх.

Недолік цього виду контролю - його дорожнеча, що може призвести до підвищення ціни готову продукцію.

Підсумковий контроль проводиться за наслідками діяльності підприємства. Його основною метою є виявлення недоброякісної продукції на етапі її остаточного виробництва з тим, щоб запобігти виходу на ринок неякісної продукції.

Усі перелічені вище види контролю здійснюються у три етапи.

1. Встановлення запланованих показників. Це етап контролю, на якому ставляться певні цілі та завдання, які необхідно вирішити для досягнення тієї чи іншої мети.

2. Зіставлення планованих результатів із дійсними. На цьому етапі здійснюється порівняння запланованих показників реально отриманими в результаті завершення роботи.

При розбіжності показників, що порівнюються, визначається рівень відхилень від заданих параметрів, який може бути негативним і позитивним.

3. Процес здійснення коригуючих заходів. Це завершальний етап контролю, у якому здійснюється робота з помилками. Робиться низка дій, вкладених у поліпшення конкретного показника у майбутньому.

51. ділове спілкування

Ділове спілкування - це насамперед комунікація, що породжує процес безпосереднього чи опосередкованого взаємодії учасників спілкування. Звідси можна дійти невтішного висновку, що спочатку виникає взаємодія, далі - суспільні та психологічні відносини для людей. Тому необхідно правильно вибирати та використовувати засоби комунікації, а також долати комунікаційні бар'єри нерозуміння.

Існує три досить поширені способи пізнання співрозмовника у спілкуванні:

1) ідентифікація - ототожнення, яке передбачає уподібнення себе співрозмовнику та спробу подивитися на ситуацію як би його очима;

2) вона - співпереживання, т. е. розуміння співрозмовника з урахуванням почуттів;

3) рефлексія (звернення назад) – це знання та розуміння співрозмовника.

Існують форми ділового спілкування.

1. Ділова бесіда – усний контакт між співрозмовниками. До функцій ділової розмови належать вирішення завдань, спілкування між працівниками одного ділового середовища, підтримання та розвиток ділових контактів.

2. Ділова листування. Основна форма - діловий лист, можливо у вигляді офіційного документа, запиту, пропозиції тощо.

При складанні ділового листа основною вимогою є актуальність. Воно має бути коротким, логічним, переконливим, без зайвої солідарності.

3. Ділова нарада - це дискусія з метою вирішення організаційних завдань, що включає в себе збір та аналіз інформації.

Виділяють такі види ділових нарад:

1) за формою організації:

а) дискусійна нарада – вільний обмін інформацією;

б) диктаторську нараду;

в) кулуарне є продовженням іншої наради;

2) за цільовою установкою:

а) творче, яке проводиться з метою пошуку нових ідей;

б) інформаційне – звіт про поточну діяльність.

Позиційний підхід пов'язаний з наявністю у співрозмовників двох альтернатив: поступатися і поступатися.

Принциповий підхід передбачає прагнення учасників до компромісу та взаємної вигоди.

Громадський виступ - це спілкування з великою аудиторією з метою переконання її у будь-яких ідеях, що висуваються оратором.

Публічне виступ ділиться на три види:

1) інформаційне;

2) спонукаюче (наприклад, мітинг);

3) переконливе - це урочиста мова на честь чогось.

Публічне виступ є однією з найважливіших та ефективних форм ділового спілкування. Оратор повинен мати не тільки грамотно побудовану мову, але й бути хорошим психологом, чітко стежити за мімікою,

52. СУТНІСТЬ І КЛАСИФІКАЦІЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

Менеджером можна назвати людину тоді, коли вона ухвалює організаційні рішення або реалізує їх через інших людей. Ухвалення рішень - складова частина будь-якої управлінської функції.

Управлінське рішення - це крок (частина діяльності менеджера), результатом якого є здійснення дії задля досягнення мети підприємства. Дане поняття сприймається як:

1) фіксований управлінський акт, постанову, наказ тощо;

2) процес розробки та реалізації рішення щодо вирішення проблеми;

3) вибір альтернативи під час вирішення проблеми. Об'єктом управлінського рішення можуть бути проблеми, пов'язані з вирішенням будь-яких теоретичних чи практичних питань.

Існують вимоги, що застосовуються до управлінських рішень - всебічна обґрунтованість рішень; правомірність; несуперечність; своєчасність; забезпеченість ресурсами; ясність та лаконічність.

Практично всі управлінські рішення можна розглядати за кількома основними критеріями:

1) за масштабами:

а) глобальні (обов'язкові рішення);

б) локальні (зачіпають конкретні структурні підрозділи підприємства);

2) за тривалістю періоду реалізації:

а) короткострокові (період менше 1 року);

б) середньострокові (період від 1 до 5 років);

в) довгострокові (період від 5 років та більше);

3) за спрямованістю впливу:

а) зовнішні,

б) внутрішні;

4) за ступенем впливу на майбутнє організації:

а) стратегічні (визначають загальні цілі, подальший розвиток організації);

б) тактичні – розробка певних методів досягнення довгострокових цілей;

5) за функціональним призначенням:

а) регулюючі (метод виконання тих чи інших дій);

б) координуючі концентрують зусилля навколо проблеми;

в) контролюючі;

6) за обов'язковістю виконання:

а) директивні (підлягають обов'язковому виконанню та приймаються лише керівництвом фірми);

б) рекомендаційні (не є обов'язковими до виконання, оскільки приймаються дорадчими органами фірми);

7) за ступенем запрограмованості:

а) запрограмовані (приймаються на основі вже наявного досвіду);

б) незапрограмовані (при ухваленні такого рішення немає конкретного шаблону);

8) у сфері реалізації:

а) у сфері досліджень;

б) у сфері виробництва;

в) у сфері торгівлі;

г) у сфері послуг;

д) у сфері управління персоналом;

9) за способами прийняття:

а) інтуїтивні;

б) адаптивні;

53. АЛГОРИТМ ВИРОБКИ, ПРИЙНЯТТЯ ТА РЕАЛІЗАЦІЇ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

Управлінське рішення - це діяльність, що вимагає від менеджера відповідальності, наявності професійних знань та навичок, а також поінформованості в галузі нових технологій. Від результатів рішення залежить ефективність діяльності всього підприємства.

Рішення ґрунтується на аналізі поточної діяльності організації з виділенням областей, які потребують змін. У цьому процесі визначаються сутність та актуальність проблеми, яка потребує вирішення. В результаті аналізу формулюється проблема з переліком причин, що спричинили цю проблему. Тільки після цього здійснюється постановка мети, що передбачає вирішення проблеми, що виникла. Далі розробляється кілька можливих варіантів вирішення проблеми. У разі основним є принцип досягнення максимального результату при найменших затратах.

Кожне рішення є свого роду компроміс, оскільки зміна ситуації будь-коли може бути всебічно позитивним. Недоліки прийнятих рішень можуть бути навіть дуже значними, але з урахуванням ситуації, що склалася, і кінцевого результату найбільш підходящими, тому керівник повинен вміти усувати їх.

Визначення причини скрутного становища вже наполовину означає її вирішення. Критерії розробляються залежно від ситуації, що виникла, фінансових можливостей підприємства, потенційних перешкод і наслідків, що виникають після прийняття рішення. Розробка подібних критеріїв як би оберігає організацію від прийняття рішень, які неможливо реалізувати.

Після аналізу ситуації необхідно розробити найбільшу кількість можливих варіантів розв'язання подібної проблеми та скласти з них своєрідну базу даних. Такий процес дозволяє в більш короткі терміни знайти оптимальний і об'єктивний вихід із ситуації.

Існують методи прийняття рішень:

1) індивідуальний (рішення приймаються лише відповідальною особою, тобто керівником);

2) колективний (рішення приймаються у процесі наради).

Вибір будь-якої альтернативи слід узгодити з виконавцями та людьми, зацікавленими у позитивному результаті справи. Після вироблення та ухвалення рішення воно реалізується. Для цього має бути складена детальна програма з реалізації рішень, у якій визначаються терміни, кошти, джерела цих коштів. Контроль дозволяє стежити за процесом виконання та вносити до нього будь-які зміни. Для максимізації його ефективності необхідний чіткий зворотний зв'язок між керівною ланкою та виконавцями.

54. ЯКІСТЬ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

Управлінське рішення - це загалом результат діяльності менеджера. Ефективність управлінського рішення окреслюється співвідношення результатів до витрат з його реалізацію. А ефективність діяльності менеджера, своєю чергою, визначає якість. Про якість управлінських рішень - свідчить показники, котрі посідають певну роль процесі управління.

Відповідно до сутності та призначення виділяють кілька характеристик якості:

1) обґрунтованість полягає у рівні пізнання та використання реально діючих законів та принципів, саме на їх основі розвивається організація;

2) своєчасність передбачає, що, чим більша необхідність даного рішення на момент його прийняття, тим вищий рівень його ефективності;

3) повноваження значно підвищує якість управлінського рішення;

4) раціональність - характеристика якості управлінських рішень з погляду мінімізації вкладених коштів у його розробку та її реалізацію;

5) лаконічність викладу та зрозумілість для виконавця полягає в стислості та чіткості прийнятого рішення;

6) несуперечність прийнятих рішень вже існуючим рішенням та регулюючим діяльність організації нормативним документам.

У процесі вироблення управлінських рішень необхідно враховувати такі фактори:

1) характеристику проблеми з погляду її складності;

2) розробленість проблеми (визначається наявністю методик, програм та навичок її реалізації);

3) показники інформації;

4) обмеженість ресурсів: тимчасових, трудових, фінансових, матеріально-технічних тощо;

5) організацію розробки рішень;

6) компетентність керівників;

7) суб'єктивні чинники! такі як здатність членів колективу працювати спільно, їх згуртованість та ін;

8) інформаційні технології, за допомогою яких проводиться збір, аналіз та обробка інформації.

Висока якість управлінських рішень забезпечується у разі системного підходу до вирішення проблеми. Тут слід використовувати науково обґрунтовані методи та моделі їх реалізації. Якість рішень керівника підвищується під час використання новітніх інформаційних технологій. Величезне впливом геть прийняте рішення надає сам персонал організації, його якісний склад.

Управлінське рішення має бути якомога гнучкішим, що у підприємства була можливість застосувати методи та технології його реалізації з мінімальними втратами.

Незважаючи на те, що якісність управлінського рішення (ефективність) є його основною характеристикою, визначення його рівня пов'язане з низкою складнощів.

55. СУТНІСТЬ І ХАРАКТЕРИСТИКА ЛЮДСЬКИХ РЕСУРСІВ

Людські ресурси - це така частина населення країни, яка має певні якісні навички та показники. До таких якостей можна віднести здатність людей до праці, яка перетворює їх на трудові ресурси.

Трудові ресурси - це сукупність всього працездатного населення, як зайнятого, і зайнятого в господарську діяльність. Відповідно до законодавства до трудових ресурсів відносять населення у працездатному віці, тобто це:

1) чоловіки віком від 16 до 59 років;

2) жінки віком від 16 до 54 років. Персонал компанії - це всі люди, які працюють за наймом, за винятком керівництва.

Кадри - це працівники, які офіційно числяться у штаті організації. Для зручності ці поняття поєднують в одне - "персонал", він характеризується чисельністю та структурою. Чисельність - це кількість співробітників, які зайняті або повинні бути зайняті на цьому підприємстві (фірмі). Вона може бути плановою (нормативною) та списковою (фактичною).

Існують категорії облікової чисельності працівників:

1) постійні - прийняті підприємство без обмеження терміну роботи;

2) тимчасові - прийняті на підприємство терміном до 2 місяців або з метою заміщення відсутнього працівника на період до 4 місяців;

3) сезонні: влаштовані на сезонну роботу терміном до 6 місяців.

Класифікація службовців така:

1) керівники. Утворюють адміністрацію та поділяються на керівників всього підприємства (вищу ланку), керівників підрозділів (середню ланку), керівників, які працюють з безпосередніми виконавцями (нижча ланка);

2) спеціалісти. Найбільш активно займаються розробкою вказівок, відданих керівниками (економісти, бухгалтери, інженери, юристи та ін.);

3) інші працівники. Займаються підготовкою, обробкою, обліком, контролем та архівацією документів. Це секретарі-референти, касири тощо.

Структура персоналу характеризується професійним та кваліфікаційним складом та компетентністю.

Професія (спеціальність) – це сукупність знань та умінь, набутих у процесі спеціальної підготовки та що дозволяють виконувати відповідні види діяльності.

Цінність людських ресурсів полягає у наявності таких показників, як професія, кваліфікація та компетентність.

Професія – це сукупність знань та умінь, отриманих у процесі спеціальної підготовки у навчальному закладі.

Кваліфікація - це обсяг певних знань та досвіду, що дозволяє людині виконувати певний рівень робіт.

Компетентність – це ступінь володіння людиною професійних навичок.

56. СИСТЕМА УПРАВЛІННЯ ЛЮДСЬКИМИ РЕСУРСАМИ

Управління людськими ресурсами представляє складну систему, що включає взаємопов'язані структури і підсистеми створення, використання та розвитку трудових ресурсів.

Цілі підсистеми управління формуванням людських ресурсів полягають у наступному:

1) забезпечення підприємства відповідними кадрами;

2) створення умов максимальної реалізації здібностей працівників.

Завдання підсистеми управління формуванням людських ресурсів полягають у:

1) прогнозування та планування потреби у працівниках;

2) аналізі попиту та пропозиції на ринку праці;

3) залучення, підбір та відбір кадрів;

4) підйомі ефективності виконуваних робіт;

5) підвищенні якості діяльності працівників та організації в цілому;

6) постійне зростання рівня життя працівників. Сутність підсистеми управління полягає у розробці цільової програми розвитку. Така програма охоплює весь персонал і є складовою програми розвитку організації.

Основною запорукою досягнення цілей, що стоять перед організацією, є ефективне використання наявних у неї в розпорядженні ресурсів, до них відносяться і людські ресурси. Цього можна досягти шляхом наближення виробничих цілей співробітників до загальноорганізаційних цілей.

Менеджер повинен керуватися низкою умов успішного управління людськими ресурсами. До них відносяться:

1) обґрунтованість, чіткість та реальність поставлених цілей;

2) комплексний підхід до аналізу управління людськими ресурсами;

3) взаємопов'язаність різних етапів роботи організації;

4) забезпеченість видами ресурсів;

5) відповідність рівня кваліфікації та професіоналізму співробітників виконуваної роботі;

6) контроль з боку керівника за реалізацією стратегічного плану;

7) впровадження та використання сучасних технологій;

8) правильне делегування повноважень;

9) створення більш гнучких умов праці. Вирізняються такі фактори! що дозволяють оцінити професіоналізм управління людськими ресурсами:

1) професійна підготовка працівників;

2) компетентність та мотивація професійної діяльності;

3) організаційне середовище реалізації професіоналізму.

В даний час актуальним є питання про вдосконалення системи підготовки керівників, створення умов прояву професіоналізму.

57. ОЦІНКА ЕФЕКТИВНОСТІ ЛЮДСЬКИХ РЕСУРСІВ

Ефективність роботи підприємства полягає не тільки в кількості людських ресурсів, а й відповідно до кваліфікації та здібностей працівників займаним ними посадам. Для більш ефективної роботи формувати кадровий склад треба відповідно до таких показників:

1) фактичною чисельністю працівників, до неї включаються постійні та тимчасові працівники;

2) складом працівників характером виконуваних видів діяльності, т. е. основним, допоміжним, адміністративним;

3) складом працівників із соціально-демографічних характеристик:

статі, віку, релігійної конфесії, національності та інших показників;

4) кваліфікаційним рівнем людських ресурсів.

Ефективність використання людських ресурсів можна оцінювати такими показниками:

1) обсягом виробництва одного працівника;

2) продуктивністю праці за одиницю часу як і натуральному, і у вартісному вираженні;

3) витрачається часом виробництва одиниці виробленої продукції;

4) небажаною плинністю кадрів;

5) ставленням втраченого працівниками робочого часу до загальної кількості робочих годин за певний період;

6) втраченою продуктивністю (твором доданої вартості за годину на ко-

кількість втраченого годинника від неявки співробітників на робочі місця);

7) частками витрат на робочу силу у загальному обсязі витрат;

8) витратами однієї співробітника, т. е. ставленням частки витрат за оплату праці кількості працівників для підприємства за певний період;

9) витратами на оплату праці за одну продуктивну годину, тобто ставленням загальних витрат на оплату праці до загального числа робочих годин. З метою збільшення ефективності використання людських ресурсів, особливо на великих підприємствах, створюється спеціальний відділ кадрів, який займається безпосередньою розробкою потреб, що виникають у працівниках, їх набором і відбором.

Найбільш поширений метод оцінки ефективності людських ресурсів – це аналіз витрат. За такого підходу можливе використання поняття початкових і відновлювальних витрат.

Початкові витрати включають витрати на пошук, залучення та адаптацію нових кадрів. Відновлювальні витрати - це поточні витрати на підвищення рівня кваліфікації, компетентності, мотивації працівників та заміну одних співробітників іншими.

p align="justify"> Періодичне підвищення кваліфікації кадрів є невід'ємним фактором успішної роботи підприємства.

p align="justify"> Найбільша ефективність використання людських ресурсів визначається змістом більш якісної інформаційної бази, невід'ємною компетентністю співробітників і безпосереднім усвідомленням важливості даного питання управлінням підприємства.

58. КВАЛІФІКАЦІЙНІ ВИМОГИ ДО ПЕРСОНАЛУ

В результаті прогнозу попиту та пропозиції будь-яка організація здатна розрахувати кількість людей, якої вона потребує в даний час або потребуватиме майбутнього, рівень їх кваліфікації для більш ефективної роботи і розстановку кадрів.

На будь-якому підприємстві має бути узгоджена кадрова політика, яка займається системою набору, підготовки, вдосконалення та оплати кадрів. У процесі добору відповідної людини на певну посаду можуть виникнути деякі труднощі. Велику небезпеку для організації становить неінформованість людини, яка займається підбором кадрів і може просто не знати, який конкретно потрібний фахівець. Це робить процес відбору неефективним та веде до великих втрат.

Спочатку для формування кадрового складу основними є такі показники:

1) чисельність працівників, якої потребує підприємство в даний час;

2) склад працівників за характером виконуваної роботи;

3) склад працівників за соціально-демографічними ознаками;

4) кваліфікація та компетентність працівника. Підбір людини певну посаду - це багатоетапний процес, який вимагає від працівника служби персоналу великих знань тієї сфери діяльності, на яку здійснюється підбір персоналу. Як і під час здійснення будь-якого іншого виду діяльності, завжди існує ймовірність здійснення помилки - неефективного відбору.

Ефективний відбір - це відбір персоналу, обраного заміщення певної вакансії, відповідального необхідним кваліфікаційним вимогам.

Запорукою ефективного відбору є визначення характеристик роботи, яким має повністю відповідати людина, яка претендує на цю вакансію.

Кваліфікаційні вимоги - це сукупність вимог, яким має відповідати працівник: - фізичні дані; інтелект; здібності; кваліфікація; інтереси; характер.

Фізичні дані включають інформацію про зростання людини, статуру, стан здоров'я, мовні характеристики кандидата, пол.

Дані про кваліфікацію містять відомості про рівень освіти, наявність будь-якої кваліфікації, необхідну конкретну професійну підготовку, наявність інших навичок та знань.

Інтелект розглядається з погляду рівня розумових здібностей, що визначається за допомогою пропонованих тестів.

Здібності можна розглядати з різних позицій. Можуть бути технічні можливості, математичні, вміння спілкуватися, аналітичні навички.

Характер оцінюється з погляду наявності певних рис, які можуть допомогти досягти успіху.

Усі вимоги мають бути конкретними, щоб можна було одразу скласти повне уявлення про кандидата на вакантну посаду.

59. ПОНЯТТЯ ТРУДОВОГО КОЛЕКТИВУ. СТАДІЇ РОЗВИТКУ

Трудовий колектив є невеликою групою людей, які виконують певні функції, спрямовані на досягнення спільних цілей.

Залежно кількості людей, які працюють на підприємстві, виділяють:

1) малі підприємства – кількість працівників досягає 50 осіб;

2) середні підприємства – кількість працівників становить від 50 до 100 осіб;

3) великі підприємства – кількість працівників перевищує 500 осіб.

До складу будь-якого колективу входять такі категорії працівників:

1) постійні працівники. Такі люди становлять основу трудового колективу;

2) тимчасові працівники. Такі люди приймаються працювати на невеликий термін (трохи більше 2 місяців);

3) сезонні працівники. Таких людей підприємство наймає на якийсь період року; це особливо поширене у сільському господарстві.

Сам процес формування трудового колективу є досить складним. Він включає 3-4 основних етапів розвитку.

1. Притирання - це етап, на якому трудовий колектив не є не згуртованою групою людей.

2. Експериментування - це етап, у якому трудовий колектив функціонує досить ефективно, його потенціал постійно зростає. На такому етапі метою менеджера стає розробка певних методів керівництва, яке повністю спрямоване на розкриття потенціалу колективу.

3. Ефективність – це такий етап, на якому люди вже отримали певні професійні навички та досвід.

У будь-якому трудовому колективі є свій лідер, яким є керівник.

Лідер колективу повинен знати індивідуальні здібності кожного співробітника свого колективу, намагатися створювати можливості зростання та розвитку сильніших сторін, вміти формувати колектив при об'єднанні великої кількості людей та вчити їх ефективно.

Для того, щоб колектив успішно пройшов усі ці етапи формування, необхідно планувати його розвиток. До програми створення колективу входять такі моменти:

1) виявлення основних цілей організації;

2) чітка постановка певних завдань, вирішення яких дозволить досягти поставленої мети;

3) планування часових рамок, необхідні виконання кожної із завдань;

4) створення певної системи мотивації персоналу;

5) створення відповідної програми делегування повноважень;

6) постійне здійснення аналізу процесу формування колективу.

60. КОНФОРМІЗМ, ЙОГО СУТНІСТЬ І РОЛЬ В УПРАВЛІННІ КОЛЕКТИВОМ

Конформізм (від латів. conformis - "подібний", "схожий") - це прийняття вже існуючого стану речей та відмова від власної точки зору, думок та дій.

Конформізм грає велику роль діяльності членів організації. У основі конформізму лежить групове однодумність, яке передбачає придушення індивідуальності людини, її поглядів з підтримки спільної думки. Таким чином утворюється свого роду пінкфлойдівський фарш, з якого легко створити виконавців, які виконують будь-які команди. У разі вся відповідальність лягає на керівника.

Ступінь конформізму індивіда залежить від низки причин:

1) від характеру міжособистісних відносин (як дружніх, і конфліктних);

2) від необхідності та можливості приймати самостійні рішення;

3) від розміру самого колективу (що він менше, тим сильніший конформізм);

4) від наявності згуртованості групи, що впливає інших членів колективу;

5) від статусу людини у групі (що стоїть статус, тим менший прояв конформізму). Конформізм також має такі позитивні риси:

1) формує колектив, який об'єднаний загальними ідеями та цілями;

2) перетворює трудовий колектив на єдиний механізм;

3) скорочує період адаптації людини у колективі;

4) полегшує організацію спільної діяльності;

5) дозволяє розробити певні шаблони дій у стандартних ситуаціях та передбачати виникнення нестандартних;

6) сприяє виникненню легкості виходу із кризових ситуацій. Конформізм членів колективу формується під впливом сформованих норм поведінки. До них відносяться якісь неписані правила про те, що і як слід робити (або не робити).

Ставлення різних людей до конформізму не однаково. Деякі приймають норми поведінки беззастережно і прагнуть їх виконувати, інші виконують лише заради збереження розташування колективу. Треті взагалі приймають їх на внутрішньому рівні, не слідують їм зовні і т.д.

У будь-якому колективі існує система соціального контролю, яка загалом підтримує конформізм на необхідному рівні. Сюди можна включити такі заходи впливу, як переконання, розпорядження, заборона, визнання заслуг тощо.

Завдяки цим заходам поведінка співробітників приводиться у відповідність до організаційної культури, стандартів роботи, посадових інструкцій та цілей організації.

61. ФАКТОРИ, ВИЗНАЧАЮЧІ ПОЛОЖЕННЯ ЛЮДИНИ В ОРГАНІЗАЦІЇ

В організації поведінка людини може бути представлена з двох позицій:

1) з позиції взаємодії людини з організаційним оточенням;

2) з позиції організації, до складу якої входить велика кількість працівників. Першу з названих моделей можна описати інакше, це виглядає наступним чином:

1) людина отримує від оточення стимулюючий вплив, тобто мовні та письмові сигнали, дії інших людей;

2) будь-які дії, які здійснюються людиною, призводять до виконання нею певних робіт і одночасно впливають на організаційне оточення. До таких дій можна віднести мислення, мовлення, міміку та жести.

Співробітник будь-якої організації - це соціальна особистість, яка має певні знання, навички та цінності.

Як у формальному, і у неформальному колективі між його членами завжди розподілені деякі ролі. Одну й ту роль можуть виконувати кілька співробітників відразу, (це виконавці чи помічники). І навпаки, одна людина може виконувати відразу кілька ролей.

Роль, яку виконує людина в колективі, визначає її статус. Статус буває формальним та неформальним.

Формальний статус визначається лише службовим становищем людини, рівнем її заробітної плати та обсягом відповідальності.

Неформальний статус залежить від особистих якостей людини, її вміння та здатності впливати на інших людей. Це сприяє розвитку його авторитету. Авторитет може виникнути під впливом стихійних умов, але може створюватися і підтримуватися свідомо. Якщо людина формальний і неформальний статуси збігаються, це, що він ідеальний співробітник в організацію.

Серед усіх ролей фахівцями було виділено такі:

1) генератор ідей. Цю роль можуть виконувати люди, які мають високий творчий потенціал, що дозволяє їм успішно висувати креативні ідеї та різні методи вирішення проблем;

2) виконавець. Виконує цю роль людина постійно потребує підтримки та контролю. Це з тим, що він займається виконанням доручень, отриманих від керівника, т. е. займається втіленням у життя чужих ідей;

3) помічник. Для такої людини характерна відсутність ідей та думок, її основна робота полягає у наданні допомоги іншим людям у досягненні їх цілей.

Однією з головних застав ефективної діяльності та подальшого успішного розвитку організації є якісне виконання кожної вищезгаданої ролі.

62. СУТНІСТЬ І ПРИНЦИПИ УПРАВЛІННЯ ФІНАНСАМИ

Управління фінансами - це вид діяльності, спрямований управління фінансово-господарської стороною роботи фірми.

Управління фінансами включає:

1) розроблення фінансової політики підприємства;

2) інформаційне забезпечення на основі фінансової звітності;

3) оцінку та формування інвестиційних проектів, витрат на капітал, фінансове планування та контроль;

4) організацію структури-управління фінансово-господарською діяльністю підприємства. Управління фінансами допомагає адекватно оцінити ризик та вигідність вкладення коштів, саму ефективність роботи фірми, швидкість оборотності капіталу, продуктивність.

Управління фінансовою системою використовує низку принципів.

1. Плановість та системність. Основа принципу - необхідність зіставлення процесів розвитку діяльності підприємства з усіх напрямів із процесом його фінансування.

2. Цільова спрямованість. Принцип у тому, що фінансові кошти мають бути спрямовані досягнення конкретних цілей організації.

3. Диверсифікованість. Такий принцип передбачає розширення асортименту продукції, виробленої підприємством, що дозволяє розширити ринки збуту. Це призведе до зростання конкурентоспроможності підприємства, отже, до підвищення його рентабельності та зниження ризику банкрутства.

4. Стратегічна орієнтованість. Цей принцип передбачає, що управління фінансами має відповідати довгостроковій стратегії, що розробляється підприємством.

Якщо ж підприємство з якихось причин не зможе розробити чіткої стратегії свого розвитку і не враховуватиме ситуації, що склалася на ринку, то воно нескоро зможе зайняти на ньому тверді позиції.

З урахуванням циклічності життя товару було розроблено такі принципи фінансування: випереджаюче управління та співвідношення поточного фінансування та накопичення капіталу.

Випереджаюче управління найбільше підходить для діяльності, спрямованої на розвиток організації, що надає можливість отримання більшого прибутку в майбутньому.

Співвідношення поточного фінансування та накопичення капіталу є особливо важливим принципом в управлінні фінансами, відповідно до якого підприємство в силах автономно визначити розмір коштів, що спрямовуються на свій розвиток, до фонду заробітної плати та ін.

63. ІНСТРУМЕНТИ УПРАВЛІННЯ ФІНАНСАМИ

Інструментами управління фінансами є методи та підходи, що застосовуються на практиці у сфері управління фінансами підприємства.

При управлінні фінансами можливе використання різних інструментів, які можна класифікувати за трьома основними напрямками:

1) за формою застосування:

а) прямі, що адміністративно обмежують розмір кредитів;

б) непрямі, створюють сприятливі умови задля досягнення цілей;

2) щодо об'єктів впливу:

а) пропозицію та попит на гроші;

б) селективні;

в) загальні;

3) за термінами впливу:

а) короткострокові;

б) довгострокові.

Встановлення прямих кількісних обмежень - це своєрідний адміністративний інструмент управління фінансами.

До складу такого інструменту входять ліміти загальної величини; за їх недотримання можливе стягнення штрафів.

В основі політики відкритого ринку закладено операції з купівлі-продажу цінних паперів, що реалізуються центральним банком та побічно впливають на фінансову систему. Вартість кредиту та попиту на гроші змінюється в результаті участі центрального банку в опі

раціях на фінансовому ринку, що надає чимало впливом геть обсяг власних резервів комерційних банків.

Валютне регулювання містить інструменти, що використовуються при стабільному функціонуванні грошового обігу.

Рівень валютного курсу може регулюватися за допомогою валютних та кредитних обмежень.

Нагляд та контроль над діяльністю комерційних банків та реалізація заходів щодо підтримки платіжно-розрахункових відносин ЦП забезпечують надійний захист вкладників та знижують системні ризики для підтримки стабільності на фінансовому ринку.

Встановлення прямих кількісних обмежень є адміністративним інструментом управління фінансами, що включає ліміти загальної величини кредитів або темпів їх приросту, за недотримання яких можуть стягуватися штрафи. Найчастіше використовуються зобов'язання тримати частину активів як державних цінних паперів чи паперів, що випускаються спеціальними кредитними інститутами.

Держава має величезний набір інструментів, за допомогою яких вона керує фінансовою діяльністю.

Всі перераховані вище інструменти ефективні лише в певній ситуації і не є універсальними.

64. РОЛЬ ЦЕНТРАЛЬНИХ БАНКІВ В УПРАВЛІННІ ГРОШОВО-КРЕДИТНОЇ СФЕРИ

Нині центральні банки (ЦБ) є невід'ємною частиною грошово-кредитних відносин.

Під час проведення грошово-кредитної політики ЦП користується такими інструментами:

1) залученням депозитів банків різні терміни;

2) зміною ставок ЦП за своїми операціями;

3) інтервенціями на валютному ринку.

ЦБ має право на емісію грошових банкнот, що дає їм можливість контролю над готівкою.

Комерційні банки, у яких є обмежені обсяги власних та позикових коштів, що забезпечуються ЦП, беруть безпосередню участь у депозитній емісії.

ЦБ впливає на грошову масу в обігу своїм контролем фінансової бази, але він не може впливати на неї безпосередньо, що пов'язане з його взаємодіями з населенням та комерційними банками. Така залежність представлена за допомогою ефекту фінансового мультиплікатора:

m = (1 + d) / (r + d),

де m – грошовий мультиплікатор;

d – відношення готівки до депозитів;

r – відношення банківських резервів до депозитів.

Відповідно до цього ЦБ може здійснювати контроль лише над самим процесом емісії грошових банкнот.

Для ефективності управління грошово-кредитної сферою було запропоновано різні методи реформування ЦБ. Існує реальний проект, на основі якого пропонується відокремити функції регулювання грошової системи від контролю над діяльністю комерційних банків. Але існує концепція, яка відкидає посилення уваги діяльністю грошово-кредитної системи. Вона передбачає створення особливих умов для практичної діяльності ЦБ, яка виключає будь-яке втручання з боку уряду.

p align="justify"> Для здійснення грошово-кредитної політики ставляться так звані проміжні цілі. Вони можуть встановлюватися терміном від 1 року і більше.

До проміжних цілей можуть бути такі вимоги:

1) несуперечність до стратегічних цілей;

2) повна вимірність та своєчасність;

3) розробка з урахуванням достовірної інформації;

4) повна контрольованість.

Подібні цілі не завжди можуть бути досягнуті за допомогою засобів, якими розпоряджається ЦП. Через це ЦБ доводиться розробляти операційні мети: вони швидше реагують вплив інструментів грошово-кредитної політики, але, попри це, їх використання іноді є ризикованим, оскільки цілком може призвести до інфляції.

65. ПОНЯТТЯ І РОЛЬ КОНФЛІКТУ

Слово "конфлікт" у перекладі з латинської означає "зіткнення". Це відсутність згоди між якимись сторонами та наявність суперечливих позицій між ними з деяких причин. Виникнення конфлікту може статися там, де стикаються різні бажання, інтереси, манери поведінки.

Мета конфлікту - це можливість відстояти свою думку, домогтися того, щоб було взято до уваги певну точку зору.

Суб'єкти конфлікту – це самі учасники конфлікту. Як їх виступають якісь певні особистості, групи людей і навіть організації.

Об'єкт конфлікту - це те, на чому зосереджена увага і на що спрямовані дії кожної із сторін, які вступили у конфлікт.

Розбіжності між якимись особами, наділеними певною відповідальністю, можуть спричинити небажані явища у їхній діяльності.

Виникнення конфліктних ситуацій є особливо небажаним для керівників, менеджерів.

Конфлікти! бувають двох видів, як то:

1) функціональні, тобто мають певний напрямок на підвищення ефективності організації;

2) дисфункціональні. Такі конфлікти можуть призвести до зниження особистої задоволеності, ефективності роботи організації. Роль конфлікту залежить від того, наскільки ефективно ним управляють.

Практично у всіх склалася думка, що конфлікт - це явище негативне, небажане, якого, по можливості, слід уникати.

У конфлікту спостерігаються негативні риси. Вони полягають у наступному:

1) конфлікт може заважати задоволенню потреб окремої особи;

2) конфлікт може заважати досягненню цілей як окремої особистості, і організації загалом;

3) конфлікт практично завжди супроводжується погрозами, ворожістю та нерозумінням.

Також конфлікт має такі позитивні особливості:

1) дає можливість висловити свої думки;

2) виявляє різноманітність точок зору та більшу кількість альтернатив або проблем;

3) надає додаткову інформацію.

Якщо правильно керувати конфліктом, його цілком можна використовувати на благо організації.

Звідси можна зробити своєрідний висновок, що конфлікт - це боротьба конкурентів, що виникає через дефіцит влади чи коштів, необхідних задоволення цінностей.

Але при цьому слід розрізняти:

1) конфлікт як досягнення певного результату;

2) конфлікт як самоціль.

66. ПРИЧИНИ ВИНИКНЕННЯ КОНФЛІКТУ

Саму основу конфліктних ситуацій становить негативне зіткнення між протилежно по відношенню один до одного спрямованими інтересами, цілями, зовсім різними уявленнями про спосіб їхнього з'ясування та благополучного досягнення.

За основу причин виникнення конфліктів можна взяти:

1) фактори, які заважають досягненню людьми:

а) цілі трудової діяльності;

б) вторинних цілей праці;

2) невідповідність будь-яких вчинків людини прийнятим у його колективі нормам та життєвим цінностям, звичаям.

Конфлікти, що виникли у трудовому процесі, викликаються факторами, що перешкоджають досягненню людьми головної мети трудової діяльності, а саме безпосереднього отримання запланованих результатів.

До таких чинників відносять такі:

1) технологічний процес, у процесі якого діяльність одного з працівників безпосередньо впливає на ефективність діяльності іншого працівника;

2) відсутність чи часткове відсутність виконання функціональних обов'язків у системі " керівництво - підпорядкування " . Важливими причинами виникнення конфліктів, що викликаються психологічними особливостями людських взаємин, є:

1) взаємна зв'язок людей, у процесі якої результат дій одного залежить від дій іншого;

2) невирішені питання, через які виникають розбіжності між безпосередніми виконавцями;

3) порушення у системі " керівництво - підпорядкування " , які є бар'єром задля досягнення цілей як керівників, і їх підлеглих.

Список причин не є остаточним, і не слід забувати про так звані комунікативні бар'єри, що зустрічаються в організаційному процесі та викликають обурення з того чи іншого боку.

Існують також міжособистісні конфлікти, прикладами яких є симпатії та антипатії людей, які ведуть до сумісності чи повної несумісності.

Переліку причин, здатних викликати конфліктні ситуації, зокрема й у трудовій діяльності, немає.

Іноді виникають ситуації, коли людина бачить неіснуючий конфлікт чи навпаки, коли конфлікт вже є, але цьому факту не приділяється жодної уваги. Конфлікт може бути зрозумілий адекватно (коли конфліктна ситуація існує об'єктивно), неадекватно (коли конфліктна ситуація цілком реальна і всі сторони цілком усвідомлюють це, але їхнє розуміння не збігається з дійсністю) і хибно (коли сама по собі конфліктна ситуація відсутня, але сторони сприймають свої відносини як конфліктні).

67. УПРАВЛІННЯ КОНФЛІКТАМИ

Нині існує кілька способів управління конфліктної ситуацією. Ці методи показали свою ефективність.

Їх можна розділити на дві категорії: структурні та міжособистісні.

Через те, що конфлікти негативно впливають на організованість та діяльність персоналу компанії, їх необхідно вирішувати. Такий процес ділять на шість етапів, таких як:

1) визначення основної причини конфлікту. Це полягає у виявленні передумов та факторів, що послужили для його виникнення;

2) визначення вторинних причин конфлікту має на увазі, що після з'ясування основної проблеми необхідно виявити привід;

3) обов'язковий пошук шляхів вирішення конфлікту;

4) спільне рішення про вихід із конфлікту полягає у розробці компромісного рішення для всіх учасників конфлікту;

5) вирішення конфлікту здійснюється за рахунок усунення причин конфліктної ситуації. Саме в цьому процесі важливо, щоб у учасників конфлікту не виникло сумнівів щодо щирості один одного;

6) оцінка ефективності зроблених зусиль, докладених для вирішення конфлікту. Саме за її остаточними результатами робиться висновок про ступінь вирішення проблеми.

Існує кілька стратегій поведінки опонентів у конфліктній ситуації. Їхні основні типи:

1) мирне співіснування. Використовується в тих випадках, якщо сторони, які вступили в конфлікт, слабко зацікавлені у його вирішенні. Така стратегія є ефективною, якщо в основі конфлікту є суб'єктивні причини, адже тільки тут можуть з'явитися різні можливості проаналізувати ситуацію;

2) пристосування. Зазвичай застосовується у такому конфлікті, де бере участь більш висока сторона;

3) силове рішення. Застосовується, якщо одна із сторін, які вступили в конфлікт, обіймає вищу посаду. Результатом цієї стратегії є придушення слабкішого боку;

4) пошук компромісу. Подібне може успішно використовуватись, якщо сили учасників конфлікту приблизно рівні, вони залежать одна від одної;

5) остаточне дозвіл. Полягає усунення його причин опонентами. Ця стратегія дозволяє ліквідувати неминучі при компромісі втрати. Вона може бути застосована тільки в тому випадку, якщо сторони, які беруть участь у конфлікті, відрізняються розважливістю і при цьому спочатку добре ставляться одна до одної.

68. ПОНЯТТЯ І СУТНІСТЬ СТРЕСУ

Стрес – це психологічний стан людини.

У подібному стані він відчуває сильну напругу, тиск, страждання.

Стрес відчутно зменшує ефективність роботи людини, і тому для керівника важливим елементом є створення таких умов для роботи, в яких його співробітники почуватимуться спокійно та впевнено.

Стресу не вдається уникнути жодній людині, саме тому вона несе в собі своєрідну небезпеку.

Виділяють такі основні фактори, що викликають стрес:

1) фактори, пов'язані з роботою людини. До них відносяться:

а) організаційні чинники (перевантаження, безробіття тощо);

б) нецікава для людини робота;

в) невідповідні умови праці;

г) погані комунікація та мотивація;

2) особистісні чинники. Це індивідуальні властивості нервової системи людини. Стресові ситуації виникають через:

1) неможливості зосередитися на роботі;

2) зловживання шкідливими звичками;

3) відсутність почуття гумору;

4) не проходить за жодних умов втоми;

5) проблеми зі здоров'ям;

6) збудливості та уразливості;

7) часті помилки;

8) проблем із пам'яттю.

Такі симптоми можуть проявлятися як окремо, так і всі разом. Їхня поява може спричинити досить серйозні проблеми, які в результаті закінчаться нервовим зривом. Він здатний надовго вивести працівника із працездатного стану. Керівнику слід уважніше ставитися до всіх своїх підлеглих, щоб запобігти небажаним наслідкам, здатним викликати збій в ефективності діяльності організації.

На сьогоднішній момент фахівці виділяють п'ять різновидів стресу, як-от:

1) фізіологічний стрес, що виникає з фізичної перевтоми;

2) психологічний стрес, що викликається несприятливими відносинами з оточуючими, невпевненістю у майбутньому;

3) емоційний стрес, що трапляється через надмірно сильні почуття страху, радості тощо;

4) інформаційний стрес, що виникає у людини, яка має певний обсяг інформації;

5) управлінський стрес, що виникає, коли відповідальність за дії або ризик прийнятих рішень надто великі і не відповідають даній посаді людини. Є два способи правильно пристосовуватися до стресів:

1) спосіб, який пов'язаний із зміною методів, організації, технології та структури виробництва та інших умов;

2) спосіб, що має пряме відношення до стресів, він полягає в тому, щоб спробувати

69. СУТНІСТЬ ІННОВАЦІЙНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ

Інноваційний менеджмент – відносно нове поняття для наукової громадськості Росії. Нині Росія переживає період новаторства. У подібних умовах інноваційною діяльністю займаються майже всі організації.

Інноваційний менеджмент - це один із напрямків стратегічного менеджменту. Такий напрямок визначає основні шляхи в науково-технічній та виробничій діяльності організації, це відбувається в галузі розробки та впровадження у виробництво якоїсь нової продукції, удосконалення вже існуючої продукції та в кінцевому підсумку зняття з виробництва та реалізації застарілої продукції. Розробка інноваційного менеджменту відбувається на основі маркетингових досліджень, фінансового аналізу і т. д. На цій основі визначаються більш вигідні та відповідні напрямки діяльності на ринку, і таким чином створюються новації – ідеї.

Тільки після їхньої оцінки починається безпосередній процес створення нового продукту або впровадження вдосконаленої технології.

Після цього товар чи технологія виводяться на вузький сегмент ринку з метою їхнього тестування, за результатами чого приймається важливе рішення про запуск їх у масове виробництво.

Інноваційний менеджмент охоплює такі галузі діяльності: 1) організаційну та кадрову підготовку персоналу та виробництва;

2) технологічну;

3) матеріальну;

4) проектну;

5) впровадження нових технологій;

6) аналіз отриманих результатів та внесення коректив до цих видів діяльності. Головні цілі інноваційного менеджменту – це розробка та виробництво нових видів продукції.

Інноваційний менеджмент – це особливе мистецтво запровадження нової ідеї у процес виробництва. Основним елементом інноваційного менеджменту є чітко поставлена організація циклу СОНТ (створення та освоєння нової техніки).

Інноваційну діяльність характеризують такі принципи:

1) низький відсоток успішних інновацій;

2) необхідність окремого бюджету;

3) використання критеріїв інноваційної діяльності;

4) систематична та планова ліквідація застарілих методів та технологій;

5) відсутність зворотного зв'язку від результатів до витрат;

6) правильний вибір моменту припинення роботи.

На жаль, подібна теорія менеджменту ще не дуже добре адаптувалася на території нашої країни. У зв'язку з цим російські організації значною мірою відстають від зарубіжних конкурентів.

70. ОРГАНІЗАЦІЙНІ ФОРМИ І РЕСУРСНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ СИСТЕМ ІННОВАЦІЙНОГО ТИПУ РОЗВИТКУ

Орієнтація соціально-економічних систем на інноваційний тип розвитку має велике практичне значення для ефективної діяльності організації.

Подібна система здійснюється за допомогою заходів, які полягають у:

1) структурної перебудови самої організації, яка включає децентралізацію всіх управляючих повноважень, а також створення на науково-виробничій основі господарських зон;

2) універсалізації наукомістких технологій, що дозволяють виготовляти вироби за допомогою легкокерованих технологічних кіл;

3) створення підприємств, які займаються науковими дослідженнями у найбільш перспективних сферах діяльності;

4) взаємодії з іншими організаціями щодо науково-дослідних робіт, і навіть створення нових фірм, котрі займаються розробкою широкомасштабних інноваційних проектів;

5) розвитку демократичного стилю управління та інтеграції організаційно-управлінської діяльності, що зрештою призведе до розкриття, а надалі і до розвитку здібностей співробітників;

6) створення інформаційно-аналітичних відділів або центрів, до завдань яких входить безпосередня розробка стратегічних рішень, що стосуються всього циклу інноваційної діяльності;

7) організації та підтримці зовнішньоекономічних зв'язків у галузі наукової діяльності.

Ресурсне забезпечення такої діяльності є серйозною проблемою. Воно вимагає чималих витрат і ґрунтується на використанні практично всіх ресурсів, їх повній відповідності за якістю та кількістю, а також здатністю керівників застосовувати традиційні види ресурсів у новому значенні.

Для фінансування інноваційної діяльності використовуються різні джерела, але серед усіх найістотнішими виявляються власні та позикові кошти.

Ресурсне забезпечення практично всіх видів діяльності потребує чималих витрат. Основою ресурсного забезпечення є комплексне використання ресурсів.

Для ефективного переходу фірми на інноваційний тип розвитку створюються певні комплекси умов, такі як:

1) організаційний;

2) трудовий;

3) ресурсний;

4) фінансовий;

5) соціально-психологічний.

Створення комплексних науково-технічних центрів (НТЦ) призводить до ефективного вирішення таких завдань. НТЦ є підприємствами, які мають бути рівноцінними за значимістю та самостійними у проведенні досліджень. Однією з головних переваг НТЦ є можливість отримання високопрофесійної науково-дослідної праці та ресурсів у тих напрямках розвитку організації, які є більш перспективними.

71. СУТНІСТЬ І ФУНКЦІЇ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ КУЛЬТУРИ

Організаційна культура є системою цінностей, зразків, принципів, норм поведінки, які були прийняті всередині підприємства, а також його структурного підрозділу в процесі здійснення професійної діяльності.

Головним носієм організаційної культури у створенні є трудовий колектив.

Також організаційна культура – це основа життєвого потенціалу будь-якої успішної організації.

Організаційна культура складається з субкультур підрозділів і відділів (тут співробітники цілком можуть її розвивати або руйнувати), а також субкультур напрямків діяльності, які свого часу були обрані даним підприємством.

Класифікація організаційної культури за рівнем її впливу на суб'єкт господарювання виглядає наступним чином:

1) безперечна культура. Вона включає невелику кількість цінностей і норм і передбачає їх чітке і точне виконання.

Особливість культури - це загострення конфліктності та незадовільності персоналу організації. Така культура прийнята в організаціях, де відбувається чітке дотримання статуту;

2) слабка культура. Вона не передбачає загальних цінностей та норм поведінки у працівників, що вносить деякі протиріччя у їхню діяльність;

3) сильна культура. Вона звертає велику увагу на зміни у зовнішньому та внутрішньому середовищі.

Організаційна культура на підприємстві виконує функції, такі як:

1) охоронна – створення своєрідних бар'єрів;

2) інтегруюча - створення у працівника почуття належності до організації;

3) регулююча - підтримання певних правил і норм поведінки як усередині колективу, так і поза ним, через що значно знижується ймовірність виникнення конфліктів;

4) адаптивна – функція, що забезпечує згуртованість співробітників;

5) орієнтуюча - коригує подальшу діяльність організації згідно з встановленими нормами;

6) мотиваційна - така система заходів допомагає створити стимули для роботи в організації;

7) формування іміджу - тут існує спрямованість створення образу організації.

72. КОМПЛЕКСНИЙ АНАЛІЗ КУЛЬТУРНОГО ЗОВНІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА

Культурний аналіз є найскладнішим і найвідповідальнішим з погляду організації.

Мета культурного аналізу полягає у вирішенні задачі оптимально ефективної роботи фірми з урахуванням особливостей національної культури.

Російському міжнародному менеджеру необхідно пройти 3 щаблі культурної освіти, що передбачають:

1) глибоке розуміння основних світових культур;

2) знайомство з особливостями даного культурного сегмента;

3) поглиблене проникнення у цю національну культуру.

Було розроблено безліч підходів для аналізу культури, в основі яких лежить систематизація різних змінних, які пропонують фахівці. Вирізняють кілька елементів систематизації.

1. Система сім'ї. За допомогою такої системи люди навчають та виводять у суспільство своїх дітей. Саме в сім'ї людина може отримати певні норми, принципи поведінки, які надалі їй необхідні виконання різних функцій в організації.

2. Система освіти - це система, що дозволяє забезпечити людину необхідними знаннями та професійними навичками.

3. Економічна система - це система, що відповідає в суспільстві за виробництво та розподіл товарів та послуг.

4. Політична система, до неї входять певні законодавчі норми, що використовуються підтримки порядку.

5. Релігійна система - це система, що визначає мораль та основні цінності в суспільстві.

6. Система соціалізації – це система соціального групування.

Комунікація є однією із складних проблем культурної взаємодії у системі міжнародного менеджменту. Практика міжнародного бізнесу дозволяє виділити кілька основних проблем, з якими стикається менеджер у повсякденній роботі. Їхнє виникнення залежить від культурного фону. До них належать:

1) мовний бар'єр;

2) невербальне спілкування;

3) сприйняття – це облік усіх можливих нюансів через призму іншої культури;

4) стереотипи - це відмова від об'єктивного сприйняття та аналізу інформації, що породжує національні штампи;

5) обставини часу та місця, які поділяються на наступні моменти:

а) значення плану та порядків комунікації;

б) місце контакту за певних обставин;

в) пунктуальність;

г) етика;

6) інформація у системі управління. Наприклад, структури управління у фірмах арабських країн позбавлені будь-якого інформаційного обміну, а китайські системи менеджменту суворо ієрархічні, мають чітко дозовану та повністю контрольовану інформацію в умовах жорсткого централізованого управління нею.

73. СУТНІСТЬ МІЖНАРОДНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ

Міжнародний менеджмент – це особливий вид менеджменту. Його головними цілями є формування, розвиток та використання конкурентних переваг фірми за рахунок знання про економічні, соціальні, демографічні та інші особливості цих країн та міждержавної взаємодії.

В основу міжнародного менеджменту покладено такі принципи:

1) відносних переваг;

2) абсолютних переваг;

3) міжнародного життєвого циклу продукції;

4) прямих іноземних інвестицій.

Структура міжнародного менеджменту має велику схожість зі структурою національного, вона включає такі проблеми, які охоплюють п'ять основних сфер управління фірмовим бізнесом:

1) дослідження, аналіз та оцінку зовнішнього середовища бізнесу та внутрішнього середовища організації;

2) процеси комунікації та прийняття рішень. До них відносяться моделі та методи;

3) базові функції управління – це стратегічне планування та реалізація стратегій;

4) питання групової динаміки та керівництва – це лідерство, робота по групах;

5) питання ефективності діяльності підприємства – це управління персоналом, виробництвом, а також усією продуктивністю в цілому.

Усередині кожної із структурних елементів існують відмінності із національною моделлю.

При виборі країни, що приймає, інвестори звертають увагу на такі показники:

1) темпи економічного зростання. До них відносяться рівень заробітної плати, всілякі транспортні витрати, ставки банківського відсотка, валовий національний продукт (ВНП) тощо;

2) витрати виробництва товарів та послуг;

3) розвиток законодавчої бази;

4) політичну та макроекономічну стабільність. Це всілякі політичні події, які впливають на прийняття рішень у міжнародному бізнесі.

Базова відмінність - це зміст, роль і специфіка довкілля бізнесу, оскільки йдеться про його вихід із національного кордону.

Управління міжнародним бізнесом

Значних масштабів потребує інформаційна база, а також подолання мовного бар'єру та професійного забезпечення управлінських рішень.

Такі категорії, як мета, структура, поділ праці, не припускають особливих відмінностей, але питання потреб, сприйняття, обліку культурних чинників відносяться до внутрішнього середовища фірми.

Основні особливості комунікацій визначають національно-культурну специфіку прийняття рішень, адже якщо в одній культурі є раціональною моделлю прийняття рішення, то в іншій це може вважатися нерозумною поведінкою керівника.

74. СТРУКТУРА АНАЛІЗУ ЗОВНІШНІХ КРИТЕРІЇВ

Аналіз зовнішніх критеріїв – це необхідна процедура перед виходом підприємства на світовий ринок. Виникає через те, що при виході на світовий ринок організація потрапляє в незнайоме для себе економічне, політичне, соціальне та культурне середовище. Комплексний аналіз довкілля одна із важливих етапів підготовки, розробки стратегії. На такому етапі здійснюється аналіз внутрішнього оточення організаційного середовища. На основі комплексного аналізу довкілля визначаються основні цілі та місії організації, виробляється певна стратегія поведінки на ринку. Мета (або місія) організації - бажаний результат, якого підприємство прагне і якого планує досягти після закінчення певного терміну. Місія організації виявляється як і певних обсягах виробництва та реалізації продукції, і у обсягах прибутку.

Комплексний аналіз базується на кількох елементах.

1. Аналіз економічного зовнішнього середовища:

1) розміру ринку та темпи його зростання;

2) рівня безробіття;

3) величини валового національного продукту;

4) темпи інфляції;

5) поведінки та запитів споживачів;

6) конкурентів, включаючи оцінювання таких аспектів, як:

а) поточна стратегія;

б) аналіз ринкової частки;

в) аналіз сильних та слабких боку конкурентів;

г) очікування на їх майбутні дії;

7) тенденцій розвитку довкілля:

а) економічні;

б) демографічних;

в) технологічних;

8) місця, яке країна займає за темпами економічного зростання, зовнішньоторговельного обороту;

9) населення;

10) структури суспільства та частки окремих соціальних верств;

11) ресурсів основних видів, що цікавлять фірму, з ранжуванням за наявністю в країні та регіонах, вартісної оцінки, рівнем дефіцитності;

12) рівнів та систем оплати праці, що існують у певних сферах бізнесу;

14) ступеня розвиненості галузей потенційних конкурентів, галузей можливих постачальників і потенційних споживачів;

15) елементів торговельних та експортно-імпортних обмежень у країні;

16) розвиненості науково-технічної та дослідницької діяльності в країні.

2. Аналіз політичного довкілля - аналіз стабільності політичної обстановки.

3. Правовий аналіз – аналіз законодавчої бази:

1) регулювання експортних та імпортних угод;

2) регулювання та регламентування в'їзду та виїзду приватних осіб;

3) ступеня розвиненості законодавства, що стосується захисту приватної власності та прав особи.

4. Культурний аналіз - аналіз національних традицій та звичаїв. Всі ці чинники певною мірою можуть становити організації чи загрозу, чи нову можливість удосконалити свою діяльність.

75. КЛАСИФІКАЦІЯ ІНВЕСТИЦІЙ

Інвестиції - це кошти, цінних паперів, майнові правничий та інші права, мають грошову оцінку. Інвестиції вкладаються в об'єкти підприємницької та іншої діяльності з одержання прибутку.

Нині виділяють три основні форми інвестування.

1. Прямі інвестиції - це вкладення статутний капітал будь-якого суб'єкта господарювання з метою отримання прибутку. Прямі інвестиції складаються із двох компонентів:

1) інвестицій у основний капітал. Це придбання виробничого устаткування;

2) інвестицій у товарно-матеріальні запаси. Це накопичення певних запасів сировини, що підлягає використанню у виробничому процесі.

Прямі зарубіжні інвестиції здійснюються двома шляхами: створення нових підприємств і поглинання існуючих компаній.

2. Портфельні інвестиції – це своєрідне формування портфеля шляхом придбання цінних паперів.

Портфель - це сукупність інвестиційних цінностей, які є інструментами досягнення конкретної інвестиційної мети.

Інвестиції класифікуються за критеріями за напрямами вкладення, за термінами, характером використання.

1. За напрямами вкладення капіталу:

1) інвестиції у майно – це інвестиції, що беруть участь у виробничому процесі (інвестиції в обладнання, будівлі, запаси, матеріали);

2) фінансові інвестиції – це вкладення, що здійснюються у фінансове майно;

3) нематеріальні інвестиції - це капіталовкладення у нематеріальні цінності.

2. За характером використання:

1) первинні інвестиції, що здійснюються на підставі або при купівлі підприємства;

2) інвестиції на розширення виробничого потенціалу;

3) інвестиції заміну старого устаткування новим;

4) інвестиції, що спрямовуються на модернізацію технологічного обладнання;

5) інвестиції, спрямовані зміну технології випуску продукции;

6) інвестиції на розширення асортименту продукції та організацію нових ринків збуту;

7) інвестиції, що спрямовуються на підготовку кадрів, рекламу.

3. За строком:

1) термінові:

а) короткострокові (від 1 до 180 днів);

б) середньострокові (від 180 днів до 1 року);

в) довгострокові – (від 1 року до 3 років);

2) безстрокові.

Портфельні інвестиції - джерело коштів на фінансування акцій, що випускаються підприємствами та приватними банками.

Мета портфельних інвестицій - вкладення коштів інвесторів у цінні папери підприємств, що найбільш ефективно працюють.

Посередниками при зарубіжних портфельних інвестиціях є інвестиційні банки - це свого роду посередницькі організації на ринку цінних паперів, що займаються фі-

76. ВИБІР СФЕРИ ДІЯЛЬНОСТІ НА ЗОВНІШньому РИНКУ

Вибір сфери діяльності на зовнішньому ринку є складною справою, він вимагає наявності певних практичних знань та докладної інформації про кон'юнктуру ринку, товар.

Таку інформацію можна отримати шляхом проведення маркетингового дослідження.

На зовнішньому ринку всі галузі можна поділити на дві групи:

1) багатонаціональні, що обслуговують національні ринки;

2) глобальні, які обслуговують світовий ринок.

Для ефективного керівництва своїми закордонними філіями міжнародні компанії використовують глобальну стратегію. Вона допомагає підтримувати рівень конкурентоспроможності у світовому масштабі.

Такі компанії намагаються розміщувати свої науково-дослідні інститути у країнах, де знаходяться найжвавіші ринки збуту.

Маркетингове дослідження є сукупність заходів, які спрямовані на збір інформації, необхідної для більш ефективної діяльності організації на зовнішньому ринку.

Стратегія - це формування та реалізація цілей та завдань підприємства у галузі виробництва та продажу товарів на світовому ринку. Залежно від часу, на який розробляється стратегія, виділяються:

1) довгострокова;

2) середньострокова;

3) короткострокова.

Усі можливі умови підприємницької діяльності можуть оцінюватися не лише з одного погляду, і з кількох сторін.

1. Фірмова структура та стратегія підприємств конкурентів.

Тут насамперед оцінюють загальне становище міжнародної компанії у вибраній сфері діяльності, порівнюючи її з найбільш відповідними національними підприємствами та іноземними фірмами.

2. Умови виробництва та надання послуг.

Тут аналізу піддаються галузі господарства, які найбільш яскраво виражені порівняльні переваги приймаючої країни; встановлюється, чи існують слаборозвинені напрями економіки приймаючої країни і чи є можливість заповнити їх діяльністю іноземних інвесторів.

3. Умови збуту.

Така категорія визначається ступенем складності запитів із боку національних споживачів. Тут особливе значення мають різницю каналів збуту.

4. Родинні галузі та субпостачальники. Тут міжнародну компанію цікавить така інформація, як наявність у країні більших споживачів, замовників, посередників по продукції.

Істотним чинником у виборі сфери діяльності зарубіжної філії транснаціональної корпорації є технічний рівень місцевих фірм.

77. СТРАТЕГІЇ ВИХОДУ НА ЗОВНІШНИЙ РИНОК

Вибір стратегії виходу зовнішній ринок складає основі інформації, яку отримують у результаті маркетингового дослідження.

Розрізняють 3 основні стратегії виходу зовнішній ринок: експорту, спільної підприємницької діяльності, прямих інвестицій.

1. Стратегія експорту - один із найпростіших способів виходу на зовнішній ринок.

Перевага цієї стратегії полягає в тому, що вона вимагає мінімальних змін у товарному асортименті фірми, практично не потребує змін у структурі фірми та великих капітальних витрат.

2. Спільна підприємницька діяльність - це стратегія, яка ґрунтується на поєднанні спільних зусиль фірми з комерційними підприємствами країни-партнера для створення виробничих та маркетингових потужностей.

Основна відмінність такої стратегії від експорту – це свого роду формування партнерства.

3. Стратегія прямого інвестування –

це стратегія виходу зовнішній ринок, що забезпечує найповніше використання фірми у зовнішньоекономічну діяльність.

Використовуючи таку стратегію, фірма налагоджує глибші відносини з державними органами, а також клієнтами, постачальниками та дистриб'юторами тієї країни,

ринок якої вона виходить. Це дає можливість ефективніше впроваджувати свої товари до місцевих маркетингових умов.

Але найважливіше властивість прямого інвестування у тому, що фірма зберігає повний контроль над своїми капіталовкладеннями.

Ліцензування - це така діяльність, за якої ліцензіар набирає певної угоди з ліцензіатом на закордонному ринку, пропонує права на використання виробничого процесу, товарного знака в обмін на гонорар або ліцензійний платіж.

Підрядне виробництво - укладання договору із місцевими виробниками на випуск товару.

Управління за контрактом характеризується тим, що фірма надає іноземному зарубіжному партнеру нове у сфері управління, а той у свою чергу забезпечує необхідний капітал реалізації. Фірма ж експортує не товар, а управлінські послуги, що забезпечує мінімальний ризик отримання доходу від початку діяльності.

Підприємства спільного володіння характеризуються тим, що місцева фірма купує собі частку в вже існуючому місцевому підприємстві зарубіжної компанії або обидві сторони можуть спільними зусиллями створити зовсім нове підприємство.

78. БАГАТОНАЦІОНАЛЬНІ КОМПАНІЇ (МНК). ОРГАНІЗАЦІЙНЕ ПОБУДУВАННЯ МНК

Підприємства, які володіють та керують підприємствами за кордоном, називаються багатонаціональними корпораціями.

Самі по собі багатонаціональні компанії (МНК) є однією з найбільш організованих форм міжнародного бізнесу, які використовують міжнародний підхід при пошуку закордонних, а також глобальну політику, яка передбачає господарську діяльність усередині країни походження, а також за її межами.

Як показує практика, всі багатонаціональні компанії особливу увагу зосереджують на випуску ліків, виробництві різноманітних хімікатів, а також на переробці нафти.

Сучасні МНК є міжнародними фінансово-промисловими корпораціями, що складаються з центральної компанії тієї чи іншої спрямованості та численних фірм, які можуть бути розташовані як у країні, де знаходяться МНК, так і за її межами.

Структура та характер діяльності таких об'єднань у різних країнах мають свої певні особливості, що відрізняються особливостями формування МНК однієї з країн.

Більшість МНК розвинених країн Європи та Північної Америки має організацію за ієрархічним принципом. А також холдингову форму організації.

Холдингова компанія – це вид фінансової чи фінансово-промислової компанії. Вона створюється з володіння пакетами акцій інших фірм, які можуть дозволяти здійснювати діловий контроль, і навіть управління їх діяльністю.

Нині розрізняють такі принципи побудови різних форм багатонаціональних корпорацій:

1) корпоративна цілісність – це свого роду принцип акціонерної участі;

2) орієнтація на досягнення єдиних для компаній стратегічних цілей, яка є конкретним рішенням загальних стратегічних завдань;

3) наявність єдиної управлінської вертикалі (тобто єдиного центру контролю), яка представлена у вигляді холдингової компанії чи групи взаємозалежних компаній;

4) безстроковий характер існування підприємств. Проміжна холдингова компанія, або

субхолдинг - це дочірня компанія, яка є холдинговою по відношенню до однієї фірми або кількох фірм відразу.

У свою чергу розрізняють два найпоширеніші види холдингових компаній:

1) фінансова холдингова компанія – це така компанія, яка створюється з метою реалізації функцій фінансового контролю та управління;

2) змішана холдингова компанія – це така компанія, яка займається діяльністю у певній сфері, наприклад виробничою чи торговельною діяльністю.

79. НАВЧАННЯ І ВІДБІР ПЕРСОНАЛУ

В наш час однією з сучасних тенденцій у галузі розвитку підприємств є навчання персоналу. Це тим, що швидко застарівають і як і швидко оновлюються практичні знання.

Організації, які займаються подібною діяльністю, умовно називають організаціями, що навчаються. Такі організації є групою однодумців, метою яких є безперервне отримання знань і задоволення будь-яких власних потреб. Подібна характеристика організації залежить від виду діяльності, якою вона займається.

Внутрішньофірмове, або корпоративне,

розвиток в організаціях, що навчаються, є першорядним видом діяльності, об'єктом якого служить організація в цілому.

Корпоративний розвиток має свої відмінні риси:

1) зачіпає всі види діяльності та всіх працівників організації, на відміну від підвищення кваліфікації;

2) є мотивуючим фактором, що розвиває у працівників прагнення власного вдосконалення;

3) є безперервним процесом, який удосконалює професійний та інтелектуальний рівні;

4) стимулює творчу, інноваційну діяльність;

6) являє собою процес, що легко адаптується до умов, що змінюються;

7) має активні методи передачі знань.

Оцінка професіоналізму управління людськими ресурсами ґрунтується на:

1) професійної підготовки;

2) компетентності та мотивації професійної діяльності;

3) організаційному середовищі реалізації професіоналізму.

Незважаючи на видиму користь, яку приносить корпоративне навчання, воно має один істотний недолік - високі витрати, тому дозволити собі такий метод може далеко не кожна організація.

Нові тенденції економіки припускають особливі вимоги до професіоналізму управління. Завдання, що виникають перед підприємством, вимагають більш ретельного відбору кадрів. У нашій країні, на жаль, цьому напрямку лише починають приділятись увага.

Підвищення професіоналізму апарату управління є комплексом заходів, який, у свою чергу, спрямований на підвищення його компетентності для більш ефективної діяльності з управління людськими ресурсами. У зв'язку з тим, що останнім часом поступово розширюється та ускладнюється система управління людськими ресурсами, у нашій країні виникає гостра необхідність удосконалення системи для підготовки самих керівників.

У російських умовах вже формується основа підготовки управлінських кадрів, що є серйозною причиною становлення системи професійного управління.

80. ОЦІНКА НЕРУХОМОСТІ

Одним із головних розділів оцінки бізнесу є оцінка нерухомості.

До об'єктів нерухомості можна віднести:

1) земельні ділянки;

2) ділянки надр;

3) водні об'єкти;

4) споруди, які є невіддільними від землі.

Їхнє переміщення без будь-якої шкоди їхньому призначенню неможливе.

Кожен об'єкт має свою індивідуальну вартість.

Вартість об'єкта нерухомості - це сума грошей, яка може бути сплачена за даний об'єкт.

Ринкова вартість - це цінова характеристика, яка має бути специфічна для даного об'єкта нерухомості, за умов, які необхідні для справедливого продажу.

У цьому випадку продавець і покупець мають всю повноту інформації про даний об'єкт нерухомості.

Витрати - це самі витрати, які необхідні створення даного об'єкта.

Ціна – це історично зафіксований факт продажу конкретного об'єкту.

Вартість в обміні, або об'єктивна вартість, може бути тією ціною, яка переважає конкурентному ринку.

Вартість у користуванні, або суб'єктивна вартість, – це вартість для конкретного користувача.

Ринок нерухомості характеризується такими особливостями:

1) наявністю інвестиційної мотивації;

2) закритістю;

3) малою еластичністю попиту;

4) недосконалістю.

Оцінка вартості об'єкта нерухомості може проводитись за допомогою таких методів:

1) ринкового – методу порівняльного аналізу продажів;

2) прибуткового (капіталізації);

3) витратного.

Ринковий метод використовується оцінювачами, які виходять із продажів подібних об'єктів, що вже відбулися.

Грунтується на інформації, що надійшла, її перевірці та коригуванні.

Витратний метод ґрунтується на принципі заміщення.

Відповідно до цього методу інформований інвестор не заплатить за об'єкт нерухомості ціну, яка перевищувала б вартість будівництва аналогічного об'єкта.

81. ОСОБЛИВОСТІ ЯПОНСЬКОГО МЕНЕДЖМЕНТУ

На сьогодні японська система управління сформувалася як схожість сплаву національних традицій разом із передовим досвідом менеджменту. Роль національних традицій у тому, що японці воліють не дотримуватися певних правил. Самі японці кажуть таке: "У традиційному японському суспільстві були відсутні як загальний етичний кодекс, так і категоричні релігійні розпорядження. Не існувало навіть чіткої системи уявлень про гріх" (М. Йосіно).

Японський вчений Чийе Накане провів дослідження, де висунув свої основні положення концепції аналізу внутрішньої структури соціальних груп, розділивши типи встановлюваних між людьми взаємовідносин на горизонтальний як сукупність індивідів і вертикальний, у якому індивіди, які мають різними рисами, пов'язані певної соціальної зв'язком.

Саме другий, вертикальний тип відносин є характерним і визначальним для японського суспільства.

Група, до якої належить японець, значима йому так само значно, як сім'я. У японській організації панує неформальна атмосфера і внутрішні конфлікти зведені до мінімуму, у групах панують лише доброзичливі стосунки.

Вважають, що фірма - це довгострокова організація, оскільки вона гарантує довічний найм. Подібні відносини закріплені Законом про корпоративну реорганізацію, згідно з яким у фірмах, які зазнають фінансових труднощів та перебувають на межі банкрутства, проводяться термінові реорганізації.

З чого складається система групового прийняття рішень, за якою відповідальність за прийняте рішення несе вся група? Жодна людина не має права одноосібно приймати будь-які рішення. Сутність системи Рінг у тому, що рішення мають прийматися шляхом консенсусу. Система вимагає, щоб рішення було ухвалено всіма членами групи.

Японці можуть допустити в організаційній діяльності невизначеність, недосконалість, як і багато іншого, цілком реальне.

Крім усього цього, японці почуваються набагато більш взаємозалежними, тому вони й готові робити подальші кроки, спрямовані на вдосконалення діяльності людей та виховання вміння ефективно працювати один з одним.

Для порівняння традиційної моделі поведінки "Х" та "Y" японці розвинули і вже деякий час успішно застосовують модель людського потенціалу, згідно з якою на перший план виводиться ідея про те, що людям необхідна можливість застосовувати та розвивати свої здібності, отримуючи від цього задоволення.

82. ПСИХОЛОГІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ

Ефективний менеджмент має на увазі точне виконання певного кола завдань:

1) постановку спільного завдання;

2) глибоке концентрування уваги фірми цьому завданні;

3) вибір правильного курсу подальшої діяльності за наявності помилок. Головним завданням тут є вибір, навчання та просування менеджерів.

Менеджмент намагається зосередити особливу увагу на тому, щоб люди робили щось правильно.

Психологія виявляє, як саме можна ефективно впливати ними у позитивну сторону.

Менеджери повинні розробляти свої дії в конкретних деталях та у певному часі, планувати, виявляти та використовувати психологічні ресурси персоналу для підтримки ефективності організації.

Менеджери будують свої відносини з підлеглими відповідно до тих ролей, які грають у запрограмованому ланцюжку.

Менеджери, безсумнівно, повинні враховувати всі потреби своїх працівників, а також цінності, що ними сприймаються, і емоції, що ними рухають.

Менеджери мають бути схильні до використання емоцій та інтуїції.

Контролюючи поведінку своїх підлеглих, менеджери забезпечують досягнення спільних цілей організації.

Вони намагаються побудувати свої відносини з підлеглими на довірі, мотивуючи та надихаючи їх.

Менеджери контролюють свої зусилля у сфері прийняття рішень, використовуючи:

1) професійні дані;

2) різні можливості;

3) вміння;

4) знання психології.

Вони намагаються знайти способи, щоб якось звузити набір шляхів вирішення проблеми. Подібні рішення часто ухвалюються на основі минулого досвіду.

Після того як проблема ними вирішена, менеджери беруть на себе ризик та тягар виявлення нових проблем.

Особливо актуально це у тих випадках, коли існують реальні можливості для отримання відповідної винагороди.

Можна зробити висновок, що головним завданням психології менеджменту є безпосереднє виховання менеджера-психолога, який буде здатний виявити індивідуальні особливості кожної людини та використати потенціал персоналу для досягнення цілей організації.

83. ПРОБЛЕМИ СОЦІАЛЬНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ

Менеджмент у соціальній сфері з практичної точки зору базується на соціально-економічних дослідженнях.

Цілями досліджень умов є розробка проблем соціально-трудової сфери та рівня життя людей, їх внесок у соціальну та економічну сторони життя держави.

До основних проблем, на яких базується соціальний менеджмент, належать такі:

1) значне зміна складу населення, практичні методи збільшення його чисельності, оптимізація статево, соціальної та професійної груп;

2) територіальне та природно-кліматичне розміщення людей;

3) можливість вільного переміщення, незалежність вибору місця проживання та роботи;

4) створення сприятливих економічних умов, що зумовлюють наявність робочих місць та можливість заробітків для економічно активного населення;

5) підтримання та розвиток освітньо-культурної сфери, яка включає:

а) виховання;

б) освіту;

в) створення робочих місць для викладачів та студентів;

6) пошук способів зниження загальної та професійної захворюваності, травматизму, нещасних випадків на виробництві в рамках сфери:

а) охорони здоров'я;

б) спорту;

в) туризму;

г) охорони праці;

7) значне підвищення рівня ефективності економіки, праці та соціального розвитку;

8) формування світогляду згуртованості в людей лише на рівні підприємств та територій. Відповідно до цих проблем управління в соціальній сфері має певні напрямки, такі як:

1) боротьба із бідністю;

2) соціальний захист населення;

3) забезпечення здоров'я нації;

4) розвиток економіки знань (вкладення коштів у розвиток людських здібностей);

5) забезпечення зайнятості та гідного рівня життя людей за рахунок трудових доходів. Об'єктами вивчення у соціальній сфері є:

1) людина, яка виступає як споживач послуг та товарів;

2) фізичне здоров'я;

3) розумові та будь-які інші здібності;

4) відомості про його соціальну та трудову діяльність.

84. ТЕХНОЛОГІЯ ТА ТАКТИКА КЕРІВНИЦТВА ПІДПОЧИННИМИ

Управлінські технології відрізняються таким і факторами, які є загальним орієнтиром для прийняття рішення.

Управлінська технологія – це своєрідна методика дії менеджера у конкретних умовах під впливом певних факторів.

Менеджер повинен логічно оцінювати діяльність підлеглого, результати цієї діяльності, оскільки корективи у діяльність суб'єкта на черговий період вносяться залежно від досягнення запланованих результатів.

Іноді необхідно зосереджувати увагу як на офіційні планові показниках, а й у особистих цілях, які формулюються співробітниками разом із безпосереднім керівником; все це має відбуватися з урахуванням особистих здібностей та можливостей.

Формою офіційних взаємин у системі управління є своєрідна віддача розпоряджень.

Розпорядження - це таке повідомлення, яке передається керівником своєму підлеглому, що стосується змісту його результатів та його діяльності.

Розпорядження бувають письмові, усні, мішані.

Залежно від цілей та особливостей ситуації розпорядження може бути такими: 1) директивними. До них належать накази, якісь доручення, всілякі укази;

2) демократичними. До них відносяться якась порада, рекомендація, прохання. Також є кілька форм на персонал. До них відносяться:

1) переконання - це свого роду вплив, яке в кінцевому підсумку має довести істинність стану справ, що розглядається. За такої форми впливу повинні використовуватися лише точні факти та докази;

2) навіювання. Воно більш розраховане на некритичне сприйняття слів. Навіювання може бути довільним та мимовільним; прямим та непрямим;

3) похвала. Мотивує підлеглих до найактивніших дій щодо досягнення будь-яких спільних цілей для організації. Значить, похвала повинна слідувати за будь-яким гідним вчинком, якщо навіть цей вчинок в результаті дав незначні результати;

4) критика – це негативна оцінка результатів діяльності працівника. Основна мета критики – це стимулювати працівника до усунення негативних результатів у його трудовій діяльності.

Кожен менеджер для більш ефективної роботи повинен формувати у своїй організації індивідуальний підхід до своїх працівників. Але для цього в першу чергу кожен такий керівник повинен навчитися управляти собою, правильно віддавати розпорядження, зрозуміло формулювати свої доручення.

85. РОЛЬ ЕКОНОМІЧНОГО АНАЛІЗУ В УПРАВЛІННІ ОРГАНІЗАЦІЄЮ

Функцій контролю припускають таке: збирання, обробку та аналіз інформації про фактичні результати господарської діяльності, порівняння їх з плановими показниками, виявлення основних причин, розробку будь-яких заходів, які сприяють ефективному досягненню поставлених цілей. Звідси можна дійти невтішного висновку, що контроль слід розглядати як як фіксування відхилень, а й як аналіз причин отклонений.

Економічний аналіз передує рішенням та діям, є певною базою наукового управління виробництвом, забезпечує об'єктивність наукового управління виробництвом, економічну та соціальну ефективність.

Отже, економічний аналіз слід як функцію управління, що забезпечує ефективність прийняття управлінських рішень.

Економічний аналіз, як і функція управління, має тісний зв'язок із плануванням та прогнозуванням організації, оскільки без особливо глибокого аналізу тут практично неможливо здійснювати подібні функції.

Економічний аналіз є як засобом обгрунтування планів, і засобом контролю за їх виконанням. Саме планування починається та закінчується аналізом результатів діяльності підприємства. Такий аналіз дозволяє більш ефективно підвищити рівень планування та зробити його обґрунтованим із наукової точки зору.

Економічний аналіз є одним із важливих елементів у системі управління виробництвом.

Роль аналізу управління щорічно зростає, що обумовлено багатьма обставинами, по-перше, гострою необхідністю підвищення ефективності, по-друге, поступовим переходом до ринкових відносин, по-третє, бурхливим розвитком нових форм господарювання.

Керівник підприємства, якщо складаються такі умови, неспроможна повністю розраховувати власні знання.

Усі його управлінські дії мають бути обґрунтованими за допомогою глибокого економічного аналізу, який, у свою чергу, має враховувати усі сторони у господарській діяльності.

Дуже часто для оцінки діяльності організації використовують різні економічні показники, які можна поділити на показники, що характеризують економічний потенціал організації, та такі показники, що характеризують господарську діяльність.

За витратами виробництва, джерелам надходження будь-яких коштів оцінюють господарську діяльність, що дозволяє визначити доцільність вкладень, причин виникнення заборгованостей, а також у цілому розвиток підприємства.

86. ЕКОЛОГІЧНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Екологічний менеджмент одна із видів менеджменту і займає важливе місце у структурі управління.

Наука "екологія" досліджує закони взаємодії біосфери та її різних підрозділів, а також вплив природного середовища на людину та саме ставлення людей до природи.

Екологічний менеджмент - це система управління природними процесами, яка включає регулювання законів взаємодії природи і людини для уникнення екологічної кризи.

Виходячи з цього можна виділити два основні напрямки екологічного менеджменту:

1) екологічно орієнтоване стратегічне управління;

2) екологічну освіту.

Завдання екологічного менеджменту полягають у:

1) формуванні стратегії людини, яка розрахована на те, щоб запобігти глобальній екологічній кризі;

2) діагностики стану навколишнього середовища;

3) досягнення екологічної безпеки суспільства шляхом підвищення рівня культури. Нині у світі, можна сказати, настала екологічна криза.

Це полягає у критичному стані навколишнього середовища, яке було викликане неправильним використанням природних ресурсів, а також забрудненням біосфери, яке безпосередньо загрожує благополучному існуванню всього людства.

Дані, що наводяться у статистиці про забруднення довкілля, свідчать про погіршення стану природного довкілля.

Людина в сучасних екологічних умовах абсолютно беззахисна.

Також чималу небезпеку для здоров'я людини несе радіоактивність, пов'язана із створенням ядерної зброї та науково-технічної революцією.

З таких причин екологічний менеджмент розробляє низку заходів щодо боротьби з екологічною кризою.

У нашій країні існують проблеми екологічного менеджменту, які полягають у:

1) відсутності екологічної та еколого-економічної політики;

2) значному перевищенні допустимого антропогенного навантаження; сюди відносяться територіальна нерівномірність, висока концентрація промисловості, несприятливий кліматичний рівень підготовчих процесів, величезна експлуатація земельних, водних та лісових ресурсів, низька ефективність контролю експлуатації природних ресурсів та забруднення середовища;

3) низький стан здоров'я населення нашої країни.

87. ГЛОБАЛІЗАЦІЯ ТА ІНТЕРНАЦІОНАЛІЗАЦІЯ СУЧАСНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ

Вся історія світової торгівлі налічує понад 1000 років. Вже з ХІХ ст. велика кількість торгових фірм Європи та Азії співробітниками на міжнародному рівні.

У торгівлі, яка здійснюється в наш час, є одна особливість: це частка продукції компаній, що постійно збільшується, яка в кінцевому підсумку перетинає національні кордони.

Деякі фірми зорієнтовані на національні та глобальні ринки.

Така тенденція пов'язана з великою кількістю факторів.

Відповідно до збільшення обсягів у світовій торгівлі сприяють інвестиції у сфері послуг.

До таких інвестицій відносяться фінансові, конструкторські, юридичні та багато інших форм інтелектуального капіталу.

Деякі міжнародні організації, які проводять у рамках своєї діяльності різні референдуми, семінари та впроваджують різні закони, сприяють виходу на світовий рівень багатьох торгових фірм.

Проведення переговорів щодо умов міжнародної торгівлі сприяють виникненню нових шляхів розвитку цієї галузі.

Сама діяльність міжнародних інститутів спрямовано розвиток можливих процесів інтернаціоналізації світової економіки.

Сучасний менеджмент відчуває спрямований вплив тенденцій інтернаціоналізації та глобалізації.

Інтернаціоналізація - це свого роду зростання економічної діяльності, яке не знає національних та географічних кордонів.

Глобалізація - це найрозвиненіша форма інтернаціоналізації. Глобалізація - це процес зростання значення міжнародних контактів компанії порівняно з внутрішніми. Для глобалізації характерним є подолання значення державних кордонів як своєрідного бар'єру на шляху товарних потоків.

Це сприяє збільшенню ролі менеджменту та одночасного підняття його на рівень світового управління.

Глобалізація та інтернаціоналізація менеджменту характеризується:

1) виникненням спеціальних систем транснаціональної взаємодії;

2) своєрідним поглинанням одних підприємств іншими;

3) створення спільних підприємств. Менеджер міжнародного масштабу вирішує практично самі завдання, як і звичайний менеджер, але відбувається це вищому рівні.

На нього покладається велика відповідальність. Від ефективності прийняття рішень залежить діяльність як однієї фірми, і навіть цілої галузі.

88. ЗВ'ЯЗКИ З СУСПІЛЬНОСТЬЮ (ПІАР) ЯК ЧАСТИНА УПРАВЛІННЯ КОМУНІКАЦІЯМИ

Як частину управління комунікаціями між організацією та суспільством можна розглядати таку структуру, як паблік рілей-шенз (піар). На сьогоднішній момент піар включають сукупність завдань організації. Такі завдання безпосередньо впливають на формування позитивної громадської думки про її діяльність і на взаємини організації з громадськістю.

Згодом склалися чотири моделі піар у рамках діяльності організації. У таких моделях поетапно розглядається еволюція від інформування до ефективнішого управління інформацією:

1) прес-агентство;

2) інформація громадськості;

3) асиметрична модель;

4) двостороння асиметрична модель. Також необхідно звернути особливу увагу

те, що це розглянуті моделі піар представляють етапи розвитку практики піар, застосовувані практично кожної організації.

Нижче докладно розглянуті ці моделі.

У діяльності прес-агентства всі комунікації спрямовані на організацію громадськості. Метою таких організацій є загальне інформування, пропагування діяльності організації. Ерік Гольдман у книзі про небезпеку намірів піар назвав еру прес-агентств ерою "громадськості бути обдуреною". Головною особливістю тут є постійне прагнення вільний доступ до засобів масової інформації для своїх клієнтів. Подібні прес-агентства було створено ще наприкінці XIX – на початку XX ст. США у період, коли бурхливо розвивався бізнес. На сьогодні більшість вітчизняних та зарубіжних служб піар функціонує саме за цією моделлю.

"Інформація громадськості", тут ключовими поняттями є "порозуміння", "довіра", "доброзичливість". Фахівці такої моделі здійснюють свої дії за двома напрямками: це насамперед розкриття всіх позитивних сфер діяльності організації, а також позиціонування цього іміджу у свідомості громадськості.

До недоліку цієї моделі належить те, що досі не розроблені ефективні механізми та рекомендації менеджменту організації щодо проблеми формування громадської думки про організацію.

У симетричній моделі інтереси організації переважають інтереси громадськості. Особливістю такої моделі є відсутність зворотного зв'язку, тобто діалогу між організацією та суспільством;

Симетрична модель ґрунтується на тій інформації, яка була отримана внаслідок комунікації громадськості та організації. В основу такої моделі покладено такі принципи як взаєморозуміння, взаємозміна, взаємопристосування.

Автор: Дружініна З.Г.

Рекомендуємо цікаві статті розділу Конспекти лекцій, шпаргалки:

▪ Криміналістика. Конспект лекцій

▪ Теорія навчання. Конспект лекцій

▪ Зовнішньоекономічна діяльність. Шпаргалка

Дивіться інші статті розділу Конспекти лекцій, шпаргалки.

Читайте та пишіть корисні коментарі до цієї статті.

<< Назад

Останні новини науки та техніки, новинки електроніки:

Новий спосіб управління та маніпулювання оптичними сигналами 05.05.2024

Сучасний світ науки та технологій стрімко розвивається, і з кожним днем з'являються нові методи та технології, які відкривають перед нами нові перспективи у різних галузях. Однією з таких інновацій є розробка німецькими вченими нового способу керування оптичними сигналами, що може призвести до значного прогресу фотоніки. Нещодавні дослідження дозволили німецьким ученим створити регульовану хвильову пластину всередині хвилеводу із плавленого кремнезему. Цей метод, заснований на використанні рідкокристалічного шару, дозволяє ефективно змінювати поляризацію світла через хвилевід. Цей технологічний прорив відкриває нові перспективи розробки компактних і ефективних фотонних пристроїв, здатних обробляти великі обсяги даних. Електрооптичний контроль поляризації, що надається новим методом, може стати основою створення нового класу інтегрованих фотонних пристроїв. Це відкриває широкі можливості для застосування. ...>>

Приміальна клавіатура Seneca 05.05.2024

Клавіатури – невід'ємна частина нашої повсякденної роботи за комп'ютером. Однак однією з головних проблем, з якою стикаються користувачі, є шум, особливо у випадку преміальних моделей. Але з появою нової клавіатури Seneca від Norbauer & Co може змінитися. Seneca – це не просто клавіатура, це результат п'ятирічної роботи розробників над створенням ідеального пристрою. Кожен аспект цієї клавіатури, починаючи від акустичних властивостей до механічних характеристик, був ретельно продуманий і збалансований. Однією з ключових особливостей Seneca є безшумні стабілізатори, які вирішують проблему шуму, характерну для багатьох клавіатур. Крім того, клавіатура підтримує різні варіанти ширини клавіш, що робить її зручною для будь-якого користувача. І хоча Seneca поки не доступна для покупки, її реліз запланований на кінець літа. Seneca від Norbauer & Co є втіленням нових стандартів у клавіатурному дизайні. Її ...>>

Запрацювала найвища у світі астрономічна обсерваторія 04.05.2024

Дослідження космосу та її таємниць - це завдання, яка привертає увагу астрономів з усього світу. У свіжому повітрі високих гір, далеко від міських світлових забруднень, зірки та планети розкривають свої секрети з більшою ясністю. Відкривається нова сторінка в історії астрономії із відкриттям найвищої у світі астрономічної обсерваторії – Атакамської обсерваторії Токійського університету. Атакамська обсерваторія, розташована на висоті 5640 метрів над рівнем моря, відкриває нові можливості для астрономів у вивченні космосу. Це місце стало найвищим для розміщення наземного телескопа, надаючи дослідникам унікальний інструмент вивчення інфрачервоних хвиль у Всесвіті. Хоча висотне розташування забезпечує більш чисте небо та менший вплив атмосфери на спостереження, будівництво обсерваторії на високій горі є величезними труднощами та викликами. Однак, незважаючи на складнощі, нова обсерваторія відкриває перед астрономами широкі перспективи для дослідження. ...>>

Випадкова новина з Архіву

Встановлено світовий рекорд життя під водою 22.05.2023

Учасник дослідницького проекту "Нептун 100", професор Університету Південної Флориди Джозеф Дітурі встановив новий світовий рекорд із найтривалішого перебування під водою. Дослідник мешкає у підводному готелі біля узбережжя Флориди з 1 березня. Попередній рекорд був встановлений у цьому ж місці у 2014 році і становив 73 дні 2 години та 34 хвилини.

Хоча світовий рекорд зафіксовано дослідником не планує зупинятися: його мета провести в підводному готелі 100 днів. Якщо все піде за планом, підводна місія завершиться 9 червня.

"Нептун 100" - дослідницький проект, спрямований на вивчення фізіологічних та психологічних ефектів, які відчуває людський організм за тривалого впливу екстремального тиску. Крім того, друга мета проекту – привернути увагу до поточних морських досліджень та важливості збереження ресурсів океану.

Дітурі проводить щоденні експерименти та збирає медичні дані для аналізу. Він вивчає як змінюється вага, будова м'язів, кров'яний тиск, системи зору та слуху, а також веде журнали сну та стресу. Крім дослідницької роботи, професор прямо з підводного "номера" веде як власний курс в Університеті Південної Флориди, так і відкриті лекції про проект для різних груп студентів.

Стрічка новин науки та техніки, новинок електроніки

Цікаві матеріали Безкоштовної технічної бібліотеки:

▪ розділ сайту Обмежувачі сигналу, компресори. Добірка статей

▪ стаття Основний закон електростатики. Історія та суть наукового відкриття

▪ стаття Що співається у пісеньці Уно-уно-уно, ун моменто? Детальна відповідь

▪ стаття Помічник режисера, балетмейстер, диригент, хормейстер клубного закладу. Посадова інструкція

▪ стаття Радіоприймач KR8068 (на мікросхемі CXA1191M) Енциклопедія радіоелектроніки та електротехніки

▪ стаття Термостат на балконі. Енциклопедія радіоелектроніки та електротехніки

Залишіть свій коментар до цієї статті:

All languages of this page

Головна сторінка | Бібліотека | Статті | Карта сайту | Відгуки про сайт