Основи менеджменту. Шпаргалка: коротко, найголовніше

Безкоштовна технічна бібліотека

КОНСПЕКТИ ЛЕКЦІЙ, ШПАРГАЛКИ
Безкоштовна бібліотека / Довідник / Конспекти лекцій, шпаргалки

Основи менеджменту. Шпаргалка: коротко, найголовніше

Конспекти лекцій, шпаргалки

Довідник / Конспекти лекцій, шпаргалки

Коментарі до статті

Зміст

Менеджмент та його специфіка
особливості управління
Адміністративна школа А. Файоля
Емпірична школа та школа "соціальних систем"
Школа наукового управління Ф. Тейлора
Школа "людських відносин" та її основні представники
Концепції російського менеджменту
Системи оперативного планування
Ситуаційний підхід в управлінні
Системний підхід в управлінні
Методи управління
Економічні методи управління
Чинники зовнішнього середовища, що впливають на економічні методи управління
Організаційні та розпорядчі методи управління
Адміністративні методи управління
Соціологічні методи управління
Особливості психологічних методів управління
Психологічний вплив на працівників
Функції керування
Координація діяльності
Функція планування
поняття організації
Організаційні структури управління
Взаємозв'язок організаційної структури із зовнішнім середовищем
Централізація та децентралізація
Визначення повноважень
Процес мотивації
Завдання та способи мотивації
Теорія мотивації Д. Макгрегора
Теорія двох факторів Ф. Херцберга
Теорія ієрархії потреб А. Маслоу
Теорія мотиваційних потреб Д. Макклеланда
Моральне стимулювання працівників
Функція контролю
Основні етапи контролю
Система управлінського обліку "директ-костинг"
Стратегія та її особливості
Стратегічне планування
Позитивні та негативні моменти стратегії
Недоліки стратегічного управління
Здійснення стратегії
Зіставлення стратегічного та оперативного управління
Стратегічні альтернативи та їх особливості
Місія організації
Внутрішнє середовище організації
Зовнішнє середовище організації
Управлінське рішення та його особливості
Систематизація управлінських рішень
Чинники, що впливають на прийняття управлінських рішень
Основні властивості управлінських рішень
Методологія управлінського рішення
Методи оптимізації та моделювання рішень
Роль маркетингової служби для підприємства
Маркетингові концепції управління
Взаємозв'язок маркетингу та менеджменту
Якість та конкурентоспроможність товарів
Поняття ціноутворення
Основні методи ціноутворення
Сертифікація та її особливості
Психологія управління
Менеджмент якості
Хронологія розвитку систем якості
Характеристика надійності як показника якості
Кадровий менеджмент та його особливості
Створення кадрової служби для підприємства
Подолання опору змін
Завдання кадрового менеджменту під час формування організації
Завдання кадрової служби у період інтенсивного зростання організації
Завдання кадрового менеджменту під час стабілізації
Кадровий менеджмент у процесі злиття та поглинання
Основні стилі керівництва
Створення стилю керівництва
Теорії стилю стосовно практики управління
Основні типи керівників
Лідерство та його особливості
Додаткові стилі управління
Управлінські ролі у системі менеджменту
Завдання кадрової служби під час кризи
Типологія кризових ситуацій
Основні моменти кадрової кризи
Управління кризою
Подолання кризи в організації за допомогою персоналу
Японська система управління трудовими ресурсами
Антикризове управління та його особливості
Принципи антикризового управління персоналом
Сутність конфлікту
Види конфліктів у створенні
Причини виникнення конфліктів для підприємства
Міжособистісні стилі врегулювання конфліктів
Управління конфліктом

1. МЕНЕДЖМЕНТ ТА ЙОГО СПЕЦИФІКА

Англійський термін "менеджмент" не перекладається російською мовою дослівно. Його прийнято перекладати як "управління", а термін "менеджер" у перекладі означає "керівник".

Менеджмент - обов'язкове управління господарською діяльністю, яке є своєю чергою самостійним видом професійної діяльності.

Сфера менеджменту - це діяльність підприємств, які виступають у ринковому механізмі як самостійні економічні суб'єкти. Об'єкт менеджменту - господарська діяльність, підприємство загалом чи його окремий підрозділ.

Менеджер - спеціально підготовлений професійний керуючий, який є фахівцем у цій галузі. Це людина, яка займає постійну управлінську посаду і має повноваження приймати рішення щодо конкретних видів діяльності організації, що діє в умовах ринкової економіки.

Менеджер реалізує функцію керівництва.

Він здійснює заходи щодо інтегрування системи управління у єдине ціле, координації дії її складових компонентів. Обов'язок менеджера - Забезпечення узгодженості та єдності системи управління як цілого. Якості, необхідні сучасному менеджеру: комунікабельність, відповідальність, старанність, стратегічне та оперативне мислення, професійна підготовка.

Стадії керування.

1. Стратегічне управління - Вироблення цілей управління, прогнозування та перспективне планування дій з управління.

2. Оперативне керування - своєчасне прийняття рішень у зв'язку зі змінними умовами зовнішнього та внутрішнього середовища організації.

3. Контроль - зіставлення досягнутих результатів з планом та вироблення коригувальних заходів для усунення небажаних помилок та наслідків діяльності.

Сфери дії менеджменту:

- Економічна;

- Соціально-психологічна;

- Правова;

- Організаційно-технічна. Економічна сфера діяльності - Управління виробничим процесом. Діяльність менеджера полягає в координації матеріальних та трудових ресурсів для досягнення поставлених цілей за найменших витрат.

Соціально-психологічна сфера діяльності - Це прерогатива менеджерів усіх рівнів. Дії менеджерів спрямовані створення дружніх виробничих відносин між колективом і окремими працівниками.

Соціально-психологічна сфера ґрунтується на рівні розвитку соціальних відносин у суспільстві (рівень освіти, культура, традиції, звичаї).

Правова сфера менеджменту відображається у законодавстві та правових актах, державному регулюванні підприємництва та у праві створювати фірми та підприємства.

Організаційно-технічна робота менеджера полягає у постановці цілей та завдань, забезпеченні ресурсами, організації роботи та контактів з виконавцями та контролюванні їх діяльності, стимулюванні праці працівників.

Основне завдання менеджменту - Забезпечення прибуткової, ефективної роботи всіх підрозділів підприємства в цілому, досягнення поставлених завдань діяльності.

2. ОСОБЛИВОСТІ УПРАВЛІННЯ

Поняття "управління" має такі основні формулювання:

1) функція організованих систем різноманітної природи, що забезпечує збереження їх структури, підтримка процесу діяльності, виконання їх програм та цілей діяльності;

2) встановлення мети та результату її досягнення за допомогою необхідних способів та засобів;

3) виконання заходів, які забезпечують бажане функціонування об'єкта, що веде до певної мети;

4) процес формування цілей та способів їх досягнення;

5) застосування причинно-наслідкових відносин, у яких поведінка системи призводить до бажаного результату (система досягає мети чи вирішує завдання);

6) вплив на об'єкт, що покращує функціонування чи розвиток даного об'єкта;

7) процес цілеспрямованого впливу суб'єкта управління на об'єкт управління задля досягнення певних результатів діяльності. Суб'єкт управління - фізична чи юридична особа, яка здійснює владний вплив.

Об'єкт управління - те, на що спрямована дія об'єкта управління. Об'єктом управління можуть бути фізичні та юридичні особи, соціальні, соціально-економічні системи та процеси.

Особливості процесу управління.

1. В основі процесу управління лежать владні повноваження суб'єкта управління, його організаційно-розпорядчі, економічні та морально-етичні важелі впливу.

2. Управління - процес, що виконується безперервно в часі та просторі.

3. Управління - цілеспрямований процес, що вимагає глибокого аналізу, розробки та постановки певних цілей. Чим точніше результат відповідає встановленої мети, тим вища якість керування.

механізм управління - це середовище, в якому реалізовується управлінська діяльність. Таким середовищем управління є система управління та техніка управління.

Дві інтерпретації поняття "управління":

1) як процес управління організацією – управлінська діяльність;

2) як механізм керування.

Процес управління та механізм управління повинні відповідати один одному та цілі управління як виду діяльності.

Процес управління не може бути виконаний будь-яким механізмом управління та механізм управління не може реалізувати будь-який процес управління.

У практичній діяльності це є єдину та нерозривну діяльність - управління.

При вивченні та дослідженні управління допустимо поділ на процес та механізм реалізації процесу.

Управління здійснюється лише об'єктивно існуючими процесами (об'єктами), стійкими у сенсі передбачуваності для об'єкта-управлінця.

Поняття "управління" супроводжує поняття "якість управління". p align="justify"> Характеристики реального управління завжди відрізняються від ідеальних, запропонованих вектором цілей управління.

Оцінка якості управління завжди суб'єктивна, тому що суб'єктивний вибір множини частих цілей управління.

У разі конфліктного управління одним і тим же об'єктом з боку різних суб'єктів питання якості управління стає багатозначним, оскільки складно оцінити всі критерії управління.

3. АДМІНІСТРАТИВНА ШКОЛА А. ФАЙОЛЯ

Родоначальником адміністративної школи управління є Анрі Файоль (1826-1926). Головне завдання адміністративної школи - створення універсальних принципів управління, дотримуючись яких організація успішно здійснюватиме свою діяльність.

Принципи управління сформульовані А. Файолем.

1. Розподіл праці, тобто спеціалізація, необхідна для результативного використання робочої сили, стосовно управлінської та виконавчої праці.

2. Дисципліна. Ефективним засобом виховання дисципліни є індивідуальний приклад керівництва. Необхідно встановити загальні правила для членів колективу та контролювати їх виконання.

3. Єдиноначальність. Єдиноначальність забезпечує єдність погляду, єдність дії та єдність розпорядництва.

4. Єдність керівництва. Види діяльності, що мають одну й ту саму мету, повинні мати одного керівника та дотримуватися єдиного плану.

5. Влада та відповідальність. Влада та відповідальність взаємопов'язані між собою.

6. Підпорядкування приватних інтересів є загальним. Інтереси працівника чи групи працівників нічого не винні ставитися вище інтересів підприємства; інтереси держави повинні бути вищими за інтереси громадянина або групи громадян.

7. Винагорода. Стимулювання праці працівників має бути справедливими, і кожен працівник повинен знати, за що він отримує винагороду та в якому розмірі.

8. Стабільність робочого місця персоналу. На думку А. Файоля, надто сильна плинність кадрів є водночас і причиною, і наслідком поганого управління.

9. Ініціатива, тобто, за визначенням Файоля, обмірковування та виконання плану. Файоль вважав, що підлеглі повинні отримати можливість виявити особисту ініціативу, оскільки це стимулює їх до більш ефективної діяльності.

10. Порядок, тобто "всьому (кожному) своє місце, і все (кожен) на своєму місці". Працівник повинен знати свої обов'язки, міру відповідальності та дотримуватися посадових інструкцій.

11. Справедливість. Лояльність та вірність персоналу повинні забезпечуватися шанобливим та справедливим ставленням адміністрації до підлеглих. Необхідно вчасно вирішувати конфліктні ситуації, намагатися не допускати назрівання конфлікту.

12. Централізація. Файоль говорить про рівень концентрації чи розосередження влади залежно від обставин, що склалися.

13. Скалярний ланцюг, тобто "ланцюг начальників" від найвищого до найнижчого рангу, від якої не потрібно відмовлятися, але яку слід скоротити, якщо занадто скрупульозне слідування їй може перешкодити ефективному управлінню.

14. Корпоративний дух, тобто принцип "у єднанні - сила". А. Файоль вважав, що в організації має бути добре розвинена корпоративна культура, кожен працівник повинен розуміти мету діяльності організації, її місію та свою роль для досягнення поставленої мети.

Особливість використання принципів: їх застосування повинно мати гнучкий характер і враховувати ситуацію, в якій здійснюється процес управління. У зв'язку з цим кількість принципів управління необмежена.

4. ЕМПІРИЧНА ШКОЛА І ШКОЛА "СОЦІАЛЬНИХ СИСТЕМ"

Основними представниками емпіричної школи менеджменту є П. Р. Девнс, А. Слоун молодший, А. Чандлер та ін.

Особливість емпіричної школи: прагнення наблизити теоретичні дослідження до практики за допомогою визначення принципів організаційного управління, які формуються у вигляді настанов, вказівок, інструкцій, зразкового статуту менеджерської діяльності.

У роботах представників цієї школи відбивається прагнення синтезувати головні ідеї основних шкіл поряд із виробленням рекомендацій з питань організаційної структури компаній, мотивації поведінки людей, проблем комунікацій тощо на основі принципів, створених "класичною" школою наукового управління. Представники цієї школи аналізують також соціометричні та психологічні аспекти управління.

Найбільш відомими представниками школи "соціальних систем" є Ч. Барнард, Г. Саймон, Ф. Селзнік та ін., які розробляють системний підхід до питань організації управління, звертаючи переважну увагу на співвідношення частин системи із системою в цілому та на взаємозалежності значної кількості змінних факторів. Центральним методологічним поняттям виявляється поняття зв'язку чи сполучних процесів. Встановлюються три основні сполучні процеси: Комунікація, рівновага та прийняття рішення, головним інтегруючим фактором організації вважається мета. Представники цієї школи прагнуть виявити постійні елементи будь-якої організації:

"Організаційні універсалі", властиві різним системам. Це прагнення спирається використання у аналізі соціальних процесів кібернетики, математичних методів тощо.

Ключова мета представників школи "соціальних систем" полягає у створенні універсальної та нормативної теорії організаційного управління.

Проте існують розбіжності у поглядах її представників. Так, Г. Саймон, розбираючи безліч змінних, що підлягають системному дослідженню, надає основне значення вивченню їх впливу на прийняття рішення, доходячи до ототожнення понять прийняття рішень та управління.

Ф. Селенік надає першочергового значення впливу змінних на цілі та завдання організаційних систем, приділяє істотну увагу механізмам, що з'єднують воєдино організації та групи з різними цілями, багато уваги приділяє проблемам взаємозв'язку конфлікту та організації.

Англієць А. Райс займався дослідженнями у сфері індустріальної соціології. Питання конкурентоспроможності, економічності, оперативності виробничої організації стають дуже актуальними, що визначає детальний аналіз їй становища у зовнішній, швидко мінливому середовищі.

Виробнича організація сприймається як система, занурена у загальне організаційне середовище, рівновагу якої має визначальне значення виживання даної організації.

Для виробничої організації важливу роль грає вивчення ролі її технічного та технологічного базису у міжособистісних відносинах.

5. ШКОЛА НАУКОВОГО УПРАВЛІННЯ Ф. ТЕЙЛОРА

Засновником школи наукового управління вважається Фредерік Тейлор. Спочатку сам Тейлор називав свою систему "управлінням за допомогою завдань". Поняття "наукове управління" вперше у 1910 р. застосував Луїс Брандвайс.

Фредерік Тейлор вважав, що управління як особлива функція складається з низки принципів, які можуть застосовуватись до всіх видів соціальної діяльності.

Основні засади Фредеріка Тейлора.

1. Наукове вивчення кожного окремого виду праці.

2. Відбір, тренування та навчання робітників та менеджерів на основі наукових критеріїв.

3. Співпраця адміністрації з робітниками.

4. Рівномірний та справедливий розподіл обов'язків.

Тейлор стверджує, що в обов'язки керівництва входить вибір людей, здатних задовольнити робочі вимоги, та був підготувати і навчити цих людей до роботи у конкретному напрямі. Підготовка є визначальним моментом підвищення ефективності роботи.

Тейлор вважає, що спеціалізація праці однаково важлива як у управлінському рівні, і на виконавчому. Він вважає, що планування необхідно здійснювати у плановому відділі чиновниками, які всебічно підготовлені та можуть виконувати всі функції планування.

Фредерік Тейлор створив систему диференціальної оплати, згідно з якою робітники отримували заробітну плату відповідно до їх вироблення, тобто він основне значення надавав системі відрядних ставок заробітної плати. Це означає, що робітники, які виробляють продукції більше за денну стандартну норму, повинні отримувати більш високу відрядну ставку, ніж ті, хто не виробляє норму. Основним спонукальним фактором працюючих людей є можливість заробляти гроші, збільшуючи продуктивність праці.

Роль диференціальної оплати.

1. Система диференційованих відрядних ставок має стимулювати більшу продуктивність робочих, тому що від цього підвищується відрядна ставка заробітної плати.

2. Використання ідей Тейлора забезпечує значне зростання продуктивність праці.

Тейлор та її послідовники проаналізували взаємозв'язок між фізичної сутністю роботи та психологічної сутністю працюючих встановлення робочих дефиниций. І, отже, це могло вирішити проблему поділу організації на відділи, діапазонів контролю та доручень повноважень.

Головна ідея Тейлора полягала в тому, що управління має стати системою, яка базується на певних наукових принципах; має здійснюватися спеціально розробленими методами та заходами. Слід нормувати і стандартизувати як техніку виробництва, а й працю, його організацію і управління. У своїй концепції Тейлор значну увагу приділяє "людському фактору".

Наукове управління, за Тейлором, зосереджувалося на роботі, що виконується на нижньому рівні організації.

Тейлоризм інтерпретує людину як чинник виробництва та представляє робітника механічним виконавцем наказаних йому "науково обґрунтованих інструкцій" для досягнення цілей організації.

6. ШКОЛА "Людських відносин" І ЇЇ ОСНОВНІ ПРЕДСТАВНИКИ

Передумови виникнення: недооцінка людського чинника, спрощення уявлень про мотиви людської поведінки, властиві класичній школі, спричинили виникнення межі 30-х гг. XX ст. школи "людських відносин", або "людської поведінки".

В її основу покладено досягнення психології та соціології (наук про людську поведінку).

Засновники школи "людських відносин": Елтон Мейо і Фріц Ротлісбергер.

Основні представники.

1. Дуглас Мак-Грегор – професор школи індустріального управління Массачусетського технологічного інституту.

2. Кріс Арджіріс – професор Єльського університету.

3. Ренсіс Лайкерт – директор Інституту соціальних досліджень Мічиганського університету.

4. Група соціологів Гарвардського університету, яка регулярно займається проблемами "людських відносин".

Основна ідея школи " людських відносин " - зосереджувати основну увагу працівникові, а чи не з його завданні.

Предметом дослідження школи "людських відносин" є:

- комунікаційні бар'єри;

- психологічні мотиви поведінки людей процесі виробництва;

- Групові норми;

- Групові відносини;

- проблеми "конфлікту та співробітництва";

- Неформальна організація.

Створення цієї школи пов'язується з "хоторнськими експериментами". Важливу роль у створенні цього напряму відіграли також дослідження Мері Паркер Фоллієт, яка була одним із перших теоретиків, що обґрунтовують необхідність наукового дослідження психологічних аспектів управління.

Фоллієт стверджувала, що теорія управління повинна базуватися не на інтуїтивних уявленнях про природу людини та мотиви її поведінки, а на досягнення наукової психології. Вона одна з перших висунула ідею "участі робітників в управлінні" і виборювала створення атмосфери "справжньої спільності інтересів".

Е. Мейо і Ф. Ротлісбергер стверджували, що сама робота і "чисто фізичні вимоги" до виробничого процесу мають відносно менше значення, ніж соціальне та психологічне становище та самопочуття робітника в процесі виробництва.

Основні положення школи "людських відносин".

1. Людина є "соціальною істотою".

2. Сувора ієрархія підпорядкованості, формалізація організаційних процесів несумісні з " природою людини " .

3. Вирішення "проблеми людини" - справа підприємців.

На місце формалізації організаційних процесів, суворої ієрархії підпорядкованості, властивих "класичній" теорії, концепція "людських відносин" ставить необхідність ретельного обліку неформальних аспектів організації, створення нових засобів підвищення продуктивності праці. На думку теоретиків цієї школи, до них належать "освіта службовців", "групові рішення", "паритетне управління" та "гуманізація праці".

Представники школи "людських відносин" вважають, що групові цінності є найважливішою умовою наукової організації управління. Вони критикують тейлоризм, який обмежує завдання управління стимулюванням індивідуальних зусиль робітників, обгрунтовують необхідність стимулювання не індивідів, а групи.

7. КОНЦЕПЦІЇ РОСІЙСЬКОГО МЕНЕДЖМЕНТУ

Перехід до ринкової економіки став причиною формування російського менеджменту. Передумови виникнення:

1) розвиток товарного виробництва, менеджмент як форма управління притаманна товарному виробництву;

2) становлення російського менеджменту залежить від рівня технічного та технологічного розвитку суспільства.

Основні концепції російського менеджменту.

1. Концепція копіювання західної теорії менеджменту.

Ця концепція не враховує особливостей українського менталітету. Для освоєння теорії треба буде лише перекласти західні підручники та монографії російською мовою. Потім використовувати ці положення практично, не змінюючи їх. Реалізація цієї концепції досить проста, але може призвести до незворотних наслідків через відмінності в економічних процесах різних країн.

2. Концепція адаптації західної теорії менеджменту. Характеризується частковим урахуванням особливостей російської ментальності, передбачає не сліпе копіювання, а пристосування західної теорії до сучасних російських умов. Необхідно визначити, яка із західних теорій використовуватиметься, оскільки системи управління Японії, США, Західної Європи різняться між собою. Необхідно враховувати специфічні особливості, умови функціонування економіки, рівень соціально-економічного розвитку, ментальність жителів.

Адаптовані теорії, які слабо враховують специфіку російської дійсності, не зможуть дати російській економіці максимального позитивного ефекту.

3. Концепція створення російської теорії менеджменту. Ґрунтується на обліку особливостей російської ментальності з використанням аспектів світового досвіду управління. При цьому неможливе повне копіювання західного та східного досвіду або повне заперечення досягнень західної та східної школи менеджменту. Російський менеджмент повинен мати свій характерний зміст, форму і методи управління, які повинні відповідати специфіці російського менталітету і національних особливостей.

В останні роки спостерігається тенденція розвитку спеціальних видів менеджменту: муніципального менеджменту, ризик-менеджменту, фінансового менеджменту, інвестиційного менеджменту, інноваційного менеджменту, антикризового менеджменту та ін.

Становлення самостійного виду спеціального менеджменту передбачає розробку специфічних цього виду діяльності спеціальних прийомів, методів і технологій управління.

Характерна риса: всі спеціальні види менеджменту мають прикладний характер, та його розвиток спирається на узагальнення практики управління у відповідних спеціальних сферах.

В останні роки велика увага приділяється формуванню культури організації. Її складовими компонентами є: правила, норми, принципи, цінності, ідеали, історія організації, символи, церемонії, ритуали, форми нагород та заохочень, розміщення, будинок, оточення. Культура організації є складовим чинником успіху, ефективності діяльності та виживання організації у ринкових умовах.

8. СИСТЕМИ ОПЕРАТИВНОГО ПЛАНУВАННЯ

Оперативне планування матеріальних потоків - одне з головних галузей менеджменту. Найбільш популярні системи:

- MRP (Manufacturing Resource Planning); система MAP (Material Availability Planning), створені США,

- системи канбан (kanban) та "точно в строк" (just-in-time), створені в Японії.

Основне завдання системи MRP - зниження витрат виробництва рахунок зменшення запасів і скорочення термінів виготовлення продукции.

Фактор успіху цієї системи – детальне дослідження ринку. Ця система допускає більші розміри запасів, які плануються в середньому з розрахунку забезпечення виробництва протягом 3 місяців.

Особливість системи: MRP не забезпечує врахування безлічі вимог, що надходять ззовні, а отже, не дозволяє дійсно об'єктивно визначити оптимальні розміри партій готової продукції.

Процес визначення розмірів партій та продуктової структури випуску продукції набуває динамічного характеру і відбувається під впливом оцінки величини витрат на матеріальні ресурси, що надходять із зовнішніх джерел. При цьому беруться до уваги терміни постачання матеріальних ресурсів та вплив безлічі факторів.

Основна ідея системи канбан: виробляти та постачати продукцію саме тоді, коли вона має бути поставлена споживачеві, виробляти деталі безпосередньо для подачі на складання та постачати сировину саме в той момент, коли вона необхідна для виготовлення деталей.

Правило системи канбан: міжопераційне постачання лише доброякісних бездефектних деталей та напівфабрикатів.

Особливість застосування: ця система може ефективно використовуватись лише за умови відносної стабілізації виробничої діяльності, а також раціоналізації виробництва.

Канбан є стимулятором попиту або системою планування, що витягує, на відміну від підштовхуючої, якими є системи MRP і MAP.

Відмінні риси систем: якщо за системами MRP і MAP планування потреби у матеріалах кожному етапі виробництва здійснюється від першого до останнього етапу, то за канбан має місце зворотний порядок.

Система MRP не вимагає реорганізації виробництва, вона приймає його таким, яке воно є (за термінами виготовлення запасів, розмірами партій, відсотками шлюбу), тоді як система канбан спрямована на вдосконалення виробництва.

Канбан приділяє багато уваги використанню творчого потенціалу працівників у рамках гуртків якості, стимулює раціоналізаторські пропозиції та утворення самоврядних бригад.

Особливості системи "точно вчасно".

1. Сировина та комплектуючі поставляються невеликими партіями у потрібні точки виробничого процесу.

2. Готова продукція відвантажується у міру завершення виробництва.

Основне завдання: виробляти та постачати продукцію точно в заданий термін. У зв'язку з цим необхідною умовою забезпечення виробництва та постачання продукції "точно вчасно" є впровадження системи канбан. При цьому канбан є інформаційною системою щодо системи "точно вчасно", що дозволяє оперативно регулювати випуск необхідної кількості продукції.

Кошти для реалізації системи "точно в строк": скорочення запасів та відстаней, які отримують шляхом зменшення розміру партії деталей та зменшення резервних запасів.

9. СИТУАЦІЙНИЙ ПІДХІД В УПРАВЛІННІ

Засновником ситуаційного підходу є Фідлер. Він вважав, що оскільки керівник змінити себе і свій стиль управління не здатний, отже, його потрібно поміщати в ті умови, де він зможе найкраще себе проявити.

У разі, коли завдання управління чітко сформульовані, то посадові повноваження значні, і з підлеглими стають сприятливими. Якщо умови менш сприятливі, керівнику, на думку Фідлер, краще використовувати інструментальний стиль.

Інструментальний стиль керівництва спрямований на підтримку людських відносин і підходить в помірно сприятливих ситуаціях, коли немає достатньої влади для забезпечення необхідного рівня співпраці з підлеглими. У такій ситуації використання цього стилю розширить можливості керівника та зробить його більш впливовим.

Варіант ситуаційного підходу - Модель "шлях - мета", створена Мітчелом і Хаусом.

Особливість моделі: керівник може спонукати підлеглих до досягнення цілей організації, впливати по дорозі досягнення цих цілей, отже, основне завдання керівництва у тому, щоб пояснити, які блага отримають підлеглі, якщо добре працювати.

Ще одним прикладом ситуаційного підходу є теорія життєвого циклу, розроблена Херслі та Бланшаром. Вона ґрунтується на використанні керівником односторонньої комунікації при поясненні того, що і як підлеглий повинен зробити і антропоцентричну поведінку (у якій межі керівник використовує двосторонню комунікацію при наданні соціо-емоційної підтримки).

Відповідно до цього виділяють чотири основні стилі керівництва.

1. Наказувач – одностороння комунікація, заснована на вказівках співробітникам, що і як їм необхідно виконувати.

2. Продавець - прагне шляхом двостороннього зв'язку та соціо-емоційної підтримки змусити підлеглих психологічно "закуповувати" ті рішення, які вони мають зробити.

3. Бере участь - керівник та підлеглі беруть участь у процесі прийняття рішень через двосторонню комунікацію.

4. Делегуючий керівник делегує свої повноваження, оскільки рівень підготовки підлеглих досить високий.

Врум та Ієттон виділяють п'ять стилів керівництва.

1. Керівник сам ухвалює рішення.

2. Керівник висловлює підлеглим суть проблеми, вислуховує їхні думки та приймає рішення.

3. Керівник позначає проблему підлеглим, узагальнює викладені ними думки та з їх урахуванням приймає власне рішення.

4. Керівник спільно з підлеглими обговорює проблему, і в результаті виробляється спільна думка з цього питання.

5. Керівник постійно співпрацює з групою, яка або виробляє колективне рішення, або приймає найкраще незалежно від того, хто є його автором.

Основні критерії під час вибору стилю керівництва:

- ймовірність того, що одноосібне рішення керівника отримає підтримку;

- Структурованість проблеми;

- Наявність інформації та досвіду у підлеглих;

- рівень вимог, що висуваються до решения;

- Причетність підлеглих до справ організації;

- Зацікавлення виконавців;

- Імовірність виникнення конфліктів у результаті прийняття рішень.

10. СИСТЕМНИЙ ПІДХІД В УПРАВЛІННІ

Теорія систем створена Берталанфі у 1930-ті рр. XX ст. Вона пов'язана з аналізом, проектуванням та функціонуванням самостійних підрозділів.

Організаційні системи поділяють на закриті та відкриті.

Закрита організаційна система - система, що не має зв'язку зі своїм зовнішнім середовищем, вона не обмінюється із зовнішнім середовищем продуктами, послугами, товарами.

Відкрита організаційна система має зв'язки із зовнішнім середовищем.

Будь-яка організація є відкритою системою, оскільки взаємодіє із зовнішнім середовищем. Вона одержує із довкілля ресурси як інформації, людей, капіталу, сировини, енергії, устаткування, які стають елементами її внутрішнього середовища.

Частина ресурсів перетворюється на продукти та послуги, які потім передаються у зовнішнє середовище.

Будь-яка організація функціонує всередині більшої системи: зовнішньополітичного, економічного, соціального та технічного середовища, в якому вона постійно вступає у складні взаємодії. Вона включає підсистеми, які теж взаємопов'язані і взаємодіють.

Порушення функціонування в одній частині системи призводить до труднощів інших її частин.

Основні поняття та характеристики загальної теорії систем.

1. Межі системи - це різні матеріальні та нематеріальні обмежувачі, що відокремлюють систему від зовнішнього середовища. Кожна система є частиною більшої системи, яка називається надсистемою. У свою чергу, кожна система складається з двох або більше підсистем.

2. Елементи. Будь-яка система незалежно від відкритості визначається через її склад. Компоненти та зв'язки між ними визначають властивості системи.

3. Вхід – перетворення – вихід. Організаційна система в динаміці представляється як три процеси. p align="justify"> При системному підході спочатку досліджуються параметри "виходу", тобто що необхідно виробляти, з якими показниками якості, з якими витратами, хто буде покупцем, в які терміни реалізовувати і за якою ціною. На " виході " у результаті має бути конкурентоспроможна продукція чи послуги. Після цього визначаються параметри "входу", тобто. , геополітичної, екологічної). І вивчення показників " процесу " , що перетворює ресурси на готову продукцію. На цьому етапі розглядається виробнича технологія чи технологія управління та шляхи її вдосконалення.

4. Синергія (У перекладі з грецької - "разом чинний"). Це поняття використовується для опису явищ, у яких ціле завжди більше чи менше, ніж сума частин, складових це ціле.

5. Системоутворюючий елемент, від якого вирішальною мірою залежить функціонування решти елементів і життєздатність системи загалом.

6. Цикл життя: поява, становлення, функціонування, криза, крах.

11. МЕТОДИ УПРАВЛІННЯ

Слово "метод" у перекладі з грецької означає спосіб досягнення мети. Методи управління - сукупність прийомів і способів на керований об'єкт задля досягнення поставлених організацією целей.

За допомогою методів управління реалізується основний зміст управлінської діяльності.

У практиці управління, як правило, одночасно застосовують різні методи та їх поєднання.

Методи управління спрямовані на людей, які здійснюють різні види трудової діяльності, – на персонал організацій.

Управління персоналом - це сукупність взаємозалежних процесів із забезпечення управління. Це не лише формальна організація роботи з персоналом (підбір, розстановка, фактори контролю тощо), а й сукупність факторів соціально-психологічного, неформального характеру.

Управління персоналом в оранізації - вид діяльності, з допомогою якого вирішуються питання адаптації індивіда до зовнішнім умовам, облік особистого чинника у створенні системи управління персоналом організації. Основні фактори, що впливають на персонал підприємства.

1. Ієрархічна структура підприємства. Основним засобом впливу є відносини влади та підпорядкування, тиск на людину зверху за допомогою примусу, контролю за розподілом матеріальних благ.

2. Культура - вироблені суспільством, організацією, групою людей спільні цінності, соціальні норми, установки поведінки, які регламентують дії особистості.

3. Ринок - сукупність рівноправних відносин, заснованих на купівлі-продажу продукції та послуг, відносинах власності, рівновазі інтересів продавця та покупця.

Усі чинники впливу мають власну специфіку і практично рідко реалізуються окремо. Найчастіше вони використовуються комбіновано з величезним переважанням однієї з них.

Найбільш популярна тенденція переходу від ієрархічного управління, суворої системи адміністративного впливу до ринкових взаємин, що ґрунтуються на економічних методах.

Останніми роками головними всередині підприємства є працівники, а поза - споживачі. Необхідно враховувати вимоги та побажання споживачів продукції, засновувати поведінку на соціальних нормах, що базуються на здоровому економічному значенні, враховувати соціальні аспекти.

Сучасні служби управління персоналом створюються з урахуванням традиційних служб: відділу кадрів, відділу організації праці та зарплати, відділу охорони праці та техніки безпеки та інших.

Завдання нових служб: реалізація кадрової політики та координації діяльності з управління трудовими ресурсами на підприємстві. Вони дедалі більше розширюють коло своїх функцій, займаються розробкою систем стимулювання праці, управлінням професійним просуванням, запобіганням конфліктів між працівниками у колективі, вивченням ринку трудових ресурсів та його найперспективніших можливостей тощо.

Різновиди методів управління персоналом:

- Економічні методи;

- адміністративні методи;

- Соціально-психологічні методи.

12. ЕКОНОМІЧНІ МЕТОДИ УПРАВЛІННЯ

Економічні методи управління - способи та прийоми впливу на населення, в основі яких лежать економічні відносини людей та використання їх економічних інтересів.

Економічні методи впливають на економічні інтереси особистості, колективу, держави задля досягнення оптимальних результатів їх функціонування з мінімальними вимогами та матеріальними витратами.

Зміст економічних методів: представляють взаємозалежну систему стимулювання та економічного на всі сторони життєдіяльності держави, колективу та індивіда та його органи управління.

Дві групи економічних методів управління.

1. Прямий економічний розрахунок базується на плановому, централізованому, директивному розподілі та перерозподілі трудових, матеріальних та фінансових ресурсів для забезпечення макропропорцій розширеного відтворення.

Прямий економічний розрахунок є плановим та директивним (обов'язковим).

Прямий економічний розрахунок важливий для запобігання та ліквідації надзвичайних ситуацій та в інших випадках, приймаючи форму субсидій, субвенцій та дотацій.

2. Господарський розрахунок базується на вживанні вартісних категорій як регулюючих інструментів та важелів співвідношення результатів і витрат у виробництві та реалізації продукції.

Основні засади економічних методів управління: 1) системність; 2) комплексність.

Економічні методи управління спираються на всі важелі господарювання:

- прибуток;

- Фінанси;

- Кредити;

- рентабельність;

- фондовіддачу;

- Заробітну плату тощо.

Економічні інтереси можна розглядати за рівнями їхнього переважного впливу.

Призначення економічних методів: шляхом на економічні інтереси працівників та економічних контрагентів з допомогою податків, цін, кредиту, оплати праці, прибутку та інших економічних важелів створити ефективний механізм роботи.

Економічні методи ґрунтуються на використанні економічних стимулів, що передбачають зацікавленість та відповідальність управлінських працівників за наслідки прийнятих рішень та спонукаючих працівників добиватися здійснення встановлених завдань без спеціальних вказівок.

Специфічні риси економічних методів:

- Керовані процеси стають більш еластичними та адаптивними;

- з'являється можливість ефективнішого контролю;

- адміністративний контроль стає обов'язковим;

- поширення економічних методів поєднується з відносним відокремленням окремих підрозділів та підвищення рівня саморегулювання. Приклади прояву економічних методів керування персоналом.

1. Субсидування персоналу. Багато організацій мають субсидовані столові та ресторани для свого персоналу.

2. Товари зі знижкою. У багатьох організаціях працівники мають можливість купувати товари та послуги організації зі знижкою.

3. Позики. Можливість отримання позичок з низьким відсотком на різні споживчі цілі.

4. Приватне страхування здоров'я. Деякі організації здійснюють приватне страхування здоров'я своїх працівників, мають можливість корпоративного обслуговування у приватних клініках.

13. ФАКТОРИ ЗОВНІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА, ЩО ВПЛИВАЮТЬ НА ЕКОНОМІЧНІ МЕТОДИ УПРАВЛІННЯ

1. Ринок праці визначає розподіл робочої сили в пропорційно структурі суспільних потреб та рівню матеріального виробництва. Він забезпечує підтримку рівноваги між попитом на працю та пропозицією робочої сили, створює резерви у сфері обігу та дозволяє регулювати економічні інтереси суб'єктів трудових відносин.

Важливою складовою ринку праці є вартість робочої сили. Власник намагається приділяти першорядну увагу усуненню простоїв, втрат робочого часу, забезпеченню відповідного рівня виробництва, праці та управління, займатися умовами праці та побуту працівників, постійно розвивати їхню здатність до праці шляхом реалізації системи підготовки та перепідготовки кадрів, підвищення їхньої кваліфікації. Вартість робочої сили є грошовою мірою оплати праці.

2. Ринкове ціноутворення - економічний інструмент у порівнянні доходів і витрат. Вартість товару є показником суспільно необхідних витрат праці. Дохід включає заробітну плату, податки на заробітну плату, більшу частину накладних витрат та прибуток.

3. Ринок цінних паперів. Керівник підприємства має право використовувати механізм цінних паперів для досягнення економічних інтересів, збільшення добробуту співробітників та створення корпоративних відносин.

4. Податкова система є механізмом поповнення скарбниці держави. Вона контролюється державою, існує поза підприємством, безпосередньо впливає на персонал.

5. форми власності - Економічна категорія, що визначає характер взаємовідносин всередині організації. При державній та муніципальній власності господарем майна підприємства виступає державний орган, проте працівники є найманим персоналом.

6. Фази суспільного відтворення є основою товарно-грошових відносин між людьми у процесі виробництва, обміну, розподілу та споживання товарів.

У випадку простого відтворення вироблений товар обмінюється на гроші, на які закуповуються сировина та матеріали, знаряддя та засоби праці, робоча сила для виробництва нового товару.

У випадку розширеного відтворення одержані гроші використовуються для розширення виробництва.

Обмін товарів у ринковій економіці реалізує схему зміни форми товару з матеріальної у грошову та підтверджує його грошову вартість на ринку.

розподіл є фазою громадського виробництва, коли засоби виробництва та робоча сила прямують у конкретні галузі економіки, а певна частина національного доходу розподіляється між соціальними групами суспільства та нематеріальними сферами економіки. Значення розподілу: дуже впливає на виробництво та обмін, прискорюючи або уповільнюючи процеси всередині даних фаз відтворення.

Роль споживання спрямовано використання суспільного продукту в процесі задоволення матеріальних і духовних потреб і є заключною фазою відтворення.

Види споживання:

- Матеріальне;

- нематеріальне;

- Колективне;

- Індивідуальне.

14. ОРГАНІЗАЦІЙНІ ТА РОЗПОРЯДНІ МЕТОДИ УПРАВЛІННЯ

Організаційні методи управління засновані на підготовці та затвердженні внутрішніх нормативних документів, що регламентують діяльність персоналу конкретного підприємства.

До таких документів належать:

- статут підприємства чи організації;

- штатний розпис підприємства;

- колективний договір між адміністрацією та трудовим колективом;

- Організаційна структура управління;

- Положення про структурні підрозділи;

- Правила внутрішнього трудового розпорядку;

- Посадові інструкції співробітників та організація робочих місць.

особливість: документи (крім статуту) можуть оформлятися як стандартів підприємства міста і обов'язково вводять у дію наказом керівника підприємства. Документи обов'язкові всім співробітників, та його недотримання тягне у себе застосування дисциплінарних стягнень.

В організаціях, де високий рівень організаційних впливів, доведених до стандарту підприємства та регламентів управління, та висока трудова та виконавська дисципліна, значно знижується необхідність застосування розпорядчих впливів.

Розпорядчі методи управління спрямовані на досягнення поставленої мети управління, дотримання внутрішніх нормативних документів або підтримання системи управління підприємством у заданих параметрах шляхом прямого адміністративного регулювання.

Форми розпорядчого впливу:

а) наказ. Він зобов'язує підлеглих точно виконувати прийняте рішення у встановлені терміни, яке невиконання тягне у себе відповідну санкцію (покарання);

б) розпорядження. Воно є обов'язковим для виконання в межах конкретної функції управління та структурного підрозділу. Розпорядження, на відміну наказу, не охоплює всі функції підприємства міста і, зазвичай, підписується заступниками керівника підприємства;

в) вказівки та інструкції є локальним видом організаційного впливу та найчастіше, спрямовані на оперативне регулювання управлінського процесу в короткі терміни та для обмеженої кількості співробітників. На кожному підприємстві повинні бути письмові посадові інструкції для кожного співробітника, з якими він має бути ознайомлений обов'язково. особливість: у разі, якщо вказівки або інструкції даються в усній формі, то вони потребують чіткого контролю виконання або мають бути основою високої довіри у схемі відносин "керівник-підлеглий";

г) інструктування та координація роботи - це методи керівництва, засновані на передачі підлеглому правил виконання трудових операцій. Найчастіше інструктування проводять прийому працювати, здійснюється воно чи начальником відділу кадрів, чи безпосереднім керівником;

д) повчання - метод одноразового застосування з боку керівника, що він аргументовано пояснює доцільність трудового завдання підлеглого. У разі відмови повторна спроба недоцільна, оскільки призведе до втрати авторитету керівника перед підлеглим.

15. АДМІНІСТРАТИВНІ МЕТОДИ УПРАВЛІННЯ

Адміністративні методи - Спосіб здійснення управлінських впливів на персонал. Вони базуються на владі, дисципліні та стягненнях.

Адміністративні методи спрямовані такі мотиви поведінки, як усвідомлена необхідність дисципліни праці, почуття обов'язку тощо.

Особливість адміністративних методів:

- Прямий характер впливу - будь-який регламентуючий або адміністративний акт підлягає обов'язковому виконанню;

- Відповідність адміністративних методів нормам органів управління.

Методи адміністративного впливу.

1. Матеріальна відповідальність та стягнення.

Матеріальна відповідальність працівників виявляється у їх обов'язки відшкодувати збитки, заподіяний винним дією чи бездіяльністю. Матеріальна відповідальність покладається на працівників за шкоду, заподіяну організації, з якої вони перебувають у трудових відносинах, а також за шкоду, що виникла у зв'язку з відшкодуванням ним шкоди, заподіяної його працівниками третім особам, якщо цю шкоду відшкодовано підприємством.

2. Дисциплінарна відповідальність та стягнення використовуються у разі порушення трудового законодавства, коли виникає дисциплінарна провина, під якою розуміється протиправне невиконання або неналежне виконання трудових обов'язків працівником.

Невиконання працівником трудових обов'язків існує у разі, коли доведено його особисту вину і він діяв навмисне та необережно. Якщо працівник порушив свої трудові обов'язки через нього залежною, він може бути притягнутий до дисциплінарної відповідальності.

Умови, необхідні для притягнення працівника до дисциплінарної відповідальності:

- невиконання чи неналежне виконання трудових (службових)обов'язків;

- протиправні дії чи бездіяльність працівника;

- Порушення правових норм з вини працівника. Дисциплінарні стягнення накладаються керівником підприємства та іншими посадовими особами, яким делеговано у встановленому законом порядку відповідні права. Право накладати дисциплінарні стягнення можуть мати начальники цехів, керівники відділів тощо. буд. Звільнення можуть здійснювати лише керівники підприємства, керівники ж структурних підрозділів можуть клопотати про застосування цих стягнень.

За провини у сфері трудових правовідносин можуть застосовуватись покарання, які за своїм статусом не є дисциплінарними стягненнями та які можуть застосовуватись одночасно з дисциплінарними стягненнями. До них відносяться: позбавлення співробітника премій, винагороди за підсумками року і т. д. У деяких випадках допускається одночасне накладення адміністративного та дисциплінарного стягнення.

3. Адміністративна відповідальність та стягнення використовуються у випадках скоєння адміністративних правопорушень.

Різновиди адміністративного стягнення:

- штрафи;

- Попередження;

- адміністративний арешт;

- виправні роботи;

- конфіскація чи відплатне вилучення предметів.

Роль адміністративних методів управління: є сильним важелем досягнення поставлених цілей у випадках, коли потрібно підпорядкувати колектив і направити його на вирішення конкретних завдань управління.

16. СОЦІОЛОГІЧНІ МЕТОДИ УПРАВЛІННЯ

Роль соціологічних методів управління: дозволяють керівнику колективу виконувати соціальне планування, регулювати соціально-психологічний клімат, забезпечувати ефективні комунікації та підтримувати на високому рівні корпоративну культуру організації.

Соціальне планування забезпечує постановку соціальних цілей та критеріїв, розробку соціальних нормативів, досягнення кінцевих соціальних результатів.

Соціологічні методи управління є науковим інструментарієм у роботі з персоналом та допомагають приймати ефективні кадрові рішення в організації. спостереження дозволяє виявити якості співробітників, які виявляються у неформальній обстановці чи різних життєвих ситуаціях.

анкетування дозволяє збирати необхідну інформацію з допомогою масового опитування у вигляді анкет.

Інтерв'ювання - отримання необхідної інформації під час розмови.

Соціометричний метод використовується при аналізі ділових та дружніх взаємозв'язків у колективі, коли на основі анкетування співробітників будується матриця кращих контактів між людьми, яка також показує і неформальних лідерів у колективі.

Співбесіда - метод, у якому у неформальній розмові вирішуються невеликі кадрові завдання.

Особистісні якості характеризують зовнішній образ співробітника, який досить стабільно проявляється у колективі і є невід'ємною частиною соціології особистості.

Різновиди особистісних якостей:

- ділові (організаційні), необхідні для виконання конкретних функцій та завдань,

- Моральні (моральні) - відображають прояв особистої моралі людини.

Партнерство є налагодження різноманітних форм взаємовідносин, основі яких відбувається спілкування людей. У партнерстві люди виступають як рівноправні члени у взаєминах.

Основні етапи управлінського спілкування:

- Видача розпорядчої інформації;

- Отримання зворотної інформації;

- Видача оціночної інформації. переговори - Форма людського спілкування, в якій дві або більше сторін, що мають різні цілі та завдання, намагаються зіставити різні інтереси на основі продуманої схеми розмови та досягти угоди у вирішенні поставленого питання.

змагання - специфічна форма суспільних відносин і заснована на прагненні людей до успіху, здобутків та самоствердження.

Спілкування - специфічна форма взаємодії людей з урахуванням безперервного обміну інформацією, одержуваної у ході здійснення будь-яких дій, здійснюваних ними.

конфлікт - форма зіткнення протиборчих сторін, що має свій сюжет, композицію, спрямованість, які під час дії трансформуються в кульмінацію та розв'язку і закінчуються позитивним чи негативним рішенням поставленої проблеми.

Різновиди конфліктів:

- особистісний конфлікт між зовнішнім середовищем та внутрішньою мораллю;

- міжособистісні конфлікти;

- конфлікти щодо розподілу ролей на роботі;

- ділові конфлікти через зіткнення інтересів;

- сімейні конфлікти з різних проблем та ін.

17. ОСОБЛИВОСТІ ПСИХОЛОГІЧНИХ МЕТОДІВ УПРАВЛІННЯ

Роль психологічних методів: мають велике значення у роботі з персоналом, тому що спрямовані на конкретну особу робітника або службовця, суворо персоніфіковані та індивідуальні.

особливість: спрямовані на внутрішній світ людини, її особистість, інтелект, почуття, образ та поведінку з метою спрямувати внутрішній потенціал людини на вирішення конкретних завдань організації.

Психологічне планування є новим напрямом у роботі з персоналом формування ефективного психологічного стану колективу організації.

Психологічне планування ґрунтується на необхідності всебічного розвитку особистості людини, ліквідації негативних тенденцій деградації відсталої частини трудового колективу.

Можливості психологічного планування: передбачає постановку цілей розвитку та критеріїв ефективності, розробку психологічних нормативів та методів планування психологічного клімату та досягнення кінцевих результатів.

Результати психологічного планування:

- Розробка службової кар'єри на основі психологічної орієнтації співробітників організації;

- Створення підрозділів на основі психологічної відповідності співробітників;

- Позитивний психологічний клімат у колективі;

- Створення особистої мотивації людей, ґрунтуючись на філософії організації;

- підвищення інтелектуальних здібностей членів колективу та рівня їхньої професійної освіти;

- зменшення психологічних конфліктів (невдоволення, скандалів, образ, стресів, подразнень);

- Організація корпоративної культури на основі норм поведінки та образів ідеальних співробітників організації.

Бажано, щоб психологічне планування та регулювання виконувала професійна психологічна служба підприємства.

Можливості психологічних методів: дозволяють зробити правильний аналіз душевного стану людей, побудувати психологічні портрети, створити способи усунення психологічного дискомфорту і формувати хороший клімат колективу.

Області вивчення психології праці: психологічні аспекти професійного відбору, профорієнтації, професійної втоми, напруженості та інтенсивності праці, нещасних випадків та ін.

Області вивчення психології управління: аналізує аспекти поведінки людей у трудовому колективі, відносини керівника та підлеглого, проблеми мотивації праці працівників та психологічного клімату в колективі.

Соціально-психологічні методи - це найтонший інструмент на соціальні групи людей і особистість людини.

Приклад соціально-психологічних методів управління – задоволення та стимулювання персоналу організації.

Для збереження сприятливого клімату в колективі та ефективної роботи в організації необхідно стимулювати працівників, щоб вони були щасливі та задоволені умовами та розміром оплати праці.

Все це призведе до високої продуктивності праці, сприйнятливості до інновацій та нововведень та в результаті до високої конкурентоспроможності виробленої продукції.

18. ПСИХОЛОГІЧНИЙ ВПЛИВ НА ПРАЦІВНИКІВ

Психологічний вплив на працівників здійснюється за допомогою різноманітних психологічних методів управління.

Різновиди психологічного впливу.

1. Схвалення - Форма морального впливу на людину, коли підкреслюються позитивні якості співробітника, його кваліфікація та досвід, впевненість у успішному виконанні дорученої роботи. Усе це дозволяє підвищити моральну значущість співробітника організації.

2. переконання ґрунтується на логічному впливі на психіку людини для досягнення встановлених цілей.

3. засудження - прийом психологічного на людини, який допускає відхилення від моральних норм у колективі чи результати праці та якість роботи якого дуже незадовільні.

4. Залучення - Психологічний прийом, за допомогою якого співробітники стають співучасниками трудового чи громадського процесу.

5. Навіювання - психологічно цілеспрямований вплив керівником на підлеглого за допомогою апеляції до групових очікувань та мотивів спонукання до праці.

6. примус - Форма морального впливу, коли співробітника змушують здійснювати певну роботу.

7. Наслідування - спосіб на окремого працівника чи соціальну групу з допомогою особистого приклада.

8. Плацебо - приклад поведінки авторитетної особи, коли співробітникам легко показують будь-які дії, перемагаючи страх, біль, втома тощо.

9. Заборона є проміжним методом впливу між примусом та переконанням.

10. вимога є однією із форм розпорядження. Воно ефективне у тому випадку, коли керівник має велику владу або має незаперечний авторитет.

11. Засудження має переконливий вплив лише в умовах, коли співробітник ідентифікує себе з керівником: "він один із нас".

12. Ошукане очікування результативно у ситуації напруженого очікування. Попередні події повинні сформувати у співробітника строго спрямований перебіг думок. Якщо розкривається неспроможність цієї спрямованості, то співробітник опиняється у розгубленості і без заперечень сприймає запропоновану йому ідею.

13. Командування використовується у випадках, коли потрібне швидке та точне виконання доручення.

14. "Вибух" - прийом, відомий як миттєва розбудова особистості під впливом сильних емоційних переживань.

15. Порада - психологічний метод, заснований на поєднанні прохання та переконання. Рада використовується у взаєминах колег, наставників молодих робітників та досвідчених керівників.

16. Прохання керівника є дієвим методом керівництва, оскільки сприймається співробітниками як доброзичливе розпорядження та виявляє повагу до його особистості.

17. Похвала - позитивний психологічний прийом на людини, який надає сильніше дію, ніж осуд.

18. комплімент - метод впливу, що полягає в акцентуванні переваг співрозмовника.

19. Натяк - прийом непрямого переконання за допомогою жарту, іронії чи аналогії. Особливість натяку у тому, що він впливає не так на свідомість, але в емоції.

19. ФУНКЦІЇ УПРАВЛІННЯ

Функції керування - вид управлінської діяльності (виконується спеціальними прийомами та методами), і навіть відповідна організація робіт.

p align="justify"> Кожна функція управління є сферою дії певного процесу управління, а система управління конкретним об'єктом або видом діяльності - це сукупність функцій, пов'язаних цілим управлінським циклом.

Основні функції управління різних шкіл управління.

1. Функції управління А. Файоля: передбачення, планування, організація, координація, контроль.

2. Функції управління американської школи: планування, організація, стимулювання, контроль.

3. Функції російської школи управління: цілепокладання, аналіз, прогнозування, планування, організація, координація, мотивація, облік та контроль, комунікація, прийняття рішень.

Процес управління може бути розглянутий як процес взаємодії суб'єкта та об'єкта управління, де реалізуються ідеї суб'єкта, тобто менеджера. Функції управління поєднуються процесом вироблення та реалізації управлінського рішення, що володіє універсальними етапами у певній їх послідовності.

Особливість управління обумовлює наявність менеджера - суб'єкта управління, професійного керівника, який пройшов спеціальну підготовку, що дає право на виконання функцій з керівництва людьми.

p align="justify"> Важлива особливість функцій менеджменту, визначена специфікою російської економіки, полягає в потребі високого ступеня адаптивності до змін зовнішнього і внутрішнього середовища.

Функції управління забезпечують адаптацію виробничо-господарських систем до нових державних регуляторів, що часто змінюються, а також адаптацію до нових ринкових умов у всіх сферах господарської та соціальної діяльності.

Адаптивність - Здатність збереження якісної визначеності функції менеджменту при змінах соціально-економічного середовища.

Склад адаптивних елементів системи управління: цільові, що регулюють, координують, активізують, мотивують, контролюють, самоорганізуються засоби впливу.

особливість: система засобів впливу та взаємодії щодо кожної функції повинна мати гнучкість і забезпечувати менші втрати ресурсів при зміні соціально-економічних та організаційно-технічних факторів.

Зміст функцій управління: мають специфічний характер, особливий зміст і можуть здійснюватися самостійно, бути не пов'язаними між собою, так і нерозривно пов'язаними. У системі управління всі управлінські функції об'єднані єдиний, цілісний процес.

Функції керування обумовлені керованої (об'єкт управління) та керуючої (суб'єкт управління) підсистемами, чинними законами науки управління, використовуваними принципами управління та сформованими в системі управління відносинами.

Використання функцій управління: організація управління та поділ управлінської праці, вибір та поліпшення організаційної структури управління, використання методів та засобів управління, інформаційних технологій, підготовка та розстановка кадрів та ін. відбувається з урахуванням складу та змісту функцій управління.

20. КООРДИНАЦІЯ ДІЯЛЬНОСТІ

Координація діяльності організації – це:

1) синхронізація зусиль, що додаються, їх об'єднання в єдине ціле;

2) процес розподілу діяльності у часі, приведення її окремих елементів у таке поєднання, яке дозволило б найбільш ефективно та оперативно досягти встановленої мети;

3) розподіл обов'язків (відповідальності). координація - управлінська діяльність із забезпечення взаємозв'язку та злагодженості суб'єктів, об'єктів та процесів праці в часових та просторових рамках.

Можливості координації: створює передумови для пропорційного та безперервного функціонування системи управління за рахунок встановлення міцних зв'язків між підрозділами організації та виконавцями.

Особливості координації: у великих організаціях з високим ступенем спеціалізації та розподілу обов'язків досягнення необхідного рівня координації вимагає від керівництва певних зусиль.

Проблеми, що виникають під час координації діяльності на рівні підрозділу:

1) можливість виникнення протиріч під час виконання різних виробничих функцій, зокрема щодо обсягу необхідні виробництва запасів. Завдання контрольних органів полягає у оптимізації кількості запасів;

2) ущемляються довгострокові інтереси організації з допомогою отримання відділом короткочасної вигоди;

3) внаслідок наявності занадто великої кількості постачальницьких відділів або відділів зі збуту готової продукції виникають проблеми;

4) існують проблеми внутрішніх цін, коли кожен підрозділ визначає власну ціну виробництва, щоб оцінити ефективність своєї діяльності;

5) існує небезпека розмежування певних видів діяльності, які мають бути тісно взаємопов'язані.

Найбільш результативна координація у випадках, коли співробітник бачить внесок своєї праці досягнення цілей организации. Тому дуже важливо, щоб кожен співробітник підприємства був обізнаний про генеральну лінію розвитку організації, її завдання та цілі.

Координація діяльності з допомогою комісій. Комісії найчастіше є єдиним засобом координації різних функцій організації. Тут здійснюється обмін думками, краще розуміються проблеми, приймаються рішення щодо кількох відділів. Кожен співробітник може висловити свою думку щодо прийнятого рішення, але ніхто не може прийняти його самостійно, не враховуючи думки своїх колег.

Координація діяльності та засоби зв'язку. Проблеми розвитку досить ефективної координації діяльності всіх підрозділів організації мають безпосереднє відношення до рівня розвитку зв'язку, необхідність підтримки постійного інформаційного обміну.

Коли керівник передає інформацію через засоби зв'язку, він має бути впевненим, що його повідомлення буде правильно зрозуміле та своєчасно отримане. Значним є і зворотний процес передачі - від підлеглого до керівнику. На цьому етапі можуть виникнути збої, нижча ланка не завжди знає, яка інформація потрібна керівництву для ухвалення тих чи інших рішень.

21. ФУНКЦІЯ ПЛАНУВАННЯ

планування - процес розробки системи заходів, вкладених у досягнення певних целей.

Планування дає відповіді питання: що потрібно зробити? За який час? Які ресурси потрібні? Яким має бути результат?

Планування на мікрорівні включає сукупність бізнес-планів, короткострокових програм, які повинні містити передбачувані планові показники та необхідні заходи для їхнього досягнення.

Планування на макрорівні - Основна форма державного регулювання об'єктів управління.

Історія розвитку функції планування у суспільстві.

В дореформений період у Росії основним управлінським елементом було планування. У цей час розроблялися системи народно-господарських планів: річні, п'ятирічні, комплексні та інші.

В 90-і рр. пріоритетним стало програмування, розробка програм. Програми розроблялися різних рівнях: загальнодержавному, на регіональному і муніципальному. За періодом часу програми поділялися на довгострокові, середньострокові та короткострокові.

Складові компоненти циклу планування:

- аналіз довкілля;

- Визначення сильних і слабких сторін розвитку;

- Використання наявних переваг;

- Розробка плану досягнення мети;

- коригування цілей та відхилень;

- Визначення цілей.

особливість: планування реалізується у взаємозв'язку та взаємодії з іншими функціями управління.

Принципи планування.

1. Чим більше організація, тим різнобічнішим і чіткішим має бути планування його діяльності.

2. Необхідно передбачити хід розвитку подій у організації, галузі, підрозділах, у конкурентів.

3. Розробляється запасний "аварійний" план, який вдасться виконати навіть за найнесприятливіших обставин.

4. У процесі планування мають бути задіяні всі ланки управління.

5. Планування повинні займатися професіонали.

6. Особливу увагу слід приділити складання бюджетів фірми.

Рівні планування:

- стратегічні плани;

- Тактичні плани;

- оперативно-календарні плани; Види планів щодо термінів:

- короткострокові (до року);

- Середньострокові (від 1 до 2 років);

- довгострокові (5-10 років);

- перспективні (понад 10 років).

За цілями: стратегічні та тактичні.

стратегія - План на тривалий час (п'ять-десять років), завжди пов'язаний з вирішенням найважливіших проблем. Такими є базові цілі та показники: обсяг продажу, темпи зростання, прибуток, частка на ринку, структура капіталу, дивіденди, рівень якості продукції, стійкість фірми, соціальні цілі.

Можливості стратегічного плану: дозволяє планувати з позиції завтрашнього дня це процес, в результаті якого відбувається постійне коригування прийнятих управлінських рішень, постійний контроль за їх виконанням.

Тактичне планування пов'язані з вирішенням завдань найближчим часом (2-3 р.).

Складові компоненти планування: місія організації, принципи роботи організації, що визначають її культуру, цілі та завдання довгострокової діяльності, параметри ефективності, стратегії або способи досягнення запланованих параметрів, тактика чи засоби реалізації намічених стратегій.

22. ПОНЯТТЯ ОРГАНІЗАЦІЇ

Організація - управлінська діяльність, спрямовану забезпечення впорядкування процесу управління загалом.

Організація є як розподіл функцій виконання управлінських рішень, і функцій управління. Організація дозволяє забезпечити основу доцільної побудови певного органу управління, знаходження компетенції його структурних підрозділів.

Організація як процес формування структури включає:

1) розподіл завдань між працівниками;

2) розподіл відповідальності. Організувати - означає спланувати та визначити функції та дії, необхідні для виконання роботи, а також об'єднати їх у рамках робочої групи чи підрозділу.

Організаційна взаємодія - Формальні відносини між елементами менеджменту.

Організація - група осіб, які мають на меті, на досягнення якої вони спільно спрямовують свої зусилля.

Організаційна структура - цілісна система, спеціально розроблена таким чином, щоб люди, які працюють у її рамках, могли найбільш ефективно досягти поставленої перед ними мети. Організацією також називають окрему компанію.

Етапи побудови організації.

1. Визначення характеру виконуваної роботи. Раціонально поділити всю роботу на підпункти:

- діяльність, яка має здійснюватися, та способи взаємодії;

- рішення, які прийматимуться;

- Відносини з людьми, з якими потрібно взаємодіяти;

- Вплив, що надається на менеджера іншими особами, що приймають рішення.

2. Розподіл робіт між окремими елементами управління. Цей етап включає встановлення норм, стандартів, технічних прийомів у межах наукових методів управління; встановлення повної співпраці всіх осіб, які працюють у рамках організації.

3. Побудова логічних груп управління. Необхідно, щоб елементи управління були згруповані за видом виконуваної роботи, тобто за принципом орієнтації. Розподіл виробничих обов'язків та формування логічних груп повинні неминуче призвести до створення відділів (підрозділів), тобто колективів людей, які виконують певну аналогічну роботу під єдиним керівництвом.

Методи розподілу обов'язків по відділах залежить від покладених основою ознак.

По-перше, за принципом поділу на рівні за розміром групи. Цей метод використовується у випадках, коли професійні працівники мають однаковий професійний рівень, а для досягнення будь-якої мети необхідна певна кількість людей.

По-друге, за функціональною ознакою. Це найпоширеніший спосіб створення відділів із виробництва, маркетингу тощо.

По-третє, за територіальною ознакою, коли організація здійснює свою діяльність біля різних областей.

По-четверте, на основі продукції, що випускається. Цей метод нині стає дедалі популярнішим на великих підприємствах, що розширюють асортимент виробленої продукції, де інший метод призвів лише до ускладнення структури організації.

По-п'яте, з урахуванням інтересів споживача, що його інтереси надають вирішальний вплив на структуру організації. Це особливо притаманно служби сервісу.

23. ОРГАНІЗАЦІЙНІ СТРУКТУРИ УПРАВЛІННЯ

1. Особливості лінійної організації управління:

а) розподіл посадових обов'язків максимально націлює виконання виробничих завдань організації;

б) веде до формування стабільної та міцної організації;

3) всі повноваження йдуть від вищої ланки управління до нижчої.

Переваги лінійної організації:

- чіткий розподіл обов'язків та повноважень;

- простота у розумінні та використанні;

- відповідальність;

- Встановлені зобов'язання;

- Оперативний процес прийняття рішень;

- Можливість підтримувати необхідну дисципліну. Недоліки лінійної побудови організації:

- негнучкість;

- Жорсткість;

- Непристосованість до подальшого зростання організації.

Метод управління може бути бюрократичним, диктаторським, що знижує потенційні можливості та придушує ініціативу молодих керівників.

Керівник може бути перевантажений обов'язками, відповідальністю, що може призвести до стресу та поганого управління.

2. Поєднання лінійного та функціонального управління.

Це найпопулярніший підхід. Лінійне керування підкріплюється спеціальними допоміжними службами. Функціональна побудова організації у чистому вигляді - рідкісне явище.

Недоліки: розбіжності між лінійними та функціональними службовцями. Лінійні службовці часто протидіють роботі функціональних експертів; виникаючі розбіжності у думках можуть висловитися у неправильному трактуванні отриманої від експертів інформації, що передається лінійними службовцями безпосереднім виконавцям.

3. Матрична система керування. Така схема розподілу повноважень варта роботи над спеціальним проектом.

4. Управління із використанням комітетів (комісій). Менеджерам надається підтримка з боку постійних комісій. Найчастіше комісія має нижчу лінійну організацію, якою здійснюється управління.

Види відносин усередині організації.

1. Лінійні відносини - Відносини між керівником та його підлеглими.

2. Функціональні відносини - Відносини співробітника, який уповноважений здійснювати певну функцію в рамках усієї організації, з іншими членами колективу. Як правило, така виробнича місія має рекомендаційний характер, а функціональний керівник знаходиться у межах своєї лінійної організації.

3. Відносини управлінського апарату існують у разі представлення чиїхось прав та повноважень. Посадові обов'язки при цьому полягають у наданні рекомендацій, порад.

Переваги: метод ефективний для навчання та підготовки майбутніх керівників. Він заощаджує робочий час для вищої ланки керівників, звільняє від щоденної суто адміністративної роботи.

Недоліки: помічники керівників часто перевищують свої повноваження, неофіційно завойовуючи додаткові владу та вплив.

4. Латеральні стосунки. Два види латеральних відносин:

- колегіальні – відносини між службовцями (працівниками) одного відділу, підпорядкованими одному начальнику;

- Паралельні - відносини, які викликані потребою в обміні інформацією, ідеями та думками між співробітниками, які займають однакове положення в організації, але працюють у різних відділах та підрозділах.

24. ВЗАЄМОЗВ'ЯЗОК ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ ІЗ ЗОВНІШНІМ СЕРЕДОВИЩОМ

Організації існують у середовищі, що складається з безлічі елементів, серед яких:

- технології, обладнання, вимоги до якості продукції, освітнього рівня співробітників, що змінюються;

- акціонери з їх інтересами отримання дивідендів,

- уряд із податковими та законодавчими вимогами;

- партнери, щодо яких організація має свої зобов'язання;

- ринок з його попитом та пропозицією;

- Дії конкурентів;

- Наслідки економічних криз тощо.

Дії менеджерів при зміні зовнішнього середовища організації:

- Постійне відстеження ситуації у зовнішньому середовищі;

- Зменшення розмірів організації;

- негайна реакція на зміни довкілля;

- Реорганізація;

- введення системи виробництва "точно вчасно".

Особливості виробництва "точно в строк": частини виготовляються в точно призначений момент часу так, що дефекти виявляються, а їх причини усуваються негайно протягом переміщення заготівлі від позиції до позиції, в ідеалі взагалі без попадання на склад.

Зовнішнє середовище включає:

1) макрофактори – політичні, юридичні, макроекономічні, науково-технічні, соціально-культурні тощо;

2) фактори мікросередовища - типи матеріалів та технологій, споживачі, конкуренти, постачальники та посередники, джерела капіталу, трудові ресурси.

Політична обстановка. В останні роки політична ситуація характеризується відносною стабільністю.

Юридичні чинники. До основних правових здобутків належать законодавчі акти, що регулюють відносини власності, оподаткування, захист прав споживачів, рекламу, товарні знаки та ін.

Макроекономічні чинники. Характеризуються такими показниками: валовий внутрішній продукт, оборот роздрібної торгівлі, реальні наявні грошові доходи населення, експорт та імпорт товарів.

Демографічні чинники. До них належить: чисельність, структура, динаміка та зайнятість населення.

Конкуренти. Найважливішим інструментом боротьби зарубіжних конкурентів із російськими експортерами є антидемпінгове законодавство.

Кордон системи. Якщо існує окрема організація, існує середовище навколо неї, отже, має бути межа, що відокремлює організацію від не організації.

Керівники повинні керувати цим кордоном для того, щоб створити умови впливу на процеси всередині організації та її взаємодії із середовищем.

Різновиди кордону:

- фізична складова (обмежує межі будівлі);

- організаційна складова (відмінності у рівнях заробітної плати, соціальних умов);

- кордон у свідомості людей (імідж організації, гордість приналежністю до організації). Кордон керована, отже, вона буде прозора для входів організації та її виходів. Усередині кордонів відбувається трансформація входів у виходи.

Вхід організації можуть бути матеріали, люди, інформація чи будь-які їх комбінації.

Виходи організації – це її продукція (товари, послуги). Виходи організації експортуються нею у середу. Цінність доходів організації від її виходів у тому, що вони дають доступом до нових партій ресурсів (входів), необхідні її подальшого функціонування - життя.

Менеджмент керує процесом трансформації, маніпулює входами та підлаштовує виходи відповідно до запитів ринку (довкілля).

25. ЦЕНТРАЛІЗАЦІЯ І ДЕЦЕНТРАЛІЗАЦІЯ

Ступінь централізації та децентралізації залежить від масштабів повноважень. За відсутності делегування повноважень управління організацією стає надто централізованим.

Ступінь централізації знижується у разі, якщо більше рішень ухвалюється безпосередньо на робочих місцях.

Відмінні риси централізації: відсутність передачі повноважень та меж компетентності, що призводить до зниження оперативності у прийнятті рішень.

Основна мета делегування повноважень - уможливити децентралізацію управління організацією. Передаються лише повноваження, всю відповідальність продовжує нести старший керівник.

Основні засади передачі повноважень:

- співробітник повинен мати достатні повноваження для досягнення необхідного результату;

- Співробітник повинен знати, перед ким він несе відповідальність;

- усе, що перевищує компетенцію посади, передається вищим ланкам управління;

- старша посадова особа продовжує відповідати за дії підлеглого. Чинники, що впливають на рівень децентралізації:

1) обсяг витрат;

2) ступінь уніфікації;

3) розміри організації;

4) філософія менеджменту;

5) наявність відповідного керівника;

6) використання прийомів контролю. Чим вище можливості контролю, тим більше децентралізації можна досягти;

7) географія діяльності організації;

8) вплив довкілля.

Переваги централізованого управління:

- Більш ефективний контроль за діяльністю організації;

- усунення повторення тих чи інших зусиль;

- Можливість єдиних стандартів всіх дій;

- ефективніше використання різних ресурсів.

Недоліки централізованого управління:

- зволікання у прийнятті рішень;

- Зростання бюрократизму;

- Рішення приймаються тими, хто має недостатньо повне уявлення про ситуацію на виробництві.

Масштаби управління. При встановленні масштабів управління крім ступеня складності, характеру роботи необхідно враховувати суб'єктивні можливості менеджера, його здатність співпрацювати з колегами.

Менеджер має право здійснювати такі дії для управління та контролю:

- Складання ясного та короткого плану;

- делегування повноважень;

- Використання контрольно-перевірочних нормативів.

Необхідність встановлення масштабів керування. У разі необґрунтовано збільшених масштабів управління втрачається особистий контакт між керівником та підлеглими, отже керівник може втратити вплив на колектив, можлива поява підгруп з неофіційним керівником, виникають труднощі у перевірці результатів діяльності групи, знижується якість професійного навчання працівників, а також знижується контроль за виконанням доручених їм завдань, що негативно позначається на результати праці.

Наслідки необґрунтовано скорочених масштабів управління:

- З'являється занадто багато рівнів управління;

- Зростають адміністративні витрати;

- більше часу приділяється прийняття рішень;

- Зростає ступінь контролю, що може призвести до зниження ініціативи та творчої активності, несприятливо позначитися на моральному стані.

26. ВИЗНАЧЕННЯ ПОВНОВАЖЕНЬ

Важливість визначення повноважень: Для ефективної роботи організації важливо чітко та ясно визначити функціональні обов'язки та повноваження, а також їх взаємини. Кожен працівник організації повинен розуміти, що від нього очікують, які повноваження він має, якими повинні бути його взаємини з іншими службовцями. Цьому сприяє відповідна довідкова література та інструкції щодо розподілу обов'язків.

Організаційні схеми та таблиці. При складанні схем слід враховувати, що схема дає лише загальні межі структури організації. Схема має відбивати реальну структуру фірми.

Якщо схему структури організації складно, це може бути причиною те, що з часом структура організації стала неефективною, громіздкою, а лінії взаємин стали спотвореними.

Переваги побудови схеми організації: на підготовчому етапі побудови схеми організація має бути піддана ретельному аналізу. Аналіз дозволить виявити "слабкі місця", дублювання повноважень, недостатньо керовані ланки виробничого процесу тощо.

Побудова схеми дозволяє виділити лінії взаємозалежності та відносин усередині організації.

Застосування схеми.

1. Вона може бути використана в рамках ознайомлення з діяльністю та структурою управління організацією.

2. Як додатковий наочний матеріал щодо посадових інструкцій.

3. Схема використовується як довідковий матеріал і дозволяє службовцям організації швидко ознайомитися зі змінами, що відбулися в рамках організації.

Недоліки використання схематичних побудов.

1. Схема будови організації швидко застаріває. Вона відбиває організацію у певний час, у сенсі вона стала. Незважаючи на те, що основна структура організації залишається незмінною протягом тривалого часу, у рамках цієї структури виникає багато змін, що потребує внесення замін та доповнень.

2. У схемі не відображаються неформальні відносини, що зменшує її практичне значення.

3. Схеми сутнісно негибки і відбивають стійкі канали взаємовідносин, але з вказують найбільш раціональних коротких зв'язків, які часто виникають у діяльності організації.

4. Неправильне враження може виникнути в результаті читання схеми, де на одній горизонтальній лінії показано кілька менеджерів, що може мати на увазі їх однаковий статус, отже іноді досить складно з необхідною точністю позначити реальні відносини, різну значимість посад і положень.

Керівництво (довідник) з організаційної побудови організації містить перелік посад із докладним описом.

Розподіл обов'язків - це процес визначення масштабу повноважень та міри відповідальності щодо кожної посади, позначеної на схемі.

Документ "Розподіл обов'язків" включає такі становища: рівень становища; назва посади; відділ, де є ця посада; взаємини з керівництвом, колегами та підлеглими; опис виконуваних функцій; особливі повноваження (обов'язки); обов'язки та права; кількість підлеглих; обмеження у повноваженнях.

27. ПРОЦЕС МОТИВАЦІЇ

Основні стадії мотивації.

1. Виникнення потреб. Потреба проявляється у вигляді того, що людина починає відчувати, що їй чогось не вистачає. Виявляється вона в конкретний час і починає "вимагати" від людини, щоб вона знайшла можливість і зробила якісь кроки для її усунення.

Основні групи потреб:

- фізіологічні;

- Психологічні;

- Соціальні.

2. Пошук способів усунення потреби. Людина починає шукати можливості усунути невдоволення.

3. Визначення напряму дії. Людина визначає, що і якими засобами вона повинна робити, щоб усунути потребу:

- "що я маю отримати, щоб усунути потребу";

- "що я маю зробити, щоб отримати те, що бажаю";

- "якою мірою я можу домогтися того, чого бажаю";

- "Наскільки те, що я можу отримати, може усунути потребу".

4. Здійснення дії. Людина докладає зусиль для того, щоб здійснити дії, які в результаті повинні допомогти отримати щось для усунення потреби.

5. Отримання винагороди. Здійснивши певні дії, людина або безпосередньо отримує те, що він використовує для усунення потреби, або те, що може обміняти на бажаний для нього об'єкт.

6. Усунення потреби. Залежно від ступеня зняття напруги і від того, чи викликає усунення потреби ослаблення чи посилення мотивації діяльності, людина або припиняє діяльність до появи нової потреби, або продовжує здійснювати дії щодо усунення потреби.

Характер мотиваційного процесу залежить від цього, які потреби ініціюють його. Однак самі потреби перебувають між собою у складній взаємодії, часто суперечать один одному або ж навпаки посилюють дії окремих потреб. Отже, навіть за найповнішому знанні мотиваційної структури людини, мотивів його дії можуть виникати непередбачувані зміни у поведінці людини і непередбачена реакція з боку на мотивуючі впливу.

Важливим фактором, що робить мотиваційний процес непередбачуваним, є відмінність мотиваційних структур окремих людей, різний ступінь впливу однакових мотивів на різних людей та різний ступінь залежності дії одних мотивів від інших. В одних людей прагнення до досягнення результату може бути дуже сильним, в інших воно може бути відносно слабким. Отже, конкретний мотив по-різному діятиме поведінка людей. Імовірна й інша ситуація: дві людини мають однаково сильний мотив для досягнення результату. Але в одного цей мотив домінує над усіма іншими, і він добиватиметься результату будь-якими способами. У іншого ж цей мотив можна порівняти за силою дії з мотивом на співучасть у спільних діях. У цьому випадку поведінка у них відрізнятиметься.

Розгляд процесу мотивації досить умовний, оскільки у реальному житті немає чіткого розмежування стадій мотивації. У кожній конкретній ситуації все суворо індивідуально і залежить від обставин, що склалися.

28. ЗАВДАННЯ ТА СПОСОБИ МОТИВАЦІЇ

Роль мотивації: виступає безпосередньою причиною поведінки працівників.

Мотивація - це процес спонукання людини до певної діяльності за допомогою внутрішньоособистісних та зовнішніх факторів.

Ключові завдання мотивації:

- Популяризація якісної праці співробітників;

- визнання праці співробітників, які досягли значних результатів;

- Використання різних форм визнання заслуг;

- підвищення морального стану співробітника через визнання його заслуг;

- Демонстрація ставлення фірми до високих результатів;

- Забезпечення процесу підвищення трудової активності.

Види мотивації.

Нормативна мотивація - спонукання людини до певного поведінки з допомогою ідейно-психологічного впливу: переконання, навіювання, інформування, психологічного зараження тощо.

Примусова мотивація що ґрунтується на застосуванні влади та загрозі погіршення задоволення потреб працівника у разі невиконання ним відповідних вимог;

Стимулювання - Вплив на зовнішні обставини за допомогою блат, стимулів, що спонукають працівника до певної поведінки.

Нормативна та примусова мотивації є прямими способами мотивації, тому що припускають безпосередній вплив на людину, примусова мотивація – стимулювання – непрямий спосіб, тому що в його основі лежить вплив зовнішніх факторів – стимулів.

Причини виникнення мотивів.

1. У розпорядженні суспільства є набір благ, які відповідають соціально обумовленим потребам людини.

2. Для отримання цих благ необхідні трудові зусилля людини, трудова діяльність дозволяє працівникові отримати ці блага з меншими матеріальними та моральними витратами, ніж будь-які інші види діяльності.

мотив - переважно усвідомлене внутрішнє спонукання особистості до певної поведінки, спрямованої задоволення нею тих чи інших потреб. Актуалізація мотиву означає перетворення їх у головний імпульс психологічної активності, що зумовлює поведінка.

Мотив характеризує вольову сторону поведінки, т. е. він тісно пов'язані з волею людини, є переважно усвідомлене спонукання.

Виникнення мотиву: породжується певною потребою, що є кінцевою причиною людських дій.

Мотивація - процес створення системи умов чи мотивів, які впливають поведінка людини, направляють їх у необхідну організації бік, регулюючих його інтенсивність, кордону, спонукають виявляти сумлінність, наполегливість, старанність у справі досягнення цілей.

Особливість мотивів: мотиви, будучи особистісним спонуканням до активності, тісно пов'язані із середовищем життєдіяльності, оскільки у ній міститься вся сукупність потенційно можливих стимулів. Індивідуальність людини відбивається у виборі стимулів.

Види мотивів:

1) внутрішні;

2) зовнішні.

Зовнішні мотиви обумовлені прагненням людини мати якісь не належать йому об'єктами чи, навпаки, уникнути такого володіння. Внутрішні мотиви пов'язані з отриманням задоволення від вже наявного в людини об'єкта, який він бажає зберегти, або незручностями, які приносить володіння ним, а отже, прагнення його позбутися.

29. ТЕОРІЯ МОТИВАЦІЇ Д. МАКГРЕГОРА

Теорія мотивації Д. Макгрегора поєднує у собі дві протилежні концепції: теорію " X " і теорію " Y " . Основні положення теорії "X":

- жорстке керівництво та контроль є основними методами управління;

- людина прагне уникати роботи;

- для досягнення цілей організації треба примушувати працівників працювати під загрозою санкцій, не забуваючи при цьому про винагороду;

- співробітники не дуже честолюбні, бояться відповідальності та бажають, щоб ними керували;

- у поведінці співробітників переважає прагнення безпеки.

У діяльності керівника має переважати негативна мотивація, заснована на страху покарання.

Теорія "Y" є доповненням теорії "X" і ґрунтується на протилежних принципах.

Основні положення теорії "Y":

- за сприятливого, вдалого минулого досвіду співробітники хочуть брати на себе відповідальність;

- при існуванні відповідних умов співробітники формують у собі самодисципліну та самоконтроль;

- найкращі засоби досягнення цілей організації - винагорода та особистісний розвиток;

- небажання працювати - це не вроджена якість співробітника, а наслідок поганих умов праці, які стримують вроджену любов до праці;

- трудовий потенціал працівників вищий, ніж зазвичай вважають.

Основна думка теорії "Y": необхідно надавати співробітникам більше свободи для здійснення самостійності та творчості.

"XY-теорію" необхідно застосовувати, враховуючи конкретний стан рівня свідомості та мотивації працівників. Керівник повинен прагнути розвивати групу, якщо вона недостатньо мотивована, від стану "X" до стану "Y" або від стану "економічної людини" до "людини соціальної".

Сучасна інтерпретація теорії "Y" Зігерта та Ланга.

1. Більшість співробітників одержують від роботи задоволення, радість, відчувають відповідальність за свою працю, висловлюючи свою потребу в особистій причетності до результатів діяльності.

2. Будь-які організаційні дії мають бути осмисленими.

3. Будь-який співробітник прагне виразити себе у праці, краще пізнати себе у справі, показати іншим свої можливості.

4. Кожен співробітник має власну думку про те, як удосконалити результати своєї діяльності.

5. Кожна людина прагне успіху, задля досягнення якого працівник докладає зусиль.

6. Співробітник хоче довести свою значущість та важливість свого робочого місця.

7. Кожен співробітник повинен відчувати свою значущість.

8. Співробітники дуже переживають, якщо їх карають за виявлену ініціативу. Причиною ініціативи часто буває не гонитва за винагородою, а прагнення самовираження.

9. Співробітники оцінюють свою значущість перед керівництвом щодо своєчасності та повноти отриманої інформації.

10. Гарний співробітник розраховує на визнання та заохочення, причому не лише матеріальне, а й моральне.

11. Співробітники відчувають невдоволення, якщо рішення про зміну в їхній роботі приймаються без їх відома.

12. Будь-який співробітник хоче знати критерії оцінки своєї праці.

13. Контроль з боку неприємний для будь-якої людини, тому важливий самоконтроль.

14. Більшість людей хочуть отримувати нові знання.

15. Якщо працівник має свободу вибору дій, він працює з повною віддачею.

30. ТЕОРІЯ ДВОХ ЧИННИКІВ Ф. ХЕРЦБЕРГА

Ф. Херцберг досліджував двісті інженерів та бухгалтерів для виявлення мотиваційних факторів та їх сили.

Службовцям задавалися два питання: "Чи можете Ви детально описати, коли Ви почуваєтеся на роботі виключно добре?" і "Чи можете Ви детально описати, коли Ви почуваєтеся на роботі виключно погано?".

Через війну проведеного дослідження виявилися дві групи чинників, які впливають мотивацію праці. Першу групу факторів Херцберг назвав гігієнічними факторами, другу – мотиваторами.

Самі собою гігієнічні чинники не викликають задоволеності, та їх погіршення викликає невдоволення працею.

При поліпшенні гігієнічних чинників незадоволеність не відчувається, але коли таке поліпшення сприймається співробітниками як природне, зрозуміле, то немає і задоволеності.

Різновиди гігієнічних факторів: відносини з колегами, начальством та підлеглими; винагорода; здібності керівника; фізичні умови праці.

Мотиватори викликають задоволеність працею, сприяють високому рівню мотивації та трудових досягнень.

Різновиди мотиваторів: досягнення цілей, визнання, цікавий зміст праці, самостійність та відповідальність, професійно-посадове зростання, можливості самореалізації.

Межі між окремими гігієнічними факторами та мотиваторами відносні. Так, гроші у формі фіксованої зарплати відносяться до факторів гігієни, водночас такий мотиватор, як посадове зростання, також має на увазі підвищення зарплати.

Для того щоб уникнути незадоволеності працею, достатньо наявності гігієнічних факторів у звичайному обсязі, підвищення ж продуктивності праці досягається за допомогою мотиваторів.

Основні ідеї Ф. Херцберга.

1. Існування мотиваторів може лише частково компенсувати відсутність факторів гігієни.

2. Відсутність гігієнічних чинників веде до незадоволення працею.

3. Позитивний максимальний мотиваційний вплив досягається за допомогою мотиваторів за наявності факторів гігієни.

4. У звичайних умовах наявність гігієнічних факторів сприймається як належне і не має мотиваційного впливу.

Відмінність моделі Ф. Херцберга: заперечує просту альтернативність у впливі різних мотиваційних факторів на задоволеність працею.

Головний висновок з теорії Ф. Херцберга: керівники повинні дуже обережно підходити до використання різних стимулів і, коли потреби нижчого рівня досить задоволені, не наголошувати на гігієнічні фактори. І їм не слід витрачати час та кошти на використання мотиваторів, доки не задоволені гігієнічні потреби співробітників.

Основні практичні поради.

1. Співробітникам бажано надати можливість самостійно складати розклад своєї роботи.

2. Їм слід створити умови для зростання власної самооцінки та поваги.

3. Співробітники повинні нести певну матеріальну відповідальність.

4. Працівники повинні постійно дізнаватися про позитивні та негативні результати своєї роботи.

5. Співробітники повинні мати можливість відкритого та приємного спілкування з керівниками всіх рівнів управління.

6. Вони повинні звітувати за роботу на дорученому ним напрямі.

31. ТЕОРІЯ ІЄРАРХІЇ ПОТРЕБ А. МАСЛОУ

А. Маслоу вважає, що у людини впливає цілий комплекс потреб, які можна об'єднати у кілька груп, розташувавши їх за принципом ієрархії.

Практичне застосування теорії А. Мас-лоу: керівник, який добре знає рівень потреб свого співробітника, може передбачити, який тип потреб домінуватиме у нього в найближчому майбутньому, і використовувати відповідний мотиватор для підвищення ефективності його діяльності.

фізіологічні потреби - це потреби в їжі, одязі, житлі, сні, відпочинку, сексі і т. п. Їх задоволення необхідне підтримки життя, виживання. В організації це потреби в заробітній платі, відпустці, пенсійному забезпеченні, перервах у роботі, сприятливих робочих умовах, освітленні, опаленні, вентиляції тощо. його оплата та умови.

Потреби в безпеці - фізична та економічна безпека. Потреби у безпеці відбивають прагнення зберегти досягнуте становище, зокрема рівень зарплати та різні пільги, захистити себе від небезпеки чи поневірянь. В організаціях ці потреби виражаються у стабільній зайнятості, безпеці роботи, створенні та (або) збереженні профспілок, соціальному страхуванні, вихідній допомозі тощо.

Соціальні потреби спрямовані на спілкування та емоційні зв'язки з іншими: дружбу, кохання, приналежність до групи. У організації виявляється у цьому, що вони входять у формальні і неформальні групи, однак співробітничають із товаришами по работе. Мотивована соціальними потребами людина розглядає свою працю як частинку діяльності всього колективу.

Потреби у повазі (Особистісні потреби). До них належать потреби як у самоповазі, так і в повазі з боку інших, у тому числі потреби у престижі, авторитеті, владі, службовому просуванні. Потреба у повазі з боку інших людей орієнтує людину на завоювання та здобуття суспільного визнання, репутації, статусу всередині групи.

Потреби в самореалізації (самовираженні) - потреби у творчості, здійсненні власних задумів, реалізації індивідуальних здібностей, розвитку особистості, зокрема пізнавальні, естетичні потреби. Потреби самореалізації характеризують найвищий рівень прояви людської активності.

Потреби у самореалізації - Це потреби зростання, який може бути безмежним.

p align="justify"> Між усіма групами потреб існує ієрархія, певне співвідношення, яке можна зобразити у вигляді піраміди. У мотивації поведінки людини вищі потреби актуалізуються, стають головними і визначають поведінка співробітника лише після того, як задовольняються нижчі потреби. Задоволеність працівника досягається у разі, коли ступінь насичення потреби відповідає його очікуванням. Інакше настає почуття незадоволеності, яке блокує актуалізацію вищих потреб.

32. ТЕОРІЯ МОТИВАЦІЙНИХ ПОТРЕБ Д. МАК-КЛЕЛАНДА

Дуглас Мак-Клеланд спробував виявити найважливіші серед "вторинних потреб", які стають актуальними за умови достатньої матеріальної забезпеченості. Він вважав, що кожна організація дає співробітнику можливості втілити 3 потреби вищого рівня: у владі, успіху та власності.

Всі співробітники певною мірою відчувають потреби в успіху, владі та приналежності. Але в різних людей ці потреби виражені по-різному або існують у певних поєднаннях. Те, як вони поєднуються, залежить від уроджених якостей, від особистого досвіду, ситуації та культури людини. У них потреби у владі, успіху та приладдя виявляються у відповідних мотивах поведінки.

Основні мотиви постійні та змінюються лише протягом тривалого проміжку часу. Основні мотиви схильні до короткострокових коливань.

Основні ідеї Дугласа Мак-Клеланд.

1. Потреба успіху над однаковою мірою виражена в різних працівників. Людина, яка спрямовує свої дії на досягнення успіху, бажає автономії і готова нести відповідальність за результати своєї роботи. Такі співробітники прагнуть ставити реально досяжні цілі, уникати необґрунтованого ризику. Вони отримують більше задоволення немає від нагороди за виконану працю, як від самого процесу роботи, особливо з її успішного завершення. Співробітники, орієнтовані успіх, найчастіше домагаються його. У процесі мотивування співробітників керівник повинен враховувати особливості людей з сильно вираженою потребою успіху, даючи їм відповідні завдання.

2. Потреба влади проявляється у бажанні впливати на інших людей, контролювати їхню поведінку, а також у готовності відповідати за інших. Потреба влади позитивно впливає ефективність керівництва. Отже, на керівні пости розумно відбирати людей з вираженою потребою у владі, тому що такі люди мають високий самоконтроль і більш відповідально підходять до виконуваної ними роботи.

3. Потреба приладдя. Вона виявляється у бажанні спілкуватися та мати дружні стосунки з іншими людьми. Співробітники з високою потребою у приналежності досягають високих результатів у першу чергу при виконанні завдань, що вимагають високого рівня соціальної взаємодії та добрих міжособистісних відносин.

Мак-Клеланд виділив 3 типи менеджерів.

1. Інституційні менеджери - мають високий рівень самоконтролю. Їх властива сильніша потреба у владі, ніж у груповий власності.

2. Менеджери, у яких потреба у владі домінує над потребою у власності, але загалом люди цього більш відкриті й соціально активні, ніж інституційні менеджери.

3. Менеджери, у яких потреба у власності домінує над потребою у владі; вони теж відкриті та соціально активні.

Менеджери перших двох типів більш ефективно управляють своїми підрозділами головним чином завдяки потребі у владі.

33. МОРАЛЬНЕ СТИМУЛЮВАННЯ ПРАЦІВНИКІВ

Всесвітня організація охорони здоров'я (ВООЗ) у визначенні здоров'я розглянула фізичний та психічний стан людини.

За визначенням ВООЗ здоров'я - це "стан хорошого фізичного, психічного та соціального самопочуття", а не лише відсутність хвороби чи травми.

Відповідальність за створення гарного самопочуття лежить насамперед на самому людині. Турбота про здоров'я відображає здатність та бажання особистості відповідати за себе.

Керівник організації повинен намагатися не наражати на небезпеку здоров'я співробітників. Він відповідальний за те, щоб у їхній сфері діяльності були всім відомі та виконувались приписи з техніки безпеки. Керівник не повинен довіряти своїм співробітникам роботу, яка не відповідає стану їхнього здоров'я.

Контроль фізичного стану.

Підтримка фізичної форми зміцнює впливом геть здоров'я людини. Фізична активність є формою зняття психічного тиску. Фізична втома робить яскравішою і чіткішою розумову діяльність, психічний настрій посилюється, і є новий кут зору важких питань. Але необхідно створювати такі умови, щоби заняття спортом не ставали новим приводом для стресу.

Останніми роками організм і мозок людини зношуються раніше часу, тому що їх не тренують і не дають достатнього навантаження.

Контроль психічного стану. Турбота про душевне здоров'я передбачає турботу та психічний стан. Погіршення психічного стану проявляється у душевному дискомфорті. Втомлена людина іде в себе і мало цікавиться роботою. Якщо така ситуація триває протягом тривалого часу, то, можливо, що психічна рівновага буде повністю втрачена. У зв'язку з цим необхідно, щоб розлади у психіці були виявлені вже на ранній стадії.

Центральним у душевному здоров'ї є рівновага. Дуже здорова людина має можливість передавати і сприймати почуття та переживання. Він може робити роботу і радіти досягнутому. Крім цього, душевне здоров'я включає і здатність переносити втрати.

У цілому нині душевне здоров'я означає здатність зберегти рівновагу незалежно від змін. Жодна людина не може бути врівноваженою у всіх життєвих ситуаціях.

Велике впливом геть психічне самопочуття надають людські відносини. Відверті та тісні людські взаємини створюють відчуття безпеки та дають можливість приступати до будь-яких, навіть проблематичних, планів та здійснювати їх.

Відпочинок і сон впливають як на настрій, а й у душевне здоров'я. Спокійний та безперервний нічний сон є однією з головних передумов душевної бадьорості. Не слід працювати в нічний час, тому що це негативно позначиться на результатах.

Захоплення та дозвілля дають можливість збільшити душевну бадьорість. Знаходячи час для себе і для своїх захоплень, людина робить своє життя багатшим та цікавішим. Вільний час допомагає розслабитися, відпочити та отримати заряд бадьорості та сили для роботи.

34. ФУНКЦІЯ КОНТРОЛЮ

Контроль - це процес зіставлення фактично досягнутих результатів із наміченими.

Контроль - управлінська діяльність, спрямовану виявлення, виправлення і попередження відхилень досягнутих результатів від намічених установок, параметрів, целей.

Можливості контролю: дозволяє здійснювати виправний вплив на об'єкт управління, забезпечує ефективну реалізацію поставленої мети.

Особливість контролю: служить засобом здійснення зворотних зв'язків, своєчасного вжиття заходів на керований об'єкт, зміни планів чи поставлених цілей.

Завдання контролю: забезпечує зворотний зв'язок між очікуваннями, встановленими початковими планами, та справжніми показниками діяльності компанії.

Особливість систем контролю: вони співвідносять реальні досягнення з прогнозними показниками, після цього визначаються відхилення про те, щоб або виправити негативні наслідки, або посилити дію, якщо результати позитивні.

Основні стадії контролю:

- Вимір фактично отриманих результатів;

- Встановлення стандартів, орієнтирів, які необхідно досягти;

- Порівняння досягнутих показників з плановими.

Види контролю.

1. Попередній контроль. Виконується до фактичного початку робіт. Головним засобом виконання попереднього контролю є реалізація встановлених правил, процедур та ліній поведінки. При здійсненні попереднього контролю можна виявити та передбачати відхилення від стандартів у різні моменти.

Різновиди попереднього контролю:

- діагностичний контроль включає такі поняття, як вимірники, зразки, попереджувальні сигнали тощо. п., що вказують те що, що у організації щось гаразд;

- терапевтичний контроль дозволяє не тільки виявити відхилення від нормативів, а й вжити виправних заходів.

2. Поточний контроль реалізується у процесі проведення робіт, дозволяє виключити відхилення від намічених планів та інструкцій. Для здійснення поточного контролю менеджерам необхідний зворотний зв'язок. Усі системи із зворотним зв'язком мають цілі, застосовують зовнішні ресурси для внутрішнього використання, стежать за відхиленнями для досягнення цих цілей.

3. Завершальний контроль. Мета заключного контролю – допомогти запобігти помилкам у майбутньому. У процесі заключного контролю зворотний використовується після того, як робота виконана.

Можливості заключного контролю: дає керівництву інформацію для планування у разі, якщо аналогічні роботи пропонується проводити у майбутньому та сприяє мотивації.

Функція контролю перестав бути останнім етапом всього процесу управління організацією. У практичній діяльності такого кінцевого пункту немає взагалі, т. до. будь-яка управлінська функція рухома інший. Керівники високого рівня більшу частину свого робочого часу витрачають на виконання функцій планування та контролю, а нижчого рівня більше часу приділяють підбору кадрів, організації їхньої праці. Але на всіх рівнях управління вони використовують та виконують всі 4 функції управління: планування, організацію, мотивацію та контроль.

35. ОСНОВНІ ЕТАПИ КОНТРОЛЮ

Перший етап процесу контролю - Визначення стандартів, тобто конкретних, що піддаються виміру цілей. Для управління мають бути створені стандарти у формі показників результативності об'єкта управління всім його основних областей.

Другий етап - Вимір фактично досягнутих результатів діяльності організації та персоналу.

третій етап - Порівняння показників функціонування зі встановленими стандартами, визначення масштабу допустимих відхилень від встановлених норм.

Тільки значні відхилення від встановлених стандартів мають призвести до коригуючих заходів. До таких дій відносять зміни внутрішніх змінних системи, модифікація стандартів або невтручання в роботу системи.

Під час здійснення процедури контролю керівник має враховувати поведінку людей. Контроль дій співробітників може на них як позитивний, і негативний вплив. У деяких випадках контроль може призвести до надання неправильної інформації.

Внаслідок контролю виділяють три основні моменти:

- формування стандартів та критеріїв;

- Вимірювання реальних результатів діяльності;

- Порівняння реальних результатів та планових. Основні показники ефективного контролю.

1. Стратегічна спрямованість контролю - відображення та підтримання загальних пріоритетів організації.

2. Відповідність процесу. Контроль повинен об'єктивно вимірювати і оцінювати те, що важливо для організації на конкретному етапі її розвитку.

3. Спрямованість на результати. Підсумкова мета контролю - зібрати інформацію, визначити стандарти та виявити проблеми, щоб вирішити завдання, що стоять перед організацією. Ефективний контроль сприяє досягненню поставленої мети.

4. Простота. Ефективний контроль повинен відповідати потребам та можливостям персоналу, що взаємодіє з системою контролю та здійснює її.

5. Контроль повинен бути досить гнучким та пристосовуватися до змін, що відбуваються у навколишньому середовищі та всередині організації.

6. Своєчасність здійснення вимірів чи оцінок.

7. Економічність. Необхідно чітко відстежувати витрати на здійснення контролю в організації.

8. Контроль повинен здійснюватися як керівником, а й персоналом організації,т. до. найкращий контроль - це самоконтроль. Для підвищення надійності контролю слід розширювати межі повноважень персоналу.

Здійснення контролю у організаціях, які займаються міжнародною діяльністю. Контроль у таких організаціях є досить складною процедурою та має свої специфічні особливості. Насамперед через велику кількість різних областей діяльності та комунікаційних бар'єрів. Ефективність контролю значно підвищується, якщо періодично організовувати зустрічі відповідальних керівників у головному офісі організації та за кордоном. Необхідно враховувати той факт, що не слід покладати на іноземних менеджерів відповідальність за вирішення тих проблем, якими вони не займаються і не знають їхньої специфіки та особливостей.

36. СИСТЕМА УПРАВЛІНСЬКОГО ОБЛІКУ "ДИРЕКТ-КОСТИНГ"

Основною ідеєю системи управлінського обліку "директ-костинг" є поділ всіх витрат на постійні та змінні. Причому до виробничих відносять лише змінні витрати.

Виробнича собівартість виробленої та реалізованої продукції складається з змінних виробничих витрат, що у прямої залежності від технологічного процесу організації виробництва. Окрім цього, за змінними витратами оцінюються залишки готової продукції на складі на початок та кінець звітного періоду, а також незавершене виробництво.

Постійні витрати не пов'язані безпосередньо з виробничим процесом і тому не входять у виробничу собівартість продукції. Постійні витрати складаються на окремому рахунку та після закінчення звітного періоду повністю списуються на зменшення прибутку від реалізації продукції, отриманої в даному звітному періоді.

Маржинальний прибуток - це різниця між виручкою від продукції і змінними затратами.

Маржинальний прибуток - це частина виручки, що залишається на покриття постійних витрат та утворення прибутку.

Переваги системи управлінського обліку "Директ-костинг".

1. Система обліку "директ-костинг" дозволяє детального та якісно аналізувати залежності між виробничими витратами (собівартістю), обсягом виробництва, маржинальним доходом (сума постійних витрат та прибутку) та прибутком.

2. Система приділяє велику увагу формам залежності витрат від обсягу виробництва або завантаження виробничих потужностей, дозволяє знаходити вироби з більшою чи меншою рентабельністю порівняно із середнім рівнем, забезпечує отримання інформації, що дозволяє швидко переорієнтувати виробництво відповідно до змін на ринку.

3. Система "директ-костинг" дозволяє вирішувати стратегічні завдання з управління організацією.

4. Система дає дані для:

- розроблення інвестиційної та інноваційної програми (скорочення або диверсифікації виробничих потужностей, придбання нового обладнання тощо);

- вирішення питань встановлення та регулювання цін на продукцію, як щойно вироблену, так і вже продану на ринку;

- оптимізації виробничої програми за критерієм максимуму маржинального доходу;

- прийняття рішень щодо отримання додаткового замовлення тощо.

5. Істотною перевагою системи "директ-костинг" є можливість організації з її допомогою достовірного та високоякісного контролю за витратами.

Переваги системи управлінського обліку "директ-костинг" пов'язані з невеликою кількістю калькуляційних елементів та статей, що дозволяє посилити контроль за витрачанням змінних витрат.

Недоліки системи управлінського обліку "директ-костинг":

- невідповідність розміру реальної собівартості випущеної продукції показникам "скороченої" собівартості, розрахованої за статтями змінних витрат, що значно знижує достовірність обліку;

- Суттєве спотворення загальної суми прибутку за поточний період;

- складність у визначенні номенклатури елементів калькулювання або поділу витрат на змінні та постійні;

- Розбіжність результатів фінансового обліку з результатами виробничого обліку.

37. СТРАТЕГІЯ ТА ЇЇ ОСОБЛИВОСТІ

Історія терміну. Спочатку термін "стратегія" ставився до ролі людини (командувача армією). Пізніше поняття набуло нового сенсу - "мистецтво військового командування", тобто характеризувало психологічні та поведінкові навички, необхідні для виконання ролі командувача. Згодом цим терміном стали означати будь-які навички управління та створення єдиної системи всеосяжного управління.

Найбільш популярним є таке визначення стратегії - це плани керівництва щодо досягнення довгострокових результатів, що відповідають цілям та завданням організації.

Основні складові ефективної стратегії організації.

1. Головні цілі діяльності організації та можливі шляхи їх досягнення.

2. Найбільш значущі елементи політики, що спрямовують чи обмежують сферу діяльності.

3. Послідовність основних дій, звернених на досягнення поставленої мети і не виходять за рамки обраної політики.

Особливості стратегічного планування

1. Ефективні стратегії формуються навколо кількох основних концепцій та напрямів, що надає їм узгодженість, збалансованість та певну спрямованість. Одні напрямки є тимчасовими, інші зберігаються остаточно реалізації стратегії. Діяльність всіх підрозділів організації має бути узгоджена таким чином, щоб організація дотримувалася загального, заздалегідь встановленого напряму дій для свого подальшого розвитку та досягнення сталого становища на ринку та здійснення ефективної та прибуткової діяльності.

2. Суть стратегії полягає в тому, щоб побудувати позицію досить сильну (і потенційно гнучку) для того, щоб організація досягла поставлених цілей, незважаючи на перешкоди внутрішнього та зовнішнього середовища організації. Необхідно визначити дії для усунення чи мінімізації наслідків цих перешкод.

3. У будь-якій великій організації має бути ієрархія взаємопов'язаних і стратегій, що підтримують одна одну. Кожна з таких стратегій має бути більш менш завершеною і відповідати встановленому рівню децентралізації. Разом з тим, кожна з цих стратегій повинна бути узгоджена зі стратегіями вищого рівня. Необхідно, щоб у кожній добре продуманій стратегії було передбачено систематичну перевірку всіх її складових компонентів. Це необхідно для того, щоб здійснювати контроль за ходом виконання на ранніх стадіях діяльності та своєчасно коригувати та усувати недоліки.

Різновиди стратегічного планування.

1. При стратегічному плануванні знизу нагору керівництво компанії висуває стратегічні ідеї та розробляє загальний прогноз розвитку, а плановий відділ встановлює єдину форму планових документів, методику розрахунків та економічних обґрунтувань, а також координує роботу структурних одиниць. Такий порядок найчастіше використовують у великих акціонерних компаніях.

2. При стратегічному плануванні зверху донизу плановий відділ повідомляє цехам і виробництвам вихідну інформацію для розробки планів та встановлює завдання за найважливішими показниками (обсяг реалізації, ліміт витрат, прибуток).

38. СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ

Стратегічне планування - це основа стратегічного управління підприємством, встановлення напрямів діяльності організації на певні відрізки часу (найчастіше від року до 10 років).

У 70-90-х роках. ХХ ст. багато організацій обрали шлях децентралізації управління та внутрішньогосподарського планування. У веденні керівництва компаній залишилося планування науково-технічної (дослідження, розробка нових поколінь техніки та базових технологій) та фінансової політики (інвестиції, кредити, випуск акцій, купівля та продаж майна та цінних паперів у значних розмірах).

Стратегічне планування на макрорівні займається прогнозуванням структурних зрушень та основних пропорцій економіки країни загалом чи великого її регіону.

Стратегічне планування на мікрорівні - розробка науково-технічного рівня виробництва та конкурентоспроможності фірми в цілому, оцінка інвестицій, їх окупності, прибутку та її розподілу, а також оцінка процесу виробництва конкретних товарів від закупівлі сировини до збуту готових продуктів та послуг.

Основна мета планування - узгодження різних напрямів розвитку фірми на заздалегідь встановлені відрізки часу.

Виконання плану - Засіб ефективної організації роботи організації. План має коригуватися з урахуванням ситуації над ринком. Ефективність роботи підрозділів оцінюється не за відсотками виконання або тим більше перевиконання планів, а щодо виконання графіків поставок, якості продукції (кількість дефектів на 100 виробів), використання виробничої потужності, рівня та динаміки витрат виробництва та прибутку (за внутрішньофірмовими розрахунковими цінами на деталі, напівфабрикати) , послуги і т. д.).

Склад стратегічного плану:

1) довгостроковий прогноз на 6-15 років (обґрунтоване імовірнісне припущення про зміни в структурі та запитах ринку, техніку та технології, виробництво та їх соціально-економічні наслідки);

2) план розвитку на 3-5 років із розбивкою за роками;

3) цільові програми вирішення найважливіших проблем.

Структура стратегічного 5-річного плану.

1. Цілі розвитку організації.

2. Інвестиції та оновлення виробництва.

3. Напрями покращення використання ресурсів.

4. Удосконалення управління.

5. Проблеми підвищення конкурентоспроможності організації та шляхи їх вирішення.

6. Розподіл ресурсів між структурними одиницями фірми та стратегічними проектами організації.

7. Перспективні орієнтири фірми та завдання її структурних одиниць щодо ефективності виробництва.

Етапи стратегічного планування для підприємства.

1. Прогноз розвитку організації з урахуванням маркетингових досліджень, і оцінки її конкурентоспроможності.

2. Розкриття основних проблем, що утримують поліпшення ринкових позицій, обґрунтування варіантів їх вирішення, оцінка можливих наслідків тієї чи іншої вибору.

3. Розробка довгострокового плану, що встановлює цілі розвитку та відповідні нормативні показники.

4. Цільові програми зі стратегічних галузей господарювання.

39. ПОЗИТИВНІ ТА ЗАГАЛЬНІ МОМЕНТИ СТРАТЕГІЇ

Основні особливості стратегії.

1. "Стратегія характеризує організацію".

Позитивний момент: стратегія показує загалом характер організації та показує її відмінні риси. Стратегія дозволяє розглянути, як організація веде справи.

Негативний момент: Характеристика організації через її стратегію може бути занадто спрощеною, в результаті залишаються непоміченими розмах і складність системи.

2. "Стратегія задає напрямок".

Позитивний момент: Основний зміст стратегії - направити організацію на правильний курс розвитку у умовах зовнішньої і внутрішньої середовища організації.

Негативний момент: Стратегічний курс може приховати потенційні небезпеки, оцінюючи ситуацію в цілому і не враховуючи деяких особливостей, пов'язаних із детальним розглядом деяких особливо важливих моментів.

3. "Стратегія координує зусилля організації".

Позитивний момент: стратегія сприяє координації діяльності організації загалом та координації діяльності окремих її підрозділів.

Негативний момент: надто сильна координація докладених зусиль може призвести до непомічення нових можливостей організації.

4. "Стратегія забезпечує логіку".

Позитивний момент: стратегія сприяє усуненню невизначеності та забезпечує порядок в управлінні організацією.

Негативний момент: Будь-яка стратегія, як і будь-яка теорія, є спрощенням, спотворює реальність, т. до. не розглядає детально основні моменти під управлінням організацією, а виділяє лише загальну спрямованість дій організації.

Роль стратегії в організацію. З ухваленням стратегії знімаються основні проблеми, і люди, визначившись в основному, звертають увагу на деталі. Керівник повинен використовувати всі доступні йому як главі організації кошти для зміцнення існуючої перспективи розвитку контактів з метою отримання важливої інформації, проведення переговорів та укладання контрактів з метою зміцнення завойованих позицій тощо.

Особливості застосування стратегії у створенні. Постійна зміна довкілля тягне у себе зміни у ринкових нішах, сприяє освоєнню нових можливостей. Завдяки цьому все, що у прийнятій стратегії було конструктивним та ефективним, згодом може перетворитися мало не на свою протилежність.

Підтримка у реалізації стратегії передбачає здатність своєчасно реагувати на зміни у зовнішньому середовищі. Будь-які зміни обходяться організації дуже дорого, особливо якщо йдеться не просто про модернізацію застарілого обладнання, а ще й про зміни у звичному способі мислення. Інтелектуальні особливості стратегії часто ускладнюють керівництву організації усвідомлення факту, що його погляди і плани втратили актуальність. Все вищевикладене переконує у життєво важливої ролі стратегії та стратегічного управління для організації, оскільки саме вона формує довгостроковий курс розвитку підприємства на тривалий час.

40. НЕДОЛІКИ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ

Основні недоліки стратегічного управління.

1. Стратегічне управління не може дати точної та детальної картини майбутнього. Опис прогнозованого майбутнього організації, що створюється в стратегічному управлінні - це не детальний опис її внутрішнього стану та положення у зовнішньому середовищі, а сукупність вимог до того, в якому стані повинна знаходитися організація в майбутньому.

2. Стратегічне управління може бути зведено до системи загальних правил, процедур і схем. Немає концепції, яка показує, що і як потрібно робити при вирішенні певних завдань або в певних ситуаціях.

Стратегічне управління - це певна ідеологія бізнесу та менеджменту, яка розуміється кожним менеджером по-своєму.

Існує ряд рекомендацій, правил та логічних схем аналізу проблем та вибору стратегії, а також реалізації стратегічного планування та практичного виконання стратегії.

Стратегічне управління у практичній діяльності - це:

- Високий професіоналізм та творчість співробітників;

- поєднання інтуїції та мистецтва менеджерів вищої ланки вести організацію до стратегічних цілей;

- включення всіх співробітників у реалізацію завдань організації та пошук оптимальних шляхів досягнення її цілей.

3. Необхідні великі зусилля та витрати часу та ресурсів для того, щоб в організації працював процес стратегічного управління.

Необхідно запровадження і виконання стратегічного планування, і навіть створення служб, здійснюють аналіз оточення і включення організації у середу маркетингу, зв'язків із громадськістю тощо.

4. Сильно зростають негативні наслідки помилок стратегічних прогнозів. У разі, коли в мінімальні терміни створюються абсолютно нові продукти, кардинально змінюються напрями вкладень, коли раптово виникають нові можливості для бізнесу і зникають можливості, що були довгі роки, ціна розплати за невірний прогноз і, відповідно, за помилки стратегічного вибору дуже часто є фатальними. організації. Також це може статися, якщо організація обрала безальтернативний шлях свого розвитку, що не піддається коректуванню.

5. При реалізації стратегічного управління часто основний наголос робиться на стратегічне планування. Але цього недостатньо, оскільки стратегічний план не забезпечує його обов'язкового успішного виконання. Центральною складовою стратегічного управління є здійснення стратегічного плану. Це передбачає створення організаційної культури, що дозволяє здійснювати стратегію, продумувати системи мотивації співробітників та організації умов праці тощо.

При стратегічному управлінні процес здійснення задуманого активно впливає на планування, що ще більше збільшує важливість фази виконання. У зв'язку з цим організація не зможе перейти до стратегічного управління, навіть якщо вона має дуже хорошу підсистему стратегічного планування, але не має можливостей для реалізації стратегії.

41. ЗДІЙСНЕННЯ СТРАТЕГІЇ

Після розробки стратегії організації та її закріплення у стратегічному плані (а іноді й паралельно з цим етапом) починається реалізація конкретних заходів, спрямованих на досягнення стратегічних цілей компанії.

Особливість процесу здійснення стратегії у тому, що він не є процесом її реалізації, а лише організовує базу для здійснення стратегії та досягнення фірмою намічених цілей.

Іноді виникають ситуації, коли організації не в змозі реалізувати обрану стратегію.

Причини невиконання стратегії:

- неправильний аналіз і, відповідно, неправильні висновки;

- непередбачені зміни у зовнішньому середовищі організації;

- керівництво неспроможна залучити наявний в організації потенціал реалізації стратегії. Особливо це стосується використання людського потенціалу.

Здійснення стратегії - це проведення стратегічних змін у організації, які у її таке становище, у якому організація буде готова до реалізації стратегії у життя. Ефективно організована реалізація стратегій має вищого значення, ніж якість самих стратегій.

Окреме використання будь-якого з методів стратегічного управління дає певну користь, але не дозволяє використовувати весь потенціал кожного конкретного методу, який може бути втілений лише з іншими інструментами стратегічного управління.

Застосування одного-двох методів окремо приносить лише локальний ефект і найчастіше викликає розчарування у стратегічному управлінні взагалі.

Для успішної роботи організації у сучасних умовах необхідне не відокремлене, а комплексне використання елементів стратегічного управління.

У процесі здійснення стратегій кожен рівень керівництва вирішує свої встановлені завдання та виконує закріплені за ним функції. p align="justify"> Процес реалізації стратегій необхідно розглядати як складову стратегічного управління.

Для ефективної реалізації стратегії необхідне виконання таких основних управлінських функцій: планування, організації, мотивації та контролю.

Здійснення обраної стратегії може вимагати істотної перебудови системи управління компанії за такими напрямами:

- Ділові процеси (процедури управління);

- Організаційні структури (розподіл повноважень);

- спосіб мислення та поведінка керівників та працівників (переорієнтація з формального виконання доручень на досягнення стратегічних цілей).

p align="justify"> При створенні системи стратегічного управління слід здійснити зміни в організації, які спочатку можуть бути негативно сприйняті. Перехід на стратегічну поведінку вимагає переосмислення діяльності організації всіма, хто працює. Отже, недостатнє усвідомлення керівництвом та співробітниками компанії необхідності ефективного управління організацією та відсутність відповідних заходів для проведення організаційних змін може зробити неефективними будь-які наміри щодо удосконалення управління організацією.

42. СПОСТАВАННЯ СТРАТЕГІЧНОГО ТА ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛІННЯ

Основні ознаки, якими відрізняються стратегічний і оперативний менеджмент.

1. Характер вирішуваних проблем. Стратегічні проблеми найчастіше неструктуровані. Оперативні проблеми, як правило, структуровані та часто мають аналоги.

2. Ступінь ризику. Ризик при прийнятті стратегічних рішень значно вищий у порівнянні з можливими втратами від неправильних оперативних рішень, що пояснюється складністю в поточній оцінці результатів виконання стратегії, які стають очевидними тоді, коли негативні наслідки неможливо усунути без шкоди.

3. Регулярність. Створення стратегії є безперервним та нерегулярним процесом. Потреба уточнення стратегії зароджується переважно у разі виникнення кризових ситуацій, свіжих ідей, можливостей. Оперативні рішення приймаються більш регулярно та у певних умовах. Процес прийняття тактичних рішень найчастіше є циклічний процес із заздалегідь визначеним тимчасовим графіком.

4. Невизначеність. Рівень невизначеності при створенні та здійсненні стратегії є значно вищим, ніж при затвердженні оперативних рішень.

5. Часові рамки. Стратегії створюють щодо тривалий період. Оперативніше рішення охоплюють короткі часові відрізки.

6. Альтернативні варіанти розв'язків. Кількість можливих альтернатив, які необхідно враховувати під час прийняття стратегічних рішень, значно більше, ніж у процесі оперативного управління.

7. Рівень розробки. Стратегія створюється на найвищому рівні управління компанією, у штаб-квартирах та головних офісах компаній. Оперативні рішення розробляються нижчих рівнях управління компанією.

8. Інформаційний компонент. Для створення стратегії потрібний великий обсяг інформації. Необхідно враховувати велику кількість різних даних, що містять відомості про довкілля організації. Інформація для оперативних рішень є в основному внутрішньою інформацією компанії і описує події, що вже відбулися.

9. Супідрядність. Стратегічні рішення є основою прийняття оперативних рішень. Тактика створюється у межах прийнятих стратегій і виконується реалізації стратегічних цілей.

10. Залучення персоналу до прийняття рішень. Оперативні рішення створює та реалізує середній управлінський персонал. Ухвалення стратегічних рішень здійснює найвище керівництво компанії.

11. Деталізованість. Стратегія формулюється глобально та значно менш деталізована, ніж оперативні рішення.

12. Оцінка ефективності рішень. Ефективність прийнятих стратегій оцінювати складніше, ніж результати реалізації оперативних рішень. Часто наслідки стратегічних рішень проявляються лише через певну кількість часу. Наслідки оперативних рішень найчастіше наближені до ухвалення рішення і тому передбачувані.

13. Інтереси, які переважають під час прийняття рішень. Стратегічні рішення підпорядковані корпоративним інтересам. Під час створення оперативних рішень враховуються насамперед функціональні аспекти проблеми.

43. СТРАТЕГІЧНІ АЛЬТЕРНАТИВИ ТА ЇХ ОСОБЛИВОСТІ

Перед будь-якою організацією виникають 4 основні стратегічні альтернативи, хоча існує багато варіантів кожної з цих альтернатив.

1. Обмежене зростання. Стратегічну альтернативу, яку дотримується більшість компаній, пов'язують із обмеженим зростанням. Для стратегії обмеженого зростання властиве встановлення цілей від досягнутого становища, змінених з урахуванням інфляції.

2. Зріст. Стратегія зростання реалізується шляхом щорічного суттєвого підвищення короткострокових та довгострокових цілей та показників над рівнем показників попереднього року. Стратегія зростання є другою найбільш часто обирається альтернативою. Вона використовується в галузях, що динамічно розвиваються, з швидко змінюваними технологіями і високим рівнем науково-технічного прогресу.

Різновиди зростання: внутрішній та зовнішній.

Внутрішнє зростання може бути викликане за рахунок розширення асортименту товарів. Зовнішнє зростання може виникати у суміжних галузях у формі вертикального або горизонтального зростання. Зростання може призводити до об'єднання фірм у ніяк не пов'язаних галузях. Останніми роками найпопулярнішою формою зростання є злиття корпорацій.

3. Скорочення. Альтернативою, яку найрідше намагаються обирати керівники і яку іноді називають стратегією останнього засобу, є стратегія скорочення.

Особливість стратегії: рівень прийнятих цілей встановлюється нижче, ніж було досягнуто в минулому. Для багатьох компаній скорочення може означати оптимальний шлях раціоналізації і переорієнтації операцій.

Чинники, що впливають на стратегічний вибір:

- Фактор часу. Він може сприяти успіху чи невдачі організації, тому що здійснення гарної ідеї в невідповідний момент не дасть очікуваних результатів;

- Ризик. Необхідно встановити допустимий рівень ризику в організації та суворо дотримуватися цієї допустимої норми та стежити за її відхиленнями;

- Реакція на власника. Трапляються випадки, коли власник компанії впливає на рішення найманого керівництва при виборі певної стратегічної альтернативи;

- Оцінка стратегій, що використовуються компанією в минулому. Дуже часто виникають ситуації, коли керівництво компанії свідомо чи несвідомо під впливом стратегій, обраних організацією у минулому.

Варіанти альтернативи скорочення.

1. Ліквідація.

2. Відсікання зайвого.

3. Скорочення та переорієнтація. Скорочення використовують переважно тоді, коли показники діяльності компанії постійно погіршуються, у разі економічного спаду.

4. Поєднання. Стратегії поєднання всіх альтернатив використовують найчастіше великі фірми, які ведуть активну діяльність у кількох галузях. Стратегія поєднання - це об'єднання будь-яких із трьох стратегій: обмеженого зростання, зростання та скорочення.

Вибір стратегії: для ефективного вибору стратегії керівнику потрібно мати концепцію майбутнього організації. Рішення необхідно ретельно зважити та оцінити всі переваги та недоліки.

44. МІСІЯ ОРГАНІЗАЦІЇ

Місія - це сенс існування організації, у якому виражається відмінність цієї організації з інших, її соціальна роль.

Ключові елементи, у тому числі складається місія організації.

1. Визначення всіх сфер діяльності, у яких планує працювати організація.

2. Стратегічні цілі, які встановлює організація, визначення ключових показників, яких прагне досягти організація у майбутньому.

3. Компетентність персоналу та конкурентні переваги. Місія встановлює суть загальнокорпоративних цінностей. До таких цінностей належать спеціальні знання та навички.

4. Коло впливу. Місія встановлює групи осіб та організацій, співробітництво з якими сприяє розвитку організації.

5. Основні види діяльності організації.

6. Основні конкурентні переваги, яких планується досягти організацією у майбутньому. Необхідно також виявити основні недоліки, які планується у першу чергу ліквідувати.

Завдання, вирішення яких сприяє місія організації.

1. Виразити те, навіщо існує організація.

2. Встановити, чим організація відрізняється з інших організацій, функціонуючих тому ж ринку.

3. Визначити критерій з метою оцінки дій, здійснюваних у створенні.

4. Скоординувати інтереси всіх осіб, пов'язаних із організацією.

5. Сприяти створенню сприятливої корпоративної атмосфери.

Створення місії дозволяє встановити, навіщо існує конкретна організація. Як правило, місія залишається незмінною протягом усього життєвого циклу організації.

Форма вираження місії: Місія може бути сформульована як у вигляді однієї фрази, так і у вигляді програмної заяви вищого керівництва організації.

Місія може бути використана як представницький документ для включення до річного звіту компанії перед акціонерами та як внутрішньофірмовий основний документ.

особливість: Основною умовою формулювання місії є розуміння та прийняття персоналом компанії. У зв'язку з цим бажано до розробки місії залучити співробітників компанії.

Чинники, які враховуються під час створення місії:

- стан зовнішнього та внутрішнього середовища організації;

- історія організації;

- ресурси, які організація використовує задля досягнення своїх цілей;

- Існуючий стиль діяльності;

- Відмінні риси організації.

Попереднє формулювання місії - це виражена одним реченням думка щодо того, чим займається чи хоче займатися організація.

Найчастіше виникають ситуації, коли виявляється неможливим сформулювати місію організації. Це говорить про те, що підприємство не збалансоване, він не має єдиних цілей всередині організації, інтереси різних груп не взаємопов'язані, організація не визначила пріоритетні напрямки розвитку. Така ситуація найчастіше зустрічається, якщо існує кілька підрозділів компанії, що працюють у різних напрямках і не мають чітко визначених цілей діяльності та завдань, а також неузгодженість роботи персоналу організації.

45. ВНУТРІШНЕ СЕРЕДОВИЩЕ ОРГАНІЗАЦІЇ

Внутрішнє середовище - сукупність показників організації та її внутрішніх суб'єктів (сил, слабкостей її елементів і зв'язків з-поміж них), які впливають становище та перспективи фірми.

Компоненти внутрішнього середовища: завдання та структура організації, місія, стратегія, цілі, розподіл функцій, ресурсів, інтелектуальний капітал, стиль управління, цінності, культура організації.

Аналіз внутрішнього середовища - це методична оцінка організації, призначена виявлення її стратегічно сильних і слабких сторін, куди входять п'ять основних елементів.

1. маркетинг. При розгляді маркетингової діяльності слід приділити увагу наступним основним моментам:

- ринкова демографічна статистика;

- частка ринку, яку займає організація;

- різноманітність та якість асортименту виробів;

- ефективний збут продукції;

- ринкові дослідження та розробки;

- конкурентоспроможність організації;

- передпродажне та післяпродажне обслуговування покупців;

- реклама та просування товару.

2. Фінанси / Бухгалтерський облік Аналіз фінансового стану включає проведення фінансової ревізії фірми, що розглядає процес здійснення фінансового контролю організації. Слід звернути увагу, використовує організація власні чи позикові кошти, яка її балансова прибуток, чи є заборгованість з праці працівників. Детальний аналіз фінансового стану допомагає виявити вже існуючі та потенційні внутрішні слабкості в організації, а також становище організації в порівнянні з конкуруючими фірмами.

3. Операції. Необхідною складовою стійкого функціонування фірми над ринком є постійний аналіз управління операціями, які у компанії. Необхідно розглянути технологічні та організаційні особливості цього процесу.

4. Людські ресурси. Персонал організації є одним із важливих складових внутрішнього середовища. При його аналізі необхідно враховувати рівень компетенції та професійної кваліфікації як керівництва, і рядових співробітників, і навіть розглянути стиль керівництва, що у організації. Крім цього необхідно враховувати оцінку діяльності персоналу організації, а також участь його в управлінні та прийнятті рішень. Після цього необхідно виявити слабкі сторони та провести відповідні коригувальні заходи.

5. Культура та образ компанії. Культура організації включає звичаї, звичаї, очікування в організації, а також атмосферу, що панує в ній. Образ компанії як всередині, так і поза організацією є враженням, яке створюється нею за допомогою співробітників, клієнтів та громадської думки загалом. Це спонукає клієнтів до купівлі продукції у компаній із позитивним іміджем. Завдання співробітників у тому, щоб постійно підтримувати цей імідж. Для цього керівництво компанії має донести до співробітників місію та цілі діяльності компанії та пояснити їх важливість та значення, а також визначити набір дій для досягнення поставлених перед співробітниками завдань.

46. ЗОВНІШнє СЕРЕДОВИЩЕ ОРГАНІЗАЦІЇ

Будь-яка організація знаходиться та функціонує у зовнішньому середовищі, яка є джерелом ресурсів для організації. У свою чергу сама організація спрямовує результати своєї діяльності до зовнішнього середовища. Організація та зовнішнє середовище перебувають у постійному взаємозв'язку та взаємодії.

Зовнішні чинники впливають попри всі елементи та процеси всередині організацій. Їх можна розділити на дві групи: фактори загального зовнішнього оточення (фактори макрооточення) та фактори безпосереднього (ділового) оточення організацій.

Фактори макрооточення, що створюють умови середовища знаходження організації:

1) економічні, що характеризують стан економіки країни (величина ВВП, темпи інфляції, безробіття, природні ресурси, клімат, рівень освіти робочої сили в, величина заробітної плати);

2) правові, сукупність законів та інших нормативних актів, що встановлюють правові норми та рамки відносин, а також їх практична реалізація (дозволяє визначити допустимі межі дій та взаємин з іншими суб'єктами);

3) політичні, визначальні напрями та методи розвитку суспільства (головна політична ідеологія, стабільність уряду, сила опозиції);

4) соціальні явища та процеси (ставлення людей до праці та якості життя, цінності, традиції та національні особливості, демографічна структура суспільства, рівень освіти);

5) технологічні, обумовлені розвитком науково-технічного прогресу (науково-технічні розробки, інновації, модернізація виробництва).

Ступінь впливу окремих факторів на різні організації не рівнозначна (через розмір організацій, територіального розташування, галузевої приналежності), тому необхідно ранжувати фактори за ступенем їх впливу на організацію та вести відповідне спостереження за ними.

Чинники безпосереднього оточення організації:

1) Покупці. Вивчення покупців дозволяє організації з'ясувати, який продукт, у якому обсязі буде найбільш затребуваний, наскільки широке коло покупців і можливість розширення виробництва та збуту продукції, конкурентоспроможність продукції;

2) постачальників. Вивчення діяльності та потенціалу постачальників дозволяє організації забезпечити ефективність своєї роботи, знизити ймовірність виникнення залежності від несумлінних постачальників, забезпечити необхідний рівень собівартості та якості продукції;

3) конкуренти. З ними організація виборює ресурси, ринки збуту. Важливо враховувати успіхи як внутрішньогалузевих конкурентів, і конкурентів, які виробляють замісну продукцію. Зростання своєї конкурентоспроможності організація може забезпечити поглибленням спеціалізації, зниженням витрат, використанням особливостей продукції і на виробництва тощо. п.;

4) ринок робочої сили забезпечує організацію кадрами необхідної спеціальності та кваліфікації, рівня освіти та ін.

Чинники довкілля характеризуються складністю і динамізмом.

Складність довкілля визначається тим, як багато чинників впливає функціонування організації та наскільки ці чинники схожі між собою.

Динамізм довкілля характеризується тим, як швидко змінюються чинники, що впливають функціонування організації.

47. УПРАВЛІНСЬКЕ РІШЕННЯ ТА ЙОГО ОСОБЛИВОСТІ

управлінське рішення - це свідомий вибір з наявних варіантів та альтернатив напряму дій, що скорочує розрив між сьогоденням та майбутнім бажаним станом організації. Це вид управлінської праці, сукупність взаємозалежних, цілеспрямованих та логічно послідовних управлінських дій, що забезпечують реалізацію управлінських завдань.

Ухвалення управлінських рішень в організації характеризується як:

- свідома та доцільна діяльність, що здійснюється людиною;

- поведінка, заснована на фактах та ціннісних орієнтаціях;

- процес взаємодії членів організації;

- вибір альтернатив у межах соціального та політичного стану організаційного середовища;

- Частина загального процесу управління;

- неминуча частина щоденної роботи менеджера;

- важливе виконання всіх інших функцій управління.

При прийнятті будь-якого рішення є три моменти: інтуїція, судження і раціональність.

Організаційне рішення - це вибір, який має зробити керівник, щоб виконати обов'язки, зумовлені посадою. Мета організаційного рішення - забезпечення руху до поставлених перед організацією завдань. Організаційні рішення можна розділити на дві групи: запрограмовані та незапрограмовані.

В запрограмованому рішенні кількість можливих альтернатив обмежена, вибір має бути зроблений у межах напрямків, заданих організацією.

Незапрограмовані рішення - це рішення, які потребують певною мірою нових ситуацій; вони внутрішньо не структуровані чи пов'язані з невідомими чинниками.

Інтуїтивні рішення - Це вибір, зроблений тільки на основі відчуття того, що він правильний. Як правило, інтуїція загострюється разом із набуттям досвіду. Рішення, засновані на судженні, багато в чому подібні до інтуїтивних, але вони засновані не тільки на інтуїції, а й на знаннях і накопиченому досвіді.

Раціональні рішення ґрунтуються на вивченні економічних законів функціонування ринкових відносин, законів організації; на застосуванні наукових походів під час аналізу, прогнозування та економічного обґрунтування управлінських рішень.

Оскільки рішення приймаються людьми, їх характер відбиває особливості особистості менеджера. У зв'язку з цим розрізняють урівноважені, імпульсивні, інертні, ризиковані та обережні рішення.

Автори імпульсивних рішень легко генерують найрізноманітніші ідеї у необмеженій кількості, але не в змозі як слід їх перевірити, оцінити, уточнити.

Інертні рішення є результатом обережного пошуку. Вони контрольні і уточнюючі дії переважають над генеруванням ідей, тому вони оригінальні.

Ризиковані рішення відрізняються від імпульсивних тим, що їхні автори не потребують ретельного обґрунтування своїх гіпотез.

Обережні рішення характеризуються ретельністю оцінки менеджером усіх варіантів, надкритичним підходом до справи.

48. СИСТЕМАТИЗАЦІЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

Визначальним моментом систематизації управлінських рішень є умови, у яких приймається рішення, у зв'язку з цим всі рішення поділяються на:

- Рішення, що приймаються в умовах визначеності, коли менеджер упевнений у результатах кожної з альтернатив;

- Рішення, що приймаються в обстановці ризику (Невизначеність), тут менеджер може визначити ймовірність успіху для кожної альтернативи.

Залежно від сфери діяльності виділяють:

- економічні рішення, відповідальні питання: що виробляти, у яких кількостях, який рівень виробничих витрат буде оптимальним, які вигоди принесе виробництво інвестору та суспільству загалом;

- організаційні відповідають на питання: де географічно розмістити виробництво, які для цього будуть потрібні приміщення, яка буде потреба в персоналі;

- технічні вирішують проблему вибору технології виробництва, технічного оснащення виробничих підрозділів та його вдосконалення;

- комунікативні припускають заходи щодо встановлення, підтримання та вдосконалення зв'язків організації з суб'єктами зовнішнього середовища. За терміном дії Наслідків рішення бувають довгострокові, середньострокові та короткострокові.

Виходячи з впливу на перспективи розвитку виділяють: оперативні, тактичні та стратегічні управлінські рішення.

За частотою прийняття виділяються одноразові (випадкові) і повторювані.

За широтою охоплення - загальні (що стосуються всіх співробітників) та вузькоспеціалізовані управлінські рішення.

За функціональним призначенням виділяють організаційні, координуючі, що регулюють, активізують та контролюють.

За формою підготовки виділяють одноосібні, групові та колективні рішення. При прийнятті індивідуальних рішень більшість рішень в організації приймається у вищій ланці управління.

При груповому та колективному підході управлінські рішення приймаються разом із співробітниками та делегуються за рівнями управління.

За рівнем складності: прості та складні рішення.

За жорсткістю регламентації:

- контурні, які лише приблизно позначають схему дії підлеглих і дають їм широкий простір для вибору прийомів та методів їх здійснення;

- структуровані припускають жорстке регламентування дій підлеглих, а ініціатива може виявлятися лише під час вирішення другорядних питань;

- алгоритмічні гранично жорстко регламентують діяльність підлеглих і виключають ініціативу.

За спрямованістю управлінських рішень на об'єкти вони поділяються на зовнішні та внутрішні рішення. Проте управлінське рішення неспроможна змінити чинники довкілля. Зовнішнє управлінське рішення покликане коригувати зв'язки організації з навколишнім світом на користь здійснення місії чи досягнення цілей організації.

За ступенем унікальності всі управлінські рішення поділяються на рутинні (нетворчі) та унікальні (творчі) рішення.

За методом формалізації та уявлення управлінські рішення можуть мати вигляд текстового документа, графічної чи математичної моделі.

Розроблені управлінські рішення до виконавців та зацікавлених осіб доводяться за способом передачі вербальними, письмовими та електронними управлінськими рішеннями.

49. ФАКТОРИ, ЩО ВПЛИВАЮТЬ НА ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

На ухвалення управлінських рішень впливають такі групи чинників.

1. Категорія вирішуваної проблеми:

- стандартні проблеми, вирішення яких вимагає чітко дотримуватися певних стандартів. Головну роль мають відігравати вміння та навички;

- типові проблеми вирішуються з урахуванням безлічі певних, наперед заданих правил, у ході рішення треба з наявної безлічі вибрати конкретний, найчастіше єдиний набір правил, що дозволяє досягти успіху;

- евристичні проблеми, при вирішенні яких потрібно або десь знайти, або сформулювати самим правила їх вирішення з подальшим використанням.

2. Умови використання:

- квазістабільні, або сприятливі умови, - перед фахівцем не виникає жодних непередбачених ситуацій, він перебуває у звичайній спокійній обстановці;

- екстремальні, тобто умови, коли від фахівця потрібно показати всі свої якості, і за ними судитимуть про його професійну придатність;

- кризові умови, тобто коли виникають непередбачені ситуації, що ведуть або можуть призвести до зриву звичайних показників діяльності (що призводять до аварій, катастроф та аналогічних явищ).

3. Достатність вихідної інформації:

- при недостатності вихідної інформації необхідно знайти або синтезувати вихідну інформацію, яка дозволить досягти бажаної мети;

- Достатній обсяг вихідної інформації;

- при надмірному обсязі вихідної інформації фахівець повинен вміти виявити лише необхідну інформацію та користуватися лише нею.

4. Достовірність вихідної інформації:

- явно недостовірна, яка не відповідає умовам завдання, виявити недостовірність якої не становить труднощів;

- псевдодовідна, відповідна умовам завдання, проте містить такі відомості, які дозволяють отримувати правильне рішення вихідної задачи;

- повністю достовірна, відповідна умовам завдання та дозволяє отримувати правильне рішення вихідної задачі.

5. Масштаб проблеми:

- глобальні проблеми - від їх вирішення залежить життєдіяльність цілих регіонів, усієї планети загалом;

- локальні проблеми - Від їх вирішення залежить життєдіяльність невеликої групи людей, окремої людини;

- мікролокальні проблеми - Від їх вирішення залежить конкретний вчинок окремої людини.

6. Технічне оснащення:

- відсутня, коли в наявності немає необхідних технічних засобів для вирішення проблеми;

- є в недостатньому обсязі для стійкого та якісного прийняття рішення;

- Є в достатку.

Універсальні фактори можуть бути доповнені іншими залежно від поставленої мети, проблем, умов їх вирішення. До них можна віднести:

- Наслідки проблеми (капіталомісткість, ефективність, вплив на що-небудь);

- Вплив на організацію (наслідки прийняття рішення);

- терміновість проблеми та обмеження у часі;

- ступінь використання здібностей та часу керівника;

- увага до проблеми (мотивованість та наявність здібностей в учасників);

- Ступінь підтримки вирішення проблеми ззовні;

- життєвий цикл проблеми (чи може вирішитися сама собою або в ході вирішення інших проблем).

50. ОСНОВНІ ВЛАСТИВОСТІ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

Під якістю управлінських рішень розуміється сукупність параметрів рішень, які забезпечують їхнє успішне виконання. У складі властивостей управлінських рішень виділяються такі:

1) обґрунтованість як необхідність урахування всієї сукупності факторів та умов, пов'язаних з розробкою рішення. Це його всебічна збалансованість за термінами, ресурсами та цілями: якщо вибрано неправильно цілі, помилка виявиться швидко, і корективи внести легко. Виконавці мають бути переконані, що рішення обґрунтоване;

2) своєчасність як необхідність подолання, усунення, пом'якшення суперечності, що виникає. Своєчасність рішення визначається тим, на якій стадії воно приймається: на самому початку, коли конфлікт тільки зароджується і його можна усунути без великих витрат; у період, коли він назрів і набув гострих, відкритих форм і вже неминучі великі втрати та витрати, або на стадії, коли вже нічого не змінити і залишається лише підрахувати збитки та покарати "стрілочників";

3) економічність рішення - це високі кінцеві результати за найменших витрат, матеріалізація передової управлінської концепції у виборі стратегічних напрямів, рушійних сил і термінів;

4) ефективність, т. е. прийняття рішення має найповніше забезпечувати досягнення поставленої організацією мети;

5) здійсненність, т. е. рішення має бути реально здійсненно, і не можна приймати нереальні абстрактні рішення. Ухвалене рішення має відповідати силам і засобам колективу, що його виконує. Додаткові параметри-вимоги можуть бути такі: несуперечність, конкретність, правомочність та ін.

Ці властивості управлінських рішень дозволяють об'єктивно відповісти такі питання:

- що робити (які нові потреби споживачів потрібно задовольняти чи якому якісному рівні потрібно задовольняти старі потребы)?

- Як робити (за якою технологією)?

- З якими виробничими витратами робити?

- у якій кількості та у які терміни?

- де (місце, виробниче приміщення, персонал)?

- кому постачати і за якою ціною?

- що це дасть інвестору та суспільству в цілому? Об'єктивні економічні умови розробки якісних управлінських рішень такі:

- знання керівником, менеджером об'єктивних тенденцій розвитку управлінського об'єкта та вміння їх використовувати на користь організації;

- орієнтація у спільних цілях розвитку економіки нашої країни, регіону, міста міста і визначення з цього конкретних завдань своєї организации;

- вміння своєчасно реагувати на мінливу обстановку і нові завдання, висунуті ринком, економічної політикою держави, регіону тощо. На якісний рівень управлінські рішення впливають дві групи факторів:

- фактори ситуаційного характеру, пов'язані з усвідомленням проблеми: вони діють до ухвалення рішення та полягають у вмінні сформулювати проблему, спрогнозувати наслідки;

- фактори поведінкового характеру: стиль управління керівника, політичне та соціально-економічне середовище, суспільні та правові норми, мотиви та інтереси, кваліфікація та особистісні характеристики керівника.

У досягненні ефективності рішень особливу роль грають методи доведення прийнятих до виконавця.

51. МЕТОДОЛОГІЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ

Процес прийняття рішень становить один із центральних пунктів управлінської діяльності. Раціональне вирішення проблем можливе, коли керівники дотримуються загальноприйнятих методів роботи. До них відносять науковий метод, що полягає в тому, що шляхом спостереження, збору та аналізу інформації формулюється гіпотеза про саму проблему та підходи до її вирішення. Науковий метод дає системну орієнтацію, тобто виявляє взаємозв'язки цієї проблеми із зовнішнім оточенням та внутрішніми змінними самої організації, що дозволяє виявити причини виникнення проблеми та з'ясувати її основу, а також він користується математичним моделюванням.

На практиці застосовується безліч наукових підходів до розробки та прийняття управлінських рішень:

- системний підхід передбачає дослідження об'єктів як системи, що складається із зовнішнього оточення та внутрішньої структури. Організаційно-економічна система розглядається як єдність об'єкта управління та його зв'язків із зовнішнім середовищем;

- логічний підхід до виконання будь-якої роботи на основі принципів діалектичної (об'єктивність, всебічність та історизм) та формальної (тотожність, несуперечність, достатнє обґрунтування, виключення третього) логіки;

- відтворювально-еволюційний підхід орієнтований постійне відновлення виробництва об'єкта задоволення потреб із меншими затратами. Кожна нова модель має бути краще замінюваною;

- інноваційний підхід орієнтований на розвиток на основі активізації інноваційної діяльності;

- комплексний підхід передбачає одночасну розробку технічних, екологічних, економічних, організаційних, психологічних та інших аспектів управління у їхньому взаємозв'язку;

- інтеграційний підхід орієнтований на дослідження та посилення взаємозв'язків між підсистемами, між стадіями життєвого циклу об'єкта управління, між рівнями управління, між суб'єктами управління по горизонталі;

- стандартизаційний підхід полягає у встановленні стандартних, єдиних для будь-якої системи норм, правил та характеристик з метою управління;

- маркетинговий підхід передбачає орієнтацію керуючої підсистеми на споживача під час вирішення будь-яких завдань;

- функціональний підхід полягає в тому, що потреба розглядається як результуюча функція, яку потрібно виконувати для задоволення споживачів;

- структурний підхід - це визначення значущості, пріоритетів серед факторів, методів, принципів у їх сукупності з метою встановлення раціонального співвідношення та підвищення обґрунтованості прийняття рішень;

- ситуаційний підхід концентрується на тому, що придатність різних параметрів та методів управління визначається конкретною ситуацією у конкретному місці та у конкретний час;

- нормативний підхід полягає у встановленні нормативів управління за всіма підсистемами системи менеджменту;

- оптимізаційний підхід полягає у переході від якісних оцінок до кількісних за допомогою застосування методів дослідження операцій, інженерних розрахунків, статистичних методів, експертних оцінок та ін;

- поведінковий підхід полягає у наданні допомоги працівникові у створенні власних можливостей до управління організацією;

- діловий підхід є найбільш комплексним і складним, тому що у кожного своє розуміння цього підходу, індивідуальне виховання та освіту.

52. МЕТОДИ ОПТИМІЗАЦІЇ ТА МОДЕЛЮВАННЯ РІШЕНЬ

Оптимізація управлінських рішень здійснюється на основі аналізу, що є розкладанням цілого на елементи і встановлення взаємозв'язків між ними. Методи оптимізації управлінських рішень:

- метод порівняння дозволяє оцінити роботу організації, визначити відхилення від планових показників, встановити їх причини та виявити резерви. Порівняння вимагає забезпечення сумісності порівнюваних показників;

- факторний аналіз - процедура встановлення сили впливу факторів на функцію або результативну ознаку з метою ранжування факторів для розробки плану організаційно-технічних заходів щодо покращення функції;

- індексний метод застосовується щодо складних явищ, окремі елементи яких незмірні, і дозволяє провести розкладання за чинниками відхилень узагальнюючого показника, число чинників має дорівнювати двом, а аналізований показник представлений як їх твір;

- балансовий метод передбачає зіставлення взаємозалежних показників господарської діяльності з метою з'ясування та вимірювання їхнього взаємного впливу, підрахунку резервів зростання ефективності виробництва;

- метод ланцюгових підстановок полягає в отриманні низки коригованих значень узагальнюючого показника шляхом послідовної заміни базисних значень факторів-множників фактичними;

- метод елімінування дозволяє показати дію одного чинника на узагальнюючі показники виробничо-господарську діяльність, виключає дію інших чинників;

- функціонально-вартісний аналіз - це метод системного дослідження, яке застосовується за призначенням об'єкта, з метою підвищення корисного ефекту на одиницю сукупних витрат за життєвий цикл об'єкта;

- економіко-математичні методи застосовуються для вибору оптимальних варіантів, що визначають господарські рішення в економічних умовах, що склалися або плануються. Економіко-математичне моделювання – процес вираження економічних явищ математичними моделями. Економічна модель - схематичне уявлення економічного явища чи процесу з допомогою наукової абстракції, відбиток його характерних характеристик. Математичні моделі – основний засіб вирішення завдань оптимізації будь-якої діяльності. Математичне моделювання явищ і процесів дає можливість отримати чітке уявлення про об'єкт, що досліджується.

Моделі прийняття рішень:

- раціональна модель передбачає вибір такої альтернативи, яка принесе максимум зиску для організації;

- модель обмеженої раціональності передбачає, що менеджер у своєму бажанні бути раціональним залежить від можливостей пізнання, звичок та упередження (особистісна обмеженість) та від цілей організації (організаційна обмеженість);

- політична модель зазвичай відбиває бажання членів організації максимально реалізувати насамперед свої індивідуальні інтереси. Процес моделювання поділяється на три етапи:

1) аналіз закономірностей, властивих досліджуваному об'єкту, явищу або процесу, та емпіричних даних про його структуру та особливості;

2) визначення методів, з допомогою яких можна розв'язати задачу;

3) аналіз одержаних результатів.

Вибором альтернативи завершується процес ухвалення рішення.

53. РОЛЬ МАРКЕТИНГОВОЇ СЛУЖБИ НА ПІДПРИЄМСТВІ

Маркетинг - це, з одного боку, розробка та здійснення заходів на ринок товарів чи послуг, вироблених даною організацією, з другого - переорієнтація нею виробничої діяльності, визначення масштабів і характеру виробництва та продажів.

Маркетинг полегшує створення та реалізацію товару чи послуги, що найбільше відповідають потребам ринку, а також вплив на споживача, попит та ринок з метою оптимізації обсягу прибутку.

Роль маркетингової служби для підприємства проявляється у його функціях:

- аналітичної, що полягає у вивченні ринку, його структури, яку утворюють контрагенти, конкуренти, посередники, а також загальної (внутрішньої та зовнішньої) ситуації діяльності фірми;

- виробничої, що передбачає розробку нових товарів, управління якістю та конкурентоспроможністю готової продукції;

- збутової, "відає" організацією системи руху товару, сервісу, проведення політики цін;

- управлінської, пов'язаної з плануванням, організацією, контролем маркетингових заходів, розрахованих на встановлення, зміцнення та підтримання взаємовигідних відносин із посередниками та покупцями.

Структура і чисельність служби маркетингу для підприємства визначаються такими чинниками, як розмір чистого доходу підприємства, обсяг і складність товарів, кількість ринків.

Завдання маркетингової служби підприємства: 1) при формуванні ринкової стратегії підприємства:

- аналіз та прогнозування кон'юнктури ринку, факторів конкурентної переваги організації; якості та ресурсоємності аналогічних товарів конкурентів, їх організаційно-технічного рівня;

- аналіз зв'язків організації із зовнішнім середовищем;

- прогнозування відтворювальних циклів товарів фірми, цін та конкурентоспроможності майбутніх товарів та ін;

2) у процесі реалізації концепції маркетингу:

- узгодження структури та зміст системи менеджменту організації;

- участь у проектуванні та розробці організаційної та виробничої структури, положень та посадових інструкцій організації;

- Вихідний маркетинговий контроль;

- аналіз позаекономічної діяльності;

- узгодження цін, контрактів та договорів, та ін;

3) при організації реклами товару та стимулюванні збуту:

- визначення цілей, методів, правил та засобів реклами;

- організація роботи рекламних агентств та служб; стимулювання збуту товарів та зростання прибутку та ін.

4) у процесі забезпечення маркетингових досліджень:

- розробка та вдосконалення структури служби маркетингу організації;

- інформаційне забезпечення та створення нормативної бази маркетингових досліджень;

- кадрове забезпечення досліджень;

- Забезпечення технічними засобами;

- Забезпечення внутрішніх та зовнішніх зв'язків служби маркетингу організації.

Маркетинг є умовою, що забезпечує реалізацію цілей та місії організації. Цілі маркетингу динамічні і схильні до коригування залежно від стадій управління, у тому числі антикризового, від кон'юнктури ринкового попиту, що змінюється, цін, інфляційних та інших процесів.

Маркетингова інформація та маркетингові рекомендації розглядаються як базова інформація для прийняття управлінських рішень, спрямованих на розвиток, стабілізацію або вихід організації з кризи.

54. МАРКЕТИНГОВІ КОНЦЕПЦІЇ УПРАВЛІННЯ

Американський дослідник Ф. Котлер виділяє п'ять концепцій управління маркетингом.

1. Концепція вдосконалення виробництва: споживачі будуть більш доброзичливими до товарів, які широко поширені та доступні за ціною. Це вимагає зусиль щодо покращення техніки, технології та організації їх виробництва та розподілу, зниження витрат. Такий підхід доцільний, якщо попит перевищує пропозицію та є реальні можливості зменшити собівартість.

2. Концепція вдосконалення товару: споживачі будуть більш прихильні до товарів найвищої якості з найкращими експлуатаційними властивостями та характеристиками.

Концепція товару - система базисних уявлень підприємства-виробника про створюваний продукт та його ринкові можливості. Такий продукт може бути нововведенням, яке споживач вважає за значуще, або модифікацією існуючого.

Процес управління товаром передбачає прийняття рішення про його концепцію, марочне найменування, упаковку, рівень сервісу, асортимент, дії фірми на кожній стадії його життєвого циклу.

3. Концепція інтенсифікації комерційних зусиль, суть якої полягає в тому, що споживачі не будуть купувати товари в достатній кількості без активної реклами та додаткового стимулювання з боку продавців.

Реклама - форма комунікацій, що обслуговує ринок і стимулює попит та просування продукції до споживача шляхом інформування про споживчі властивості та якість товару. Головна функція реклами - у створенні та забезпеченні гнучкого та надійного комунікативного зв'язку між виробником та споживачем. Рекламу можна як засіб управління, що забезпечує розвиток виробництва та ринкових відносин.

Сприяння продажам є комплексом заходів щодо впливу на споживача, щоб "підштовхнути" його до купівлі, і на виробника з метою стимулювання збуту (зниження цін; кредит на пільгових умовах; премії, безкоштовний товар на додачу до купівлі; зразки-подарунки; проби, дегустації, конкурси, лотереї).

4. Концепція маркетингу, відповідно до якої запорукою досягнення цілей організації є правильне визначення потреб та потреб цільових ринків та забезпечення їх задоволення більш ефективним та продуктивним, ніж у конкурентів, способом. Ця концепція виходить із потреб споживачів та їхнього суверенітету.

Визначення потреб та потреб споживачів здійснюється на основі принципів:

- облік соціальних факторів споживачів (національність, стать, вік, сімейний стан, культура, приналежність до тієї чи іншої соціальної групи);

- Облік економічних факторів (рівень доходів, можливість та умови отримання кредиту, рівень споживання, пільги);

- Облік географічних факторів (місцезнаходження, особливості клімату);

- психологічні, дія яких багато в чому залежить від віку та статі (ставлення до нового, реклами, здоров'я та ін);

- Облік споживчих мотивів (ціна, якість, обслуговування, марка).

5. Концепція соціально-етичного маркетингу, яка доповнює положення попередньої концепції такими умовами, як одночасне збереження та зміцнення добробуту кожного споживача та суспільства загалом.

55. ВЗАЄМОЗВ'ЯЗОК МАРКЕТИНГУ І МЕНЕДЖМЕНТУ

Головний принцип маркетингу - орієнтація на споживача та його потреби, їх формування та максимальне задоволення. Реалізація цього принципу у всіх сферах виробничо-господарської діяльності здійснюється через менеджмент, основні функції якого: цілепокладання, планування, організація, мотивація та контроль. Основна мета маркетингу - визначити величину попиту конкретний товар, виражену у показниках обсягу продажу та її частки над ринком, і засобами маркетингу сприяти його досягненню.

Основна мета менеджменту - забезпечити стійкий розвиток організації у досягненні її місії та цілей шляхом використання властивих менеджменту засобів впливу на людей для їх взаємодії у спільній виробничо-господарській діяльності.

При дослідженні організації як цілісної соціально-економічної системи співвідношення маркетингу та менеджменту сприймається як частина цілого. У той самий час маркетинг то, можливо системою управління самостійної функціональної організацією - маркетинговим центром, агентством, консультативної організацією.

Функції маркетингу полягають у дослідженні та формуванні його засобами організаційно-економічних умов здійснення відтворювальних процесів, забезпечуючи їх безперервність, зниження витрат та рівень ефективності, достатній для розвитку організації.

Все це дозволяє розглядати маркетинг як важливу умову та суттєвий резерв антикризового менеджменту. В антикризовому менеджменті на стадії пошуку шляхів виходу з економічної кризи важливе значення має комплексний характер використовуваних у процесі маркетингу засобів і методів виявлення ринкових можливостей організації, її сильних і слабких сторін, а також комплексний аналіз інформації про динаміку соціально-економічних процесів. Використання комплексу маркетингу стосовно конкретного продукту та ринку, і навіть розробка варіантів їх взаємодії дозволяють з'ясувати маркетингові можливості організації та ринкові ризики як базову інформацію розробки цілей і стратегії поведінки організації над ринком.

Виробляючи антикризову політику, маркетинговий менеджер спирається на внутрішні чинники організації: - виробничо-технологічні особливості; ресурсний потенціал; характер внутрішньої атмосфери; рівень розвитку компонентів управління; прогнозування; планування; інформаційне забезпечення; мотивацію персоналу; процеси централізації та децентралізації і т. д. Маркетинг та менеджмент мають міжнародний характер, при цьому роль маркетингу зростає з широким впровадженням інформаційних технологій. У конкуренції беруть участь як товари та його технології, а й типи менеджменту та його елементи: системи планування, реклама, інформаційні технології, системи комунікацій, мотивація, стимулювання, професіоналізм кадрів.

Нині маркетингова концепція переважно використовується великими компаніями, і навіть виробниками товарів широкого споживання. У організаціях формують відділи маркетингу чи вводять посаду менеджера з маркетингу; складають плани маркетингу та виконують окремі види досліджень.

56. ЯКІСТЬ І КОНКУРЕНТОЗДАТНІСТЬ ТОВАРІВ

Конкурентоспроможним є товар, комплекс споживчих та вартісних властивостей якого забезпечує йому комерційний успіх.

Рівень якості продукції - Найважливіша характеристика її конкурентоспроможності. Нерідко ставиться знак рівності між конкурентоспроможністю товару та його якістю.

Між поняттями "якість" та "конкурентоспроможність" існує тісний взаємозв'язок. Вони служать для оцінки результатів конкретної праці та її суспільної корисності. Спільними їм є те, що вони визначаються через сукупність властивостей товару і є динамічні характеристики, що змінюються з недостатнім розвитком суспільних потреб і технічного прогресу. Однак незважаючи на тісний взаємозв'язок не можна повністю ототожнювати поняття "конкурентоспроможність" та "якість".

Якість - сукупність властивостей та характеристик товару чи іншого об'єкта, які надають йому здатність задовольняти обумовлені чи передбачувані потреби.

Товар - є сукупність корисних властивостей продукту праці, яка робить цей продукт предметом споживання. За наявності суворо певної конкурентної потреби кожен предмет споживання характеризується як здатністю її задовольняти, а й ступенем корисності.

Конкурентоспроможність товару на відміну його якості визначається сукупністю лише тих конкретних властивостей, які мають безсумнівний інтерес (корисність) даного покупця і забезпечують задоволення кожної потреби, інші характеристики до уваги не принимаются. Всі характеристики виробу, що виходять за рамки цих інтересів, розглядаються при оцінці конкурентоспроможності як такі, що не мають до неї відношення в даних конкурентних умовах.

З позиції якості порівнюються лише однорідні товари, що значно звужує рамки класифікації товарів з позицій оцінки конкурентоспроможності, де основою порівняння береться конкретна потреба. При цьому можливе зіставлення і неоднорідних товарів, тому що вони є лише різними способами задоволення однієї і тієї ж потреби.

Наступною відмінністю між якістю та конкурентоспроможністю товару є їх категоріальна відмінність. Конкурентоспроможність товару – важлива ринкова категорії. Якість - категорія, властива як ринкової економіки. Тому конкурентоспроможність товару носить більш динамічний та мінливий характер. При незмінності якісних характеристик товару його конкурентоспроможність може змінюватись у досить широких межах під впливом зміни кон'юнктури, дії конкурентів-виробників та конкуруючих товарів, коливання цін, впливу реклами та інших зовнішніх факторів.

На відміну від якості рівень конкурентоспроможності продукції поряд з параметрами, що розкривають безпосередню споживчу цінність товару в порівнянні з аналогами-конкурентами, визначається також зовнішніми по відношенню до товару характеристиками, які не зумовлені його властивостями: термінами постачання; якістю сервісу, реклами; підвищенням (зниженням) рівня конкурентоспроможності конкуруючих товарів, зміною співвідношення попиту та пропозиції, фінансовими умовами та ін.

57. ПОНЯТТЯ ЦІНОУТВОРЕННЯ

Ціни визначають структуру виробництва, надають вирішальний вплив на рух матеріальних потоків, розподіл товарної маси, рівень добробуту населення.

Об'єктами управлінської діяльності у сфері ціноутворення є:

1) формування цінової політики, яка може мати три орієнтири:

- розширення збуту та частки ринку;

- максимізація прибутку та швидке надходження готівки;

- Збереження існуючого положення на ринку;

2) визначення або зміна рівня цін на вироблені товари та новинки;

3) порядок застосування надбавок та знижок та ін. Орієнтація цінової політики на "збут" здійснюється за допомогою стратегії проникнення, що ґрунтується на низьких цінах. Вона дозволяє залучити додаткових покупців та захопити значну частку ринку. Такий підхід виправданий, якщо попит еластичний; можлива суттєва економія на масштабах виробництва; велика ємність ринку; низькі ціни не приваблюють нових конкурентів.

Цінова політика, орієнтована на прибуток, передбачає два варіанти дій.

1. Прагнення максимізувати прибуток від продажу одиниці виробу.

2. Прибуток від продажу всієї продукції. Висока прибутковість продажу одиниці виробу обумовлена продажем дорогих престижних товарів споживачам, зацікавленим у їх новизні та якості. У такий спосіб реалізується стратегія "зняття вершків".

Якщо цінова політика орієнтується збереження позицій фірми, виникає необхідність використовувати стратегію знижених цін. Вона може використовуватися доти, доки покриваються витрати виробництва, і навіть трохи довше. Низькі ціни дозволяють формувати надійний збут на ранніх стадіях освоєння товару, забезпечують отримання стабільного довгострокового прибутку та обмежують можливості конкурентів.

Управління цінами може здійснюватися шляхом встановлення надбавок та знижок.

Види знижок: за продаж готівкою; купівлю великих партій товарів; за перепродаж його посередниками; за сезонність; на ярмарках; за здачу старих товарів; як реклама.

Ціни рідко бувають стабільними. Зростання цін доцільне, якщо товар користується великим попитом і не має серйозних конкурентів.

Для збільшення прибутку фірми можуть скористатися цінової дискримінацією, т. е. продажем товарів за різними цінами залежно від місця, часу та категорій покупців.

Види цін.

1. Гранична ціна товару як максимально допустима.

2. Ціна, встановлена відповідно до стратегії "зняття вершків" на популярну марку нового товару.

3. Ціна, встановлена відповідно до стратегії міцного впровадження ринку. Часто це ціна нижча за ціну конкурентів незалежно від рівня якості нового товару.

4. Ступінчасті ціни на товари одного параметричного ряду в рамках даного асортименту даного продавця.

5. Ціна лідера ринку.

6. Престижна, дуже висока ціна товарів дуже високої якості.

7. Психологічна вартість.

8. Ціни на комплектуючі товари, що доповнюють.

9. Кориговані ціни з урахуванням: транспортних витрат; географічних та зональних особливостей умов споживання; базисного пункту первісної доставки товару; знижок; зміни попиту та цін конкурентів.

Стратегічні питання ціноутворення зазвичай вирішують на стадії маркетингових досліджень.

58. ОСНОВНІ МЕТОДИ ЦІНОУТВОРЕННЯ

Методи визначення цін.

1. На основі витрат (С) та рентабельності (R) товару:

2. На основі встановлення нормативу прибутку (Пн), що забезпечує беззбитковість підприємства за умови, що витрати виробництва оптимальні:

Ц = З + Пн.

3. На основі оцінки експертами якості товару та попиту на нього (з урахуванням дії закону попиту та пропозиції):

де n-кількість експертів - фахівців у цій галузі (не менше 7); - Ціна товару, встановлена i-м експертом.

4. На основі аналізу динаміки цін конкурентів відповідно до закону конкуренції та попереднього рекламного продажу свого товару.

5. На основі закритих торгів.

6. Математико-статистичні методи: Ц = f(Хi), де Хi – i-й параметр товару.

При застосуванні будь-якого методу обов'язкові вивчення ринку, прогнозування розвитку в конкурентів, прогнозування організаційно-технічного рівня виробництва фірми хоча б п'ять років наперед.

Етапи визначення цін:

- маркетингові дослідження;

- прогнозування організаційно-технічного розвитку підприємства;

- Розрахунок своїх витрат та лімітної ціни;

- прогнозування цін конкурентів;

- Встановлення ціни на свій товар на основі описаних вище рекомендацій.

Чинники, що впливають на методи визначення: технічні (якість чи корисний ефект товару); економічні (собівартість, інфляція, податки); соціальні (ВВП душу населення, рівень бідності); психологічні (цінність, обізнаність та ін.); організаційні (форма, умови, обсяг продажу); політичні (демпінг із метою завоювання ринку).

За сферою прояву фактори поділяються на:

- Зовнішні: конкурентні переваги за параметрами ринку, факторами виробництва;

- Внутрішні: конкурентні переваги організації-виробника всередині системи.

За формою прояву факторів:

- інновації (використання патенту на новий товар або на нову технологію, ноу-хау на нові методи управління);

- уніфікація та стандартизація об'єкта (збільшення програми виробництва).

Залежно від стадії життєвого циклу:

- стратегічний маркетинг (оптимізація ресурсозбереження, встановлення нормативів);

- НДДКР (удосконалення технологічності);

- ОТПП (удосконалення технології виготовлення);

- Виробництво (впровадження статистичних методів контролю якості продукції для скорочення шлюбу);

- звернення (підвищення якості обслуговування товару, скорочення циклу продажу товару);

- Експлуатація (споживання).

Залежно від структури (форми) ринку: монополія (створення оригінальних патентованих товарів); олігополія (підвищення якості інформації про товар); монополістична конкуренція (прогнозування цін основних конкурентів); чиста (досконала) конкуренція (вивчення попиту та пропозиції, їх моніторинг, оперативне управління).

Час дії факторів визначає їх види: стратегічні (інновації, автоматизація виробництва); тактичні (підвищення якості робіт з тактичного маркетингу); оперативні (реалізація заходів щодо зниження питомих цін, облік, контроль та мотивація).

59. СЕРТИФІКАЦІЯ ТА ЇЇ ОСОБЛИВОСТІ

Сертифікація продукції - процедура підтвердження відповідності, за допомогою якої не залежна від виробника (продавця) та споживача організація засвідчує у письмовій формі, що продукція відповідає встановленим вимогам.

Цілі сертифікації:

- створення умов для діяльності підприємств, підприємців, а також для участі у міжнародному науково-технічному співробітництві та міжнародній торгівлі;

- сприяння споживачам у компетентному виборі продукції;

- захист споживача від несумлінності виробника;

- контроль безпеки продукції для довкілля, життя та здоров'я;

- підтвердження показників якості продукції, заявлених виробником та ін.

Сертифікація пов'язана з дією третьої сторони, якою є особа або орган, які визнаються незалежними від сторін, що беруть участь у розглянутому питанні.

Дія з оцінки відповідності проводиться належним чином, що свідчить про наявність суворої системи сертифікації, яка має певні правила, процедури та управління.

Значно розширюється сфера поширення сертифікації відповідності. В даний час їй підлягають продукція, процеси та послуги, у тому числі процеси управління якістю на підприємствах та персонал.

Сертифікація може бути обов'язковою та добровільною. Обов'язкова сертифікація є засобом контролю над безпекою продукції.

Добровільна сертифікація сприяє підвищенню конкурентоспроможності продукції.

Міжнародною організацією стандартизації визначено вісім схем сертифікації третьою стороною:

1) випробування зразка продукції (у незалежній випробувальній лабораторії чи центрі);

2) випробування зразка продукції з наступним контролем на основі нагляду за зразками продукції підприємства, що закуповуються на відкритому ринку (довготривалий контроль, вибіркові випробування продукції у процесі реалізації);

3) випробування зразка продукції з наступним контролем на основі нагляду за зразками підприємства, контроль на стадії виробництва (застосовується за наявності прямого зв'язку виробника та споживача без послуг торгово-посередницьких організацій);

4) випробування зразка продукції з подальшим контролем на основі нагляду за зразками, придбаними на відкритому ринку та отриманими з підприємства (об'єднання другої та третьої моделі сертифікації);

5) випробування зразка продукції та оцінка заводського управління якістю з подальшим контролем на основі нагляду за заводським управлінням якості та випробуваннями зразків, отриманих із заводу та відкритого ринку (необхідність створення на підприємстві системи контролю якості з метою зниження шлюбу);

6) лише оцінка заводського управління якістю;

7) перевірка партій виробів (всеосяжні випробування у незалежних лабораторіях). Перевіряються всі експлуатаційні параметри з урахуванням безпеки, ергономічності, екологічної дії. Контроль продукції є вибірковим;

8) 100%-ний контроль.

60. ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ

Психологія управління вивчає ієрархічні взаємовідносини працівників за умов організації, і навіть умови оптимізації цих взаємовідносин з метою підвищення продуктивність праці, особистісного розвитку працівників і трудових колективів.

До психологічних факторів належать:

- морально-психологічний клімат у колективі;

- Згуртованість працівників;

- Психологічна сумісність людей у колективі;

- Рівень психологічного тиску колективу на своїх членів, ступінь конформізму.

На формування морально-психологічного клімату впливають багато обставин і спонукальні мотиви діяльності людей (мети, заради яких створено та працює даний колектив; способи та засоби досягнення цілей; загальноприйняті норми та правила взаємовідносин; справедливий розподіл роботи та обов'язків та ін). Важливе значення для створення сприятливого психологічного клімату у колективі має стиль керівництва.

Швидше гуртується колектив, де керівник енергійний, цілеспрямований, знає, як вплинути на людей, щоб вони згуртувалися. Ще краще, якщо менеджер став лідером колективу, за ним ідуть, йому вірять, наслідують, об'єднуються навколо нього та його ідей. При слабкому управлінні цей процес йде повільніше, і надалі буде потрібно більше зусиль для згуртування колективу.

Психологічна сумісність працівників у колективі досягається за дотримання таких умов:

- Сумісність характерів, типів темпераментів;

- Високий професійний рівень усіх працюючих у колективі.

Менеджер повинен:

- знати та використовувати схильності людей, їх позиції для формування довіри;

- розподіляти роботу та обов'язки так, щоб ніхто не міг користуватися плодами роботи іншого;

- Створювати умови для особистої безпеки людей;

- сприяти виникненню почуття взаємної допомоги та підтримки у праці;

- усувати причини, що породжують деструктивну діяльність людей;

- розвивати у працівників почуття відповідальності перед колективом за свої дії;

- Забезпечувати поширення об'єктивної інформації;

- Формувати систему контролю за роботою. Рівень психологічного тиску колективу на своїх членів та ступінь конформізму (схожості думок) залежить від морально-психологічного клімату, згуртованості та сумісності працівників. Тут важливо використовувати такий інструмент психологічного впливу, як думка трудового колективу. Ступінь конформізму залежить від кількісного складу колективу.

У практичній діяльності менеджери використовують два основних методи управління колективом.

1. Метод Дельфі, суть якого в тому, що кожен співробітник працює над якоюсь проблемою індивідуально, а результати роботи аналізуються та оцінюються спільно, колективно, та розробляється єдиний варіант вирішення проблеми.

2. Метод мозкової атаки - як метод психологічного тиску полягає в тому, що досвід, професіоналізм та творчість окремих працівників позитивно впливають на інших членів колективу, відкривають їм можливість руху та розвитку.

61. МЕНЕДЖМЕНТ ЯКОСТІ

Е. Демінг в 1950 р. сформулював такі основні постулати управління якістю.

1. Постійна мета - Поліпшення якості продукції та послуг. Цей процес має здійснюватися безперервно та планомірно. При цьому необхідно забезпечити: раціональне розміщення ресурсів, задоволення довгострокових потреб, конкурентоспроможність продукції, нарощування бізнесу, зайнятість та створення нових робочих місць.

2. Прийняти нову філософію. Не можна далі жити із системою запізнень, відставання, помилок, дефектністю матеріалів і недосконалістю робочої сили. Необхідно змінити стиль управління: постійно покращувати якість усіх систем, процесів, діяльності усередині компанії.

3. Припинити залежність від інспекції. Для цього слід усунути масові інспекції як спосіб досягнення якості. Досягти цієї мети можна за умови, якщо питання якості стоять для підприємства на першому місці і воно має постійну інформацію про рівень якості, застосовуючи статистичні методи контролю якості під час виробництва та закупівлі.

4. Припинити практику укладання контрактів з урахуванням низьких цін. Необхідно порівнювати якість із ціною; вибирати одного постачальника однієї продукції; постаратися разом із постачальником знижувати загальні витрати.

5. Постійно та безперервно покращувати систему планування, виробництва та обслуговування, передбачати оперативне вирішення проблем, що виникають, постійно підвищувати продуктивність. Поліпшення системи передбачає і постійний моніторинг процесів у створенні.

6. Навчати на робочому місці. Ввести сучасні методи підготовки та перепідготовки на робочих місцях для всіх, включаючи управлінський персонал, використовувати можливості кожного працівника.

7. Заснувати керівництво з метою надання допомоги персоналу у вирішенні поставлених завдань, а також для розвитку двостороннього зв'язку між керівником та підлеглим для підвищення ефективності та продуктивності.

8. Викоренити страх. Працівник фірми не повинен боятися змін у своїй роботі, а прагнути їх.

8. Усунути бар'єри між відділами та групами персоналу.

9. Уникати порожніх гасел.

10. Виключити цифрові квоти у роботі. Норма на відрядну роботу встановлюється як середній час виконання. Тому половина робітників її виконує швидко і потім відпочиває, а інша половина запізнюватиметься з її виконанням і продовжуватиме працювати. Відрядна система може бути замінена системою, що забезпечує зростання якості та продуктивності у колективі, що працює як єдина команда.

11. Дати можливість пишатися приналежністю до компанії (пишатися своєю роботою).

12. Заохочувати освіту та самовдосконалення. Просування службовими сходами має визначатися рівнем знань.

13. Залучити кожного до роботи щодо перетворення фірми.

Ці постулати були доповнені філософією безперервного покращення якості Д. Джурана. Ідея Джу-рана включає два підходи:

- Поліпшення, досягнуте нововведенням (нова продукція, нова технологія);

- безперервне поліпшення - використовуються незатребувані резерви, потенційні можливості, кваліфікація, досвід працівників без додаткових фінансових витрат.

62. ХРОНОЛОГІЯ РОЗВИТКУ СИСТЕМ ЯКОСТІ

Історію створення теорії загального управління якістю становлять чотири групи навчань.

1. Науковий менеджмент. Засновниками вважають Ф. Тейлора, М. Вебера, А. Файоля. Ф. Тейлор запропонував систему, яка включала поняття верхньої та нижньої меж якості, поле допуску, вводила вимірювальні інструменти як шаблони та калібри, а також обґрунтовувала необхідність незалежної посади інспектора з якості, різноманітну систему штрафів для бракоробів, форми та методи впливу на якість продукції.

2. Розвиток статистичних методів контролю якості - SQC (В. Шухарт, Г. Додж, Г. Ромінг та ін.) З'явилися контрольні карти, обґрунтовувалися вибіркові методи контролю якості продукції, регулювання технологічних процесів.

У 20-х роках. ХХ ст. Фахівці зрозуміли, що різні зміни у виробничому процесі можуть бути описані за допомогою статистичних методів. В. Шухарт застосовував статистичні методи до виробничого процесу. У 1924 р. В. Шухарт запропонував статистичне пояснення поведінки виробничого процесу у часі, яке пізніше було названо контрольними картами. У своїх наукових працях він уперше фокусує увагу споживача. В. Шухарт вплинув на своїх співвітчизників Е. Демінга і Д. Джурана.

Демінг, Джуран першими звернули увагу на організаційні питання забезпечення якості, наголосили на ролі вищого керівництва у вирішенні проблем якості (керівникам фінансів, маркетингу, виробництва, продажу).

3. У 50-80-ті роки. з'явилися внутрішньофірмові системи за кордоном, які називаються системами контролю якості: TQC (Фейгенбаум), CWQC (К. Ісікава) та ін. У цей період починається зближення методів забезпечення якості з уявленнями загального менеджменту.

Під загальним контролем якості Фейгенбаум розуміє таку систему, яка дозволяє вирішувати проблему якості продукції та її ціни залежно від вигоди споживачів, виробників та людей, які реалізують випущену продукцію (дистриб'юторів), у міру покращення життєвого рівня населення.

Ісікава вважає, що загальний контроль якості - це система, покликана насамперед об'єднувати зусилля всіх підрозділів фірми, спрямовану задоволення вимог споживачів.

4. У 80-ті роки. з'являються системи, у яких управління якістю сприймається як керування всім виробництвом. Тому вирішення завдань якості вимагає створення такої організаційної структури, до якої повинні входити всі підрозділи, кожен працівник компанії всіх стадіях життєвого циклу продукції.

До таких систем відноситься система TQM - загальне управління якістю на базі стандартів ISO 9000. Її принцип - поліпшення немає межі. TQM є комплексною системою, орієнтованою на постійне поліпшення якості, мінімізацію виробничих витрат та постачання точно вчасно.

63. ХАРАКТЕРИСТИКА НАДІЙНОСТІ ЯК ПОКАЗНИКА ЯКОСТІ

Однією з найважливіших характеристик якості є надійність товару. Надійність розглядається як властивість продукту зберігати значення своїх параметрів якості в певних межах, очікуваних споживачем, протягом певного (гарантованого виробником) часу та за певних (заздалегідь встановлених споживачем та виробником) умов експлуатації.

Надійність товару - Складна властивість, яка визначається показниками безвідмовності, ремонтопридатності, збереження та довговічності.

Безвідмовність (Час безвідмовної роботи продукту), тобто час, протягом якого продукт збереже свої параметри якості в заздалегідь встановлених межах їх зміни за умов експлуатації. До показників безвідмовності відносяться ймовірність безвідмовної роботи, середнє напрацювання до першої відмови, напрацювання на відмову, інтенсивність відмов, параметр потоку відмов, гарантійне напрацювання.

ремонтопридатність - властивість об'єкта, що полягає у пристосуванні до попередження причин виникнення відмов, ушкоджень та підтримки та відновлення працездатного стану шляхом проведення технічного обслуговування та ремонту.

При цьому важливо знижувати частку ремонтопридатних продуктів у порівнянні з невідновлюваними. У процесі експлуатації об'єкта важливо дотримуватись планових та непланових перерв у роботі для проведення технічного обслуговування, ремонту, контрольних перевірок, що підтримує ремонтопридатність об'єкта.

Збереженість (Стабільність) властивостей якості об'єктів характеризує частку зниження найважливіших показників призначення, надійності, ергономічності, екологічності, естетичності, патентоспроможності в міру його використання.

Довговічність - Властивість об'єкта зберігати працездатність до настання граничного стану при встановленій системі технічного обслуговування та ремонту. До показників довговічності об'єкта відносять нормативний термін служби, термін служби до першого капітального ремонту та інші показники. Сукупність очікуваних споживачем параметрів якості необхідного йому продукту та їх значення, які відповідають запитам споживача, складатиме цінність продукту. Тому при придбанні виробу споживач звертає увагу на його бездефектність. Дефектом називають невідповідність будь-якого параметра якості продукту вимог споживача. Дефекти поділяють на внутрішні та зовнішні. Внутрішній (прихований) дефект продукту - це дефект, який через недосконалість контролю якості виробництва потрапляє у готову продукцію, та був - споживачеві. Основне завдання виробника – покращення якості шляхом зведення до мінімуму таких потенційно ненадійних виробів, які не зможуть виконувати своє функціональне призначення. Зовнішній дефект - це дефект, який може бути виявлений внаслідок разових вимірів параметрів якості при контролі виробництва та готової продукції. Завдання виробника полягає у повному виключенні зовнішніх дефектів із реального продукту.

64. КАДРОВИЙ МЕНЕДЖМЕНТ ТА ЙОГО ОСОБЛИВОСТІ

Виділяються три основні моделі кадрового менеджменту.

1. Менеджер з персоналу як піклувальник своїх працівників, що піклується про здорові умови праці та сприятливу морально-психологічну атмосферу на підприємстві.

2. Менеджер з персоналу як спеціаліст із трудових договорів (контрактів), включаючи колективні договори. Здійснюється адміністративний контроль за дотриманням найманими працівниками умов трудового договору; облік посадових переміщень; регулювання трудових відносин у процесі переговорів із профспілками.

3. Менеджер з персоналу як архітектор кадрового потенціалу організації, що грає провідну роль розробці та реалізації довгострокової стратегії організації. Його місія – забезпечити організаційну та професійну складову кадрового потенціалу. Він входить до складу вищого керівництва організації та має підготовку в управлінні людськими ресурсами.

Особливості кадрового менеджменту:

- широке розмаїття існуючих підходів у управлінні персоналом, зумовлене відмінностями у національних інституційних та організаційних контекстах, призвело до того, що досі не склалися ні єдиний комплекс професійних знань, ні загальна професійна ідеологія цієї управлінської діяльності;

- кадрова робота зазвичай перебуває в периферії уваги керівників організацій. Роль фахівців із управління персоналом визначається тим, що вони виконують функції радників при керівництві та не несуть безпосередньої відповідальності за розробку та реалізацію стратегії підприємства;

- У спеціалістів з управління персоналом однією з функцій є захист інтересів рядових працівників, що, на думку інших топ-менеджерів, перешкоджає досягненню цілей організації;

- Управління персоналом трактується як діяльність, для якої не потрібно спеціальної підготовки; на відміну від інших управлінських спеціальностей, у ній можна було задовольнятися міркуваннями здорового глузду, та й вважалося, що будь-який керівник може впоратися з функціями менеджера з персоналу;

- відсутність спеціалізованої професійної підготовки та відповідної професійної кваліфікації знижує авторитет кадрових працівників в очах керівництва. Основні сучасні тенденції:

- абсолютне та відносне зростання числа працівників кадрових служб;

- Підвищення статусу цієї професії: керівники кадрових служб у більшості організацій стали входити до складу правління і навіть до складу ради директорів;

- різко зросла увага до рівня професійної підготовки менеджерів з персоналу;

- в умовах зростання конкуренції (у тому числі і за висококваліфіковані кадри) ізоляція кадрової політики від загальної бізнес-стратегії згубно впливає на успішність діяльності організації в цілому.

Сьогодні складається система менеджменту, орієнтована насамперед в розвитку людського капіталу.

Кадрова політика організації має забезпечувати: організаційну інтеграцію; високий рівень відповідальності всіх працівників; функціональну інтеграцію; висока якість роботи.

65. СТВОРЕННЯ КАДРОВОЇ СЛУЖБИ НА ПІДПРИЄМСТВІ

Завдання кадрової служби - Напрямок кадрової роботи, уявлення про цілі роботи з персоналом, конкретизовані з урахуванням конкретних умов існування організації.

Завдання кадрової служби:

- допомога організації у досягненні її цілей;

- ефективне використання майстерності та можливостей працівників;

- забезпечення організації висококваліфікованими та зацікавленими службовцями;

- прагнення найбільш повному задоволенню службовців своєю роботою, до їх самовираженню;

- розвиток та підтримка на високому рівні якості життя, що робить бажаною роботу в цій організації;

- Зв'язок управління персоналом з усіма службовцями;

- допомога у збереженні гарного морального клімату;

- Управління рухом до взаємної вигоди індивідів, груп підприємств, суспільства.

Вирізняють дві структури управління персоналом у створенні. Штабна структура - фахівці відділів з управління персоналом, які займаються розробкою принципів роботи з персоналом організації, конкретних програм та організацією кадрових заходів (менеджери з персоналу). Лінійна структура - менеджери-практики, реалізують конкретні функції роботи з персоналом під час виконання своїх управлінських функцій (лінійні менеджери).

p align="justify"> При проектуванні структури управління персоналом необхідно враховувати наступне.

1. Рівень, на якому передбачається реалізовувати управління персоналом:

- якщо це стане предметом турботи та обліку на найвищому корпоративному рівні, це буде корпоративне керування персоналом;

- якщо це буде поставлено лише в обов'язок середньому рівню, це буде організація роботи з персоналом, яку реалізовуватиме керівник кадрового підрозділу разом із лінійними менеджерами;

- якщо в організації йтиметься про виконавський рівень управління, який виражається або в кадровій роботі, або в вирішення окремих проблем.

2. Штат служби управління персоналом.

3. Основні завдання, які вирішує служба управління персоналом.

На стадії формування організації важливо розробити таку систему збору, зберігання та використання кадрової інформації, яка, з одного боку, відповідала проектованій структурі організації, а з іншого - була досить гнучкою до можливих змін у майбутньому.

Кадрова інформація - Певним чином організована безліч даних про персонал організації (особисті справи, картки з обліку кадрів, накази про рух персоналу).

До найбільш типовим завданням, що потребують інформаційного забезпечення, можна віднести кадрове та управлінське діловодство, внутрішньоорганізаційне кадрове планування та оцінку персоналу.

Кадрове та управлінське діловодство включає розробку штатного розкладу, посадових інструкцій, наказів з особового складу та ведення особових справ, інформацію про розрахунок заробітної плати працівникам організації.

Внутрішньоорганізаційне кадрове планування включає роботу з аналізу, оцінки витрат та контролю. При організації навчання персона необхідно проаналізувати потребу в навчанні та завантаження працівників, мати інформацію щодо планування їх використання, провести оцінку витрат на передбачуване навчання. Потім можна переходити до складання власне плану підготовки, його реалізації та контролю.

66. ПОДОЛАННЯ ОПОРУ ЗМІНАМ

Про готовність до змін свідчить:

1) гнучкість організаційної структури – наявність дрібних, легко керованих структур, мінімізація бюрократичних процедур;

2) принципи інноваційності організації - орієнтація на постійне вдосконалення, розуміння природності та безперервності процесу розвитку, увага до ідей працівників, порівняння з результатами конкурентів;

3) принципи інноваційності, закладені у положеннях кадрової політики, - безперервне навчання, творчий підхід, гнучка система оплати праці, система заохочення, оцінка досвіду.

Про здатність до змін свідчать такі особливості персоналу:

- аналітичність свідомості - здатність розглядати ситуацію в цілому та в окремих аспектах виділяти взаємозв'язки та властивості об'єктів;

- Діалогічність свідомості - здатність бачити кілька варіантів розвитку подій, способів вирішення проблем, припускати наявність альтернативних варіантів рішень.

Рушійними силами співробітників до змін є:

- філософія контракту - укладання угоди між групою акціонерів та групою працівників про обмін праці на певну плату;

- філософія спільної долі - впевненість у існуванні взаємозалежності між працівниками, споживачами та акціонерами у тому, що інтереси працівників та споживачів також важливі, як і інтереси акціонерів.

Виділяють чотири рівні змін:

1. Зміна у знаннях вимагає мінімального часу та мінімальних витрат, достатньо провести програму навчання, поширити матеріали, інструкції.

2. Зміна в індивідуальних установках вимагає більше часу та витрат, необхідно створити умови для того, щоб людина прийняла необхідність зміни.

3. Зміна в індивідуальній поведінці має бути забезпечено ще більшим часом та ресурсами та потребує позитивного досвіду нової поведінки.

4. Зміна у груповій поведінці вимагає максимум часу та суттєвих ресурсів, створення нового способу колективної поведінки.

Етапи процесу підготовки та проведення змін:

- підбиття підсумків та вихваляння минулого;

- обґрунтування змін;

- Створення спадкоємності між минулим і майбутнім.

Обов'язки менеджера:

- Виділити авторитетних лідерів;

- Сформувати цільові, проектні групи для розробки стратегії змін;

- Сформувати експертну групу;

- організувати зустрічі проектної та експертної груп щодо обговорення проекту;

- Подати проект співробітникам організації.

Кадрова служба повинна:

- привертати увагу до необхідності змін;

- організувати процес отримання пропозицій від співробітників організації та їхню підтримку;

- поширювати інформацію про зміни, що проводяться;

- враховувати особливості персоналу та його особистісні характеристики;

- враховувати продуктивні заперечення та адаптувати програму змін.

Слід враховувати індивідуальні механізми ухвалення змін: ідентифікація - люди приймають запропоновані зміни; засвоєння - люди переводять загальні цілі та принципи змін у особисті цілі; апробація - людина перевіряє зміни на власному досвіді та формує ставлення до змін.

67. ЗАВДАННЯ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТУ В ПЕРІОД ФОРМУВАННЯ ОРГАНІЗАЦІЇ

Основними завданнями кадрової служби з управління персоналом на етапі формування організації є:

1. Підготовка організаційного проекту:

- Проектування організаційної структури;

- Розрахунок потреби у персоналі;

- аналіз кадрової ситуації у регіоні;

- розробка систем оплати та стимулювання праці.

2. Формування кадрового складу:

- аналіз діяльності та формування критеріїв відбору кандидатів;

- Визначення сегмента ринку робочої сили, з якого доцільно проводити відбір.

3. Розробка системи та принципів кадрової роботи:

- формування кадрової політики та плану кадрових заходів;

- формування самої кадрової служби;

- розробка системи відбору, зберігання та використання кадрової інформації.

Методами формування кадрового складу Організації є такі методи проектування організаційної структури: аналітичний, технологічний, організаційно-культурний та "прототипічний".

Виділяються такі типи організаційної структури підприємства: лінійна є суворо ієрархічно організованою, що характеризується поділом зон відповідальності та єдиноначальністю; функціональна будується за принципом розподілу функцій усередині організації та найчастіше існує одночасно з лінійною, що створює подвійне підпорядкування для виконавців; кільцева, в якій ланки пов'язані один з одним послідовно, але "вихід" останньої ланки одночасно є "входом" першої.

На процес проектування організації впливають чотири групи факторів:

- зовнішнє середовище та інфраструктура, в якій діє організація;

- технологія робіт та тип спільної діяльності;

- особливості персоналу та корпоративної культури;

- прототипи та вже існуючі, ефективні організаційні структури аналогічних організацій. Етапи проектування організації.

1. Визначаються цілі та результати діяльності.

2. Визначаються зв'язки із зовнішнім середовищем.

3. Поділяються процеси.

4. Групуються функції.

5. Визначаються внутрішні зв'язки.

6. Визначається масштаб керованості та контролю.

7. Визначаються ієрархії організації та її ланності.

8. Розподіляються права та відповідальність.

9. Визначаються рівні централізації/децентралізації.

10. Вибирається стратегічний принцип функціонування.

Кадрове планування визначає потреба у працівниках певної кваліфікації, методи залучення та оптимізації персоналу, шляхи зростання ефективності використання та розвитку персоналу, визначає витрати цих заходів.

Здійснюючи набір, служба персоналу має виходити із визначення оптимальної чисельності персоналу та його якісних параметрів. Завдання кадрової служби полягає у здійсненні контролю за відповідністю кадрового складу організації завданням, що стоять перед нею. Оцінка кандидатів при прийомі працювати у тому, щоб відібрати такого працівника, який може досягти очікуваного організацією результату.

При формуванні організації важливе місце приділяється адаптації людини до нового організаційного середовища.

68. ЗАВДАННЯ КАДРОВОЇ СЛУЖБИ В ПЕРІОД ІНТЕНСИВНОГО ЗРОСТАННЯ ОРГАНІЗАЦІЇ

На стадії інтенсивного зростання задоволення зростаючого попиту організація має швидко переструктуруватися, організувати нові відділи, підрозділи, встановити зв'язок між ними. У зв'язку з швидким зростанням загострюється проблема керованості організацією, управління новими та оптимізація старих зв'язків.

На цій стадії найбільш істотне питання про залучення нового персоналу. Зростання організації також ставить проблеми керованості, менеджер із персоналу має продумувати питання зміни організаційної структури, принципів управління.

При цьому найбільш суттєвою є проблема розмивання корпоративної культури. Корпоративна культура - складний комплекс припущень, що бездоказово приймаються всіма членами конкретної організації та задають загальні рамки поведінки, що приймаються здебільшого організації.

У рамках процесу зовнішньої адаптації (визначення організацією свого місця) виділяють такі параметри:

- мета організації та її місце у соціальному середовищі визначає місія організації - уявлення у тому, навіщо організація створюється;

- перспективи організації визначає такий параметр, як опис бажаного майбутнього організації; - уявлення про результати розвитку організації та конкретні кроки щодо їх досягнення;

- уявлення про організацію та принципи її роботи конкретизує такий параметр, як уявлення про клієнтів, тих, хто, з одного боку, може звернути увагу на організацію, а з іншого боку, кого організація вважатиме за потрібне удостоїти честі стати її клієнтом;

- розробляючи політику організації, керівництво повинне визначити стратегічних партнерів, особливі відносини та вимоги до них, а також стратегію роботи з різними типами партнерів.

У рамках роботи з формування внутрішнього середовища організації, створення внутрішньої інтеграції слід проаналізувати:

1) специфіку діяльності для визначення типу спільної базової діяльності, її технології та її особливостей;

2) вплив діяльності, цілей, клієнтів та інших параметрів на особливості персоналу;

3) правила та норми поведінки співробітників в організації та зовні можуть включати: усвідомлення себе та свого місця в організації; цінності та норми; комунікаційну систему; критерії та правила розподілу статусу та влади; правила неформальних стосунків; зовнішній вигляд, звички та традиції організації; взаємини для людей; розвиток працівників, мотивування.

Для утримання та зміцнення корпоративної культури необхідно дотримуватись правил:

- приймати працювати співробітників, здатних сприйняти корпоративну культуру;

- Формалізувати правила, символи та норми поведінки;

- карати та звільняти працівників, які відхиляються від норм корпоративної культури.

Для підтримки корпоративної культури використовується:

- поведінка вищого керівництва та лінійних менеджерів, що задає приклад іншим;

- стимулювання та покарання поведінки, що відхиляється від норм корпоративної культури;

- розробка критеріїв внутрішньоорганізаційного просування та ін.

69. ЗАВДАННЯ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТУ В ПЕРІОД СТАБІЛІЗАЦІЇ

Основне завдання роботи управлінського персоналу на цій стадії - не лише утримання досягнутого рівня рентабельності та незбільшення витрат на виробництво, а й обов'язкове зниження витрат на сировину, технологію та особливо персонал, зокрема, у ситуації жорсткої конкуренції. Щоб утримати стійкість, будь-якій організації необхідні пошуки нових сегментів ринку, диверсифікація виробництва, включення нового бізнесу у сферу своєї діяльності. Зросла організація має закріпити власну організаційну структуру, зробити її максимально ефективною за умов умовної економії. Усе це зумовлює діяльність кадрової служби.

У цій ситуації завданнями кадрового менеджменту є такі.

1. Для оптимізації виробництва, зниження рівня витрат за персонал необхідно провести аналіз діяльності, виявити джерела втрат і побудувати роботу максимально ефективно. Нові варіанти діяльності мають бути закріплені у нормативних документах та мають стати нормою звичайної роботи. У ситуації стабілізації в організацій найменше має бути авралів та екстремальних рішень.

2. Для оцінки ефективності діяльності кожного, виявлення резервів зростання продуктивності та якості організація повинна проводити регулярні оціночні процедури – атестацію персоналу, робочих місць. На підставі отриманих даних можуть бути покращені системи розподілу роботи, технології діяльності, форми оплати та стимулювання.

Атестація персоналу - кадрові заходи, покликані оцінити відповідність рівня праці, якостей та потенціалу особи вимогам виконуваної діяльності. Головне її призначення – не контроль виконання, а виявлення резервів підвищення рівня віддачі працівника.

Щоб більше ефективно використовувався персонал, кадровий менеджмент має продумати систему планування кар'єри, формування кадрового резерву, організації навчання та просування персоналу. Саме у ситуації стабільності персонал починає сприймати кар'єрні плани, плани зростання винагороди як обґрунтовані та реальні інструменти планування свого життя.

3. Найбільш суттєва проблема, з якою стикається управлінський персонал на стадії стабілізації, це проблема вибору між орієнтацією на функціонування (підтримка працездатності організації в нинішніх технологіях та обсязі) та розвитком (підготовка організації до наступної зміни, запобігання кризі, яка неминуча, якщо організація не зможе знайти новий продукт, змінити напрямок діяльності).

Таким чином, і управління організацією, і управління персоналом повинні вирішити, що для організації зараз доцільно: максимально зосередитися на "експлуатації" досягнутого або почати зміни, готувати новий продукт, новий ринок, саму організацію до майбутнього і цим запобігти стадії кризи, що неминуче наближається.

Однак менеджер повинен враховувати, що людині властиве прагнення стабільності, природності процесу. Тому навіть після ухвалення стратегічного управлінського рішення персонал необхідно включити до реорганізаційної, інноваційної діяльності. Почати процес зміни можна лише долаючи опір змінам.

70. КАДРОВИЙ МЕНЕДЖМЕНТ У ПРОЦЕСІ ЗЛІТТЯ І ПОГЛАШЕННЯ

Процес злиття - це важлива стадія у житті організації, яка потребує відповідних управлінських рішень. Вона схожа на стадію інтенсивного зростання, але має особливості.

Причиною невдач під час об'єднання компаній можуть бути недоробки у плануванні; недооцінка відмінностей між організаційними культурами; недостатність організаційної структури та системи управління; опір персоналу змін та неготовність до співпраці.

Стадії, що проходять компанії у процесі злиття.

Стадія попереднього планування. Завдання кадрового менеджменту на цій стадії:

1) організувати штаб злиття. Як керівник повинен бути досвідчений управлінець не нижче заступника генерального директора, який займається розробкою плану інтеграції, відстеження інформації щодо кожного рівня робіт;

2) систематичне зіставлення корпоративних культур організацій, що об'єднуються, виділення критичних відмінностей у стилях керівництва:

- Ідентифікація рівнів управління, розміри управлінського апарату;

- Авторитарний чи демократичний стиль управління;

- суть існуючих правил та процедур;

- Корпоративні цінності (консерватизм, інноваційність, підприємливість, точність виконання);

- системи контролю та звітності більш гнучкі або жорсткіші;

- система заохочень та стимулів;

- кадрова політика;

- Ступінь відкритості організації;

3) розробка та реалізація концепції інформаційного забезпечення процесу злиття на основі ефективного управління громадською думкою, контролю з боку акціонерів, клієнтів та персоналу;

4) розробка плану реорганізації, т. е. рішення кадрових проблем, яких ставляться: залучення, перестановка і скорочення кадрів.

Стадія затяжного перехідного періоду. Особливість цієї стадії в тому, що компанія, що поглинається, пасивна, тому що міжкорпоративна інтеграція - це конфлікто-генний процес. Службовці обох компаній відчувають невизначеність перед новими обставинами, що сприяє зниженню продуктивності праці та дисципліни. Багатьом топ-менеджерам компанії, що поглинається, доведеться звільнитися або ж отримати менш перспективні місця. На цій стадії треба залучати зовнішніх фахівців для об'єктивної та збалансованої оцінки, враховуючи інтереси та побажання керівників двох структур.

Стадія вирівнювання відмінностей. Основним завданням є забезпечення скоординованості та продуктивності роботи оновлених команд на рівні правління, служб та відділів, горизонтальна та вертикальна взаємодія фахівців різних служб та підрозділів. Менеджерам треба бути готовими до опору персоналу спробам зламати традиції, що вкоренилися. Корисна атестація менеджерів та фахівців, щоб виявити моменти, які потребують коригування.

Стадія зрілої інтеграції. Включає систему відстеження за всіма результатами шляхом контактів з менеджерами і фахівцями всіх підрозділів протягом року. По завершенні цього періоду керівництво проводить систематичний аудит підсумків злиття на формування стратегічного плану розвитку.

71. ОСНОВНІ СТИЛІ КЕРІВНИЦТВА

стиль управління - це сукупність найбільш характерних та стійких методів вирішення завдань, які використовуються керівником, манера його поведінки стосовно підлеглих. Стиль управління істотно впливає на ефективність діяльності колективу та організації в цілому.

Виділяються 3 стилі керівництва, що найчастіше зустрічаються: авторитарний або автократичний, демократичний і ліберальний, хоча часто на практиці відбувається змішання стилів.

Для авторитарного (автократичного) стилю характерна централізація влади у руках одного керівника, який вимагає, щоб усе про справи доповідали лише йому. Стилю притаманні ставка на адміністрування та обмежені контакти з підлеглими. Такий менеджер одноосібно приймає рішення, не даючи можливості проявити ініціативу підлеглим, категоричним та різким. Характерні догматизм та стереотипність мислення. Все нове сприймається з обережністю або взагалі не приймається, тому що в управлінській роботі використовуються одні й самі методи. Це створює напружену обстановку, тому що підлеглі уникають тісного контакту з таким менеджером.

Цей стиль не стимулює ініціативу підлеглих, вона, навпаки, часто карається автократом, що унеможливлює підвищення ефективності роботи організації.

Демократичний стиль: більшість питань вирішується колегіально, систематично інформуються підлеглі стан справ у колективі. Менеджер такого стилю у спілкуванні з підлеглими гранично ввічливий та доброзичливий, перебуває у постійному контакті, частина управлінських функцій делегує іншим фахівцям, довіряє людям. Вибагливий, але справедливий.

При здійсненні контролю демократичний менеджер звертає увагу до кінцевий результат, що створює умови самовираження підлеглих, які мають самостійність суджень.

Управління здійснюється без тиску, з урахуванням здібностей людей. Такий стиль керівництва багато хто вважає оптимальним, але не завжди він є найбільш продуктивним.

Керівник з ліберальним (невмеша-тельським) стилем керівництва мало втручається у діяльність колективу, а працівникам надається повна самостійність, можливість індивідуального і колективного творчості. Такий керівник ввічливий, готовий скасувати прийняте ним рішення, безініціативний. Із засобів управління персоналом переважають умовляння та прохання.

М'якість у спілкуванні заважає йому набути реального авторитету. Наслідок цього – незаслужені поблажки, зайве панібратство. Такий керівник не виявляє виражених організаторських здібностей, слабо контролює та регулює дію підлеглих, і тому його управлінська діяльність є нерезультативною.

Гнучкість керівника полягає у тому, щоб використовувати переваги кожного стилю та застосовувати його залежно від особливостей ситуації в організації.

72. СТВОРЕННЯ СТИЛЮ КЕРІВНИЦТВА

Стиль керівництва - явище суворо індивідуальне, тому що воно визначається специфічними характеристиками конкретної особистості та відображає особливості роботи з людьми та технологію прийняття рішення саме даної особистості. Регламентується стиль особистими якостями менеджера.

До об'єктивних зовнішніх умов, формують стиль керівництва на тому чи іншому конкретному управлінському рівні, можна віднести:

- характер колективу (виробничий, науково-технічний тощо);

- специфіку завдань (чергові, звичні чи термінові, незвичні);

- умови виконання цих завдань (сприятливі, несприятливі чи екстремальні);

- способи та засоби діяльності (індивідуальні, парні чи групові);

- Рівень розвитку колективу.

Як основні риси, що характеризують стиль керівництва, можна виділити наступні:

- соціально-політичні риси, що втілюються у державному підході до вирішення господарських завдань, принциповість, відповідальність, постійний зв'язок із масами, широке залучення їх до участі в управлінні;

- професійно-організаторські риси - науковий та творчий підхід при виробленні управлінських рішень, компетентність, діяльність, ініціативність, орієнтованість на перспективи;

- морально-психологічні риси - єдність поваги та вимогливості при взаємодії з підлеглими, облік думки колективу, увага до кожного його члена, тактовність, справедливість, самокритичність, скромність.

Стілі керівництва, що застосовуються, пов'язані з методами виконання управлінських функцій, із співвідношенням методів управління персоналом. Розрізняють три групи методів: адміністративні, економічні та соціально-психологічні.

Адміністративні методи управління ґрунтуються на відносинах єдиноначальності, дисципліни та відповідальності, здійснюються у формі організаційного та розпорядчого впливу. Організаційний вплив спрямовано організацію процесу виробництва та управління та включає організаційне регламентування. Розпорядчий вплив виражається у формі наказу, розпорядження чи вказівки, що є правовими актами ненормативного характеру.

Економічні методи - Це елементи економічного механізму, за допомогою якого забезпечується прогресивний розвиток організації. Найважливішим економічним методом управління персоналом є техніко-економічне планування, яке об'єднує та синтезує у собі всі економічні методи управління.

Соціально-психологічні методи. Специфіка цих методів полягає у використанні неформальних факторів, інтересів особистості, групи, колективу у процесі керування персоналом. Вони поділяються на дві групи: соціологічні та психологічні. соціологічні методи дозволяють встановити призначення та місце співробітників у колективі, виявити лідерів та забезпечити їх підтримку, пов'язати мотивацію людей з кінцевими результатами виробництва, забезпечити ефективні комунікації та вирішення конфліктів у колективі. Психологічні методи спрямовані на конкретну особу, персоніфіковані та індивідуальні. Їх особливість - звернення до внутрішнього світу людини, її особистості, інтелекту, поведінки.

73. ТЕОРІЇ СТИЛУ ЗАСТОСУВАЛЬНО ДО ПРАКТИКИ УПРАВЛІННЯ

Багатовимірні стилі управління - це комплекс взаємодоповнюючих підходів, що переплітаються, кожен з яких незалежний від інших, тому може реалізовуватися поряд з ними.

Спочатку склалася ідея "двовимірного" стилю управління, заснованого на двох підходах: орієнтується на створення у колективі сприятливого морально-психологічного клімату та налагодження людських відносин; на створення належних організаційних та технічних умов, за яких людина досить повно зможе реалізовувати свої здібності.

Ситуаційний підхід до вивчення ефективності управління досліджує взаємодію різних ситуаційних змінних для того, щоб виявити причинно-наслідкову залежність у відносинах керівника та підлеглих, що дозволяє передбачити можливу поведінку керівника та наслідки цієї поведінки.

Для вимірювання та визначення лідерського стилю Фідлер запропонував використовувати шкалу параметрів найменш шанованого працівника. Відповідно до цієї шкали опитувані повинні, відзначаючи бали з кожної позиції шкали, описати гіпотетичну особистість, з якою вони працювали найменш успішно. Після підрахунку балів визначається стиль керівництва. Можливість контролювати керівником таку ситуацію визначається трьома змінними:

- Відносинами керівника з підлеглими (рівень підтримки, довіри);

- структурованістю роботи (ясність мети, безліч засобів досягнення мети);

- Посадовими позиціями керівника (рівень формальної влади).

Стиль управління, орієнтований на зміцнення колективу та підтримання людських відносин, найбільше підходить в помірно сприятливих для керівника ситуаціях, коли в нього немає достатньої влади, щоб забезпечити необхідний рівень співпраці з підлеглими, але якщо взаємини хороші, то люди в основному доброзичливо виконують вимоги до них.

Модель, що описує залежність стилю керівництва від ситуації, запропонували Т. Мітчелл та Р. Хаус. Вона виходить з мотиваційної теорії очікування. Виконавці прагнутимуть до досягнення цілей організації тоді, коли буде зв'язок між їхніми зусиллями та результатами роботи, тобто якщо вони отримають від цього якусь особисту вигоду.

Відповідно до ситуаційної теорії П. Хеслі і К. Бланшара застосування того чи іншого стилю залежить від зрілості підлеглих, їх здатності відповідати за свою поведінку, освіти та досвіду вирішення конкретних завдань, від внутрішнього бажання досягти поставлених цілей.

Модель стилів керівництва В. Врума та Ф. Йєт-тону передбачає наявність п'яти стилів управління, що залежать від ситуації, особливостей колективу та характеристик проблеми:

- Керівник сам приймає рішення на основі наявної інформації;

- керівник повідомляє підлеглим суть проблеми, вислуховує їхні думки та приймає рішення;

- Керівник викладає проблему підлеглим, узагальнює висловлені ними думки та з їх урахуванням приймає власне рішення;

- Керівник спільно з підлеглими обговорює проблему, і виробляється спільна думка;

- Керівник постійно працює спільно з групою, яка або виробляє колективне рішення, або приймає краще незалежно від того, хто його автор.

74. ОСНОВНІ ТИПИ КЕРІВНИКІВ

Дослідження американської корпоративної культури дозволили виділити чотири основних типів керівника-менеджера.

1. "Майстри". Це люди, які дотримуються традиційної системи цінностей. Оточуючі оцінюються ними переважно з погляду того, наскільки вони творчо ставляться до своїх обов'язків. Однак вони бувають настільки поглинені предметом власних досліджень, що виявляються не в змозі керувати складними та мінливими організаційними системами.

2. "Борці з джунглями". Це люди, які пристрасно прагнуть влади. Вони сприймають себе і оточуючих як живуть у "людських джунглях", де кожен прагне з'їсти іншого. Їхні інтелектуальні та інші психологічні ресурси спрямовані переважно на забезпечення власної безпеки та благополуччя. Колег по роботі вони зазвичай розглядають як конкурентів чи ворогів, а підлеглих – як засіб у боротьбі за владу. Серед них у свою чергу виділяються два підтипи: "леви" та "лисиці". "Леви" - це переможці, які досягли успіху і будують свою "імперію". "Лиси", влаштувавши свої нори в корпоративній організації, продовжують спритно і розважливо просуватися далі. За рахунок підприємливості їм вдається швидко піднятися службовими сходами. Проте їхні плани зазвичай зрештою руйнуються в результаті дій у відповідь тих, кого вони свого часу обдурили або використали з корисливою метою.

3. "Люди компанії". Вони ідентифікують себе з організацією, до якої належать.

Якщо вони психологічно слабкі, то прагнуть підкорити себе іншим і швидше домогтися безпеки, аніж успіхів. Будучи вольовими і досить сильними, вони прагнуть визнання з боку оточуючих, до підвищення ступеня згуртованості організації. Найбільш творчі з них створюють у компанії атмосферу співробітництва та дружелюбності, проте виявляються не в змозі успішно влаштовувати справи в умовах сильної конкуренції.

4. "Гравці". Вони розглядають ділове життя взагалі і свою роботу, зокрема, як своєрідну гру, люблять ризикувати, але з розрахунком і часто захоплюються нововведеннями. Вони прагнуть задоволення від перемоги самої собою. Їхня головна турбота - набути популярності переможців. Цей тип найпоширеніший.

Однак у керівників, які займають найвищі посади, разом з рисами "гравців" є характеристики "людей компанії". Вони ведуть гру в основному на користь компанії, ідентифікуючи себе з нею.

Стимулюючи інтерес до роботи у своїх підлеглих, вони заохочують тих, які сприяють успіхам організації, і карають тих, хто перешкоджає їм.

У міру просування вгору службовими сходами їх власні інтелектуальні здібності вдосконалюються, а риси характеру набувають таку психологічну структуру, в якій здатні поєднуватися дуже різні, часом навіть суперечливі риси: прагнення до співпраці та конкуренції, лаконічність стилю керівництва, нетерпимість , тверезий розрахунок і т.д.

75. ЛІДЕРСТВО ТА ЙОГО ОСОБЛИВОСТІ

Лидерство - це вміння переконувати людей у своїх здібностях керувати, це добровільне підпорядкування людині, яка користується повагою та авторитетом, визнання її кваліфікації та досвіду незалежно від її повноважень. Лідерство - це особливий тип ставлення до людини, заснований на визнанні її здібностей до управління, людських якостей, які необхідні менеджеру.

Лідер - людина, що забезпечує інтеграцію групової діяльності, що об'єднує та спрямовує дії всього колективу.

Лідерство як процес передбачає наявність впливу.

Широке розуміння лідерства включає:

- Вплив на постановку цілей та визначення стратегії розвитку;

- Вплив на узгодження поведінки для досягнення цілей;

- Вплив на групову підтримку;

- Вплив на організаційну культуру.

Як властивість лідерство є набір характеристик чи систему якостей, що належать тим, хто здійснює непримусове вплив.

Керівники виступають у ролі формальних лідерів, але водночас можуть бути неформальними лідерами.

Лідерство як специфічний тип відносин управління ґрунтується більше на процесі соціального впливу, а точніше взаємодії організації. Лідерство - це тип управлінського взаємодії, заснований на найбільш ефективному для цієї ситуації поєднанні різних джерел влади і спрямований на спонукання людей до досягнення спільних цілей.

Лідера характеризують такі групи якостей:

- управління увагою, чи здатність так уявити сутність результату, мети та напрями дій, щоб це було привабливим для послідовників;

- управління значенням, чи здатність так передати значення створеного образу, мети чи бачення, щоб вони були зрозумілі та прийняті послідовниками;

- управління довірою, або здатність побудувати свою діяльність з такою сталістю та послідовністю, щоб отримати повну довіру підлеглих;

- управління собою, або здатність настільки добре знати і вчасно визнавати свої сильні та слабкі сторони, щоб посилення своїх слабких сторін вміло залучати інші ресурси, включаючи ресурси інших.

Підходи до вивчення лідерства розрізняються комбінацією трьох основних змінних: лідерських якостей, лідерської поведінки та ситуації, в якій діє лідер. Важливу роль цьому грають показники і поведінка послідовників. Кожен із підходів пропонує своє вирішення проблеми ефективного лідерства в організації.

Традиційні концепції визначають ефективне лідерство з урахуванням або якостей лідера, або зразків його поведінки. Ці концепції через нескінченного безлічі виявлених якостей і зразків поведінки не створили завершеної теорії. Підходи, що ґрунтуються на ситуаційності лідерства, пояснюють ефективність лідерства через вплив зовнішніх факторів, не беручи до уваги лідера як особистість. Нові концепції поєднують переваги та досягнення як традиційного, так і ситуаційного підходів. Вони концентруються на здібності лідера створити нове бачення вирішення проблеми і, використовуючи свою харизму, надихнути послідовників і викликати в них ентузіазм до здійснення дій щодо досягнення цілей.

76. ДОДАТКОВІ СТИЛІ УПРАВЛІННЯ

До додаткових стилів управління належать патерналізм, опортунізм та фасадизм.

Патерналізм (матерналізм) характеризується поєднанням високого рівня турботи про виробництво з високим рівнем турботи про людей, які його доповнюють. Матерналізм відрізняється від патерналізму статтю (чоловічий, жіночий) керівника. Одна з характеристик керівника – це великодушний автократ.

Задоволення виявляється у демонстрації те, що ця людина є джерелом мудрості та знань для інших. Коли підлеглі виконують те, що від них очікує патерналіст, вони заохочуються керівником і від них очікується лояльність. У діях керівника існує тенденція залежності підлеглих від його забаганок, в результаті вони не прагнуть незалежності мислення, суджень, переконань.

Керівник виявляє ініціативу до того часу, поки підлеглі зможуть йому довіритися і виконувати те, що потрібно. Керівник-патерналіст вважає своїм обов'язком навчати людей, він має тверді переконання та активно їх пропагує.

Опортунізм має місце, коли керівник у своїй діяльності не ґрунтується на чітко визначених принципах, а діє лише для досягнення особистого успіху. Мета - бути винятковою людиною, яка хоче бути нагорі, тому що саме вони знаходяться в центрі уваги. Поведінка опортуніста непередбачувана і залежить від того, з ким він має справу.

Вважає за краще уникати конфліктів усіма можливими способами, але не ховається, коли конфлікт виникає, намагається врегулювати розбіжності без конфронтації чи поляризації. Якщо виникає конфлікт із людиною вищого рангу, керівник-опортуніст першим робить крок до примирення. З рівним поводиться вкрадливо, йде на компроміс. Коли виникає конфлікт із підлеглими, позиція опортуніста полягає у капітуляції чи відході підлеглого.

Опортуніст виявляє ініціативу на основі точно розрахованого ризику, і вона спрямована на егоїстичні інтереси. Він уникає зворотного зв'язку, який може вказати на слабкість, обмеженість чи помилки керівника-опортуніста. Просить висловлювати критичні зауваження лише тоді, коли відгук буде сприятливим.

Фасадизм. Має місце коли потрібно показати зовнішню сторону явищ, процесів (фасад). Людина уникає розкривати свої думки, хоча створює враження, що він чесний і відвертий. Виверт керівника-фасадиста можуть змінюватися в залежності від того, що є вигідним. Основна мета при цьому - приховати прагнення контролю, панування та влади. Негативна мотивація полягає у прагненні уникнути самовикриття шляхом приховування справжніх цілей і тому не розкриває свого досвіду, створює позитивну репутацію, що допомагає підтримувати обман.

Керівник-фасадист не уникає конфліктів. Однак ціль полягає не в їх вирішенні, а в отриманні певних для себе вигод.

Характерним для творця фасаду є те, що він діє, виявляючи ініціативу, і продовжує діяти таким чином, доки не буде забезпечений успіх. Коли потрібно досягти переваг, дії з боку фасадиста не забаряться. Для керівника-фасадиста характерна неповна передача повноважень та прийняття ключових рішень. Критика на його адресу йому не приємна.

77. УПРАВЛІНСЬКІ РОЛІ У СИСТЕМІ МЕНЕДЖМЕНТУ

Основними управлінськими ролями менеджера з персоналу є такі.

1. Кадровий стратег - член управлінської команди, який відповідає за розробку та реалізацію кадрової стратегії, а також організаційні механізми її забезпечення; системи управління та керівництва службами, які здійснюють функції кадрового менеджменту.

2. Керівник служби управління персоналом - Організатор роботи кадрових підрозділів.

3. Кадровий технолог - розробник та реалізатор творчих підходів у специфічних для менеджера з персоналу сферах діяльності, компетентний у спеціальних та технологічних знаннях, здатний залучати різноманітні внутрішні та зовнішні ресурси та їх ефективно використовувати з урахуванням ділових перспектив організації.

4. Кадровий інноватор - керівник, лідер-розробник експериментальних, ініціативних чи пілотажних проектів, що потребують великої уваги та ретельного опрацювання.

5. виконавець - Фахівець, який здійснює оперативну кадрову політику.

6. Кадровий консультант - професіонал, який використовує панорамне бачення перспектив корпорації, практичні знання в галузі управління людськими ресурсами та навички експерта для визначення потреб, можливостей та шляхів вирішення проблем, пов'язаних з розвитком організаційно-кадрового потенціалу.

Ключові сфери компетентності менеджера з персоналу були об'єднані в три групи.

1. Особиста порядність: - етичність - повага до прав особи, відповідальність за взяті обіцянки, надійність, чесність, справедливість;

- сумлінність – високі вимоги до результатів своєї роботи;

- Розважливість - здатність приймати розумні, реалістичні та обґрунтовані рішення.

2. Цілеспрямованість та продуктивність:

- результативність – орієнтація на кінцевий результат;

- наполегливість - здатність долати обмеження, що накладаються ситуацією, що склалася;

- відданість організації, ділова орієнтація - готовність дотримуватися норм організації, захопленість роботою та відповідальність за якість своєї роботи;

- впевненість у собі - готовність та вміння вирішувати неординарні завдання.

3. Навички командної роботи:

- Командна орієнтація - розуміння необхідності спільної діяльності та вміння працювати у взаємодії з іншими;

- контактність – вміння встановлювати ділові та творчі відносини з партнерами;

- комунікабельність - вміння використовувати усне та письмове мовлення, стилістичні та інші виразні засоби для впливу на партнерів та досягнення взаєморозуміння;

- вміння слухати - здатність сприймати, засвоювати та використовувати інформацію, що витягується з усної комунікації.

Репутація професіонала, накопичений ним соціальний та професійний капітал багато в чому визначають успішність його діяльності у професійних мережах. Оскільки мережеві форми організації мають на увазі перехід на контрактні форми залучення персоналу, роботу з ним менеджер має будувати з урахуванням як формальних і неформальних методів, а й використовуючи прийоми психологічного контакту.

78. ЗАВДАННЯ КАДРОВОЇ СЛУЖБИ ПІД ЧАС КРИЗИ

У ситуації кризи управлінський персонал підприємства повинен провести серйозний аналіз та прийняти рішення про можливі варіанти подальшого розвитку. Існує кілька варіантів.

1. Продаж підприємства - повна ліквідація, продаж активів, звільнення персоналу та повне припинення діяльності.

2. Введення зовнішнього управління – запрошення нового менеджера.

3. Пошук інвестицій під конкретний проект, вкладення коштів – перебудова виробництва без зміни керівника.

І в 2-му та в 3-му випадках залишається завдання нормалізації діяльності, а для цього необхідно провести аналіз фінансового стану, знайти шлях реорганізації, розробити антикризову маркетингову, інвестиційну та організаційно-виробничу стратегії, знайти нових партнерів та інвесторів.

Для подолання кризи особливо важливою є робота з персоналом. Діяльність кадрової служби цьому етапі має включати діагностику кадрового потенціалу підприємства; розробку стратегії реорганізації та кадрових програм підтримки реорганізації; скорочення персоналу; підвищення продуктивність праці; вирішення конфліктів, що особливо загострюються в цей період.

При розробці антикризової програми Для роботи з персоналом організації важливо ситуацію кризи сприймати дещо ширше, ніж просто криза в ситуації спаду виробництва та втрати замовника.

З погляду людського фактора для ситуації кризи характерне виникнення як мінімум двох проблем:

- неузгодженість між професійним інструментарієм, яким володіє персонал організації, та необхідним для нової ситуації;

- неадекватність норм і правил внутрішньоорганізаційного життя (корпоративної або організаційної культури) новим умовам. Антикризове управління персоналом у таких умовах покликане врахувати цілий спектр питань адаптації працівника до зовнішніх та внутрішніх умов функціонування та розвитку організації.

Особлива увага повинна приділятися аналізу мотиваційних установок, вмінню їх формувати і спрямовувати відповідно до завдань організації. Сюди слід віднести проблеми взаємодії керівників організації з профспілками і службами зайнятості, забезпечення безпеки персоналу, розробку принципово нових підходів до пріоритету цінностей. У період кризи кадровий менеджмент має зосередитися на перспективних напрямах роботи з персоналом:

- масова перекваліфікація співробітників організації у зв'язку з переходом нові технології;

- Омолодження кадрів шляхом залучення молодих спеціалістів;

- розробка принципів працевлаштування працівників за їх масового вивільнення;

- Залучення широких верств працівників до участі в управлінні організацією.

Важливим є і ефективне застосування кадрового маркетингу, який забезпечується рядом способів:

- Пошуком перспективних студентів;

- Співпрацею з державною службою зайнятості;

- використанням приватних фірм у підборі та підготовці персоналу;

- взаємодією з організаціями, які здійснюють лізинг персоналу;

- Організацією прогностичних досліджень з проблем підготовки та перепідготовки кваліфікованих працівників організації. Стратегічним завданням на етапі кризи є також формування належної організаційної культури підприємства.

79. ТИПОЛОГІЯ КРИЗОВИХ СИТУАЦІЙ

Типи кризових ситуацій обумовлені стадіями розвитку.

Перехід від стадії формування організації до її інтенсивного зростання, як правило, супроводжується першою кризовою ситуацією – кризою зростання.

Стадія формування характеризується наявністю в організації як фахівців-розробників, готових створити та пропонувати готовий продукт, так і переважанням довірчих відносин, властивих органічній організаційній культурі. На цій стадії на зміну "творцям" (або на додаток) мають прийти спеціалісти, здатні забезпечити просування товару на ринку.

Наступна кризова ситуація очікує організацію, що переходить від стадії інтенсивного зростання до стадії стабілізації. Це криза зрілості. Для стадії стабілізації необхідні фахівці, здатні створювати ефективні технології, а це означає, що фахівців з просування товарів мають змінити (або доповнити) "технологи". Середовищем їхнього функціонування мають стати правила суворої ієрархії, підпорядкованості, зумовлені професійною діяльністю. Такий тип відносин уражає бюрократичної організаційної культури.

Наступна криза очікує організацію під час переходу зі стадії стабілізації на стадію спаду. Саме ця криза вважається власне кризою. Для виживання організації, що опинилася на стадії спаду, необхідні особливі фахівці, здатні об'єднати в собі навички розробників, продавців і технологів. Для подолання власне кризи особливе значення має харизма лідера.

Важливою особливістю ситуації власне кризи, що визначає здатність чи нездатність організації вижити, є бажання та орієнтованість працівників на зміни.

Типологія ситуацій своєї кризи.

1. Ситуація, коли працівники організації не хочуть працювати за нових умов, але оснащені інструментально. Завдання керівника полягає у підвищенні рівня мотивації працівників зміни, пошук нових сфер діяльності. І тому він може вдаватися до провокування зміни ціннісних орієнтацій з допомогою конфлікту. Або керівнику вдається переконати працівників у правильності запропонованої їм стратегії і налагодити нормальний робочий контакт із підлеглими, або вдається і тоді залишається позбутися протистоящих работников.

2. Ситуація, коли працівники організації не хочуть працювати в нових умовах та недостатньо оснащені інструментально. Персонал організації впевнений, що всі причини їхнього складного становища пов'язані із зовнішніми факторами, на які немає можливості впливати. Оцінку власних ресурсів найчастіше неадекватно завищено. Найпростіший вихід із кризи полягає у повному забезпеченні організації ресурсами для реалізації звичної діяльності. Завдання керівника – протистояти маніпуляціям із боку персоналу.

3. Ситуація, коли працівники організації хочуть працювати за нових умов, але недостатньо оснащені інструментально. Для них найбільш важливим є питання рівня професійної компетентності керівника - йому підкорятимуться лише в тому випадку, якщо він сам здатний працювати по-новому. Тому керівнику необхідно організувати процес професійного навчання безпосередньо на робочому місці, а також необхідно, щоб він сам та його управлінська команда працювали в режимі безперервного навчання.

4. Ситуація, коли працівники хочуть працювати в нових умовах та оснащені відповідним інструментарієм. Навіть тут може бути криза. Організація у такій ситуації відрізняється високим ступенем готовності до змін, самоорганізованістю.

80. ОСНОВНІ МОМЕНТИ КАДРОВОЇ КРИЗИ

Більшість криз починається через прорахунки в оцінці ситуації, неуважності чи недбалості у діях працівника, а також менеджера чи керівника. Особливо виділяють роль прихованої мотивації певних дій, насамперед - осіб, які приймають рішення на середньому та вищому рівні управління організацією. Людські помилки неминучі і виникають у будь-якому середовищі; раціональність поведінки людей обмежена - вони вважають за краще триматися сформованої думки про небезпеку, навіть якщо наявна інформація йому суперечить. Сама взаємодія людей породжує нові типи помилок та нерозуміння, які можуть призвести до виникнення кризи.

Основними причинами кадрової кризи є:

- поява значних розбіжностей у колективі;

- організація у колективі іншої ініціативної групи;

- Обмеженість ресурсів;

- Залежність від ринкової кон'юнктури;

- наявні навантаження у роботі;

- умови праці та непідготовленість виробництва;

- низька заробітна плата;

- Недостатня технічна оснащеність;

- проблеми перетворення інтелектуального продукту на інтелектуальну власність;

- консерватизм у нововведеннях;

- Складні комунікаційні зв'язки;

- велика чисельність управлінського персоналу;

- малодинамічні наукові структури;

- слабка пристосованість та слабка реакція на принципово нову продукцію;

- Організаційна інертність.

Загалом усі перелічені вище причини призводять до наступної ситуації в організації:

- якість персоналу організації (рівень освіти, кваліфікації) відповідає нововведенням (нової техніці, технології, методам організації), у результаті відбувається неузгодженість дій та зниження конкурентоспроможності організації;

- Дефіцит робочої сили необхідних професій;

- Неефективне використання наявного персоналу організації;

- невідповідність якості працівника якості робочого місця;

- слабка, недієва система мотивації персоналу в силу консерватизму та жорсткого авторитаризму управління, що призводить до зростання опору змін персоналу;

- некомпетентність чи слабкість керівництва, небажання навчатися нових методів управління;

- згортання чи заборона неформальних відносин із боку керівництва.

Для запобігання та викорінення таких кризових проявів необхідно розробляти та реалізовувати кадрову політику організації, яка вирішує ці проблеми.

Уникнути або принаймні знизити негативні наслідки кадрової кризи цілком можливо, якщо кадрова політика організації ґрунтуватиметься на таких основних засадах:

- однакової необхідності досягнення індивідуальних та організаційних цілей;

- відповідності;

- Професійної компетенції;

- індивідуальності;

- конкурсності, ротації та індивідуальної підготовки;

- регулярності оцінки індивідуальних якостей та можливостей;

- оцінки та підвищення кваліфікації;

- самовираження та саморозвитку;

- Мотивації;

- відповідності оплати праці якості та обсягу роботи;

- рівномірного поєднання стимулів та санкцій.

81. УПРАВЛІННЯ КРИЗИ

Криза є глибоким розладом, різким перлом, періодом загострення протиріч у процесі розвитку будь-якої сфери людської діяльності. Кризи можна поділити на економічні, політичні та соціальні, тієї чи іншої системи.

Вирізняються також образи криз: криза як потрясіння; криза як безвихідь; криза як патостан і криза з летальним кінцем. Найслабшу, м'яку кризу можна визначити як потрясіння системи, її розлад, перебій у її функціонуванні. Для цього образу кризи характерно те, що жодних глибших і трагічних змін немає. Після своєрідного "струсу" система продовжує свою життєдіяльність з невеликими коригуваннями.

Більш складна, глибока криза - криза як глухий кут. В цьому випадку в результаті кризи система у своєму розвитку потрапляє в глухий кут. Для виходу з такої кризи системі необхідно "повернути назад", для того, щоб після досягнення певного "базового" моменту вибрати нові орієнтири, новий шлях розвитку.

Криза як патостан - своєрідна "хвороба" системи. Відповідно виведення з цього стану буде аналогічним до лікування. Для цього необхідно поставити діагноз, з'ясувати причини захворювання та безпосередньо лікувати або шляхом усунення (зміни) факторів, що спричинили захворювання, або шляхом усунення (зміни) конкретних зовнішніх проявів захворювання (симптоматичне лікування). Криза з летальним результатом проявляється у повному руйнуванні, ліквідації системи. Вихід з такої кризи буде оновленням, створенням нового по суті свого організму. У роботах зарубіжних фахівців застосовується поняття "управління кризою", або криза-менеджмент, яке багато в чому можна порівняти з поняттям "антикризове управління". Так, управління кризами сприймається як сукупність заходів, вкладених у випередження, реагування та вивчення криз.

Стратегія управління кризами включає чотири взаємопов'язані напрямки:

- управління кризами (обмеження їх наслідків, компенсація завданих збитків та повернення до попередньої ситуації);

- підготовка до криз (зокрема формування відділів криз);

- попередження криз (зниження ймовірності їх виникнення на основі критичної оцінки продукції, послуг та методів виробництва);

- запобігання контрвиробництву, під яким розуміються деструктивні наслідки виробництва як у "нормальних", так і в кризових умовах. Функціями антикризового управління є види діяльності, що відображають предмет управління та визначають його результат. Вони відповідають на запитання: що треба робити, щоб керувати успішно напередодні, процесі та наслідках кризи. Виділяють шість функцій управління: передкризове управління, управління в умовах кризи, управління процесами виходу з кризи, стабілізація нестійких ситуацій, мінімізація втрат та втрачених можливостей, своєчасне прийняття рішень.

Ефективність управління кризами досягається на основі:

- професіоналізму антикризового управління та його спеціальної підготовки;

- володіння мистецтвом управління;

- методологія розробки ризикованих рішень;

- Наукового аналізу обстановки, прогнозування тенденцій;

- корпоративності, т. е. прийнятті всіма працівниками цілей організації;

- лідерства як показники організації управління организацией;

- оперативності та гнучкості управління;

- стратегії та якості антикризових програм;

- Опори на людський фактор;

- Системи моніторингу антикризових ситуацій.

82. Подолання кризи в організації за допомогою персоналу

Для подолання кризи в організації необхідна якнайшвидша мобілізація кадрового потенціалу для реалізації плану оздоровлення підприємства. Процес мобілізації кадрового потенціалу кризового підприємства може бути представлений у вигляді послідовних фаз діяльності керівництва підприємства:

- фаза агітації - Створення у персоналу відчуття "стратегічного дискомфорту", пов'язане з усвідомленням того факту, що особиста доля працівників залежить від виживання фірми, обумовлена радикальними змінами в стратегії управління; формування іміджу надійного та впливового лідера; встановлення двосторонніх каналів організаційних комунікацій між антикризовим керуючим та колективом;

- фаза професійного зростання - Створення умов для підвищення кваліфікації персоналу; формування механізмів, що підтримують процеси навчання в організації; забезпечення високого рівня мотивації до саморозвитку у працівників; формулювання нової місії підприємства та бачення його майбутнього; використання в організаційній комунікації спеціальних мовних засобів, символів та метафор для ефективного взаєморозуміння та емоційної підтримки працівників підприємства; освоєння працівниками підприємства механізмів ринкової економіки, підприємницької культури;

- фаза інтеграції - створення нових рольових моделей, що закріплюють у культурі кризового підприємства нові зразки діяльності та поведінки; творчий розвиток та вдосконалення цих моделей на основі постійного осмислення практики; вибір та реалізація серії проектів, у яких успішно втілюються перспективні ідеї, що дозволяють поєднати зусилля всіх працівників кризового підприємства.

Формування унікального кадрового потенціалу необхідно підтримки рівня конкурентоспроможності кризового підприємства. Інтелектуальне лідерство організації приваблює талановитих людей та створює унікальне поєднання професійних здібностей, що сприяють виведенню організації із кризи.

З урахуванням специфіки кризи підприємства керівник має розробляти конкретні сценарії роботи з персоналом, вибирати той тип керівництва, який найефективніший. У ситуації кризи загострюються питання, пов'язані з ефективністю діяльності управлінських команд, адекватністю типу команди складу персоналу та типу організаційної культури.

Існує чотири типи кадрової політики, спрямованої на мобілізацію кадрового потенціалу:

- пасивна політика, коли керівництво не має вираженої програми дій щодо персоналу, у нього відсутній прогноз кадрових потреб і працює в режимі екстреного реагування на кризові ситуації;

- реактивна кадрова політика характеризується тим, що керівництво здійснює контроль за симптомами кризових ситуацій у поточній діяльності, а проблеми виникають за середньострокового прогнозування негативних кадрових ситуацій;

- превентивна кадрова політика ґрунтується на обґрунтованих прогнозах розвитку кризових ситуацій. Основна проблема – розробка цільових кадрових програм;

- активна кадрова політика має місце тоді, коли в організації є не лише прогноз, а й засоби на ситуацію.

83. ЯПОНСЬКА СИСТЕМА УПРАВЛІННЯ ТРУДОВИМИ РЕСУРСАМИ

"Японізація" методів управління персоналом широко поширилася після успіху найбільших японських компаній. У 1981 р. американський професор У. Оучі висунув теорію "Z". Вивчивши японський досвід управління, дійшов висновку у тому, що може бути запропонований ефективний тип японського підходи до управління.

Вихідним пунктом концепції Оучі є положення про те, що людина - це основа будь-якої організації, і від неї залежить успіх функціонування організації. Оучі сформулював основні положення та правила управління людьми, спираючись на які можна досягти ефективного управління. Ідеї теорії "Z" у стислому вигляді зводяться до наступного:

- довгострокове наймання кадрів;

- Групове прийняття рішення;

- Індивідуальна відповідальність;

- Повільна оцінка кадрів та їх помірне просування;

- невизначений, неформальний контроль чіткими та формалізованими методами;

- Неспеціалізована кар'єра;

- Всебічна турбота про працівників.

Японська філософія управління трудовими ресурсами ґрунтується на традиціях поваги до старшого, колективізму, загальної згоди, ввічливості та патерналізму. Переважає теорія людських відносин і відданість ідеалам фірми, довічний наймання співробітників у великих компаніях, постійна ротація персоналу, створення умов ефективної колективної праці.

Основними критеріями японської філософії управління трудовими ресурсами організації є такі положення:

- основою організації є загальна гармонія;

- щодо людини до роботи має переважати виконання обов'язків;

- Майже повна відсутність конкуренції між працівниками;

- працівнику забезпечуються високі гарантії у формі довічного найму;

- прийняття рішень здійснюється знизу нагору;

- у поодиноких випадках спостерігається делегування влади;

- поширені сімейні стосунки з підлеглими, колектив – одна сім'я;

- найм нових працівників провадиться відразу після закінчення навчання;

- оплата праці, її зростання залежить від стажу роботи у організації.

На японських підприємствах робітники вважаються не менш цінними, ніж дороге обладнання, їх намагаються використовувати якнайкраще. Безперервне навчання, посадова ротація, зарубіжні стажування використовують як двигуни планування робочої сили в. Гуртки якості збільшують рівень знань, розподіл виробничих завдань частіше здійснюється за групами, ніж індивідами, заохочується спільне навчання. Посадова ротація між підрозділами, відкриті комунікації, обмін інформацією між рівнями управління, невеликий відсів кадрів, спільна участь працівників в управлінні, зв'язок між завданнями виробництва та кваліфікацією працівників призводить до створення витончених "особистих" систем управління трудовими ресурсами.

Система постійного (довічного) найму дає серйозний стимул до створення більшості фірм детальної політики кожному за етапу кар'єри працівників. Усі стадії відносин працівника та організації – адаптація, кар'єра, вихід у відставку – дуже специфічні. Головне: що складніша і розвинена технологія, використовувана компанією, тим витонченіша практика кадрової роботи всіх етапах трудового циклу.

84. АНТИКРИЗНЕ УПРАВЛІННЯ ТА ЙОГО ОСОБЛИВОСТІ

Антикризове управління - це управління, в якому поставлено певним чином передбачення небезпеки кризи, аналіз її симптомів, заходів щодо зниження негативних наслідків кризи та використання її факторів для подальшого розвитку.

Можливість антикризового управління визначається людським фактором, тому що саме свідома діяльність людини дозволяє шукати та знаходити шляхи виходу з критичних ситуацій, концентрувати зусилля на вирішенні найбільш складних проблем, використовувати накопичений досвід подолання криз, пристосовуватися до ситуацій, що виникають. Можливість антикризового управління визначається знанням циклічного характеру розвитку соціально-економічних систем, що дозволяє передбачати кризові ситуації.

Усю сукупність проблем антикризового управління можна подати чотирма групами:

1) проблеми розпізнавання передкризових ситуацій полягають у передбаченні настання кризи, у виявленні її перших ознак, її характеру; у побудові та запуску в дію механізму запобігання кризі;

2) проблеми, пов'язані з ключовими сферами життєдіяльності організації: формулюються місія та мета управління, визначаються шляхи, засоби та методи управління в умовах кризової ситуації;

3) проблема диференціації технологій управління. Вона включає проблеми прогнозування криз та варіантів поведінки соціально-економічної системи в кризовому стані, проблеми пошуку необхідної інформації та розробки управлінських рішень;

4) проблеми конфліктології та селекції персоналу, які завжди супроводжують кризові ситуації, проблеми інвестування антикризових заходів, маркетингу, а також проблеми банкрутства та санації підприємств.

Суть антикризового управління виражається у таких положеннях: кризи можна передбачати, очікувати та викликати; кризи певною мірою можна прискорювати, випереджати, відсувати; до криз можна і потрібно готуватися; кризи можна пом'якшувати; управління в умовах кризи вимагає особливих підходів, спеціальних знань, досвіду та мистецтва; кризові процеси можуть бути до певної межі керовані; управління процесами виходу з кризи здатне прискорювати ці процеси та мінімізувати їх наслідки.

Кризи різні, і управління ними може бути різним, тому система антикризового управління повинна мати особливі властивості, головними з яких є: гнучкість і адаптивність; схильність до посилення неформального управління; мотивація ентузіазму, терпіння, впевненості; диверсифікація управління; пошук найбільш прийнятних типологічних ознак ефективного управління у складних ситуаціях; зниження централізму для забезпечення своєчасного ситуаційного реагування на проблеми, що виникають; посилення інтеграційних процесів, що дозволяють концентрувати зусилля та ефективніше використовувати потенціал компетенції.

Антикризове управління має особливості у частині його процесів та технологій. Головними з них є мобільність та динамічність у використанні ресурсів, проведенні змін, реалізації інноваційних програм; здійснення програмно-цільових підходів у технологіях розробки та реалізації управлінських рішень; підвищена чутливість до фактору часу у процесах управління, здійснення своєчасних дій з динаміки ситуацій; посилення уваги до попередніх та наступних оцінок управлінських рішень та вибору альтернатив поведінки та діяльності; використання антикризового критерію якості рішень при їх розробці та реалізації.

85. ПРИНЦИПИ АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

Усі принципи управління персоналом можна поділити втричі групи.

1. Загальні принципи, що регулюють діяльність державних органів управління в цілому (науковість, конкретно-історичний підхід, моральність, законність, демократизм, спадкоємність та змінність).

2. Специфічні принципи, визначальні управління кадровим потенціалом в організаціях: принципи формування унікального кадрового потенціалу кризового підприємства та його оптимізації; принцип компліментарності управлінських ролей на підприємстві.

3. Приватні принципи що регулюють функціонування окремих сторін діяльності управлінського персоналу (принципи діяльності кадрових служб з відбору, розстановки, селекції, підготовки та перепідготовки персоналу).

Загальними принципами антикризового управління наступні.

1. Принцип системності. Системний характер управління передбачає скоординований підхід до всіх напрямків формування людського капіталу організації: набору, відбору, розстановки керівних кадрів, їх підготовки та перепідготовки, селекції, працевлаштування.

2. Принцип рівних можливостей представників усіх соціальних, класових, національних та статевих груп організації. Професійні якості є головним критерієм оцінки співробітника за його підвищення на посаді.

3. Принцип поваги людини та її гідності полягає у максимальному розвитку ініціативи, професійних навичок; заохочення досягнень співробітників; створення можливостей для творчого зростання; у захисті прав, гідності, гарантії особистої безпеки.

4. Принцип командної єдності. Усі члени команди мають рівні умови, несуть колективну відповідальність за результати діяльності команди, планують діяльність із урахуванням плану роботи кожного члена команди.

5. Принцип горизонтальної співпраці. Сьогодні спостерігається тенденція передачі прав та відповідальності на низовий рівень управління за відсутності жорсткого контролю згори.

6. Принцип правової та соціальної захищеності.

Приватні засади антикризового управління.

1. Принцип обліку довгострокової перспективи організації передбачає здійснення стратегічного прогнозування та планування розвитку організації.

2. Принцип інтеграції та згуртованості колективу полягає у вихованні колективу в дусі корпоративної, солідарної відповідальності та розуміння того, що особиста доля кожного залежить від виживання організації, від прагнення співробітників до саморозвитку, до підвищення кваліфікації та поваги працівників один до одного.

3. Принцип участі співробітників у прийнятті рішень, що попереджає опір персоналу організаційним та технологічним нововведенням, сприяє взаєморозумінню менеджерів та рядових працівників, підвищує продуктивність праці.

4. Принцип опори на професійне ядро кадрового потенціалу, що є сукупність здібностей працівників організації, які забезпечують їй стратегічну перевагу на ринках товарів, послуг і знань.

5. Принцип дотримання балансу інтересів керівників та підлеглих співробітників. Для цього проводяться опитування (анонімні), збирається інформація про те, що думають працівники про діяльність керівника та організації загалом.

6. Принципи співробітництва з профспілками та громадськістю. Менеджерам необхідно співпрацювати з профспілками, домагатися встановлення партнерських відносин, суворо виконувати укладені угоди, а у разі виникнення конфліктів використовувати їх можливості та авторитет.

86. СУТНІСТЬ КОНФЛІКТУ

конфлікт - зіткнення суперечливих чи несумісних сил, протиріччя, що виникає між людьми, колективами в процесі їхньої спільної трудової діяльності через нерозуміння чи протилежність інтересів, відсутність згоди між сторонами.

Конфлікт, що у організації, називають організаційним.

Існує думка, що конфлікт - це явище завжди небажане, що призводить до зниження ефективності спільної трудової діяльності та згортання міжособистісних відносин. Однак, це не так. Конфлікти виконують як негативні, і позитивні функції.

Позитивні функції конфліктів:

- у процесі конфлікту відбувається розрядка напруженості між сторонами, що конфліктують;

- стає відомою раніше прихована інформація про суб'єктів конфлікту та причини його виникнення, що зрештою підвищує керованість конфлікту;

- відбувається згуртування колективу організації у протистоянні із зовнішнім ворогом;

- конфлікт стимулює організацію до зміни та розвитку, оскільки його вирішення неможливе без відповідних прогресивних змін;

- Знімається синдром покірності у підлеглих, розвивається виробнича демократія;

- проводиться діагностика можливих опонентів для запобігання конфліктам.

Негативні функції конфліктів:

- Конфлікт несе з собою великі матеріальні, емоційні витрати на участь у ньому всіх учасників конфлікту;

- часто відбувається звільнення працівників, зниження дисципліни, погіршення соціально-психологічного клімату у колективі;

- формується уявлення про переможених груп або осіб як про ворогів;

- надмірне захоплення процесом конфліктної взаємодії на шкоду роботі;

- після завершення конфлікту часто відбувається зменшення ступеня співробітництва між частиною співробітництва до згортання ділових контактів;

- Складне відновлення ділових конфліктів ("шлейф конфлікту").

Конфлікт може бути функціональним, тобто корисним для членів трудового колективу та організації в цілому, та дисфункціональним (деструктивним), що знижує продуктивність праці, особисту задоволеність та ліквідує співпрацю між членами колективу.

Конфлікт - це процес, що розвивається, що складається з декількох етапів.

1 етап - Поява конфліктної ситуації. В основі будь-якого конфлікту лежить ситуація, що включає або протилежні позиції сторін з якогось питання, або протилежні цілі або засоби їх досягнення, або розбіжність інтересів, опонентів. Таким чином, конфліктна ситуація включає суб'єктів та об'єкти конфлікту. Щоб конфлікт почав розвиватися, необхідний інцидент, коли одна зі сторін починає діяти, утискаючи інтереси іншої.

2 етап - розвиток конфлікту, що залежить передусім від суб'єктивних обставин, зокрема і від особистості що у ньому. Об'єктивно конфліктна ситуація, що виникла, може закінчитися шляхом усунення об'єкта, що зумовив її появу.

3 етап - криза та розрив відносин між опонентами. Цей етап у свою чергу складається з двох фаз: конструктивної та деструктивної. У рамках конструктивної фази зберігається можливість спільної діяльності, і опонентів можна посадити за стіл переговорів. На деструктивній – жодна співпраця вже неможлива: опоненти втрачають самоконтроль, і їх необхідно роз'єднати.

4 етап - Завершення конфлікту різними способами та методами.

87. ВИДИ КОНФЛІКТІВ В ОРГАНІЗАЦІЇ

Стосовно окремого суб'єкта конфлікти бувають внутрішніми та зовнішніми. До перших належать внутрішньоособистісні конфлікти, до других міжособистісні, між особистістю та групою, міжгрупові.

внутрішньоособистісних конфліктів обумовлений протиріччям людини із самим собою. Найчастіше він породжується, коли людина стикається з розбіжністю зовнішніх вимог і внутрішніх позицій та мотивації (невдоволення працею, неможливість реалізації свого трудового потенціалу), або коли постає проблема вибору одного з кількох можливих та бажаних варіантів (рольовий конфлікт).

Міжособистісний конфлікт. Найбільш поширений, залучає двох або більше індивідів, якщо вони сприймають себе як тих, що перебувають в опозиції один до одного з позицій цілей, цінностей чи поведінки (проблеми розподілу ресурсів у колективі, суперечки за вакантне робоче місце, розбіжність поглядів та ін.). Для керівника такі конфлікти становлять найбільші труднощі.

Конфлікти між особистістю та групою. Вони переважно зумовлені розбіжністю індивідуальних і групових норм поведінки. Той, хто не сприймає їх, стає в опозицію, ризикує залишитися на самоті та бути невизнаним колективом.

Міжгрупові конфлікти, тобто між групами (формальними та неформальними), а також між профспілками та адміністрацією. Такі конфлікти зазвичай мають активний характер і залучають велику кількість співробітників, що ускладнює їх вирішення.

Залежно від організаційних рівнів, до яких належать сторони, конфлікти поділяються на:

- горизонтальні - між окремими напрямками діяльності в організації, між формальними та неформальними колективами тощо;

- Вертикальні - між різними рівнями ієрархії, їх більшість, близько 70-80%;

- Змішані, що містять елементи як вертикальних, так і горизонтальних конфліктів.

За сферою виникнення та розвитку конфлікти можна розділити на:

- Ділові, пов'язані з офіційною діяльністю людини, з виконанням ділових обов'язків;

- особисті, що стосуються неофіційних відносин.

За розподілом між сторонами втрат та виграшів конфлікти поділяються на:

- симетричні, з розподілом порівну результатів конфлікту;

- асиметричні, коли одні втрачають чи виграють значно більше, ніж інші.

За рівнем прояви конфлікти поділяються на:

- приховані, які зазвичай зачіпають двох людей, які до певного часу намагаються не показувати виду, що конфліктують. Приховані конфлікти часто розвиваються у формі інтриги, під якою розуміється навмисна нечесна дія, вигідна ініціатору, яка змушує колектив чи особистість до певних вчинків і цим завдає колективу та особистості шкоди;

- відкриті, які під контролем керівництва, тому менш небезпечні організації.

За характером конфлікти прийнято ділити на:

- об'єктивні, пов'язані з реальними проблемами та недоліками, що виникають у процесі функціонування та розвитку організації, тобто мають ділову основу;

- Суб'єктивні зумовлені відмінностями індивідуальних оцінок тих чи інших подій, відносин між людьми. Вони завжди емоційні і часто є результатом психологічної несумісності людей, їхнього нерозуміння та небажання зрозуміти один одного. За своїми наслідками конфлікти бувають:

- конструктивними, що сприяють розвитку організації. Однак будь-який конструктивний конфлікт, якщо його вчасно не подолати, перетворюється на деструктивний;

- деструктивними, що завдають шкоди організації. Важливо знати, що розподіл конфліктів види умовно.

88. ПРИЧИНИ ВИНИКНЕННЯ КОНФЛІКТІВ НА ПІДПРИЄМСТВІ

Кожен конфлікт має свою причину (Джерело) виникнення. Причини, що породжують конфлікти, можна розділити втричі групи: що виникають у процесі праці, викликані психологічними особливостями людських взаємин, зумовлені особистісними особливостями співробітників організації.

До першої групи належать:

- недостатня узгодженість та суперечливість цілей окремих груп та працівників, обумовлені неясністю постановки мети та завдань кожного підрозділу та працівника, поганою організацією трудового процесу;

- взаємозалежність завдань, де одна людина чи група залежать під час виконання завдання від іншої людини чи групи;

- втома організаційної структури, нечітке розподіл правий і обов'язків, що породжує подвійне чи потрійне підпорядкування виконавців. У результаті підлеглий змушений або сам ранжувати накази, що надходять, за ступенем їх важливості, або вимагати цього від свого безпосереднього керівника, або хапатися за все поспіль;

- обмеженість ресурсів, а виділення більшої частки ресурсів одним означатиме недоотримання їх іншими членами колективу, що викличе невдоволення та призведе до конфліктів;

- незадовільний комунікаційний зв'язок. Працівники, які не мають достовірної інформації, не можуть зрозуміти ситуацію чи точку зору інших;

- недостатній рівень професійної підготовки, внаслідок чого такому працівникові не довіряють виконання окремих видів робіт, тому одні працівники перевантажені роботою, інші перевантажені нею;

- несприятливі фізичні умови, такі, як сторонній шум, спека або холод, невдале планування робочого місця;

- невизначеність перспектив зростання, у своїй працівник працює без ентузіазму, а трудовий процес стає йому тяжким і нескінченним.

До другої групи відноситься психологічний феномен людини, що виявляється в почутті образи та заздрощів; взаємних симпатіях та антипатіях людей.

третя група включає такі причини виникнення конфліктів, як суперечності між функціями, що входять до кола посадових обов'язків працівника, і тим, що він змушений робити на вимогу керівника, якщо керівник схильний до бюрократичних процедур; необґрунтоване публічне осуд одних та незаслужена похвала інших співробітників; відмінності в манері поведінки та життєвому досвіді. Зустрічаються агресивні та ворожі люди, які не вміють контролювати свої емоції. Відмінності у життєвому досвіді, цінностях, освіті, стажі, віці та соціальних характеристиках знижують ступінь взаєморозуміння та співробітництва у трудовому колективі; недостатність доброзичливої уваги з боку менеджера, його нетерпимість до критики, неувага до потреб та проблем підлеглих тощо.

Причини лише тоді є причинами конфліктів, коли унеможливлюють особи чи групу реалізувати свої потреби, зачіпають особисті та групові інтереси. Реакція індивіда багато чому визначається соціальної зрілістю особистості, допустимими нею формами поведінки, прийнятими у колективі соціальними нормами і правилами. У певних ситуаціях джерелом виникнення конфлікту стає сам керівник, менеджер, особливо якщо він схильний вносити в принципову боротьбу думок багато дріб'язкового, і дозволяє собі особисті випади, злопам'ятний і недовірливий, не соромиться публічно демонструвати свої симпатії, антипатії.

Причин конфлікту можуть бути такі характеристики керівника, як безпринципність, хибне розуміння їм єдиноначальності як принципу управління, марнославство і чванство, різкість і грубість у спілкуванні з підлеглими.

89. МІЖНІСНІ СТИЛІ УРЕГУЛЮВАННЯ КОНФЛІКТІВ

Існує кілька тактичних прийомів вирішення конфліктів, вони лежать у площині міжособистісних відносин і може бути представлені п'ятьма основними стилями.

Стиль відходу чи ухилення від конфлікту. Він пов'язаний з відсутністю особистої наполегливості та бажання кооперуватися з іншими за його вирішенням. Якщо конфлікт має об'єктивні причини, цей підхід сприятливий, тому що дає можливість заспокоїтися, осмислити ситуацію і дійти висновку, що з протистояння немає підстав та її продовження безглуздо. Якщо конфлікт об'єктивний, то тактика уникнення конфлікту веде до програшу як його учасників, так і організації в цілому, оскільки затягується час, а причини, що викликали конфлікт, не тільки зберігаються, але можуть і посилюватися.

Стиль згладжування (пристосування). Використовується, коли одна із сторін у предметі конфлікту не зацікавлена, ранг її виявляється вищим, і вона надає іншій стороні можливість отримати те, що для неї важливіше, а сама залишається без виграшу, але й не програє. Цей стиль послаблює напруження пристрастей, дозволяє осмислити ситуацію та зберегти добрі стосунки. Однак власники такого стилю хоч і оцінюються оточуючими позитивно, але часто сприймаються іншими як слабкі натури, які легко піддаються чужому впливу.

Стиль примусу (вирішення конфлікту силою на свою користь). Характеризується великою особистою залученістю та зацікавленістю в усуненні конфлікту, проте без урахування позиції іншої сторони. Змусити прийняти свою точку зору за всяку ціну. Для застосування даного стилю необхідно мати владу або фізичні переваги, тому він часто супроводжується недозволеними силовими прийомами, залякуванням, шантажем тощо.

Недоліками цього є: придушення ініціативи підлеглих, виникнення ймовірності того, що не будуть враховані всі важливі фактори, оскільки представлена і панує лише одна точка зору. При цьому в оточуючих складається несприятлива думка про індивіда, який використовує цей стиль.

Стиль компромісу полягає у такому поведінці під час вирішення міжособистісного конфлікту, яке помірковано враховує інтереси кожної із сторін. Оскільки при цьому обидві сторони виявляються не в програші, такий стиль широко використовується на практиці, але оптимального рішення при цьому прийняти, як правило, не вдається, оскільки сама проблема залишається невирішеною. Компроміс дозволяє зберегти стосунки та щось придбати замість того, щоб усе втратити. На думку фахівців у галузі управління, вибір стратегії компромісу – оптимальний шлях до ліквідації протиріч. Однак використання компромісу на ранній стадії конфлікту, що виник у зв'язку з вирішенням важливої проблеми, може стати на заваді пошуку альтернатив.

Стиль вирішення проблеми (остаточного вирішення конфлікту). Передбачає визнання різниці у думках і готовність ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту та знайти курс дій, прийнятний всім сторін. Використання такого стилю вигідне для всіх. По-перше, опоненти стають партнерами, а отже, покращується ситуація в організації. По-друге, проблема вирішується та перестає існувати. По-третє, придбані сторонами вигоди, навіть якщо вони розподіляються нерівномірно, однаково перевищують ті, які можна одержати під час використання будь-якого іншого стилю. В основі цього стилю лежить ставлення до конфлікту як до нормального явища, яке, проте, необхідно подолати і вижити.

Конкретне використання тієї чи іншої стилю залежить від характеру поведінки учасників конфлікту.

90. УПРАВЛІННЯ КОНФЛІКТОМ

Управління конфліктом - це цілеспрямований вплив щодо усунення (мінімізації) причин конфлікту або корекції поведінки учасників конфлікту, зміни їх цілей.

Менеджер повинен не усувати конфлікт, а керувати ним та ефективно його використовувати. Перший крок у управлінні конфліктом полягає у розумінні його джерел. Менеджеру слід з'ясувати: це проста суперечка про ресурси, непорозуміння з якоїсь проблеми, різні підходи до системи цінностей людей або конфлікт, що виник унаслідок взаємної нетерпимості, психологічної несумісності. Після визначення причин виникнення конфлікту він повинен мінімізувати кількість його учасників, оскільки чим менше осіб бере участь у конфлікті, тим менше зусиль потрібно для його вирішення.

Існують три точки зору на конфлікт:

1) менеджер вважає, що конфлікт не потрібен, завдає лише шкоди організації, тому його потрібно усунути будь-яким способом;

2) конфлікт - небажаний, але поширений побічний продукт будь-якої організації, і менеджер повинен усунути конфлікт, де б він не виникав;

3) конфлікт як неминучий, а й необхідний і потенційно корисний, і це цілком нормальне явище. Залежно від погляду на конфлікт, якої дотримується менеджер, залежатиме процедура його подолання. У зв'язку з цим виділяють великі групи способів управління конфліктами:

- педагогічні (бесіда, прохання, переконання, роз'яснення вимог до роботи та неправомірних дій конфліктуючих);

- адміністративні (силове вирішення конфлікту, дозвіл за наказом).

Для вирішення організаційних конфліктів використовуються структурні методи управління конфліктами всередині організації, пов'язані з використанням змін у структурі організації та спрямовані на зниження інтенсивності конфлікту. До групи цих методів входять:

- роз'яснення вимог до роботи, тобто того, які результати очікуються від кожного співробітника та підрозділу в рамках делегування повноважень та відповідальності, чітко сформульованої політики та певних правил поведінки в організації;

- Застосування координаційних та інтеграційних механізмів. Перший, найпоширеніший, є послідовне застосування ланцюга команд, яка впорядковує взаємодію людей у рамках встановленої ієрархії повноважень. Для здійснення інтеграції використовують створення спеціальних служб, цільових груп для здійснення зв'язку між функціями в рамках управлінської структури;

- встановлення загальноорганізаційного комплексу цілей, реалізації яких потрібні спільні зусилля двох чи більше співробітників чи відділів. Важливо, щоб кожен із учасників чітко розумів своє місце та роль у загальному процесі;

- Використання системи винагороди, яку можна використовувати для надання позитивного впливу на поведінку людей у тому випадку, якщо керівник бачить, що окремі співробітники ефективно допомагають у досягненні загальноорганізаційних цілей і намагаються підійти до вирішення проблем комплексно. Система винагород не повинна заохочувати неконструктивну поведінку окремих осіб та груп. Систематичне використання системи заохочення допомагає людям швидше зрозуміти основні правила поведінки у колективі та конфліктних ситуаціях. Таким чином, конфліктні ситуації у трудових колективах організацій керовані. У складних ситуаціях, коли різноманітні походи та точна інформація є суттєвими факторами, що впливають на прийняття рішень, менеджери повинні своєчасно виявляти конфлікти, що зароджуються, і їх вирішувати, а в окремих випадках заохочувати виникнення ситуацій і керувати ними для вирішення проблем.

Автори: Замедліна Є.А., Жуліна Є.Г.

Рекомендуємо цікаві статті розділу Конспекти лекцій, шпаргалки:

▪ Дидактика. Конспект лекцій

▪ Судова медицина. Конспект лекцій

▪ Цивільне право. Особлива частина. Шпаргалка

Дивіться інші статті розділу Конспекти лекцій, шпаргалки.

Читайте та пишіть корисні коментарі до цієї статті.

<< Назад

Останні новини науки та техніки, новинки електроніки:

Новий спосіб управління та маніпулювання оптичними сигналами 05.05.2024

Сучасний світ науки та технологій стрімко розвивається, і з кожним днем з'являються нові методи та технології, які відкривають перед нами нові перспективи у різних галузях. Однією з таких інновацій є розробка німецькими вченими нового способу керування оптичними сигналами, що може призвести до значного прогресу фотоніки. Нещодавні дослідження дозволили німецьким ученим створити регульовану хвильову пластину всередині хвилеводу із плавленого кремнезему. Цей метод, заснований на використанні рідкокристалічного шару, дозволяє ефективно змінювати поляризацію світла через хвилевід. Цей технологічний прорив відкриває нові перспективи розробки компактних і ефективних фотонних пристроїв, здатних обробляти великі обсяги даних. Електрооптичний контроль поляризації, що надається новим методом, може стати основою створення нового класу інтегрованих фотонних пристроїв. Це відкриває широкі можливості для застосування. ...>>

Приміальна клавіатура Seneca 05.05.2024

Клавіатури – невід'ємна частина нашої повсякденної роботи за комп'ютером. Однак однією з головних проблем, з якою стикаються користувачі, є шум, особливо у випадку преміальних моделей. Але з появою нової клавіатури Seneca від Norbauer & Co може змінитися. Seneca – це не просто клавіатура, це результат п'ятирічної роботи розробників над створенням ідеального пристрою. Кожен аспект цієї клавіатури, починаючи від акустичних властивостей до механічних характеристик, був ретельно продуманий і збалансований. Однією з ключових особливостей Seneca є безшумні стабілізатори, які вирішують проблему шуму, характерну для багатьох клавіатур. Крім того, клавіатура підтримує різні варіанти ширини клавіш, що робить її зручною для будь-якого користувача. І хоча Seneca поки не доступна для покупки, її реліз запланований на кінець літа. Seneca від Norbauer & Co є втіленням нових стандартів у клавіатурному дизайні. Її ...>>

Запрацювала найвища у світі астрономічна обсерваторія 04.05.2024

Дослідження космосу та її таємниць - це завдання, яка привертає увагу астрономів з усього світу. У свіжому повітрі високих гір, далеко від міських світлових забруднень, зірки та планети розкривають свої секрети з більшою ясністю. Відкривається нова сторінка в історії астрономії із відкриттям найвищої у світі астрономічної обсерваторії – Атакамської обсерваторії Токійського університету. Атакамська обсерваторія, розташована на висоті 5640 метрів над рівнем моря, відкриває нові можливості для астрономів у вивченні космосу. Це місце стало найвищим для розміщення наземного телескопа, надаючи дослідникам унікальний інструмент вивчення інфрачервоних хвиль у Всесвіті. Хоча висотне розташування забезпечує більш чисте небо та менший вплив атмосфери на спостереження, будівництво обсерваторії на високій горі є величезними труднощами та викликами. Однак, незважаючи на складнощі, нова обсерваторія відкриває перед астрономами широкі перспективи для дослідження. ...>>

Випадкова новина з Архіву

Електромобіль піднімається швидше 06.07.2015

Щорічні міжнародні змагання з підйому на пагорб за допомогою транспортних засобів під назвою Pikes Peak International Hill Climb (PPIHC) відбуваються на горі Пайкс Пік в американському штаті Колорадо вже майже сто років. У змаганнях PPIHC беруть участь різні класи автомобілів, мотоциклів, вантажівок та квадроциклів, а кількість учасників досягає 150.

Цього року в "Гонці у хмари", як неформально називають її учасники, взяли участь 72 автомобілі та 62 мотоцикли з 10 країн. Перше місце зайняв американський гонщик Ріс Міллен (Rhys Millen), який не досяг рекордної швидкості, але його перемога ознаменувалася двома подіями, що відбулися вперше в історії PPIHC. По-перше, він виграв гонку, керуючи повністю електричним автомобілем, а по-друге, ця машина була зроблена в Латвії.

Латиська компанія Drive еО, очолювана молодим інженером Крістапсом Дамбісом (Khristaps Dambis), спеціально для перегонів підготувала автомобіль PP03, здатний справлятися з ухилом гори і в той же час розвивати потужність до 1368 к.с. У поєднанні з вагою машини – 1200 кг – це дало можливість гонщику пройти трасу зі швидкістю до 260 км/год за 9:07.222. Втім, і такої швидкості виявилося замало, щоб побити абсолютний рекорд гонки, встановлений у 2013 р. на "звичайному" Peugeot 208 – 156 обов'язкових поворотів за 8:13.878. Дамбіс пояснив це значною вагою акумуляторних батарей і пообіцяв, що за кілька років проблему буде вирішено.

Цьому можна вірити, оскільки друге місце в гонці зайняла машина теж електрична і також інтернаціональна. Японський гонщик Нобухіро "Монстр" Тадзіма (Nobuhiro "Monster" Tajima), який давно і успішно виступає на цих змаганнях, привів до фінішу електромобіль e-Runner за 9.32.401. Автором "е-бігуна" стала хорватська компанія Rimac, про яку ми писали раніше. Її машина Rimac Concept_One потужністю 1088 л. є найшвидшим у світі електромобілем, що промислово випускається.

Стрічка новин науки та техніки, новинок електроніки

Цікаві матеріали Безкоштовної технічної бібліотеки:

▪ розділ сайту Автомобіль. Добірка статей

▪ стаття Біла Арапія. Крилатий вислів

▪ стаття Що таке хмара? Детальна відповідь

▪ стаття Інспектор з кадрів. Посадова інструкція

▪ стаття Електроніка проти комарів. Енциклопедія радіоелектроніки та електротехніки

▪ стаття Зменшується картковий віяло. Секрет фокусу

Залишіть свій коментар до цієї статті:

All languages of this page

Головна сторінка | Бібліотека | Статті | Карта сайту | Відгуки про сайт