Стратегічний менеджмент. Шпаргалка: коротко, найголовніше

Безкоштовна технічна бібліотека

КОНСПЕКТИ ЛЕКЦІЙ, ШПАРГАЛКИ
Безкоштовна бібліотека / Довідник / Конспекти лекцій, шпаргалки

Стратегічний менеджмент. Шпаргалка: коротко, найголовніше

Конспекти лекцій, шпаргалки

Довідник / Конспекти лекцій, шпаргалки

Коментарі до статті

Зміст

Передумови та поняття стратегічного управління
Початкова концепція стратегічного управління
Функції стратегічного управління
Сутність стратегічного управління. Стратегічні рішення
Основні компоненти та етапи стратегічного управління
Об'єкти стратегічного управління. Концепція Венсіла
Управління на основі вирішення стратегічних завдань
Управління за слабкими сигналами та в умовах стратегічних несподіванок
Принципи стратегічного управління
Формування бачення. Визначення місії бізнесу
Встановлення цілей бізнесу
Характеристика аналізу довкілля підприємства
PEST-аналіз мікросередовища підприємства
Аналіз загальної ситуації у галузі
Аналіз конкуренції у галузі: модель п'яти сил М. Портера
Аналіз конкуренції у галузі: модель рушійних сил. Чинники успіху
Цілі та принципи стратегічного аналізу внутрішнього середовища
Аналіз сильних та слабких сторін підприємства
Стратегічний аналіз витрат і "ланцюжок цінностей"
Сутність стратегії
Класифікація стратегій підприємства
Основні стратегії розвитку бізнесу
Визначення стратегії підприємства
Створення конкурентних переваг на рівні господарських підрозділів
Стратегія лідерства у витратах
Стратегія диференціації
Стратегія фокусування
Виробничі стратегії
Стратегія НДДКР
Роль та оцінка переваг
Стратегії диверсифікації
Стратегічний аналіз диверсифікованої компанії: поняття та цілі
Стратегічний аналіз диверсифікованої компанії: портфельна матриця
Матриця Mc Kincey
Основні стадії виконання стратегії
Стратегічні зміни: зміст та типи
Стратегічний контроль

1. ПЕРЕДУМОВИ І ПОНЯТТЯ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ

Термін "стратегічне управління" було запроваджено з кінця 1960-70-х гг. для того, щоб внести різницю між поточним управлінням на рівні виробництва та управлінням, що здійснюється на найвищому рівні. Необхідність проведення такої відмінності була викликана переходом до нової моделі управління розвитком організації в середовищі, що змінюється. Виділяють чотири фактори-умови, визначальних актуальність стратегічного управління: 1. У другій половині XX ст. число завдань, зумовлених внутрішньофірмовими та зовнішніми змінами, неухильно зростала. Багато хто з них були принципово новими і не підлягали рішенню виходячи з досвіду, отриманого в першій половині XX ст. 2. Множинність завдань поряд із розширенням географічних рамок діяльності національних економік призводила до подальшого ускладнення управлінських проблем. 3. Зростала роль вищої ланки управління, тоді як сукупність управлінських навичок, вироблених першій половині століття. 4. Посилювалася нестабільність довкілля, що підвищувало ймовірність стратегічних раптових змін.

Винятково важливим стало використання гнучкого управління, яке забезпечувало б адаптацію підприємства до навколишнього середовища, що швидко змінюється. Своєчасне реагування на зміни досягалося за допомогою стратегічного управління розвитком підприємства. Стратегічне управління - Процес розробки, прийняття та реалізації стратегічних рішень, центральною ланкою якого є стратегічний вибір, заснований на зіставленні власного ресурсного потенціалу підприємства з можливостями та загрозами зовнішнього оточення. Стрижнем Стратегічного управління виступає система стратегій, що включає низку взаємопов'язаних конкретних підприємницьких, організаційних та трудових стратегій. стратегія - це заздалегідь спланована реакція організації зміну довкілля, лінія її поведінки, обрана задля досягнення бажаного результату.

Ключові характеристики стратегічного аспекту управління організацією: 1) основне призначення організації - виживання у довгостроковій перспективі; 2) спосіб досягнення цілей – пошук нових можливостей у конкурентній боротьбі, адаптація до змін в оточенні; 3) важливість чинника часу – орієнтація на довгострокову перспективу; 4) роль персоналу: працівник – основа організації, джерело її благополуччя; 5) критерії ефективності – гнучкість, готовність до змін.

З урахуванням зазначених особливостей стратегічне управління - це управління організацією, що спирається на людський потенціал як основу організації, орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів, здійснює гнучке регулювання та своєчасні зміни в організації, адекватні впливу навколишнього середовища та дозволяють досягати конкурентних переваг, що в кінцевому рахунку дозволяє організації виживати у довгостроковій перспективі досягаючи при цьому своїх цілей.

2. ПЕРШОПОЧАЛЬНА КОНЦЕПЦІЯ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ

Стилі організаційної поведінки. Одна з перших концепцій стратегічного управління базувалася на уявленні про те, що різні типи поведінки організації вимагають суттєво різних організаційних структур та управління. Вся різноманітність поведінкових стилів є похідною від двох типових протилежних стилів – приростного та підприємницького. Прирістний стиль поведінки відрізняється постановкою "від досягнутого", спрямований на мінімізацію відхилень від традиційної поведінки як усередині організації, так і в її взаємовідносинах із навколишнім середовищем. Організації, які дотримуються цього стилю поведінки, прагнуть уникнути змін, обмежити їх та мінімізувати. Активні дії робляться у разі, якщо необхідність змін стала настійною. Пошук альтернативних рішень ведеться послідовно, і приймається перший задовільний рішення. Підприємницький стиль поведінки відрізняється прагненням змін, передбаченню майбутніх небезпек і нових можливостей. Ведеться широкий пошук управлінських рішень, розробляються численні альтернативи, і їх вибирається оптимальна.

Взаємозв'язок між стилями поведінки та видами управління. Має місце тісний взаємозв'язок між стилями організаційної поведінки та видами управління. Стратегічне управління вимагає підприємницької поведінки. Кінцевим результатом стратегічного управління є системний потенціал для досягнення цілей організації та її внутрішня структура, що забезпечує чутливість до змін у зовнішньому середовищі.

Завдання керівника, який займається стратегічними проблемами, полягають у тому, щоб: виявити необхідність та провести стратегічні зміни; створити потенціал, що сприятиме стратегічним змінам; відібрати та виховати кадри, здатні провести стратегічні зміни.

3. ФУНКЦІЇ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ

Стратегічне управління для підприємства виявляється у наступних п'яти функціях:

1. Планування стратегії.

2. Організація виконання стратегічних планів.

3. Координація дій щодо реалізації стратегічних завдань.

4. Мотивація для досягнення стратегічних результатів.

5. Контроль над процесом виконання стратегії.

Планування стратегії передбачає виконання таких підфункцій, як прогнозування, розробка стратегії та бюджетування. Прогнозування передує власне складання стратегічних планів. Воно ґрунтується на проведенні аналізу широкого кола внутрішніх та зовнішніх факторів-умов функціонування підприємства з метою передбачення можливості розвитку та оцінки ризику. Систематичний прогноз дозволяє виробити обґрунтований підхід до стратегії підприємства. У прогнозуванні традиційно використовуються три виміри: час (як далеко вперед ми намагаємося заглянути?), напрям (які тенденції майбутнього?), величина (наскільки суттєвими будуть зміни?). З урахуванням результатів проведеного аналізу керівництво підприємства формулює місію (сферу бізнесу, глобальну мету), визначає перспективи розвитку організації та розробляє стратегію. Ув'язування стратегічних цілей підприємства з результатами діяльності окремих підрозділів здійснюється у вигляді розробки необхідної програми дій та складання бюджету. Бюджетування включає вартісну оцінку програми та розподіл ресурсів. Організація виконання стратегічних планів передбачає формування майбутнього потенціалу підприємства, узгодження структури та системи управління з обраною стратегією розвитку, створення корпоративної культури, що підтримує стратегію. Координація дій менеджерів з формування та реалізації генеральної стратегії полягає у узгодженні стратегічних рішень різних рівнів та послідовної консолідації цілей та стратегій структурних підрозділів на більш високих щаблях управління. Мотивація як функція стратегічного управління пов'язані з розробкою системи стимулів, які спонукають до досягнення поставлених стратегічних результатів. Контроль полягає у безперервному спостереженні за процесом реалізації стратегічних планів. Він покликаний завчасно визначати небезпеки, що насуваються, виявляти помилки і відхилення від прийнятих стратегій і політики підприємства.

4. СУТНІСТЬ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ. СТРАТЕГІЧНІ РІШЕННЯ

Головна мета стратегічного управління - розвиток потенціалу та підтримання стратегічної спроможності підприємства до виживання та ефективного функціонування в умовах нестабільного зовнішнього середовища. Сукупність розглянутих функцій та мети визначає сутність стратегічного управління. Таким чином, сутність стратегічного управління полягає у формуванні та реалізації стратегії розвитку організації на основі безперервного контролю та оцінки змін, що відбуваються в її діяльності з метою підтримки здатності до виживання та ефективного функціонування в умовах нестабільного зовнішнього середовища.

Особливості стратегічних рішень. Реалізація функцій стратегічного управління здійснюється у вигляді розробки та прийняття стратегічних рішень. До таких слід віднести всі рішення, що зачіпають основні сторони діяльності підприємства, орієнтовані на перспективу та прийняті в умовах невизначеності. Стратегічні рішення мають низку відмінних рис. Головні їх: інноваційний характер; спрямованість на перспективні цілі та можливості; складність формування за умови, що багато стратегічних альтернатив не визначено; суб'єктивність оцінки; незворотність та високий ступінь ризику.

Стратегічні рішення - це рішення про реконструкцію підприємства, впровадження нової продукції та технології, вихід на нові ринки збуту, придбання та злиття підприємств, а також проведення організаційних змін (перехід до нових форм взаємодії з постачальниками та споживачами, перетворення організаційної структури тощо).

ПРИКЛАД.

Вихід на нові ринки збуту є стратегічним рішенням, спрямованим на перспективні цілі, пов'язані з майбутніми можливостями; передбачає кілька альтернативних варіантів реалізації (працювати з посередниками чи самостійно, з якими саме посередниками); У його реалізації залежить від якісної опрацювання всіх взаємозалежних питань. При цьому об'єктивно оцінити доцільність цього рішення до отримання конкретних результатів неможливо.

Стратегічне управління засноване на прийнятті управлінських рішень, орієнтованих на облік специфіки довкілля, досягнення конкурентоспроможності підприємства над ринком, успіх у конкурентної боротьби.

5. ОСНОВНІ КОМПОНЕНТИ І ЕТАПИ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ

Стратегічне управління підприємством включає п'ять основних компонентів, які утворюють наступний ланцюг перспективно-цільових рішень. 1. Бачення - це образ можливого та бажаного майбутнього стану підприємства. 2. Сфера бізнесу - вид діяльності, пов'язаний із конкретною господарською одиницею, програмою тощо. д. 3. Місія, чи суспільно значуща роль, підприємства є якісно виражену сукупність основних цілей бізнесу. 4. стратегія - Інтегрована модель дій, призначених для досягнення цілей підприємства. Змістом стратегії служить набір правил прийняття рішень, що використовується визначення основних напрямів діяльності. 5. Програми та плани - це система заходів щодо реалізації прийнятої підприємством стратегії, покликана вирішувати завдання розподілу ресурсів, повноважень та відповідальності серед підрозділів (співробітників), які беруть участь у реалізації стратегії; розробки оперативних планів та програм.

Основні етапи стратегічного управління:

1) аналіз середовища; 2) визначення місії та цілей організації; 3) формування та вибір стратегії; 4) реалізація стратегії; 5) оцінка та контроль виконання стратегії. 1. Аналіз середовища є вихідним процесом у стратегічному управлінні, тому що він створює базу для визначення місії та цілей організації, вироблення стратегії її розвитку. Внутрішнє середовище організації аналізується за такими напрямами: маркетинг, фінанси та облік, виробництво, персонал, організація управління. При аналізі зовнішнього оточення досліджуються економічні, політичні, соціальні, міжнародні чинники, і навіть чинники конкуренції. При цьому зовнішнє оточення ділять на два компоненти: безпосереднє оточення (середовище прямого впливу) та макрооточення (середовище непрямого впливу). Метою стратегічного аналізу є виявлення загроз та можливостей зовнішнього середовища, а також сильних та слабких сторін організації (це так званий SH/OT-аналіз). 2. Процес визначення місії та цілей складається з трьох підпроцесів: формулювання місії організації, яка у конкретній формі виражає сенс її існування; визначення довгострокових цілей; визначення середньострокових цілей. 3. Формулювання та вибір стратегії передбачають формування альтернативних напрямів розвитку організації, їх оцінку та вибір кращої стратегічної альтернативи для реалізації. 4. Реалізація стратегії є критичним процесом, оскільки саме він у разі успішного здійснення призводить підприємство до досягнення поставленої мети. Реалізація стратегії здійснюється через розробку програм, бюджетів та процедур, які можна розглядати як середньострокові та короткострокові плани реалізації стратегії. 5. Результати реалізації стратегії оцінюються, та за допомогою системи зворотного зв'язку здійснюється контроль діяльності організації, у ході якого може відбуватися коригування попередніх етапів.

6. ОБ'ЄКТИ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ. КОНЦЕПЦІЯ ВЕНСИЛУ

Характеристика об'єктів стратегічного управління. виділяють три групи об'єктів стратегічного управління, відповідні трьом структуроутворюючим рівням підприємства: 1. Підприємство загалом (група підприємств, концерн, самостійний завод чи фабрика). 2. Стратегічне поле господарювання (бізнесу), тобто сукупність продуктово-ринкових сегментів та видів діяльності підприємства, виділених для проведення самостійної виробничої, технічної, комерційної та регіональної політики. Стратегічне поле бізнес великих багатопродуктових підприємств, як правило, дробиться на стратегічні одиниці бізнесу. Стратегічна одиниця бізнесу - це внутрішньофірмова організаційна одиниця, що відповідає за вироблення стратегії фірми в одному або кількох сегментах цільового ринку. В основі виділення стратегічних одиниць бізнесу лежить концепція сегментації ринку. Сегмент - це певним чином виділена частина ринку, де може бути реалізована продукція підприємства. Об'єкти, що входять до сегмента, повинні мати загальні ознаки. Основне завдання стратегічної одиниці бізнесу - Досягнення поставлених перед нею стратегічних цілей (впровадження на новий ринок, зниження витрат, збільшення ринкової частки, розробка нової продукції та ін.). 3. Функціональна сфера діяльності, або підрозділ, - структурні підрозділи підприємства, орієнтовані виконання певних функцій та забезпечення успішної діяльності стратегічних одиниць бізнесу та підприємства в цілому (НДДКР, виробництво, маркетинг, фінанси та ін.).

Концепція стратегічного управління Венсіла/Лагранжа. Автори цієї концепції на основі диференціації рівнів стратегій змогли подати в єдиній формі процес, носіїв та рівні стратегічного планування. Процес стратегічного планування включає чотири етапи: 1) структуризація цілей та визначення розбіжності між наміченими цілями та реальними можливостями (аналіз прогалин); 2) визначення необхідних ресурсів та розробка варіантів дій щодо подолання виявлених розривів; 3) розподіл ресурсів (складання планів та бюджетів); 4) спостереження та контроль за ходом виконання намічених планів та програм.

7. УПРАВЛІННЯ НА ОСНОВІ РІШЕННЯ СТРАТЕГІЧНИХ ЗАВДАНЬ

Управління на основі вирішення стратегічних завдань використовується у тому випадку, коли події, які можуть статися, повністю або частково передбачувані, але для реакції на них змінювати загальну лінію поведінки підприємства неможливо чи недоцільно. Вирішуючи стратегічні завдання, організація має можливість своєчасно запобігти виникненню несприятливої ситуації, значною мірою пом'якшити її негативні наслідки або з максимальною вигодою для себе використовувати можливості, що відкриваються.

Існує два джерела, що генерують виникнення стратегічних завдань: тенденції змін у зовнішньому середовищі організації; внутрішні тенденції, що характеризують розвиток організації. Зовнішні тенденції відображають політичні (військові дії), економічні (стан ринкової кон'юнктури), технологічні (поява та поширення нових видів технології) та соціальні (посилення вимог підтримки рівня зайнятості) аспекти середовища функціонування підприємств. Внутрішні тенденції за своєю природою аналогічні до зовнішніх. Вони можуть бути природними (зростання захворюваності персоналу, що порушує нормальний хід роботи), технологічними (старіння обладнання, технології), економічними (диверсифікація виробництва, зростання капіталомісткості та фінансової нестабільності), соціальними (розвиток механізму мотивації трудової діяльності).

Процес управління шляхом вирішення стратегічних завдань, що знову виникають. передбачає:

1) постійне спостереження всіма тенденціями;

2) аналіз та виявлення небезпек та нових можливостей; 3) оцінку важливості та терміновості вирішення завдань, що знову виникають на основі їх класифікації: а) найтерміновіші та важливіші завдання, що вимагають негайного вирішення; б) важливі завдання середньої терміновості, які можуть бути вирішені у межах наступного планового циклу; в) важливі, але нетермінові завдання, які потребують постійного контролю; г) завдання, що являють собою хибну тривогу і не заслуговують на увагу; 4) підготовку рішень (її здійснюють спеціально створені оперативні групи); 5) прийняття рішень з урахуванням можливих стратегічних та тактичних наслідків (здійснює керівництво); 6) оновлення списку проблем та їх пріоритетності.

8. УПРАВЛІННЯ ЗА СЛАБИМИ СИГНАЛАМИ І В УМОВАХ СТРАТЕГІЧНИХ НЕСПОДІВАНЬ

Управління за слабкими сигналами. Очевидні та конкретні проблеми, виявлені внаслідок спостереження, називають сильними сигналами. Інші проблеми, відомі за ранніми та неточними ознаками, прийнято називати слабкими сигналами. Чим сильніший сигнал, тим меншим часом має підприємство для реакції у відповідь. За сильним сигналом підприємство може діяти рішуче, наприклад, припинити подальше нарощування потужностей і переорієнтуватися на використання їх за іншим призначенням. Реакція у відповідь на слабкий сигнал може бути розтягнута в часі і посилюватися в міру наростання сигналу.

Порядок дій підприємства за слабких сигналів про виникнення проблем. За наявності неточних ознак небезпеки (Рівень 1) необхідно постійне спостереження за зовнішнім середовищем та визначення відносної сили сигналу. Коли джерела небезпеки чи нової можливості стають зрозумілими (Рівень 2), вживаються заходи щодо зниження зовнішньої стратегічної вразливості та підвищення внутрішньої гнучкості підприємства (наприклад, у разі загрози зниження попиту через створення товару-замінника розробляються попередні заходи щодо догляду на інший ринок, розширення асортименту тощо). Подальше посилення сигналу (Рівень 3) дозволяє оцінити масштаби небезпеки (наприклад, попит на продукцію в короткостроковому періоді швидко зменшуватиметься) або рівень нових можливостей. Такий сигнал свідчить про необхідність розпочати розробку підготовчих сигналів, техніко-економічне обґрунтування проектів або програм, виконання яких дозволить скоротити час реалізації практичних заходів. Нарешті, коли сутність проблеми розкрита та шляхи її вирішення встановлені (Рівень 4), розробляються плани практичних заходів та розпочинається їх здійснення.

Управління за умов стратегічних несподіванок. Система надзвичайних заходів за стратегічних несподіванок використовується в екстрених ситуаціях, що виникли раптово; коли поставлені нові завдання, що не відповідають минулому досвіду, і відсутність рішень (наприклад) призводить до великих збитків. Ця система передбачає такі дії: 1) використання комутаційної мережі зв'язків для надзвичайних ситуацій; 2) перерозподіл обов'язків вищого керівництва: контроль та збереження морального клімату; нормальна робота з мінімальним рівнем зривів; вжиття надзвичайних заходів; 3) створення груп гнучкого ранжирування з найдосвідченіших фахівців, наділених необхідними повноваженнями; до їх обов'язків входить постійне спостереження, аналіз та оцінка ситуації, вироблення необхідних оперативних рішень з урахуванням їх можливих наслідків; такі групи мають особливий статус і діють урозріз із існуючою в організації ієрархією.

9. ПРИНЦИПИ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ

Стратегічне управління базується на низці принципів, які необхідно враховувати у процесі його здійснення. Основні з них: 1. Науковість у поєднанні з елементами мистецтва. Менеджер у своїй діяльності використовує дані та висновки безлічі наук, але водночас має постійно імпровізувати, шукати індивідуальні підходи до ситуації. Реалізація цього завдання передбачає крім знань володіння мистецтвом ведення конкурентної боротьби, вміння знайти вихід із скрутної ситуації, зосередитися на ключових проблемах, виділити головні переваги своєї організації. 2. Цілеспрямованість стратегічного управління. Стратегічний аналіз та формування стратегії повинні підкорятися принципу цілеспрямованості, тобто бути завжди орієнтовані виконання глобальної мети організації. На противагу вільної імпровізації та інтуїції стратегічне управління покликане забезпечити усвідомлений спрямований розвиток організації та націленість управлінського процесу на вирішення конкретних проблем. 3. Гнучкість стратегічного управління. Має на увазі можливість внесення корективів до раніше прийнятих рішень або їх перегляду в будь-який момент часу відповідно до обставин, що змінюються. Реалізація цього принципу передбачає оцінку відповідності поточної стратегії вимогам довкілля та можливостям підприємства, уточнення прийнятої політики та планів у разі непередбаченого розвитку подій та посилення конкурентної боротьби. 4. Єдність стратегічних планів та програм. Для досягнення успіху стратегічні рішення різних рівнів мають бути узгоджені та тісно пов'язані між собою. Єдність стратегічних планів комерційних організацій досягається у вигляді консолідації стратегій структурних підрозділів, взаємного узгодження стратегічних планів функціональних відділів, ув'язування покупців всіх розроблених програм. 5. Створення необхідних умов реалізації стратегії. Стратегічний план забезпечує його обов'язкового успішного виконання. Процес стратегічного управління має включати створення організаційних умов реалізації стратегічних планів і програм, т. е. формування сильної організаційної структури, розробку системи мотивації, вдосконалення структури управління.

10. ФОРМУВАННЯ БАЧЕННЯ. ВИЗНАЧЕННЯ МІСІЇ БІЗНЕСУ

Бачення організації - це образне уявлення сенсу діяльності та перспектив (майбутнього) організації. Воно пояснює та демонструє всім співробітникам та громадськості: що являє собою організація; якою вона має стати; чого вона прагне. Формування бачення - це одне із завдань вищого керівництва. Бачення майбутнього великої компанії - це уявлення про політичну, економічну, соціальну ситуацію в країні, в галузі, а також про бажаний стан підприємства у цій ситуації. Бачення відноситься лише до майбутнього: воно втрачає свою "силу" при досягненні бажаного стану підприємства і має бути сформульовано знову.

Місія - це ділове поняття, що відбиває призначення бізнесу, його основну мету. На відміну від бачення місія характеризує лише "справжнє" організації: вид, масштаби діяльності, на відміну від конкурентів, - залишаючи поза увагою перспективи розвитку бізнесу. Місія деталізує статус підприємства та забезпечує орієнтири для вироблення цілей та стратегій на різних організаційних рівнях. Основні компоненти місії: 1. Продукти або послуги, які виробляє підприємство, тобто коло потреб, що задовольняються. 2. Категорії цільових груп споживачів. 3. Застосовувані управлінські технології та функції, тобто спосіб задоволення потреб споживачів. 4. Конкурентні переваги. 5. Філософія бізнесу.

Підходи до формування місії. Існує два підходи до розуміння місії: широкий та вузький.

У широкому розумінні місія - це філософія та призначення організації. Зміст місії розкривається через цінності, вірування, принципи, які покладено основою діяльності організації, і навіть ті дії, які вона має намір здійснювати. Широкий підхід орієнтує підприємства для досягнення стратегічних переваг з допомогою створення можливостей виробництва широкої номенклатури продукції (послуг); одночасне охоплення багатьох сегментів ринку та груп споживачів; гнучкість маневрування під управлінням організацією. За вузького підходу місія сприймається як твердження, що розкриває сенс існування організації, у якому проявляється відмінність цієї організації від неї подібних. Вузько-задана місія концентрує стратегію на виробництві обмеженої номенклатури продукції, конкретних ринкових сегментах, групах споживачів або стратегічних шляхах досягнення цілей бізнесу. Такий підхід сприяє підвищенню дієвості управління за рахунок посилення визначеності та організованості внаслідок застосування сфокусованих скоординованих методів здійснення стратегій.

Значення місії. 1. Примушує менеджерів систематично займатися всебічним аналізом сильних та слабких сторін організації та її конкурентів, можливостей та загроз. 2. Сприяє мотивації персоналу та більш ефективної взаємодії керівників та підлеглих на різних рівнях. 3. Сприяє проектування раціонального та позитивного іміджу компанії на ділових партнерів, акціонерів, інвесторів.

11. ВСТАНОВЛЕННЯ ЦІЛІВ БІЗНЕСУ

Мета - це кінцевий стан, бажаний результат, якого прагне досягти будь-яка організація. Цілі встановлюються на основі виявлення сильних та слабких сторін діяльності підприємства, його конкурентних переваг. довгострокові цілі визначають стратегічний намір підприємства зайняти певне місце у бізнесі. Виділяють сім ключових просторів, у межах яких підприємство визначає довгострокові цілі: 1. Положення над ринком. Ринковими цілями може бути завоювання лідерства у певному сегменті ринку, збільшення частки ринку підприємства до певного розміру. 2. Інновації. Цільові установки у цій галузі пов'язані з визначенням нових способів ведення бізнесу: освоєнням нових ринків, застосуванням нових технологій чи способів організації виробництва. 3. Маркетинг. Основними результатами діяльності у цій галузі може бути вихід перше місце з продажу певного товару, створення певного іміджу товару, поліпшення обслуговування клієнтів. 4. Виробництво. Пріоритетними цілями у разі є досягнення найвищої продуктивність праці, підвищення якості товару, зниження витрат виробництва проти основними конкурентами. 5. Фінанси. Загальна мета - збереження та підтримка на необхідному рівні всіх видів фінансових ресурсів, їх раціональне використання. 6. Управління персоналом. Цілі щодо персоналу можуть бути пов'язані зі збереженням робочих місць, забезпеченням прийнятного рівня оплати праці, поліпшенням умов та мотивації праці. 7. Менеджмент. Ключова мета у цій галузі - визначення критичних сфер управлінського впливу.

Цілі підприємства повинні мати низку характеристик.

До числа основних характеристик цілей відносяться: 1. Конкретність та вимірність. Висловлюючи цілі у чітких вимірних формах, керівництво створює основу прийняття рішень та оцінки ходу робіт. 2. Горизонт планування. Виділяють довгострокові (горизонт планування понад 5 років), середньострокові (плановий період від 1 року до 5 років) та короткострокові (зазвичай у межах року) цілі. Чим вже обрій планування, тим конкретніше має бути виражена мета. 3. Досяжність. Цілі встановлюють так, щоб вони не перевищували можливості підприємства. Встановлення недосяжних цілей блокує прагнення працівників до успіху та знижує мотивацію праці. 4. Несуперечливість. Дії та рішення, необхідні для досягнення однієї мети, не повинні заважати досягненню інших.

Число та різноманітність цілей можна впорядкувати за допомогою дерева цілей, яке складається за такими правилами: загальна мета має містити опис кінцевого результату; при розгортанні загальної мети в ієрархічну структуру виходять з того, що реалізація підцілей кожного наступного рівня є необхідною та достатньою умовою досягнення цілей попереднього рівня; при формулюванні цілей різних рівнів описуються бажані результати; підцілі кожного рівня мають бути незалежні один від одного і т.д.

12. ХАРАКТЕРИСТИКА АНАЛІЗУ ЗОВНІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА ПІДПРИЄМСТВА

Основне призначення аналізу зовнішнього середовища - виявити та усвідомити можливості та загрози, які можуть виникнути для підприємства у майбутньому, аби правильно визначити стратегію та загальну політику підприємства. Зовнішній аналіз є частиною SwOT-аналізу, тому він спрямований на виявлення реальних можливостей та загроз, пов'язаних із зміною довкілля підприємства. SWOT - це абревіатура чотирьох англійських слів: S - Strengths - сильні сторони, W - Weaknesses (слабкі сторони), O - Opportunities (можливості), T - Threats (загрози). Під можливостями розуміються позитивні тенденції та явища довкілля, які можуть призвести до збільшення обсягу продажу та прибутку. Такими можливостями для підприємства є, наприклад, зростання доходів населення та підприємств, ослаблення позицій конкурентів тощо. загрози - це негативні тенденції та явища, які здатні за відсутності відповідної реакції підприємства послабити його конкурентний статус. До загроз можна віднести зниження купівельної спроможності населення, несприятливі демографічні зміни, посилення державного регулювання.

Зовнішнє середовище підприємства являє собою сукупність активно діючих суб'єктів і сил, що знаходяться поза сферою безпосереднього контролю з боку керівництва організації та можуть вплинути на її стратегію. За ступенем впливу на процеси, що протікають у рамках підприємства, виділяють дві групи зовнішніх факторів: 1) віддаленого впливу, що становлять макросферу; 2) безпосереднього впливу ближнього оточення, чи галузеві чинники. Мікросереда (Ближнє оточення) включає всі зацікавлені групи, які прямо впливають на основну діяльність підприємства або залежать від її результатів. Це постачальники, конкуренти, споживачі, кредитори, торговельні та інші організації. Макросереда включає загальні чинники, які впливають на короткострокову діяльність підприємства, але можуть проводити його довгострокові рішення.

13. PEST-АНАЛІЗ МІКРОСЕРЕДОВИЩА ПІДПРИЄМСТВА

PEST-аналіз полягає у виявленні та оцінці впливу факторів макросередовища на результати поточної та майбутньої діяльності підприємства. Виділяють чотири групи факторів, найбільш суттєвих для стратегії підприємства: політико-правові; економічні; соціокультурні; технологічні. Аналіз зазначених факторів отримав назву PEST-аналізу. ПЕСТ - це абревіатура чотирьох англійських слів: P - Political-legal - політико-правові, E- Economic - економічні, S - Sociocultural - соціокультурні, T - Technological forces – технологічні фактори.

Мета PEST-аналізу - відстеження (моніторинг) змін макросередовища за чотирма вузловими напрямами та виявлення тенденцій, подій, що не підконтрольні підприємству, але впливають на результати прийнятих стратегічних рішень.

політичний фактор довкілля вивчається насамперед у тому, щоб мати чітке уявлення про наміри органів структурі державної влади щодо розвитку нашого суспільства та кошти, з допомогою яких держава передбачає втілювати у життя свою політику. Аналіз економічного аспекту довкілля дозволяє зрозуміти, як на рівні держави формуються та розподіляються економічні ресурси. Для більшості підприємств це є найважливішою умовою їхньої ділової активності. Вивчення соціального компонента зовнішнього оточення спрямоване на те, щоб усвідомити та оцінити вплив на бізнес таких соціальних явищ, як ставлення людей до праці та якості життя, мобільність людей, активність споживачів та ін. технологічного компонента дозволяє передбачити можливості, пов'язані з розвитком науки і техніки, своєчасно перебудуватися на виробництво та реалізацію технологічно перспективного продукту, спрогнозувати момент відмови від використовуваної технології.

Порядок проведення PEST-аналізу. Вирізняють такі етапи проведення зовнішнього аналізу: 1. Розробляється перелік зовнішніх стратегічних факторів, що мають високу ймовірність реалізації та впливу на функціонування підприємства. 2. Оцінюється значущість (імовірність здійснення) кожної події для даного підприємства шляхом присвоєння йому певної ваги від одиниці (найважливіше) до нуля (незначне). Сума ваг має дорівнювати одиниці, що забезпечується нормуванням. 3. Дається оцінка ступеня впливу кожного фактора-події на стратегію підприємства за 5-бальною шкалою: "п'ять" - сильна дія, серйозна небезпека; "одиниця" - відсутність дії, загрози. 4. Визначаються зважені оцінки шляхом множення ваги чинника з його впливу і підраховується сумарна зважена оцінка цього підприємства.

Сумарна оцінка вказує на ступінь готовності підприємства реагувати на поточні та прогнозовані чинники довкілля.

14. АНАЛІЗ ЗАГАЛЬНОЇ СИТУАЦІЇ В ГАЛУЗІ

Метою галузевого аналізу є визначення привабливості галузі та її окремих товарних ринків. Такий аналіз дозволяє зрозуміти структуру та динаміку галузі, характерні для неї можливості та існуючі загрози, визначити ключові фактори успіху та на цій основі розробляти стратегію поведінки підприємства на ринку. Під час проведення галузевого аналізу основним об'єктом дослідження служить господарська галузь - сукупність підприємств, конкуруючих одному споживчому ринку з аналогічними товарами чи послугами. Господарська галузь охоплює сфери виробництва, розподілу та споживання певних товарів та послуг.

виділяють наступні стадії аналізу галузі: 1) визначення економічних показників галузевого оточення; 2) оцінка ступеня конкуренції; 3) виявлення рушійних сил конкуренції; 4) визначення ключових чинників успіху; 5) висновок про рівень привабливості галузі.

Для оцінки загальної ситуації у галузі використовуються такі показники: розміри ринку; масштаби конкуренції (локальна, регіональна, національна, глобальна); темпи розмірів ринку (%) та стадія життєвого циклу галузі (підйом, швидке зростання, зрілість, насичення, застій, спад); структура конкуренції: кількість конкурентів та його відносні ринкові частки; кількість споживачів та їх фінансові можливості; ступінь вертикальної інтеграції ("вперед" - із споживачами продукції, "назад" - із постачальниками сировини); темп технологічних змін та продуктових інновацій; ступінь продуктової диференціації; величина економії на масштабі виробництва, транспортування тощо; наявність та величина ефекту кривої досвіду (зменшення витрат на одиницю продукції при кожному подвоєнні її випуску); галузева капіталомісткість; середньо-галузевий прибуток.

Приклад оцінки загальної ситуації у галузі з допомогою перелічених показників. Економічні характеристики галузі виробництва сірчаної кислоти. Розміри ринку: валовий обсяг 4 млн. Темпи приросту обсягів ринку: 2-3 % на рік. Стадія життєвого циклу галузі: зрілість. Число конкурентів: близько 30 компаній. Частка компаній над ринком: від 3 до 21 %. Споживачі: близько 2000, більшість – хімічні підприємства. Ступінь вертикальної інтеграції: змішана; 5 з 10 найбільших компаній інтегровані "назад", інші займаються лише обробкою.

Технології та продуктові інновації: виробнича технологія змінюється повільно, найбільші зміни відбуваються в асортименті продукції – щорічно впроваджуються 1-2 нових хімічних продукти, на які припадає майже весь приріст обсягу виробництва. Характеристика продукції: високий рівень стандартизації; покупці не бачать великої різниці між марками різних виробників. Економія на масштабах виробництва: помірна, проте можлива економія на транспортуванні великих партій продукції та купівлі великих партій сировини. Крива досвіду: не є ключовим фактором у цій галузі. Прибутковість: приблизно середньому рівні і залежить від попиту.

15. АНАЛІЗ КОНКУРЕНЦІЇ В ГАЛУЗІ: МОДЕЛЬ П'ЯТИ СИЛ М. ПОРТЕРА

Привабливість та прибутковість галузі залежать від її структури, яка, за М. Портером, визначається п'ятьма силами чи чинниками конкуренції: 1. Суперництво серед конкуруючих підприємств. Конкуренція серед виробників виникає у зв'язку з тим, що в одного або кількох підприємств з'являється можливість краще за інших задовольняти запити споживачів або необхідність покращити свою діяльність. Стратегія конкуренції є сукупність наступальних і оборонних дій, пов'язаних із досягненням ринкового успіху, набуттям конкурентної переваги над суперниками, а також захистом своєї конкурентної позиції. 2. Конкуренція з боку товарів, які є замінниками та конкурентоспроможними з погляду ціни. Загроза появи таких товарів залежить від ціни виробництва замінників та готовності покупців прийняти таку заміну. Прикладом загрози товару-замінника може бути заміна натуральної шкіри на шкірозамінник у виробництві сумок та взуття. Наявність цього чинника конкуренції призводить до появи у галузі деякої стелі цін, у якому покупці переорієнтуються на товари-заменители. Зазначене явище необхідно враховувати у ціновій політиці підприємства. 3. Загроза появи нових конкурентів у галузі залежить від про бар'єрів входу в галузь. Бар'єри входу в галузь - це перешкоди, які необхідно подолати для організації бізнесу та успішної конкуренції у галузі. Бар'єрами входу в галузь можуть бути: відданість покупців торговій марці; контроль за клієнтами збуту; економія на масштабі виробництва; перехідні витрати (одноразові витрати, пов'язані, наприклад, зі зміною постачальника); політика уряду, спрямовану захист галузі через вимогу ліцензування, обмеження доступу до джерел сировини. 4. Економічні можливості та торгові здібності постачальників. Постачальники є реальну ринкову силу у разі, якщо поставляний ними товар становить істотну частину витрат галузевої продукції, критично важливий для виробничого процесу та/або значною мірою впливає якість галузевого продукту. Постачальники можуть впливати на галузь, користуючись своєю можливістю піднімати ціни або знижувати якість товарів чи послуг, що поставляються. 5. Економічні можливості та торгові здібності покупців. Економічні можливості покупців визначаються їхньою здатністю нав'язувати продавцям умови угоди. Вплив покупців велике у кількох ситуаціях: галузь, що представляє товар ринку, складається з великої кількості щодо невеликих продавців; кількість покупців незначна, товар закуповується у великій кількості; продукція стандартизована, і є альтернативні варіанти покупки і т.д.

Цінність моделі п'яти сил конкуренції полягає в тому, що вона допомагає визначити структуру та масштаби конкуренції у конкретній галузі.

16. АНАЛІЗ КОНКУРЕНЦІЇ В ГАЛУЗІ: МОДЕЛЬ РУХИХ СИЛ. ФАКТОРИ УСПІХУ

Основні економічні показники і структура галузі описують її поточний стан і не дозволяють пояснити змін, що відбуваються в конкурентному оточенні підприємства. Концепція рушійних сил конкуренції виходить із того, що є фактори зовнішнього середовища, дії яких визначають напрямок та інтенсивність галузевих змін. Аналіз галузевих рушійних сил і двох етапів. Перший - ідентифікація рушійних сил, друга - Вивчення їх впливу на зміну галузевих економічних показників.

Найбільш загальні рушійні сили: зміна динаміки попиту товар у довгостроковому періоді; зміни у складі покупців та способи використання продукту; продуктові та технологічні інновації; маркетингові інновації; входження та вихід із галузі великих підприємств; поширення ноу-хау; посилення глобалізації галузі; зміни у питомих витратах та ефективності; зниження чи зростання невизначеностей та ризику. Основні рушійні сили галузі називають домінантними. Їхнє число не повинно перевищувати 4.

Ключові фактори успіху - це загальні всім підприємств галузі керовані змінні, реалізація яких дає можливість поліпшити конкурентні позиції підприємства у галузі. В основі ключових факторів успіху можуть бути різні сфери діяльності підприємства: НДДКР; маркетинг; виробництво; фінанси тощо.

Ключові чинники успіху різних галузей. Харчова галузь: імідж фірми, якість продукції, простота технології, ефект масштабу, мережа збуту. Нафтогазова: розташування джерел сировини, комунікації. Фармацевтична: фінансові ресурси, дослідницька база, інновації, збутова мережа.

У процесі стратегічного аналізу виділяють ключові чинники успіху цієї галузі, та був розробляють заходи щодо оволодіння найважливішими чинниками успіху у конкуренції.

17. ЦІЛІ І ПРИНЦИПИ СТРАТЕГІЧНОГО АНАЛІЗУ ВНУТРІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА

При розроблення стратегії підприємства менеджери повинні використовувати як зовнішнє середовище, а й ситуацію всередині підприємства. Необхідно ідентифікувати ті внутрішні змінні, які можуть розглядатися як сильні та слабкі сторони підприємства, оцінити їхню важливість та встановити, які з цих змінних можуть стати основою конкурентних переваг. І тому проводиться аналіз внутрішнього середовища підприємства. Аналіз внутрішнього середовища підприємства - це процес комплексного аналізу внутрішніх ресурсів та можливостей підприємства, спрямований на оцінку поточного стану бізнесу, його сильних та слабких сторін, виявлення стратегічних проблем. По суті, аналіз внутрішнього середовища підприємства є другою частиною SH/OT-аналізу, пов'язаною з виявленням сильних і слабких сторін діяльності організації. Мета внутрішнього аналізу - Оцінити стратегічну ситуацію на підприємстві з урахуванням наявних обмежень сильних і слабких сторін.

Залежно від конкретної ситуації стратегічний аналіз внутрішнього середовища підприємства може бути тією чи іншою мірою унікальним, але при цьому має дотримуватися головна умова – повнота стратегічного аналізу, його якість та кінцева ефективність.

В основі аналізу внутрішнього середовища підприємства повинні лежати такі принципи: системність - означає розгляд підприємства як складної системи, що включає низку функціональних підсистем (видів діяльності) та компонентів (структурних підрозділів); комплексність - передбачає аналіз всіх складових частин підприємства; сумісність - вимагає проведення аналізу всіх внутрішніх змінних у поступовій динаміці й у порівнянні з аналогічними показниками конкурентних фірм; унікальність, чи специфічні цілі підприємства.

18. АНАЛІЗ СИЛЬНИХ І СЛАБИХ СТОРІН ПІДПРИЄМСТВА

Оцінка сильних та слабких сторін. Сильні сторони - це досвід та ресурси, якими володіє підприємство, а також стратегічно важливі сфери діяльності, що дозволяють перемагати у конкурентній боротьбі. Слабкі сторони - це недоліки та обмеження, що перешкоджають успіху. Існує безліч джерел сильних та слабких сторін діяльності підприємства. Так, до сильних сторін можна віднести серйозні та явні споживчі переваги, можливість економії на масштабах. Слабкою стороною підприємства є серйозна залежність від внутрішнього ринку обсягу прямих продажів, нездатність задовольняти потреби нових сегментів ринку та ін. Визначення сильних та слабких сторін слід проводити за всіма напрямами діяльності підприємства: організація та загальні управління; виробництво; маркетинг; фінанси та облік; управління кадрами та ін Оцінка факторів сильних і слабких сторін підприємства дається в порівнянні з ринковим лідером за інтервальною шкалою шляхом присвоєння кожному фактору певної ваги, наприклад, від 1 (незначний) до 5 (видатний).

Визначення основних переваг. Стратегія підприємства має враховувати сильні, слабкі сторони бізнесу та спиратися на його головні переваги. Головні переваги характеризують виняткову компетенцію (унікальні переваги) підприємства у вирішенні поставлених завдань. Унікальні переваги ґрунтуються на особливо ефективному поєднанні ресурсів, які діляться на відчутні та невловимі. Відчутні ресурси - це фізичні та фінансові активи підприємства, відображені у бухгалтерському балансі (основні кошти, запаси, кошти тощо). Вони визначають технічну компетенцію підприємства. Невід'ємні ресурси - Це, як правило, якісні характеристики бізнесу. Сюди відносять: не пов'язані з людьми невловимі активи - торгова марка, вигідне місце розташування, престиж, імідж підприємства; невловимі людські ресурси - спеціальні знання персоналу, досвід, популярність управлінської команди.

В умовах конкуренції відбувається "розмивання" унікальних переваг підприємства, і згодом вони втрачають чинність. З позиції значущості бізнесу можна виділити три категорії ключових компетенцій: 1. "Відпрацювали", які вже взяті на озброєння основними конкурентами та перетворилися на свого роду галузеві стандарти. Вони не дають підприємству конкурентних переваг та є обов'язковою умовою виживання на ринку. 2. "Неперспективні", які на даний момент зберігають чинність, але в найближчому майбутньому можуть стати широкодоступними. У коротко- та середньостроковому періоді підприємство має захищати такі переваги та максимально їх використовувати. Служити базою довгострокової стратегії вони можуть. 3. "Стійкі" компетенції, які підприємство може захищати протягом багато часу.

19. СТРАТЕГІЧНИЙ АНАЛІЗ ВИТРИК І "ЛАНЦЮГКА ЦІННОСТЕЙ"

Стратегічний аналіз витрат на основі "ланцюжка цінностей" спрямований на виявлення сильних та слабких сторін підприємства, а також його конкурентних переваг. Аналіз "ланцюжка цінностей" виходить із припущення про те, що основною економічною метою підприємства є створення вартості, що перевищує реальні витрати виробництва.

М. Портер ввів поняття "цінність товару" та "ланцюжок цінностей". Вартість товару у розумінні Портера - це сума, яку споживачі згодні сплатити за товар чи послуги, що їх надає виробник. Традиційне поняття вартості як суспільно необхідних витрат праці виробництва одиниці виробленої продукції у разі не діє.

"Ланцюжок цінностей" дає уявлення про стратегічно пов'язані види діяльності підприємства та дозволяє простежити процес створення вартості. У "ланцюжку цінностей" діяльність підприємства поділяється на два типи: основна - пов'язана з виробництвом товару, його продажем та післяпродажним обслуговуванням; допоміжна - забезпечує основні процеси (інфраструктура підприємства (загальне управління, бухоблік, фінанси тощо), управління персоналом (залучення кадрів, їх навчання та просування по службі), технологічний розвиток (обладнання, транспортні засоби та способи транспортування, ноу-хау у технології), матеріально-технічне забезпечення (всі операції з постачальниками та підрядниками)).

Кожен із видів діяльності може сприяти зниженню витрат та створенню бази для диференціації продукції та послуг. Для досягнення конкурентних переваг "ланцюжок цінностей" слід розглядати як систему діяльності з характерними для неї зв'язками. Зв'язки всередині ланцюжка визначають способи взаємного впливу окремих видів діяльності один на одного та значною мірою впливають на їх ефективність. Тому вони можуть бути додатковим джерелом переваг підприємства.

Підвищити конкурентоспроможність підприємства можна знижуючи витрати, удосконалюючи або виключаючи з "ланцюжка цінностей" окремі елементи та зв'язки.

20. СУТНІСТЬ СТРАТЕГІЇ

Існує два протилежні погляди на розуміння стратегії. У першому випадку стратегія - це конкретний довгостроковий план досягнення певної мети, а вироблення стратегії - це процес знаходження певної мети та складання довгострокового плану. Такий підхід грунтується на тому, що всі зміни передбачувані, що відбуваються в середовищі процеси носять детермінований характер і піддаються повному контролю та управлінню. У другому випадку під стратегією розуміється довгостроковий якісно певний напрямок розвитку підприємства, що стосується сфери, засобів та форми її діяльності, системи внутрішньовиробничих відносин, а також позицій підприємства у навколишньому середовищі. При такому розумінні стратегію в загальному вигляді можна охарактеризувати як обраний напрямок діяльності, функціонування в рамках якого має привести організацію до досягнення цілей, що стоять перед нею.

Основні елементи стратегії У діловому житті під стратегією розуміється загальна концепція того, як досягаються мети організації, вирішуються проблеми, що стоять перед нею, і розподіляються необхідні для цього обмежені ресурси. Така концепція (відповідає стратегії другого типу) включає кілька елементів. Насамперед до них відноситься система цілей, включає місію, загально-організаційні та специфічні цілі. Інший елемент стратегії - політика, або сукупність конкретних правил організаційних дій, вкладених у досягнення поставленої мети.

Третім елементом стратегії є плани, т. е. система конкретних дій щодо реалізації прийнятої політики, покликана вирішувати завдання розподілу ресурсів. Так, ресурси можна спрямовувати в першу чергу на вирішення найбільш важливих і нагальних для підприємства проблем або виділяти пропорційно до потреб, або надавати всім підрозділам порівну, якщо вони будуть близькі за розмірами і займаються подібними видами діяльності.

Стратегія зазвичай розробляється кілька років уперед, конкретизується у різноманітних проектах, програмах, практичних діях і реалізується у процесі виконання. Значні витрати праці та часу багатьох людей, необхідних створення стратегії підприємства, не дозволяють її часто змінювати чи серйозно коригувати. Тому вона формулюється у досить загальних виразах. Це - передбачувана стратегія. Разом з тим, як усередині організації, так і поза нею з'являються нові непередбачені обставини, які не укладаються в початкову концепцію стратегії. Вони можуть, наприклад, відкрити нові перспективи розвитку та можливості для покращення існуючого стану справ або, навпаки, змусити відмовитися від передбачуваної політики та плану дій. В останньому випадку початкова стратегія стає нереалізованою і підприємство переходить до розгляду та формулювання невідкладних стратегічних завдань.

21. КЛАСИФІКАЦІЯ СТРАТЕГІЙ ПІДПРИЄМСТВА

Залежно від умов стратегічних рішень розрізняють три види стратегій: корпоративна; ділова; функціональна. Корпоративна, чи портфельна, стратегія - це стратегія, яка характеризує загальний напрямок зростання підприємства, розвитку його виробничо-збутової діяльності. Стратегічні рішення цього рівня найскладніші, оскільки стосуються підприємства загалом. Саме на цьому рівні визначається та узгоджується продуктова стратегія підприємства. Однією з цілей корпоративної стратегії є вибір господарських підрозділів підприємства, в які слід спрямовувати інвестиції. Корпоративна стратегія включає: розподіл ресурсів між господарськими підрозділами з урахуванням портфельного аналізу; рішення про диверсифікацію виробництва з метою зниження господарського ризику та отримання ефекту синергії; зміна структури підприємства; рішення про злиття, придбання, входження до тих чи інших інтеграційних структур. Ділова стратегія (бізнес-стратегія) розробляється на рівні господарського підрозділу та спрямована на забезпечення довгострокових конкурентних переваг господарського підрозділу. Ця стратегія часто втілюється в бізнес-планах і показує, як підприємство конкуруватиме на конкретному товарному ринку, кому саме і за якими цінами продаватиме продукцію, як її рекламуватиме, як добиватиметься перемоги в конкурентній боротьбі тощо. Тому таку стратегію називають стратегією конкуренції. Для підприємств із одним видом діяльності корпоративна стратегія збігається з діловою. Функціональні стратегії розробляються функціональними відділами та службами підприємства на основі корпоративної та ділової. Це стратегія маркетингу, фінансова, виробнича тощо. Мета функціональна стратегія - розподіл ресурсів відділу, пошук ефективної поведінки функціонального підрозділу в рамках загальної стратегії.

Для досягнення успіху, стратегії всіх рівнів мають бути узгоджені та тісно взаємодіяти одна з одною.

22. ОСНОВНІ СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ БІЗНЕСУ

Стратегії розвитку бізнесу називають базисними, чи еталонними, стратегіями. Вони відображають чотири різні підходи до зростання підприємства. Все різноманіття стратегій, які використовують підприємства, є різними модифікаціями кількох базових, кожна з яких ефективна за певних умов та стану середовища. Виділяють чотири базові стратегії: 1. Обмежене зростання. Її обирає більшість підприємств у галузях зі стабільною технологією. Цілі розвитку встановлюються від "досягнутого" та коригуються при зміні умов. Це найлегший, найзручніший і найменш ризикований спосіб дій. 2. Зростання. Ця стратегія найчастіше застосовується в динамічних галузях з технологією, що часто змінюється. Для неї характерним є встановлення щорічно значного перевищення рівня розвитку над рівнем попереднього року. Розрізняють стратегії концентрованого зростання по відношенню до базового ринку або продукту та інтегрованого зростання, які пов'язані з розширенням підприємства шляхом додавання нових структур: 1) стратегія посилення позиції на ринку за допомогою активних дій щодо просування товару, залучення нових користувачів товарів тощо; 2) стратегія розвитку ринку, що полягає у пошуках нових ринків для вже виробленого продукту; 3) стратегія розвитку продукту, що має на меті зростання обсягу продажів за рахунок організації виробництва та реалізації нового продукту на вже освоєному ринку. 3. Скорочення (стратегія останнього кошти). Ця стратегія вибирається підприємством найрідше. Для неї характерне встановлення цілей нижче за рівень, досягнутий у попередньому періоді. До стратегії скорочення вдаються у тих випадках, коли показники діяльності підприємства набувають тенденції до погіршення та відсутні ефективні засоби зміни такої ситуації. Виділяється три типи стратегій цілеспрямованого скорочення: 1) стратегія ліквідації – здійснюється, якщо підприємство не може вести подальший бізнес; 2) стратегія " збирання врожаю " орієнтує отримання максимального доходу на короткостроковій перспективі. Ця стратегія застосовується по відношенню до безперспективного бізнесу, який не може бути прибутково проданий, але може принести дохід під час "збирання врожаю" - розпродажу наявних товарів за максимального скорочення всіх видів витрат; 3) стратегія скорочення - у тому, що це підприємство закриває чи продає одне із своїх підрозділів чи бізнесів, аби здійснити довгострокове зміна кордонів ведення бізнесу. 4. Комбінована стратегія. Є будь-яким поєднанням розглянутих стратегічних альтернатив. Цю стратегію дотримуються, як правило, великі підприємства, що функціонують у кількох галузях.

23. ВИЗНАЧЕННЯ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА

Процес вибору стратегії включає такі основні етапи: з'ясування поточної стратегії; формування стратегічних альтернатив; вибір стратегії підприємства та її оцінка.

1. З'ясування поточної стратегії. Є різні схеми з'ясування поточної стратегії. Один із можливих підходів запропонований А. Томпсоном та А. Стрікландом. Автори виділяють такі зовнішні та внутрішні чинники, що формують поточну стратегію. Зовнішні фактори: розмір діяльності підприємства та ступінь різноманітності виробленої продукції; загальний характер та природа недавніх придбань та продажів підприємством частини своєї власності; структура та спрямованість діяльності підприємства за останній період тощо. Внутрішні чинники: цілі підприємства; критерії розподілу ресурсів; ставлення до фінансового ризику як з боку керівництва, так і відповідно до реальної практики та фінансової політики; рівень і рівень концентрації зусиль у сфері НДДКР тощо.

2. Формування стратегічних альтернатив. На цьому етапі створюються стратегії, що дозволяють досягти поставленої мети. Г. Мінцберг виділяє три основні способи дій при формулюванні стратегії, що визначаються особистістю та системою цінностей вищого керівництва: підприємницький (основна увага концентрується на можливостях зростання підприємства, поточні проблеми йдуть на другий план), адаптивний (характеризується більшою мірою оперативним вирішенням існуючих проблем, чим пошуком нових можливостей) та плановий (здійснюється як активний пошук нових можливостей, так і оперативне вирішення існуючих проблем). 3. Вибір та оцінка стратегії підприємства. Встановлено, що на вибір стратегії впливає багато факторів. Найважливіші з них: вид бізнесу та особливості галузі, в якій працює підприємство; характер цілей, які ставить собі підприємство; цінності, якими керуються після прийняття рішень вищі менеджери; фінансові ресурси та зобов'язання підприємства за вже прийнятими рішеннями; ступінь залежності від середовища; фактор часу.

Сформовані стратегії оцінюються за рівнем придатності задля досягнення головних цілей підприємства міста і відповідності їх вимогам оточення, і навіть можливостям розвитку організації.

24. СТВОРЕННЯ КОНКУРЕНТНИХ ПЕРЕВАГ НА РІВНІ ГОСПОДАРСЬКИХ ПІДРОЗДІЛ

Поняття та види конкуренції. Конкурентна перевага - це характеристики та властивості товару чи марки, і навіть специфічні форми організації бізнесу, які забезпечують підприємству певну перевагу над своїми конкурентами. Конкурентна перевага завжди є відносною в порівнянні з підприємством, що займає найкращу позицію на ринку товару або послуг. Відносна перевага конкурента визначається різними факторами. Залежно від створюваних переваг фактори конкурентоспроможності поділяються на дві групи: зовнішні; внутрішні. Конкурентна перевага є "зовнішнім", якщо воно засноване на відмітних якостях товару, які утворюють цінність для покупця з точки зору рівня якості, дизайну, особливих характеристик тощо. Стратегія, що випливає із зовнішньої конкурентної переваги, - це стратегія диференціації продукту. Вона базується на ноу-хау у сфері маркетингу, перевагу підприємства у виявленні та задоволенні очікувань покупців, не задоволених існуючими товарами. Внутрішнє Конкурентна перевага заснована на перевазі (лідерстві) підприємства у витратах виробництва та управління. Внутрішня перевага забезпечує більшу рентабельність, стійкість підприємства до зниження ціни товару і тому становить цінність виробника. Стратегія, заснована на внутрішньому конкурентному перевагі, - це стратегія домінування з витрат. Вона базується головним чином на ноу-хау у сфері виробництва та управління.

Основні стратегії конкуренції. Конкурентні переваги, як правило, реалізуються на рівні стратегічних одиниць бізнесу та становлять основу ділової (конкурентної) стратегії підприємства. Під діловою стратегією (бізнес-стратегією) розуміється стратегія розвитку бізнес-одиниці, чи стратегія діяльності підприємства певному товарному ринку. Головна мета цієї стратегії - Створення та утримання конкурентних переваг підприємства. Сукупність бізнес-стратегій становить основу портфельної (корпоративної) стратегії організації.

Існує кілька напрямків досягнення конкурентних переваг, чи ділових стратегій, але найбільш загальними є: лідерство у витратах; диференціація продукції; фокусування (концентрація); ранній вихід ринку (стратегія першопрохідника). Перші три напрями М. Портер називає базовими стратегіями, маючи на увазі їхню універсальну застосовність. Водночас основою ділової стратегії можуть бути такі характеристики бізнесу, як інновації чи глобалізація.

Вибір конкретної стратегії конкуренції здійснюється з урахуванням низки чинників, головні у тому числі: ключові умови (чинники) успіху для аналізованого ринку товарів; сильні та слабкі сторони підприємства та його основних конкурентів по відношенню до ключових факторів успіху; стратегічний потенціал підприємства та можливості розширення ресурсів.

25. СТРАТЕГІЯ ЛІДЕРСТВА В ВИТРАТКАХ

Стратегія лідерства у витратах спрямована на досягнення конкурентних переваг з допомогою низьких витрат за окремі елементи товару чи послуг і більш низької собівартості проти конкурентами. Така стратегія вимагає від підприємства оптимальних обсягів виробництва, розвиненої збутової мережі, захоплення певної частки ринку, використання ресурсозберігаючих технологій, жорсткого контролю всіх видів витрат. Домінуючу роль даної стратегії грає виробництво. Можна сказати що лідерство у витратах - це агресивна стратегія, спрямовану досягнення ефективності виробництва. Реалізація конкурентних переваг на основі низьких витрат можлива за наступних умовах: попит еластичний за ціною; відсутня можливість диференціації продукту; галузева продукція стандартизована, покупець може придбати її в різних продавців; підприємство має доступ до джерел дешевої сировини, робочої сили чи інших джерел зниження собівартості продукції.

Однак спроби досягти лідерства у витратах можуть бути пов'язані з ризиком і навіть втратою переваг. Наприклад, концентрація уваги на зменшенні витрат може перешкодити підприємству побачити чутливість до ціни, що зменшується, або зміни в способах використання продукту. До основних ризиків, пов'язаних з лідерством у витратах, можна віднести: поява технологічних новинок, які зводять нанівець переваги у витратах; нездатність вловити необхідність зміни продукції чи ринку внаслідок надмірного захоплення проблемою зниження собівартості; інфляційне зростання витрат, що підриває здатність підприємства знижувати собівартість; поява нових, досконаліших товарів; зміна переваг споживачів, їхня чутливість до цін на користь якості товарів, послуг та інших характеристик. Таким чином, підприємство може зазнати невдачі, якщо конкуренція призведе до нецінових стратегій.

Підприємство, що лідирує у витратах, отримує ефективний захист проти п'яти сил конкуренції: підприємство-лідер здатне протистояти своїм прямим конкурентам у разі цінової війни та отримувати прибуток за ціни, мінімально допустимої для конкурентів; великі покупці що неспроможні домагатися зниження ціни нижче рівня, прийнятного найсильніших (перших двох за обсягом витрат) виробників у галузі; низькі витрати у сфері виробництва забезпечують захист проти сильних постачальників, оскільки надають підприємству велику гнучкість у разі підвищення вхідних витрат; лідерство у витратах створює додатковий бар'єр входу нових конкурентів і водночас може захистити ринок від товарів-заменителей. Таким чином, здатність підприємства-лідера встановлювати нижню межу галузевих цін захищає його ринкову позицію. У ціновій конкуренції програють менш ефективні підприємства.

26. СТРАТЕГІЯ ДИФЕРЕНЦІАЦІЇ

Мета диференціації - Надання товару відмінних (порівняно з товаром основних конкурентів) властивостей, які важливі для покупця. За допомогою диференціації підприємство прагне створити ситуацію монополістичної конкуренції, в якій воно завдяки особливій продукції має значну ринкову силу. Диференціація, або, іншими словами, відокремлення товару на ринку означає здатність підприємства забезпечити унікальність і більш високу цінність (порівняно з конкурентами) продукту для покупця з точки зору рівня якості, наявності його особливих характеристик, методів збуту, післяпродажного обслуговування.

Диференціація може приймати різні форми: визнана технологічна досконалість, найкращий дизайн продукту (продуктова диференціація); імідж підприємства, марки (диференціація іміджу); Спеціальний сервіс (сервісна диференціація). Продуктова диференціація - це пропозиція продуктів з характеристиками та (або) дизайном кращим, ніж у конкурентів. Основу продуктової диференціації становить товарний асортимент продукції підприємства, під яким розуміється група аналогічних чи тісно пов'язаних товарів. Диференціація іміджу - це створення іміджу організації та (або) продуктів, що з кращого боку відрізняє їх від конкурентів. При використанні диференціації іміджу підприємство може випускати продукцію під різними товарними знаками для різних сегментів ринку. Сервісна диференціація - це пропозиція різноманітного і вищого (проти конкурентами) рівня послуг, супутніх товарам, що продаються (терміновість і надійність поставок, установка обладнання, післяпродажне обслуговування, навчання та консультування клієнтів).

виділяють кілька необхідних умов успішної реалізації стратегій диференціації. До основних відносяться такі: існує безліч відмінних характеристик продукції, які виділяються та цінуються споживачами; переважає цінова конкуренція; ознаки диференціації неможливо знайти імітовані без залучення значних витрат; попит на продукцію різноманітний за структурою. При цьому стратегії диференціації притаманні наступні специфічні ризики: 1) розрив у цінах щодо конкурентів може стати настільки великим, що зберегти відданість диференційованій марці виявляється неможливим; 2) потреба у диференційованій продукції знижується у міру того, як ця продукція стає більш звичною; 3) сприйняття диференціації знижується у разі імітації (копіювання) відмінних властивостей товару.

27. СТРАТЕГІЯ ФОКУСУВАННЯ

Стратегія фокусування, або вузькою спеціалізацією, передбачає вибір обмеженої за масштабами сфери господарської діяльності з різко окресленим колом споживачів. Ця стратегія передбачає концентрацію діяльності підприємства на відносно невеликій цільовій групі споживачів, частині товарного асортименту, будь-якому аспекті діяльності. Вона радикально відрізняється від попередніх стратегій, оскільки ґрунтується на виборі вузької галузі конкуренції всередині галузі (ринкової ніші).

Ніша ринку може бути визначена з погляду географічної унікальності, спеціальних вимог щодо використання продукції або її особливих характеристик, важливих для учасників ніші. Причина вибору такої стратегії - відсутність чи нестача ресурсів, посилення бар'єрів входу до області чи ринку. Тому стратегія фокусування властива, зазвичай, невеликим підприємствам.

Стратегії фокусування притаманні такі умови реалізації та ризики. Необхідні ринкові умови: 1) вибір ринкової ніші, де можна сконцентрувати діяльність підприємства; 2) розмір ринкової ніші забезпечує прибутковість; ніша має потенціал для зростання; 3) конкуренти не розглядають нішу ринку як ключовий фактор успіху; 4) ресурси підприємства дозволяють якісно обслуговувати споживачів ринкової ніші. Ризики стратегії фокусування: 1) ринкова стратегія стає настільки привабливою, що переповнюється конкурентами; 2) відмінності між потребами цільового сегмента ринку та ринку загалом можуть скоротитися; 3) конкуренти можуть проникнути на обраний цільовий ринок та досягти вищого рівня спеціалізації.

28. ВИРОБНИЧІ СТРАТЕГІЇ

Виробнича стратегія - це довгострокова програма конкретних дій щодо створення та реалізації продукції підприємства. Стратегічні рішення у сфері виробництва приймаються за такими напрямами: фокусування виробничих потужностей; використання виробничого персоналу; розвиток організації виробництва; управління якістю продукції; розвиток виробничої інфраструктури; організація взаємовідносин із постачальниками та іншими партнерами з кооперації; керування виробництвом.

Базова стратегія виробництва. Суть даної стратегії полягає у балансуванні виробничих потужностей робочої сили та обсягу своєї продукції. При формуванні базової стратегії враховуються: технічний рівень виробничого процесу та можливість модернізації обладнання; кваліфікаційний потенціал та рівень забезпеченості виробничого процесу трудовими ресурсами; можливості швидкого переналагодження обладнання та інші необхідні дії, пов'язані з ймовірними змінами структури, обсягу та термінів виконання виробничих замовлень. Виділяють Три альтернативи базової стратегії виробництва: 1. Повне задоволення попиту - підприємство виробляє стільки продукції, скільки її потрібно над ринком. Запаси продукції при цьому мінімальні, а витрати на її виробництво можуть бути високими через постійну зміну обсягу випуску. 2. Виробництво продукції за середнім рівнем попиту - при накопиченні запасів продукції з падінням попиту та задоволенні збільшеної потреби ринку за рахунок даних накопичень. 3. Виробництво продукції за нижнім рівнем попиту (стратегія песиміста) - товари, які бракують на ринку, виробляють конкуренти або підприємства-партнери.

Стратегія розміщення виробництва. Ця стратегія розробляється для великих підприємств, що мають розвинену внутрішньофірмову спеціалізацію та кооперацію, та пов'язана з вибором місця виготовлення комплектуючих та збирання готової продукції. При розробці стратегії розміщення необхідно враховувати економічні, соціополітичні та географічні фактори, головними з яких є: віддаленість філії та пов'язані з цим транспортні витрати; наявність кваліфікаційної робочої сили в; наявність джерел сировини та ринків збуту; економічні пільги, які пропонують регіональне керівництво.

Стратегія організації виробництва. Відмінна риса сучасного підходу до розробки стратегії організації виробництва - визнання необхідності "орієнтації споживача". Стратегія розвитку організації виробництва з орієнтацією на споживача визначається наступним чином: обсяг випуску, асортимент, якість та строки поставки продукції встановлюються виходячи з прогнозів потреб майбутніх користувачів цих товарів, поставки виробляються у необхідній кількості та у встановлений час.

29. СТРАТЕГІЯ НДДКР

Види стратегічних рішень у НДДКР. Стратегія НДДКР - це довгострокова програма конкретних дій, пов'язаних із створенням нового продукту та технології виробництва. Виділяють такі складові стратегічної діяльності за цим напрямком: 1. Технологічне прогнозування та планування. Технологічний прогноз є частиною аналізу довкілля; він дає інформацію про передбачувані технологічні тренди, нові відкриття, а також тимчасові горизонти інноваційних "проривів". План науково-технічного розвитку фокусує увагу на розподілі ресурсів усередині наукових досліджень, дослідно-конструкторських розробок та технологічної підготовки виробництва. 2. Структура НДДКР. При складанні функціональної стратегії НДДКР доцільно виділення наступних напрямів інноваційних работ: а) виявлення найбільш ефективного співвідношення між проведенням власних НДДКР у повному обсязі та участю підприємства у міжфірмовій співпраці, закупівлею патентів, ліцензій, ноу-хау для проведення нової технічної політики; б) визначення необхідного обсягу науково-дослідних та дослідно-конструкторських робіт; в) класифікація НДДКР за рівнем на ринок (НДДКР для існуючого виробництва та виходу нові ринки). 3. Управління НДДКР. Реалізація будь-якої стратегії потребує створення адекватної системи управління. Специфіка НДДКР передбачає спеціальні вимоги до системи управління інноваційними процесами: ефективне використання кваліфікаційного потенціалу; можливість швидкої перебудови, наявність жорсткого контролю за термінами та ефективністю проведення робіт.

Базові стратегії НДДКР. Наступальна стратегія НДДКР спрямована на розробку нових технологічних рішень для реалізації стратегії інтенсивного зростання та диверсифікації. Наступальна стратегія у передових галузях може вважатися захисною, оскільки лише швидка та своєчасна заміна продукції дозволяє утримати свої позиції на ринку. Захисна стратегія НДДКР спрямовано збереження конкурентної позиції підприємства. Вона включає технологічні рішення щодо поліпшення успішного ведення конкурентної боротьби в коротко- і середньостроковому періодах.

Ліцензування, або поглинаюча стратегія, засноване на придбанні можливості покращення власної конкурентної позиції за рахунок використання найкращих науково-технічних результатів, отриманих іншими підприємствами в ході НДДКР. Розбійницька стратегія заснована на ключових компетенціях підприємства у сфері НДДКР та дозволяє отримувати високий прибуток на ранній стадії впровадження. У довгостроковій перспективі дана стратегія має успіх у тому випадку, коли стає наступальною.

30. РОЛЬ І ОЦІНКА ПЕРЕВАГ

Поняття та переваги диверсифікації. Диверсифікація (від латів. diversificatio – зміна, різноманітність) – це поширення господарської діяльності на нові сфери (розширення асортименту виробів, видів наданих послуг, географічної сфери діяльності тощо). У вузькому значенні Слова під диверсифікацією розуміється проникнення підприємств у галузі, що не мають прямого виробничого зв'язку або функціональної залежності від основної їхньої діяльності. Внаслідок диверсифікації підприємства перетворюються на складні багатогалузеві комплекси.

Основною перевагою диверсифікації є можливість отримання великими підприємствами додаткового ефекту різноманітності. Суть даного ефекту полягає в тому, що виробництво багатьох видів продукції в рамках одного великого підприємства вигідніше, ніж виробництво тих видів товарів на невеликих спеціалізованих підприємствах. Основні джерела ефекту різноманітності: багатоцільове спільне використання виробничих потужностей; концентрація збутової мережі (товари та послуги продаються через єдину мережу, необов'язково спільну); можливість передачі інформації, знань, технічного та управлінського досвіду від одних виробництв до інших; багатостороння підготовка працівників та різноманітність отримання ними інформації. Водночас диверсифікація вимагає від вищого керівництва концентрації зусиль на багатьох сферах діяльності та послаблює контроль за ситуацією на конкретному ринку, це може призвести до послаблення конкурентної позиції підприємства. Витрати на входження у нову галузь може бути досить великі і знизити обсяг гаданого прибутку. Тому необхідно говорити про раціональний характер диверсифікації.

Доцільність диверсифікації. Диверсифікація не повинна ставати стратегічно пріоритетною, доки підприємство не вичерпає всіх можливостей для зростання у своїй сфері діяльності. За сильної позиції у конкуренції та високих темпах зростання ринку доцільна концентрація на єдиному виді бізнесу. Ослаблення позиції підприємства у тих-таки ринкових умов призводить до необхідності перегляду конкурентної стратегії, об'єднання коїться з іншими підприємствами посилення конкурентних переваг чи диверсифікації.

Отже, компанія може обирати різні підходи до розширення сфери діяльності. Необхідність у диференціації виникає у тих випадках, коли можливості подальшого розвитку підприємства у своїй галузі вичерпані, але воно має у своєму розпорядженні необхідний потенціал для зростання.

31. СТРАТЕГІЇ ДИВЕРСИФІКАЦІЇ

Розрізняють пов'язану и непов'язану (конгломератну) диверсифікацію. У свою чергу, пов'язана диверсифікація може бути вертикальною або горизонтальною. Основний критерій визначення типу диверсифікації - Принцип злиття. При функціональному злитті поєднуються підприємства, пов'язані у процесі виробництва. За інвестиційного злиття об'єднання відбувається без виробничої спільності підприємств.

Вертикальна інтеграція - це процес придбання або включення до складу підприємства нових виробництв, що входять до технологічного ланцюжка випуску основного продукту на сходах до або після виробництва. Типи вертикальної інтеграції: повна інтеграція виробничої діяльності; часткова інтеграція, у разі частина необхідних комплектуючих закуповується в інших підприємств; Квазіінтеграція – створення стратегічних альянсів підприємств, зацікавлених в інтеграції без переходу прав власності. Залежно від спрямованості інтеграції та положення підприємства у виробничому ланцюжку виділяють дві форми пов'язаної диверсифікації: інтеграція "вперед", або пряма інтеграція (полягає у придбанні чи посиленні контролю над структурами, що знаходяться між підприємством та кінцевим споживачем, а саме системою розподілу та продажу товарів); інтеграція "назад", або обернена інтеграція (підприємство приєднує функції, які раніше виконувались постачальниками, тобто встановлює контроль над джерелами сировини та виробництвом комплектуючих виробів).

Горизонтальна інтеграція. Пов'язана горизонтальна диверсифікація, чи горизонтальна інтеграція, - це об'єднання підприємств, які працюють і конкурують у сфері діяльності. Головна мета горизонтальної інтеграції - Посилення позицій фірми в галузі шляхом поглинання певних конкурентів або встановлення контролю над ними. Горизонтальне об'єднання дозволяє досягти економії на масштабі виробництва, розширити спектр товарів та послуг і таким чином отримати додаткову конкурентну перевагу. Найчастіше основною причиною горизонтальної диверсифікації є географічне розширення ринків. І тут об'єднуються компанії, які виробляють однотипну продукцію, але виступають різних регіональних ринках.

Незв'язана диверсифікація. Цей вид диверсифікації охоплює такі напрями діяльності, які мають безпосереднього зв'язку з основний діяльністю підприємства. Диверсифікація виправдана, якщо можливості зростання підприємства у межах виробничої ланцюжка обмежені, позиції конкурентів дуже сильні, а ринок базової продукції перебуває у стадії спаду. При непов'язаній диверсифікації можуть бути відсутні загальні ринки, ресурси, технології, а ефект досягається з допомогою обміну чи поділу активів/сфер діяльності.

32. СТРАТЕГІЧНИЙ АНАЛІЗ ДИВЕРСИФІКОВОЇ КОМПАНІЇ: ПОНЯТТЯ ТА ЦІЛІ

Стратегічний аналіз диверсифікованої компанії отримав назву портфельного аналізу. Портфель підприємства, або корпоративний портфель, - це сукупність щодо самостійних господарських підрозділів (стратегічних одиниць бізнесу), які належать одному власнику. Портфельний аналіз - це інструмент, за допомогою якого керівництво підприємства виявляє та оцінює свою господарську діяльність з метою вкладення коштів у найбільш прибуткові чи перспективні її напрями та скорочення/припинення інвестицій у неефективні проекти. При цьому оцінюється відносна привабливість ринків та конкурентоспроможність підприємства на кожному з цих ринків. Передбачається, що портфель підприємства може бути збалансований, т. е. має бути забезпечене правильне поєднання товарів, які мають потреба у капіталі подальшого розвитку, з господарськими одиницями, які мають деяким надлишком капіталу.

Мета портфельного аналізу - узгодження бізнес-стратегій та розподіл фінансових ресурсів між господарськими підрозділами компанії. Процес нормального аналізу включає чотири етапи та здійснюється за наступною схемою: 1. Усі види діяльності підприємства (номенклатура продукції) розбиваються на стратегічні одиниці бізнесу. 2. Визначаються відносна конкурентоспроможність окремих бізнес-одиниць та перспективи розвитку відповідних ринків. 3. Розробляється стратегія кожної бізнес-одиниці, і господарські підрозділи зі схожими стратегіями об'єднуються в однорідні групи. 4. Керівництво оцінює стратегії всіх підрозділів з погляду їх відповідності корпоративної стратегії, порівнюючи прибуток і ресурси, потрібні кожному підрозділу, з допомогою матриць портфельного аналізу. При цьому важливо наголосити, що матриці аналізу портфеля бізнесів власними силами не є інструментом прийняття рішення. Вони лише показують стан портфеля бізнесів, який має враховуватися керівництвом під час ухвалення рішення.

33. СТРАТЕГІЧНИЙ АНАЛІЗ ДИВЕРСИФІКОВОЇ КОМПАНІЇ: ПОРТФЕЛЬНА МАТРИЦЯ

В основі портфельної матриці Бостонської консультаційної групи, або матриці БКГ, лежить модель життєвого циклу товару, відповідно до якої товар у своєму розвитку проходить чотири стадії: вихід ринку (товар - " проблема " ), зростання ( товар - " зірка " ), зрілість ( товар - " дійна корова " ) і спад ( товар - " собака " ). Матриця БКГ ґрунтується на двох припущеннях: 1. Бізнес, що має істотну частку ринку, набуває в результаті впливу ефекту досвіду конкурентну перевагу щодо витрат виробництва. Звідси випливає, що найбільший конкурент має найбільшу рентабельність під час продажу за ринковими цінами і йому фінансові потоки максимальні. 2. Присутність на ринку, що росте, означає підвищену потребу у фінансових засобах для свого розвитку, тобто оновлення і розширення виробництва, проведення інтенсивної реклами і т. д. Якщо темп зростання ринку невеликий, наприклад зрілий ринок, то товар не потребує значного фінансування.

У тому випадку, коли обидві гіпотези виконуються, можна виділити чотири групи ринків товару, відповідні різним пріоритетним стратегічним цілям та фінансовим потребам: "Проблеми" (швидке зростання/мала частка): товари цієї групи можуть виявитися дуже перспективними, оскільки ринок розширюється, але вимагають значних коштів на підтримку зростання. Стосовно цієї групи продуктів необхідно вирішити: збільшити частку ринку цих товарів або припинити їхнє фінансування. "Зірки" (Швидке зростання/висока частка) - це ринкові лідери. Вони приносять значний прибуток завдяки своїй конкурентоспроможності, але також потребують фінансування підтримки високої частки динамічного ринку. "Дійні корови" (повільне зростання/висока частка) - товари, здатні принести більше прибутку, ніж необхідно підтримки їх зростання. Вони є основним джерелом фінансових засобів для диверсифікації та наукових досліджень. Пріоритетна стратегічна мета – "збирання врожаю". "Собаки" (повільне зростання/мала частка) - це товари, що у невигідному становищі з витрат і немає можливостей зростання. Збереження таких товарів пов'язане зі значними фінансовими витратами за невеликих шансів на поліпшення становища. Пріоритетна стратегія - деінвестування та скромне існування.

В ідеалі збалансований номенклатурний портфель підприємства повинен включати 2-3 товару - "корови", 1-2 - "зірки", кілька "проблем" як доробок на майбутнє і, можливо, невелику кількість товарів - "собак". Надлишок старіючих товарів ("собак") вказує на небезпеку спаду, навіть якщо поточні результати діяльності підприємства відносно добрі. Надлишок нових товарів може призвести до фінансових труднощів.

34. МАТРИЦЯ MC KINCEY

Матриця Mc Kincey розроблена консультаційною групою Mc Kincey спільно з корпорацією General Electric та отримала назву "екран бізнесу". Вона включає дев'ять квадратів і заснована на оцінці довгострокової привабливості галузі та конкурентоспроможності стратегічної одиниці бізнесу.

Чинники, що визначають привабливість галузі та позиції бізнесу на окремих ринках, різні. Так, основними критеріями привабливості може бути обсяг ринку, темпи зростання, рівень конкуренції, чутливість ринку до цене. Конкурентоспроможність бізнесу можна оцінити, використовуючи такі критерії, як частка ринку, яку контролює фірма; ефективність системи маркетингу, рівень витрат, потенціал та інших. Тому під час аналізу кожного ринку слід виділити характерні його чинники та оцінити їх рівень (низький, середній чи високий).

Рекомендації матриці Mc Kincey такі: 1) інвестувати, щоб утримувати зайняту позицію та слідувати за розвитком ринку; 2) інвестувати з метою поліпшення займаної позиції, зміщуючись по матриці праворуч, у бік підвищення конкурентоспроможності; 3) інвестувати, щоб відновити втрачену позицію. Така стратегія важко реалізується, якщо привабливість ринку слабка чи середня; 4) знизити рівень інвестицій з наміром "збирати врожай", наприклад, шляхом продажу бізнесу; 5) деінвестувати і піти з ринку (або ринкового сегмента) з низькою привабливістю, де підприємство не може досягти суттєвої конкурентної переваги.

Матриці Mc Kincey властиві загальні недоліки методів портфельного аналізу У тому числі: проблеми обліку кордонів і масштабу ринку, велика кількість критеріїв; суб'єктивність оцінок; статичний характер моделі; надто загальний характер рекомендацій. Разом про те дана матриця є більш досконалою, оскільки у ній розглядається значно більше чинників. Тому вона не призводить до таких спрощених висновків, як Бостонська матриця.

35. ОСНОВНІ СТАДІЇ ВИКОНАННЯ СТРАТЕГІЇ

У процесі реалізації стратегії кожен рівень керівництва вирішує свої завдання і здійснює закріплені його функції. Вирішальна роль належить вищому керівництву.

Його діяльність на стадії реалізації стратегії може бути представлена у вигляді п'яти послідовних етапів. Перший етап - поглиблене вивчення стану середовища, цілей та розроблених стратегій. На цьому етапі вирішуються такі основні завдання: 1. З'ясування сутності висунутих цілей, вироблених стратегією, їхньої коректності та відповідності один одному, а також стану середовища. 2. Доведення ідей стратегічного плану та сенсу цілей до співробітників підприємства з метою підготовки умов для їх залучення у процес реалізації стратегій. Другий етап - розробка комплексу рішень щодо ефективного використання наявних у підприємства ресурсів. На цьому етапі проводиться оцінка ресурсів, їх розподіл та приведення у відповідність до реалізованих стратегій. І тому складаються спеціальні програми, виконання яких має сприяти розвитку ресурсів. Наприклад, це можуть бути програми підвищення кваліфікації працівників. На третьому етапі вище керівництво приймає рішення про внесення змін до чинної організаційної структури. четвертий етап полягає у проведенні тих необхідних змін на підприємстві, без яких неможливо розпочати реалізацію стратегії. Для цього складається сценарій можливого опору змін, розробляються заходи щодо усунення або зменшення до мінімуму реального опору та закріплення проведених змін. п'ятий етап - коригування стратегічного плану в тому випадку, якщо цього вимагають нововиявлені обставини.

36. СТРАТЕГІЧНІ ЗМІНИ: ЗМІСТ І ТИПИ

Виконання стратегії спрямоване рішення трьох завдань. По перше, це встановлення пріоритетності серед адміністративних завдань, щоб їх відносна значимість відповідала тій стратегії, яку реалізовуватиме організація. по-друге, це оцінка відповідності обраної стратегії та внутрішньоорганізаційних процесів з метою орієнтації діяльності підприємства на здійснення прийнятих стратегічних рішень. Відповідність має бути досягнуто за такими характеристиками організації, як її структура, система мотивації, норми та правила поведінки, кваліфікація працівників тощо. По-третє, це вибір і приведення у відповідність до здійснюваної стратегії стилю лідерства та підходу до управління підприємством.

Проведення необхідних змін сприяє тому, що на підприємстві створюються умови, необхідні здійснення обраної стратегії. Зміни є самоціллю. Необхідність та ступінь змін залежить від того, наскільки підприємство готове до ефективного здійснення стратегії. Можна виділити чотири досить стійких і відмінних певною завершеністю типу стратегічних змін 1. Перебудова підприємства передбачає фундаментальні зміни, що стосуються місії та організаційної культури підприємства. Даний тип змін характерний для ситуації, коли підприємство змінює свою галузь і, відповідно, продукт і місце на ринку. У разі перебудови організації виникають найбільші труднощі з виконанням стратегії, оскільки вони відбуваються і в технологічній галузі, і у сфері трудових ресурсів. 2. Радикальне перетворення підприємства проводиться на стадії виконання стратегії у тому випадку, якщо організація не змінює галузі, але при цьому в ній відбуваються зміни, спричинені, наприклад, її злиттям з аналогічною організацією. У цьому випадку злиття різних культур, поява нових продуктів та вихід на нові ринки потребують сильних внутрішньоорганізаційних змін, що стосуються організаційної структури. 3. Помірне перетворення здійснюється у тому випадку, коли підприємство виходить ринку з новим товаром і прагне завоювати йому покупців. У цьому випадку зміни зачіпають виробничий процес та маркетинг. 4. Прості зміни пов'язані з проведенням перетворень у маркетинговій сфері з метою підтримки інтересу до продукту організації. Ці зміни не є суттєвими, та їх проведення мало зачіпає діяльність підприємства загалом.

Стратегічні зміни мають системний характер. Через це вони торкаються всіх сторін підприємства. Водночас можна виділити два зрізи організації, які є основними під час проведення стратегічних змін. Перший зріз - це організаційна структура, друга - Організаційна культура.

37. СТРАТЕГІЧНИЙ КОНТРОЛЬ

Заключний етап стратегічного управління – контроль ходу реалізації стратегічного плану. Контроль необхідний виявлення та запобігання загрозам, пов'язаним з виконанням стратегії. Процес стратегічного контролю є сукупністю взаємопов'язаних робіт, що здійснюються в такій послідовності: 1. Визначення параметрів, що підлягають оцінці або сфери контролю. 2. Розробка стандартів або точного визначення цілей, які мають бути досягнуті у зазначений відрізок часу. Стандарти, використовувані з метою оцінки ходу реалізації стратегії, є деталізацію стратегічних цілей. У системі контролю стандарти розробляються з метою оцінки як кінцевих, а й проміжних результатів. На даному етапі встановлюється також величина відхилення від стандарту. 3. Оцінка результатів функціонування за цей період. 4. Зіставлення фактичних результатів функціонування зі встановленими стандартами. На цьому етапі вирішується питання: чи допустимі виявлені відхилення від прийнятих стандартів. 5. Вироблення коригувальних впливів у разі, якщо відхилення більше допустимих, тобто виявлення причин відхилень та шляхів їх усунення. Зазначимо, що система контролю може вказати на необхідність перегляду самих планів та стандартів (наприклад, поставлені цілі можуть бути надмірно оптимістичними).

В управлінні підприємством розрізняють три типи контролю: стратегічний (Результати функціонування більш ніж за рік), тактичний (6-12 місяців), операційний (До 6 місяців), тобто поряд з ієрархією стратегій існує і ієрархія контролю. Для корпоративного рівня характерний переважно стратегічний контроль, у якому головна увага фокусується на підтримці балансу між різними видами бізнесу. На рівні відділень переважає тактичний контроль, який концентрує увагу менеджерів поліпшення конкурентної позиції підприємства. У процесі тактичного контролю, зазвичай, відстежуються рівень витрат і частка ринку. Для функціонального рівня характерний переважно операційний і тактичний контроль, у якого щодня чи щотижня відстежуються такі показники функціонування, як кількість виконаних замовлень, число рекламацій тощо.

Рекомендуємо цікаві статті розділу Конспекти лекцій, шпаргалки:

▪ Загальна хірургія. Шпаргалка

▪ Статистика. Шпаргалка

▪ Адвокатура та нотаріат. Конспект лекцій

Дивіться інші статті розділу Конспекти лекцій, шпаргалки.

Читайте та пишіть корисні коментарі до цієї статті.

<< Назад

Останні новини науки та техніки, новинки електроніки:

Новий спосіб управління та маніпулювання оптичними сигналами 05.05.2024

Сучасний світ науки та технологій стрімко розвивається, і з кожним днем з'являються нові методи та технології, які відкривають перед нами нові перспективи у різних галузях. Однією з таких інновацій є розробка німецькими вченими нового способу керування оптичними сигналами, що може призвести до значного прогресу фотоніки. Нещодавні дослідження дозволили німецьким ученим створити регульовану хвильову пластину всередині хвилеводу із плавленого кремнезему. Цей метод, заснований на використанні рідкокристалічного шару, дозволяє ефективно змінювати поляризацію світла через хвилевід. Цей технологічний прорив відкриває нові перспективи розробки компактних і ефективних фотонних пристроїв, здатних обробляти великі обсяги даних. Електрооптичний контроль поляризації, що надається новим методом, може стати основою створення нового класу інтегрованих фотонних пристроїв. Це відкриває широкі можливості для застосування. ...>>

Приміальна клавіатура Seneca 05.05.2024

Клавіатури – невід'ємна частина нашої повсякденної роботи за комп'ютером. Однак однією з головних проблем, з якою стикаються користувачі, є шум, особливо у випадку преміальних моделей. Але з появою нової клавіатури Seneca від Norbauer & Co може змінитися. Seneca – це не просто клавіатура, це результат п'ятирічної роботи розробників над створенням ідеального пристрою. Кожен аспект цієї клавіатури, починаючи від акустичних властивостей до механічних характеристик, був ретельно продуманий і збалансований. Однією з ключових особливостей Seneca є безшумні стабілізатори, які вирішують проблему шуму, характерну для багатьох клавіатур. Крім того, клавіатура підтримує різні варіанти ширини клавіш, що робить її зручною для будь-якого користувача. І хоча Seneca поки не доступна для покупки, її реліз запланований на кінець літа. Seneca від Norbauer & Co є втіленням нових стандартів у клавіатурному дизайні. Її ...>>

Запрацювала найвища у світі астрономічна обсерваторія 04.05.2024

Дослідження космосу та її таємниць - це завдання, яка привертає увагу астрономів з усього світу. У свіжому повітрі високих гір, далеко від міських світлових забруднень, зірки та планети розкривають свої секрети з більшою ясністю. Відкривається нова сторінка в історії астрономії із відкриттям найвищої у світі астрономічної обсерваторії – Атакамської обсерваторії Токійського університету. Атакамська обсерваторія, розташована на висоті 5640 метрів над рівнем моря, відкриває нові можливості для астрономів у вивченні космосу. Це місце стало найвищим для розміщення наземного телескопа, надаючи дослідникам унікальний інструмент вивчення інфрачервоних хвиль у Всесвіті. Хоча висотне розташування забезпечує більш чисте небо та менший вплив атмосфери на спостереження, будівництво обсерваторії на високій горі є величезними труднощами та викликами. Однак, незважаючи на складнощі, нова обсерваторія відкриває перед астрономами широкі перспективи для дослідження. ...>>

Випадкова новина з Архіву

Слон не дурніший за мавпу 27.03.2012

Індійський слон Кандула, мешканець Вашингтонського зоопарку (США), успішно пройшов тест на інтелект, який досі вдавався лише шимпанзе.

Коли в його загоні підвісили фрукти на такій висоті, що дотягтися до них хоботом було неможливо, Кандула підігнав ногами великий пластмасовий куб, запропонований йому як іграшка, став на нього і дістав ласощі. Пізніше для тієї ж мети він використав велику шину від трактора, що лежала у загоні. Раніше самостійно здогадатися до виготовлення собі підставки для збільшення зростання могли лише людиноподібні мавпи. Щоправда, шимпанзе, на відміну від слона, використовують у таких випадках і палицю, щоб збити високий фрукт.

Слону пропонували палицю, але він не знайшов їй застосування. І треба додати, що інші два слони, яким пропонували цей тест, виявилися не настільки розумними і не впоралися із завданням. Тож не кожен товстошкірий посперечається з кмітливістю з мавпою.

Стрічка новин науки та техніки, новинок електроніки

Цікаві матеріали Безкоштовної технічної бібліотеки:

▪ Розділ сайту Електрику. ПУЕ. Добірка статей

▪ стаття Андре Терьє. Знамениті афоризми

▪ стаття Що таке вогонь? Детальна відповідь

▪ стаття Охорона праці підлітків. Довідник

▪ стаття Доопрацювання 25АС-109. Енциклопедія радіоелектроніки та електротехніки

▪ стаття Дистанційне керування регулятором тембру. Енциклопедія радіоелектроніки та електротехніки

Залишіть свій коментар до цієї статті:

All languages of this page

Головна сторінка | Бібліотека | Статті | Карта сайту | Відгуки про сайт