Теорія організації. Шпаргалка: коротко, найголовніше

Безкоштовна технічна бібліотека

КОНСПЕКТИ ЛЕКЦІЙ, ШПАРГАЛКИ
Безкоштовна бібліотека / Довідник / Конспекти лекцій, шпаргалки

Теорія організації. Шпаргалка: коротко, найголовніше

Конспекти лекцій, шпаргалки

Довідник / Конспекти лекцій, шпаргалки

Коментарі до статті

Зміст

Теорія організації: поняття, предмет та об'єкт
Поняття організації та системи
Класифікація систем та їх властивості, навколишнє зовнішнє середовище
Керовані системи та їх особливості
Соціальні організації
Виробничі організації
Модель організації: первинні змінні
Модель організації: змінні управління та ефективності
Закони будови організацій
Закони функціонування організації
Закон розвитку організації
Межі теорії організації
Теорія організації Ф. Тейлора
Принципи організації А. Файоля. Бюрократія веберу
Принципи Е. Мейо та хоторнський експеримент
Ч. Барнард та цілеспрямовані організації
Д. Макгрегор і теорія х-теорія y
Сучасна теорія організації
Класична модель організації
Бюрократична та неокласичні моделі
Інституційна та системна моделі
Поняття структури організації
Горизонтальна диференціація організаційної системи
Вертикальна диференціація організаційної системи
Формалізація в організаційній структурі
Централізація в організаційній структурі
Базові елементи структури організації
Форми будови організації: проста структура та машинна бюрократія
Форми будови організації: професійна бюрократія
Форми будови організації: дивізіональна структура та адхократія
Проектна структура організації
Матрична структура організації
Мережева структура організації
Сутність організаційного проектування
Процес організаційного проектування
Методи організаційного проектування
Сутність організаційної культури та принципи її побудови
Поняття організаційних змін
Аналіз ситуації зміни
Подолання опору змін
Вибір стратегії зміни
Програма організаційних змін
Управління змінами та організаційний розвиток
Поняття ефективності діяльності організації
Чинники ефективності організації
Оцінка ефективності діяльності організації: 1 та 2 етапи
Оцінка ефективності діяльності організації: 3 та 4 етапи

1. ТЕОРІЯ ОРГАНІЗАЦІЇ: ПОНЯТТЯ, ПРЕДМЕТ І ОБ'ЄКТ

Теорія організації вивчає сучасні організації (підприємства, установи, громадські об'єднання), відносини, що виникають усередині цих організацій, поведінка організацій та їх зв'язок із зовнішнім середовищем.

Теорія організації як наукова дисципліна вивчає загальні властивості, закони та закономірності створення та розвитку організації як єдиного цілого. Положення теорії організації базуються на економічних законах та законах низки наук: теорії систем, кібернетики, теорії управління та ін. Разом з тим ця наука спирається і на специфічні, властиві тільки їй закони та закономірності. Теоретично організації сформульовані принципи, з урахуванням яких здійснюються побудова, функціонування та розвитку організацій.

Теорія організації як самостійна галузь знань має власний об'єкт і предмет дослідження, свій понятійний апарат. Об'єкт - Це явище, яке досліджує та чи інша наука. Об'єктом теорії організації є соціальні організації, т. е. організації, які об'єднують людей. Предмет науки визначає те, чим займається ця наука, які сторони об'єктивної дійсності вона вивчає. Предметом теорії організації як науки є організаційні відносини, що складаються для людей у процесі їхньої спільної праці в організаціях різного типу.

Організаційні відносини - це стосунки:

1) що виражають об'єктивні форми об'єднання покупців, безліч речових чинників трудових процесів;

2) для людей, що виникають з приводу спільної праці працівників;

3) які забезпечують зв'язок між технічною стороною діяльності організацій та відносинами власності.

Спільним методом науки “теорія організації” є діалектичний метод дослідження. Для вирішення конкретних завдань наука використовує системний підхід, під яким розуміється систематизований метод мислення, відповідно до якого процес прийняття та обґрунтування рішень базується на визначенні загальної мети системи та послідовному підпорядкуванні загальної мети безлічі підсистем, планів їх розвитку, а також показників та стандартів роботи. Практичне значення теорії організації полягає у виробленні форм, методів та умов, реалізація яких здатна забезпечити ефективну побудову, функціонування та розвиток організацій.

2. ПОНЯТТЯ ОРГАНІЗАЦІЇ І СИСТЕМИ

Для задоволення потреб суспільства, різних груп населення у матеріальних та духовних благах, побутових послугах, охороні здоров'я, вихованні дітей, освіті суспільство створює спеціальні установи - організації, які є органічними осередками суспільства та наймасовішою формою об'єднаної праці. У них реалізуються виробничі, соціальні та економічні відносини, концентруються основні трудові ресурси країни, її техніко-технологічна база та кошти.

Організація - це цільова спільність людей, діяльність яких інтегрована та відповідним чином упорядкована. Організація створюється суспільством для вирішення певного кола соціальних завдань та здійснення певних цілей. Цілі організації задаються ззовні або виробляються всередині неї, з урахуванням цих цілей вибираються форма та пристрій організації. В організацію входять її учасники, члени, працівники, оскільки організація - це не одна людина, а спільність людей, причому людей, не просто пов'язаних між собою, а взаємопов'язаних, де дії одного зумовлені діями іншого та викликають їх. Люди об'єднуються в організації тому, що цілі, які вони ставлять перед собою та які важливі для кожного з них, не можуть бути досягнуті ніким із них порізно. Тільки інтеграція цілей окремих членів організації дозволить досягти цілей самої організації.

Системою називається організоване складне ціле, сукупність чи комбінація предметів чи частин, що утворюють комплексне, єдине ціле.

Інакше висловлюючись, під системою розуміється наявність безлічі об'єктів із набором зв'язків з-поміж них і між їх властивостями. При такому трактуванні системами є:

1) машини, зібрані з безлічі деталей та вузлів;

2) людський організм, який утворюється сукупністю клітин;

3) підприємство, що об'єднує та пов'язує в єдине ціле безліч виробничих процесів, колективів людей, машини тощо.

Розглянемо такі терміни, як "об'єкти", "властивості", "зв'язки". Об'єкти - це частини чи компоненти системи. Така складна система, як підприємство, включає цехи і ділянки, верстатний парк, колективи людей і т.д. Властивості - це якість параметрів об'єктів, а якість є зовнішнім виявом того способу, за допомогою якого виходить знання про об'єкт або яким об'єкт вводиться в систему. Властивості дозволяють описувати об'єкт кількісно, виражаючи їх у одиницях, мають певну розмірність. Зв'язок - це те, що поєднує об'єкти та властивості в єдине ціле. Без зв'язків система неспроможна функціонувати.

3. КЛАСИФІКАЦІЯ СИСТЕМ ТА ЇХ ВЛАСТИВОСТІ, НАВКОЛИШНЕ ЗОВНІШнє СЕРЕДОВИЩЕ

Системи можуть бути фізичними та абстрактними. фізичні системи складаються з виробів, обладнання, людей тощо, абстрактні відрізняються тим, що в них властивості об'єктів існують лише в умі дослідника, являючи собою символи. Виділяються також штучні та природні системи: штучні системи створені людиною, природні існують спочатку незалежно від зусиль людини.

Можуть бути виділені технічні, біологічні та соціальні системи: технічні системи - це технічні пристрої (машини, прилади) чи технологічні процеси, засновані на застосуванні тих чи інших технічних засобів; біологічні системи – організми людей, тварин тощо; соціальні системи об'єднують людей, у тому функціонуванні людина грає активну роль.

Системи мають деякі властивості. По-перше, більшість систем є відкритими, тобто обмінюються з навколишнім середовищем речовиною, енергією, інформацією. По-друге, багато систем володіють властивістю адаптації, тобто здатністю реагувати на навколишнє середовище так, щоб отримувати в результаті сприятливі наслідки для діяльності системи. І, по-третє, ряд систем має таку властивість, при якому частина з виходів (результатів поведінки) системи знову впливає на вхід системи з тим, щоб викликати наступні виходи. Такі системи називаються системами із зворотним зв'язком.

Штучним системам притаманні деякі особливі властивості: сумісність чи гармонія, здатність до оптимізації.

Система існує в якомусь навколишньому середовищі. Це середовище багато в чому обумовлює поведінку системи та її особливості. Навколишнє зовнішнє середовище визначається як набір ув'язнених усередині конкретних меж об'єктів, які впливають на дію системи. Інакше кажучи, довкілля є сукупність всіх об'єктів, зміна яких впливає систему, і навіть тих об'єктів, чиї властивості змінюються внаслідок поведінки системи. З визначення довкілля слід, будь-яка система може бути поділена на підсистеми. Об'єкти, що належать одній підсистемі, з успіхом можуть розглядатися як частина довкілля іншої системи.

4. СИСТЕМИ, ЩО керуються, ТА ЇХ ОСОБЛИВОСТІ

Системи, які мають властивість змінювати свою поведінку, переходити в різні стани під впливом різних керуючих впливів, називаються керованими системами. У керованих системах завжди присутні орган, який здійснює функції управління, тобто суб'єкт управління (керівна частина) та об'єкт управління (керована частина).

На кожну систему за допомогою безлічі зовнішніх впливів впливає довкілля. Ці зовнішні впливи називають вхідними величинами (вхідними змінними системи), а елементи системи, до яких додані вхідні дії, - входами системи. При вирішенні завдань управління виділяють два типи вхідних величин: керуючі дії Xі обурюючі дії М. До керуючим впливам відносяться такі величини, значеннями яких можна розпоряджатися при управлінні системою та змінювати їх з метою здійснення руху в бажаному напрямку. Обурюючі впливу впливають на рух, і в процесі управління не можна змінювати, а треба враховувати при виробленні управляючих впливів.

Вплив самої системи на довкілля характеризується значеннями її вихідних величин Y, сукупність яких дозволяє суб'єкту управління оцінювати відповідність отриманих результатів цілям управління. Вихідні величини, зазвичай, змінюються із зміною вхідних величин. На результати роботи системи впливають і обурення внутрішнього характеру, що виникають у системі. Внутрішній стан системи можна охарактеризувати сукупністю значень т, що визначають її поведінку. Таким чином, для характеристики системи та її поведінки можна виявити три групи змінних:

1) вхідні змінні, або вхідні дії, X і М, що представляють сигнали, що генеруються у зовнішньому середовищі та впливають на поведінку системи;

2) вихідні змінні, або змінні, що характеризують реакцію системи і дозволяють описати деякі сторони поведінки системи;

3) змінні стани системи т, що характеризують динамічну поведінку системи.

Поняття "організація" та "система" дуже близькі. Пояснюється це тим, що організація є окремим випадком системи. Сучасна наука прагне уявити організацію як систему, що складається із взаємозалежних елементів і змінних, і розглядає організацію як соціальну систему, що входить до складу ширшої системи суспільства. Організація є деяку систему, у якій люди ієрархічно з'єднуються у спільність задля досягнення поставленої мети.

5. СОЦІАЛЬНІ ОРГАНІЗАЦІЇ

Соціальні організації - це системи, створювані людьми, у функціонуванні яких людина грає активну роль.

Соціальні організації мають різноманітні форми. Як приклади можна назвати підприємство, лікарню, вуз, школу, політичну партію, спортивне суспільство і т. д. У їхній діяльності важливу роль відіграють відносини між людьми, тому соціальна організація є предметом дослідження багатьох суспільних наук.

Є кілька підходів до класифікації соціальних організацій. Першу класифікацію - за принципами об'єднання людей - Запропонував А. Етціані. Він виявляє три групи організацій:

1) добровільні організації – церкви, політичні партії, клуби тощо;

2) примусові організації – армія, початкова школа, місця ув'язнення, психіатрична лікарня тощо;

3) унітарні організації, члени яких об'єднуються задля досягнення спільних та індивідуальних цілей, - підприємства, банки, вищі навчальні заклади тощо.

Як і системи, організації поділяються на штучні и природні. Перші створюються штучним шляхом: вони проектуються, потім будуються та реалізуються практично. Прикладами штучних організацій є підприємства, школи, лікарні та ін. Другі виникають без попереднього проектування та інших наперед намічених дій, наприклад стихійно виникаючі поселення людей.

Розрізняють організації та по характеру діяльності:

1) технологічні організації реалізують технологію виготовлення певної продукції чи надання послуг;

2) програмно-цільові організації реалізують певну програму робіт щодо вирішення деякої соціальної проблеми;

3) непрограмні організації реалізують гнучку та складну програму дій, яку визначити заздалегідь неможливо.

Слід зазначити, що соціальні організації, зазвичай, ставляться до класу відкритих систем.

6. ВИРОБНИЧІ ОРГАНІЗАЦІЇ

Виробнича організація - це сукупність людей, механізмів, матеріалів та інших ресурсів, інтегрованих у єдину соціальну систему, що має на меті своєї діяльності виробництво матеріальних благ. У єдиній системі підприємства виділяються ієрархічні, функціональні, кібернетичні системи, кожна з яких, своєю чергою, може одночасно розглядатися як ступінь ієрархії, як і функціональна, як і кібернетична система. Підприємство є складною ієрархічною системою, в якій як щаблі ієрархії виступають виробництво, цех, ділянка, робоче місце. На всіх щаблях ієрархії можуть бути виділені функціональні системи.

На підприємстві можуть бути виділені приватні функції у вигляді відокремлених комплексів. Реалізуючі ці функції види діяльності мають певну самостійність і цільову спрямованість, що дозволяє їх об'єднати в наступні функціональні підсистеми:

1) підсистеми процесу виробництва – підготовки виробництва, основних виробничих процесів, процесів виробничої інфраструктури, матеріально-технічного постачання виробництва, маркетингу та збуту продукції;

2) підсистеми, що визначають склад елементів виробничого процесу, – функціонування знарядь праці, організації праці, руху предметів праці, організації інформаційних потоків;

3) підсистеми, які забезпечують інтеграцію всіх виробничих процесів, - формування виробничої структури, організації оперативного планування виробництва, організації внутрішньовиробничих відносин.

Виробничим організаціям, незважаючи на їх різноманіття, притаманні деякі спільні властивості: 1) орієнтація діяльності на соціальні потреби. Виробничі організації створюються задоволення потреб суспільства на матеріальних благах; 2) цілеспрямованість як властивість виробничої системи визначає, що може мати кілька цілей (зовнішніх і внутрішніх). Діяльність організації будується в такий спосіб, щоб поставлених цілей було досягнуто;

3) цілісність виробничої організації сприймається як властивість, що забезпечує взаємозв'язку громадян, знарядь і предметів праці процесі виробництва та реалізації товарів та послуг;

4) інтегрований характер системи - до складу виробничої організації входять різні підрозділи, об'єднані загальними цілями та загальною програмою розвитку; 5) наявність об'єкта управління - сукупність учасників процесу виробництва, знарядь та предметів праці, які здійснюють діяльність з виробництва матеріальних благ; 6) наявність єдиного центру (суб'єкта) управління, роль якого полягає у координації діяльності учасників виробничого процесу шляхом керуючих впливів; 7) ієрархічна структура системи; 8) здатність вирішувати проблеми, що виникають.

7. МОДЕЛЬ ОРГАНІЗАЦІЇ: ПЕРВИННІ ЗМІННІ

Соціальну систему можна описати за допомогою виділення ряду змінних, що її характеризують. Ці змінні можна розбити на три класи - первинні змінні, змінні управління та змінні ефективності.

Первинні змінні - це вимоги до системи управління організацією, що задаються ззовні або формуються в ній. До первинних змінних належать зовнішнє середовище, цілі та стратегії, виробничо-технологічна основа, персонал.

Навколишнє (зовнішнє) середовище включає:

1) соціальне середовище - елементи та підсистеми всього суспільства, що впливають на організацію: суспільно-економічні відносини, політику, ідеологію, культуру тощо;

2) середу завдання - Сукупність підсистем та елементів зв'язку, які виникають внаслідок специфічних виробничо-господарських завдань даної організації.

Навколишнє (зовнішнє) середовище виділяється як головна визначальна змінна організації, яка значною мірою впливає на характер внутрішніх структур та процесів організації, встановлює її межі, впливає на поведінку. Цілі та стратегії - це змінні виробничої системи, які частково є заданими, тобто задаються об'єктивно виходячи з сутності та ролі організації, а частково - регульованими, оскільки вони є результатом "стратегічного вибору" керівництва підприємства і служать справі розвитку організації. Цілі - це бажаний стан організації як системи (насамперед її входів і виходів), яке має бути досягнуто шляхом використання ресурсів організації. стратегія - це визначення основних довгострокових цілей та завдань організації, затвердження курсу дій та розподіл ресурсів, необхідних для досягнення цих цілей. Виробничо-технологічна основа - найважливіша первинна змінна, вона охоплює матеріальну базу виробничої системи (засоби та предмети праці, технологію тощо. буд.), і навіть всю сукупність виробничих, трудових, природних і інформаційних процесів. Виробничо-технологічна основа відноситься і до заданих, і до регульованих змінних і визначається загальним рівнем розвитку виробничих сил та рівнем науково-технічного прогресу. Персонал - Одна з істотних змінних соціальної системи. Характеристиками персоналу є культурні та ціннісні передумови, рівень кваліфікації та професійна підготовка працівників, стиль лідерства, вихідна мотиваційна база трудової поведінки у колективі. Персонал також відноситься до частково регульованих та частково нерегульованих змінних. Потенціал працівників розвивається всередині організації, і нього впливають внутрішні чинники - організаційна структура підприємств, практичний досвід, професійна перепідготовка тощо.

8. МОДЕЛЬ ОРГАНІЗАЦІЇ: ЗМІННІ УПРАВЛІННЯ ТА ЕФЕКТИВНОСТІ

Змінні управління - це такі показники керуючої системи.

1. Організаційна структура управління - головна з контрольованих, що перебудовуються волею керівника організації її характеристик. Організаційна структура створює каркас, що є основою формування підрозділів, виконують ті чи інші функції. Структура дозволяє виділити та встановити відносини між співробітниками організації та її окремими співробітниками.

2. Процеси керування. Структура та процеси – дві нероздільні сторони організаційної системи. Процеси в організаційній системі поділяються на процеси функціонування та процеси розвитку. До першої групи належать функції управління (дозволяють описати зміст діяльності з управління, відобразити найважливіші сторони повного циклу процесу управління), прийняття рішень (процес вироблення та реалізації управлінських рішень, вибір курсу дій для досягнення певної мети), організаційні комунікації (процес, шляхом якого ідея передається одержувачу з наміром змінити поведінку останнього), до другої - процеси нововведень (запровадження змін до організації виробництва, праці та управління) та організаційного зростання (Збільшення обсягу діяльності та чисельності персоналу організації, що супроводжується змінами форм та методів організаційної та управлінської діяльності).

3. Лідерство - Це здатність ефективно впливати на діяльність підлеглих в ім'я досягнення цілей організації. Лідер повинен мати низку особливих якостей, серед яких вищий рівень інтелектуального розвитку, соціальна зрілість, широта поглядів, внутрішня самодисципліна, цілеспрямованість, розуміння важливості "людських відносин" серед підлеглих і т. д. Виділяють чотири стилі лідерства: експлуататорсько-авторитарний; авторитарний, дорадчий, партисипативний.

4. Поведінка. Через цю категорію реалізується характеристика дій громадян, і груп у організаціях. З одного боку, поведінка - змінна управління, що виражається в свідомих діях апарату управління, що є одним з інструментів вирішення проблем, а з іншого - результат впливу системи управління на членів організації, що залежить від того, наскільки ефективні важелі мотивації і сприятливий організаційний клімат.

Змінні ефективності. Блок ефективності моделі організації опосередковує зв'язок між вимогами середовища, цілями і виробничо-економічної основою організації, з одного боку, і параметрами системи її управління - з іншого. Оцінка організаційної ефективності здійснюється стосовно кінцевих цілей системи. Крім того, вона повинна відображати морально-психологічне задоволення членів організації своєю діяльністю, оцінювати здатність організації до підтримки та зростання свого потенціалу.

9. ЗАКОНИ БУДУВАННЯ ОРГАНІЗАЦІЙ

Закони будови організацій відображають внутрішні стійкі зв'язки між елементами (частинами) організації та зовнішнім оточенням та організацією загалом.

1. Закон цілісності (емерджентності) організацій проявляється у виникненні у неї "нових" інтегративних якостей, не властивих її компонентам і характеризує взаємообумовленість частини та цілого у двох напрямках:

1) властивості організації (цілого) Q не є сумою властивостей елементів (частин) q;:

2) властивості організації (цілого) залежить від властивостей її елементів (частин):

Q=f(q_i)

Перший напрямок дії закону цілісності встановлює зміну взаємовідносин організації як цілого із середовищем та втрату елементами деяких властивостей, коли вони стають елементами організаційної системи. Друга сторона закону цілісності вказує на взаємозалежність властивостей організації та її елементів.

Будь-яка організаційна система знаходиться між крайніми станами абсолютної цілісності та абсолютної адитивності. Властивість адитивності проявляється в організацій, що розпалися на незалежні частини. Тоді стає справедливим співвідношення

У цьому випадку говорити про організацію як про цілісну систему вже не можна. Спостережуваний стан організації можна охарактеризувати ступенем прояви однієї з цих властивостей (цілісності чи адитивності) чи тенденцій до його наростання чи зменшення.

2. Закон пропорційності та композиції вимагає збереження пропорційності між організацією як цілісною системною освітою та її елементами за будь-яких можливих змін. Це дозволяє максимально реалізувати потенціал, яким вони володіють. Реалізація цього закону потребує оптимального стану та композиції загальних, приватних та індивідуальних цілей.

3. Закон ієрархічності полягає в упорядкування взаємодій між рівнями організації в порядку від вищого до нижчого та розгляд організації як складної багаторівневої системи. Відповідно до закону ієрархічності кожен із рівнів організації постає як керуючий по відношенню до всіх нижчих і як керований, підлеглий по відношенню до вищих. В ієрархічно побудованій організації існують структурна та функціональна диференціація, тобто кожен рівень спеціалізується на виконанні певного роду функцій, причому на вищих рівнях ієрархії здійснюються переважно функції узгодження та інтеграції.

10. ЗАКОНИ ФУНКЦІОНУВАННЯ ОРГАНІЗАЦІЇ

Закони функціонування та розвитку організацій розкривають стійкі причинноследственные зв'язку і взаємообумовленість явищ, які у процесі життєдіяльності організацій, характеризують основну лінію (особливості) і спрямованість їх розвитку.

1. Закон необхідної різноманітності стосовно організаційних систем може бути сформульований наступним чином: різноманітність системи управління організацією має перевищувати різноманітність керованого процесу або об'єкта (або, принаймні, бути йому рівним). Використання закону необхідного розмаїття при вдосконаленні систем управління підприємством допомагає побачити причини недоліків і шляхи підвищення ефективності управління. Підвищення ефективності функціонування організацій при одночасному зменшенні різноманітності керованої системи досягається за рахунок створення регульованих механізмів усередині організації (підрозділів із замкнутим циклом виробництва з відносною самостійністю та обмеженим втручанням централізованих органів управління).

2. Закон самоорганізації проявляється у здатності організації протистояти руйнівним тенденціям, адаптуватися до зовнішніх збурень, змінюючи за необхідності свою структуру та зберігаючи цілісність. В основі цього закону лежить дуалізм розвитку організації. З одного боку, організація як "відкрита" (за Берталанфі) сіетема підпорядковується другому закону термодинаміки. Це означає, що в організаціях, що реально розвиваються, завжди має місце прагнення до зростання ентропії, розпаду, диференціації. Насправді дана тенденція проявляється у децентралізації організацій, створенні самостійних структурних підрозділів. З іншого боку, у будь-якій організації спостерігаються і неентропійні тенденції (підвищення організованості, порядку), що лежать в основі еволюційного розвитку.

3. Закон самозбереження передбачає, будь-яка організаційна система, як і її окремий елемент, прагне зберегти себе як ціле. Самозбереження організації залежить від зовнішнього та внутрішнього середовища, характеру діяльності, наявності ресурсів, якості управління тощо і зумовлено дією двох протилежних організаційних факторів – стабільності та розвитку. Стабільний фактор при його абсолютизації може зрештою викликати бюрократизацію та застій; прискорений, не забезпечений достатніми ресурсами розвиток може призвести лише до тимчасового успіху.

11. ЗАКОН РОЗВИТКУ ОРГАНІЗАЦІЇ

Закон розвитку стверджує, кожна система (соціальна чи біологічна) прагне досягти найбільшого сумарного потенціалу під час проходження всіх етапів життєвого циклу. Розвиток організації описується кривою життєвого циклу, характер і довжина якого визначаються конкретними умовами функціонування організації, її особливостями пристосування до змін і т.п.

У цьому циклі виразно виділяються п'ять етапів:

I. Підприємницький етап - період становлення організації, усвідомлення своїх цілей, творчого піднесення (мети двозначні, високий творчий підйом).

ІІ. Етап колегіальності - період швидкого зростання організації, усвідомлення своєї місії та формування стратегії розвитку (неформальні комунікації та структура, високі зобов'язання).

ІІІ. Етап формалізації діяльності – період стабілізації зростання (розвитку) (формалізація ролей, стабілізація структури, акцент на ефективність).

IV. Етап реструктуризації – період уповільнення зростання та структурних змін, диференціація товарів (ринків), передбачення нових потреб (прагнення до комплексності, децентралізація, диверсифікація ринків).

V. Етап спаду - період, що характеризується різким падінням збуту та зниженням прибутку; організація шукає нові можливості та шляхи утримання ринків (висока плинність кадрів, наростання конфліктів, централізація).

Крива життєвого циклу характеризує основну тенденцію змін (історичного розвитку) організації. Цю закономірність необхідно враховувати розробки стратегічних і тактичних планів розвитку організації, вдосконаленні її структури та системи управління.

12. КОРДОНИ ТЕОРІЇ ОРГАНІЗАЦІЇ

Можна виділити два принципово протилежні підходи до опису розвитку теорії організації. Перший характеризує організацію як систему і відбиває розвиток управлінської думки від механістичного ставлення до організації (закрите) до цілісного (відкрите). Другий підхід характеризує природу організації у бік від раціонального до соціального.

Розвиток поглядів організацію як систему. Приблизно до 1960-х років проблеми організації вирішувалися лише з погляду закритих систем. Питання ділового середовища, конкуренції, збуту та ін, що виходять за рамки внутрішньої організації та визначають зовнішнє для підприємства середовище, не розглядалися. З розвитком ринку уявлення про організацію, що склалися, змінювалися. Стало очевидним, що внутрішня динаміка організацій формується під впливом зовнішніх подій. Теорія організації починає розглядати підприємство як відкриту систему у єдності всіх складових частин 70-ї та елементів, які сприймають зміни у зовнішньому середовищі і реагують ними. У роки XX в. формується методологічний апарат вивчення впливу довкілля на підприємство з допомогою теорії систем. Безпосереднє включення до аналізу впливу чинників довкілля на внутрішні процеси організації послужило початком епохи " відкритих систем " .

Розвиток поглядів на природу організації у бік від раціонального до соціального. "Раціональне мислення" означає, що існує ясна перспектива організації, а її цілі чітко та однозначно визначені. Припустимо, машинобудівне підприємство має на меті отримання максимального прибутку від підвищення ефективності виробництва та якості продукції. Якщо ми приймаємо цю мету як задану, то вищому керівництву залишається лише вибрати кошти, що призведуть до її досягнення. Така позиція дозволяє ухвалювати раціональні рішення. Дії організації стають таким чином запрограмованими. "Соціальне мислення" означає неоднозначність у визначенні та виборі цілей та прийнятті конкретних рішень щодо підвищення ефективності виробництва в цехах, на ділянках машинобудівного підприємства тощо.

З позицій зазначених підходів у розвитку теорії організації виділяється чотири етапи. Кожен етап визначається єдиною комбінацією встановлених ознак (закрита – відкрита система, раціональне – соціальне мислення) на двовимірній сітці.

13. ТЕОРІЯ ОРГАНІЗАЦІЇ Ф. ТЕЙЛОРА

Початок серії фундаментальних робіт у галузі теорії організації поклали "Принципи наукового управління" Ф. Тейлора, опубліковані в 1911 р. Своїми експериментами та науковими працями Ф. Тейлор прагнув довести, що розроблені ним методи наукової організації праці та сформульовані на їх основі принципи "наукового менеджменту" зроблять справжню революцію в сучасному виробництві, замінивши застарілі авторитарні методи науковими підходами до управління.

Зі своїх досліджень та експериментів Ф. Тейлор вивів ряд загальних принципів, які склали основу класичної теорії організації. До них належать:

1) розподіл праці. Цей принцип як проводиться лише на рівні майстерні чи цеху, а й поширюється на управлінські ешелони. За менеджером має бути закріплена функція планування, а за працівником – функція виконання. Тейлор рекомендував також розподіляти конкретні виробничі завдання, щоб кожен член персоналу (як робітник, так і менеджер) був відповідальний лише за одну функцію;

2) функціональне керівництво. Нагляд за робітниками повинен мати функціональний характер і здійснюватися на кожній фазі виробництва. Тейлор запропонував перейти від одноосібного до функціонального керівництва, замінивши владу одного майстра на функціональну адміністрацію (декількома керівниками-фахівцями, кожен з яких давав би робочому вказівки в межах своєї компетенції);

3) вимір праці. Тейлор наполягав вивчення процесів робочого дня, бачачи у цьому найоптимальніший шлях реалізації виробничих завдань. Цей принцип передбачає вимір робочого дня з допомогою про " одиниць часу " , які представляють дискретні елементи трудових процесів;

4) завдання-розпорядження. Відповідно до цього принципу виробничі завдання мають бути щохвилини розчленовані, а й супроводжуватися докладним описом оптимальних методів їх виконання. Цілі підприємства чітко заплановані, і кожному робітнику видаються письмові інструкції щодо його конкретних завдань. Шляхом реалізації цих заходів і робітник, і менеджер одержують певні стандарти, що сприяють виміру праці;

5) Програми стимулювання. Для робітника має бути ясно, що будь-який елемент праці має свою ціну і його оплата залежить від встановленого випуску готової продукції, у разі досягнення більшої продуктивності робочому виплачується премія;

6) працю як індивідуальна діяльність. Вплив групи робить робітника менш продуктивним;

7) мотивація. Суть цього принципу полягає в тому, що особиста зацікавленість є рушійною силою для більшості людей;

8) роль індивідуальних здібностей. Проводиться різницю між здібностями робочих і менеджерів: робітники працюють за винагороду у теперішньому, а менеджери - задля винагороди у майбутньому.

14. ПРИНЦИПИ ОРГАНІЗАЦІЇ А. ФАЙОЛЯ. БЮРОКРАТІЯ ВЕБЕРУ

А. Файоль прагнув розробити принципи організації, застосовні всім рівнів управління. Коротко їх можна сформулювати в такий спосіб.

Щоб працювати ефективно, організація повинна мати:

1) чіткі цілі;

2) один центр підпорядкування (єдність управління);

3) один відділ управління (єдність контролю);

4) чіткі лінії інстанцій, якими йдуть розпорядження (скалярний ланцюг підпорядкування від верхніх ешелонів ієрархії до нижчих ланок);

5) рівність правий і обов'язків;

6) раціональний поділ праці та логічне угруповання завдань за підрозділами, відділами та адміністративними секторами вищої ланки;

7) чітке визначення відповідальності за результати діяльності та такі встановлені офіційні відносини, щоб кожен в організації знав свою роль та становище у колективі;

8) сприятливі змогу прояви ініціативи.

Особливого значення А. Файоль надавав формальної структури організації. Використання принципу скалярного ланцюга, на думку А. Файоля, дозволяє створити систему відповідальності різних ланок та забезпечує єдність розпорядження з послідовною передачею вказівок та інформації. Однак він застерігає від надмірного формалізму організації, показуючи, які перешкоди створюються організаційною структурою по дорозі комунікаційного потоку.

М. Вебер розробив принципи побудови ідеального типу структури організації, що дістала назву бюрократичної. Термін " бюрократія " М. Вебер використав його точному значенні - " правління державних службовців " . На його думку, бюрократію відрізняють точність, сувора дисципліна, стабільність та відповідальність. Принципи побудови бюрократичної організації полягають у наступному:

1) вся діяльність на основі поділу праці розчленовується на елементи, що дозволяє визначити завдання та обов'язки кожної посадової особи;

2) організація будується на засадах ієрархії, суворої системи підпорядкованості та відповідальності, системи влади та авторитету;

3) діяльність організації регулюється з урахуванням інструкцій, стандартів, правил, визначальних відповідальність кожного співробітника та її обов'язки;

4) управління організацією складає основі формальної безособовості, т. е. виключає особисті мотиви та емоції;

5) відбір, призначення на посаду та підвищення по службі ґрунтуються на заслугах та гідностях, а не на традиціях та примхах.

М. Вебер вважав, що запропонована ним система принципів забезпечить задовільне виконання багатьох одноманітних організаційних завдань, а ієрархія, влада та бюрократія лежать в основі всіх соціальних організацій.

15. ПРИНЦИПИ Е. МЕЙО І ХОТОРНСЬКІ ЕКСПЕРИМЕНТ

Австралійський консультант, соціолог, професор школи бізнесу Гарвардського університету Елтон Мейо очолив серію експериментів, проведених на заводі фірми "Вестерн електрик" у Хоторні. Результати цих експериментів істотно змінили у період уявлення про мотиви поведінки працівника у створенні і стали початком другого етапу у розвитку теорії організації.

Дослідження на Хоторнському заводі розпочалися з низки експериментів щодо покращення освітленості робочих місць з метою пошуку шляхів підвищення продуктивності праці. Результати експериментів не дозволили вивести таку залежність. Однак вдалося встановити, що продуктивність праці пов'язана з тим, що робітники відчували себе особливу увагу як до учасників експерименту. Це явище отримало назву Хоторнського ефекту. Хоторнський ефект означає схильність людей до поведінці, що відхиляється від норми, коли вони розуміють, що є об'єктом експерименту і відчувають до себе особливу увагу. Такого роду "спеціальне" звернення до випробуваних суб'єктів призвело до виникнення в управлінні нової наукової школи, що отримала назву "школа людських відносин".

Проведені дослідження дозволили Е. Мейо зробити низку істотних висновків, що суперечать концепції "раціонального працівника". Головними є такі:

1) чіткий поділ та нормування праці не завжди ведуть до підвищення продуктивності;

2) люди більш чуйні до соціального впливу групи рівних їм людей, ніж до спонукань та заходів контролю, що походять від керівництва;

3) менеджер має бути добре підготовлений професійно, щоб бути справжнім керівником.

Він повинен розуміти потреби окремих людей та груп, вислуховувати проблеми тих та інших, вміти дати потрібну пораду та переконати співробітника прийняти зміни. Вплив ідей Е. Мейо очевидний і сьогодні. У програмах з удосконалення управління у багатьох великих організаціях наголошується на необхідності і важливості спеціальної підготовки менеджерів з проведення розмов, встановлення міжособистісних відносин, розуміння групи та розвитку в менеджері інших соціальних навичок. Всі ці проблеми актуальні і прямо чи опосередковано випливають із робіт Е. Мейо.

На закінчення можна відзначити, що Мейо сформулював ряд керівних принципів, які можуть бути корисні та використовуватися в управлінні будь-якою організацією:

1. Індивідууми мають унікальні потреби, цілі та мотиви. Позитивна мотивація вимагає, щоб із робітниками поводилися, як із особистостями.

2. Людські проблеми неможливо знайти простими.

3. Особисті чи сімейні проблеми робітника можуть несприятливо вплинути на продуктивність праці.

16. Ч. БАРНАРД І ЦІЛОНАПРАВЛЕНІ ОРГАНІЗАЦІЇ

Ч. Барнард дав визначення формальної (цілеспрямованої) організації та складових її елементів, призначення, виділив суб'єктивні та об'єктивні аспекти влади керівників. Особливе визнання отримала розроблена ним теорія сприйняття, яка по-новому пояснює взаємовідносини менеджерів та працівників. Суть ідей Ч. Барнарда може бути виражена в таких положеннях: 1) фізичні та біологічні обмеження, властиві індивідам, змушують їх співпрацювати, працювати групами, оскільки кооперація – це найдієвіший спосіб подолання цих обмежень; 2) співробітництво призводить до виникнення узгоджено діючих систем. Успішне функціонування таких систем залежить від результативності та властивої їм ефективності: результативність характеризує досягнення корпоративних цілей, ефективність є наслідком індивідуальної продуктивності та означає досягнення цілей із мінімальними витратами для її учасників; 3) окремим індивідам властиві особисті мотиви кооперації, але є певна межа, до якого вони продовжують сприяти зусиллям у досягненні корпоративних цілей. Тому успіх організації залежить від ступеня задоволеності своїх членів; 4) організації можуть бути поділені на два види: "формальні", тобто ті, які об'єднують зусилля кількох осіб та координують їх дії для досягнення спільних цілей, та "неформальні", під якими маються на увазі сукупність особистих контактів та взаємодій, а також асоційовані групи людей які мають спільної чи свідомо координованої мети; 5) неформальна організація постає як свого роду самозахист індивідів перед експансією формальних організацій. До її головних функцій відносяться комунікація, підтримка згуртованості, зміцнення почуття особистої гідності, самоповаги та незалежності вибору. Формальна організація виникає у разі, якщо є індивіди, які можуть спілкуватися один з одним, згодні робити свій внесок у групові дії і мають спільну мету; 6) кожна формальна організація включає такі елементи: а) загальне призначення (мета); б) система стимулів, які спонукатимуть людей робити свій внесок у досягнення поставленої мети; в) система влади, яка схиляє членів групи погоджуватись з рішеннями адміністраторів; г) комунікації; 7) влада - це інформаційний зв'язок (команда), завдяки якому інформація сприймається членами організації як інструмент управління їх діяльністю. Керівника наділяють владою люди, котрі хочуть, щоб ними керували. Суб'єктивним елементом влади є її сприйняття працівниками, а об'єктивним - характер команди чи інформаційного зв'язку; 8) функції адміністратора у формальній організації - підтримка інформаційного зв'язку у вигляді організаційної структури, забезпечення діяльності найважливіших ділянок силами індивідів, що входять до організації, формалізоване визначення мети (планування).

17. Д. МАКГРЕГОР І ТЕОРІЯ Х-ТЕОРІЯ Y

Д. Макгрегор, спостерігаючи за взаємовідносинами керівництва та персоналу, дійшов висновку, що керівник будує свою поведінку щодо підлеглих відповідно до своїх особистих уявлень про працівників та їх здібності. Проведені дослідження дозволили Макгрегор описати систему керівництва з двох протилежних позицій, кожну з яких може зайняти керівник по відношенню до своїх підлеглих. Спрощений варіант цієї системи розглядає зазначені позиції з різних боків континууму. Одна з крайніх позицій, що відбиває традиційний погляд управління і контроль, названа теорією X, іншу - теорією Y.

Відповідно до теорії X керівник найчастіше висловлює своє ставлення до підлеглим так:

1) кожній людині від природи притаманне небажання працювати, тому він намагається уникати витрат праці, де це тільки можливо;

2) через те, що люди не схильні до праці, їх слід примушувати, контролювати, керувати ними або загрожувати покаранням, якщо вони не докладають зусиль для досягнення поставлених організацією цілей;

3) честолюбство притаманне дуже небагатьом, люди намагаються уникати прямої відповідальності та вважають за краще бути веденими;

4) найбільше люди бажають особистого спокою та потребують захисту.

Теорія У описує протилежну ідеалізовану ситуацію, коли субординація виглядає як партнерство і становлення колективу проходить в ідеальному середовищі. Вона включає такі положення:

1) витрати фізичних і духовних сил на роботі настільки ж природні, що і за гри або відпочинку, і в нормальних умовах людина не відмовляється від виконання тих чи інших обов'язків;

2) загроза покарання чи зовнішній контроль є єдиними засобами, стимулюючими досягнення поставлених організацією цілей. Люди наділені здібностями до самоврядування та самоконтролю при досягненні цілей, яким вони віддані;

3) відданість цілям є функцією винагороди, тобто залучення в діяльність організації передбачає, що нагорода за діяльність суворо відповідатиме тому, як виконані завдання, що стояли перед колективом;

4) винахідливість і творчий початок дуже поширені серед населення, але за умов сучасного життя, коли технології настільки високо розвинені, вони часто залишаються прихованими.

Відповідно до поглядів Макгрегора теорія X - це управління та контроль за допомогою прямого застосування влади. І тут людина постає як об'єкт владного впливу. Навпаки, теорія / заснована на принципі інтеграції чи створення умов, у яких члени цієї організації найкраще досягали б цілей, спрямовуючи свою енергію для досягнення успіху підприємства.

18. СУЧАСНА ТЕОРІЯ ОРГАНІЗАЦІЇ

Сучасна теорія організації розвивається у трьох напрямах: ситуаційний підхід до розгляду проблем організації, екологічний підхід, підхід організаційного навчання.

ситуаційний підхід заснований на визнанні того, що в організаційній діяльності немає єдино правильного шляху. Організація повинна пристосовуватися до умов довкілля. Неможливо забезпечити створення таких структур, методів, типів організаційного порядку, які були б ідеально пристосовані до будь-яких часу, цілей, цінностей, ситуації. Кожному типу управлінської ситуації, розв'язуваних завдань, довкілля відповідають оптимальні вимоги до стану організації, стратегія і структура.

Екологічний підхід стверджує, що серед організацій "виживає найбільш пристосована", має місце процес природного відбору та заміни організацій. У спрощеному вигляді цей підхід до розгляду організацій можна описати так:

1) у центрі уваги дослідників перебувають не окремі організації, а групи, чи популяції, организаций;

2) ефективність організації визначається її здатністю виживати;

3) роль довкілля у формуванні структури, стратегії організації визнається абсолютною, вважається, що менеджмент не робить істотного впливу на здатність організації до виживання;

4) оскільки природні та соціальні ресурси обмежені, то в процесі жорсткої конкуренції одні організації вціліють, інші припинять існування.

У сучасних моделях організаційної екології (1980-1990-ті роки) основна увага дослідників приділяється проблемам будови зовнішнього середовища, його динаміки, а також механізмам, що забезпечують структурні зміни в організації.

Підхід організаційного навчання заснований на визнанні двох видів навчання організації: першого порядку - по "одинарній петлі" та другого порядку - по "подвійній петлі". Відмінність між цими видами навчання стосовно організації полягає в тому, що навчання по "одинарній петлі" - це звичайне для будь-якої організації обов'язкове навчання персоналу, воно підвищує здатність організації досягати поставленої мети, а навчання по "подвійній петлі" - це організований і свідомо керований процес самонавчання організації, який призводить до повного переосмислення досвіду організації (переоцінки її організаційних цілей, цінностей, переконань) та її навчання за допомогою цього процесу.

19. КЛАСИЧНА МОДЕЛЬ ОРГАНІЗАЦІЇ

Основою класичної моделі є уявлення у тому, що організація - лише результат дій керівників, які її повністю конструюють і мають нею. Її серцевина – процес праці. Організація сприймається як безособовий механізм, адміністративна піраміда з різними рівнями управління, пронизаними формальними зв'язками.

Головне у цій моделі - єдність командування та чіткий розподіл обов'язків. Основні засоби - Планування, координація, контроль.

Основні риси організації класичної моделі можна уявити так:

1. Організаційні цілі - Отримання економічних та інших заданих результатів, внесок у їх досягнення.

2. Структура та процеси - раціонально побудовані ієрархічні структури, чітко регламентовані процеси виконання заздалегідь спеціалізованих функцій.

3. Характер організаційної поведінки - Виконання запропонованих функцій, робіт, повністю регульована раціональна поведінка.

4. Тип системи керування - механістичний, т. е. сукупність елементів формальної структури (підрозділів, функцій, посад тощо. буд.), взаємодіючих, подібно механізму, задля досягнення цілей.

5. Розвиток - свідоме, продумане, заздалегідь обґрунтоване і сплановане, пристосоване до умов, що змінюються.

6. Головні напрямки вдосконалення -

раціоналізація формальних структур, регламентація процесів, планомірна перепідготовка чи заміна кадрів.

Основними характеристиками моделі є цілі та відповідна їм ієрархія органів управління та посад. Ієрархія доповнюється системою формально введених правил та процедур. Людина сприймається як виконавець запрограмованих розпоряджень, а організація - як набір механічних, більш-менш автономних частин, кожна з яких окремо може бути вдосконалена підвищення ефективності організації загалом. Стимулювання та контроль будуються таким чином, щоб забезпечити поведінку людей відповідно до наведених положень.

Організація виступає як замкнута система, а поліпшення її функціонування забезпечується за рахунок внутрішньої раціоналізації без урахування зовнішнього середовища.

20. БЮРОКРАТИЧНА ТА НЕОКЛАСИЧНІ МОДЕЛІ

Автор бюрократичної моделі М. Вебер виходить із те, що поведінка окремої особистості непередбачувано, який завжди розумно й іноді перешкоджає ефективної діяльності організації. Тому він вибрав як ідеальну модель таку форму організації, в якій можна було б звести до мінімуму вплив поведінки окремої особистості. Основними рисами моделі ідеальної бюрократичної організації, запропонованої М. Вебером, є:

1) розподіл праці на основі функціональної спеціалізації;

2) чітка ієрархія влади;

3) система правил, визначальних правничий та обов'язки кожного члена організації;

4) система процедур, що визначають порядок дії у всіх ситуаціях, що виникають у процесі функціонування організації;

5) відбір та висування працівників за їх кваліфікацією.

Таким чином, класична, бюрократична моделі розглядають організацію як суто формальну, в якій внутрішнє життя протікає за строго визначеною системою правил, розпоряджень і рекомендацій, обов'язкових для всіх членів організації.

Неокласична модель будується з урахуванням можливостей людини, яка розглядається не тільки як оператор, який виконує деяку роботу, а й як особистість, яка має певні соціальні інтереси. Характерні риси неокласичної моделі:

1. Організаційні цілі - виживання системи, підтримання рівноваги із середовищем, задоволення інтересів та потреб групи та індивідів.

2. Структури та процеси - децентралізовані структури та кооперативні відносини, що складаються спонтанно під впливом еволюції та адаптації організацій виходячи з потреб її членів.

3. Характер організаційної поведінки - дії, що викликаються цінностями, нормами, особливостями груп та особистостей, організаційною культурою та кліматом і важко піддаються регулюванню.

4. Тип системи керування - органічний - самоналаштовується сукупність особистостей і груп, що функціонує за умов слабо регламентованих відносин.

5. Розвиток - спонтанно назрівають зміни через порушення балансу між організацією та середовищем, через загострення внутрішніх проблем.

6. Головні напрямки вдосконалення - Вплив на групові та індивідуальні норми, переконання, організаційний клімат, стимулювання членів організації.

21. ІНСТИТУЦІЙНА І СИСТЕМНА МОДЕЛІ

Інституційна модель розглядає організацію як політичний інститут, як об'єднання груп, кожна з яких має на меті. Відповідно до інституційної моделі нормальне функціонування організації обумовлюється як раціональністю структури, урахуванням соціально-психологічних запитів її членів як індивідів, а й урахуванням запитів соціальних груп, діючих як усередині, і поза організацією. Характерні риси моделі: 1. Організаційні цілі - Досягнення цілей розвитку організації. 2. Структури та процеси - узгодження соціальної, неформальної структури з формальними структурами організації, у якому неформальним системам надається провідне значення. 3. Характер організаційної поведінки-встановлення порядку, у якому напрямні установки соціальної дії визнаються членами колективу як моральні та соціально важливі існування організації. 4. Тип системи управління - поєднання органічних і механістичних систем управління, які взаємодіють і часом протистоїть у досягненні цілей організації. 5. Розвиток - реалізація змін, що забезпечують подолання внутрішньоорганізаційних протиріч та конфліктів. 6. Головні напрямки вдосконалення - вирішення проблем, що виникають на основі врахування взаємних вимог та здійснення поступок, що ведуть до певних компромісів між групами.

Системна модель прагне уявити організацію як систему, що складається із взаємозалежних елементів і змінних, і розглядає будь-яку організацію як соціальну систему, що входить до складу ширшої системи суспільства. Характерні риси: 1. Організаційні цілі - Забезпечення безлічі як зовнішніх (економічних, технічних і т. д.), так і внутрішніх (соціально-психологічних та ін) результатів, що перебувають у взаємозв'язку та визначаються станами виходів системи в цілому та її підсистем. 2. Структури та процеси - взаємопов'язані формальні та неформальні характеристики організацій, встановлені як під впливом централізованих розпоряджень, так і на основі неформального пристосування організації до вирішення проблем, що виникають. 3. Характер організаційної поведінки - дії, зумовлені комплексом впливів із боку зовнішніх факторів системи управління, групових та особистісних відносин та регульовані лише частково. 4. Тип системи управління - блоковий, тобто поєднання механістичних та органічних підсистем залежно від вимог ситуації (середовища, цілей, кадрів, технології). 5. Розвиток - Організаційні нововведення та перебудови, що виникають як свідомо, так і мимоволі з виявлення організаційних проблем, пошуку шляхів їх вирішення, впровадження результатів. 6. Головні напрямки вдосконалення - здійснення поетапних, взаємозалежних заходів щодо розбудови формальних та неформальних характеристик організацій на основі зворотного зв'язку.

22. ПОНЯТТЯ СТРУКТУРИ ОРГАНІЗАЦІЇ

Організація як система може бути представлена у вигляді сукупності певним чином взаємозалежних підсистем (елементів), що утворюють єдине ціле. Склад, розташування та характер відносин між ними визначають структуру організації. Елементами структури є окремі працівники, функціональні підрозділи, і навіть служби та інші ланки апарату управління організацією. Відносини між ними здійснюються завдяки встановленню стійких зв'язків, які прийнято розділяти на горизонтальні та вертикальні. Горизонтальні зв'язки носять характер узгодження і виражають відносини між рівними за становищем в ієрархії компонентами організації, тому їх відносять до однорівневих. Їх головне призначення - сприяти найбільш ефективному взаємодії елементів організації під час вирішення виникаючих з-поміж них проблем. Вертикальні зв'язки - це зв'язки підпорядкування, вони з'єднують ієрархічні рівні і є каналами передачі розпорядчої та звітної інформації.

Встановлювані зв'язки можуть мати лінійний чи функціональний характер. Лінійні зв'язки відображають рух управлінських рішень та інформації між так званими керівниками, тобто особами, що повністю відповідають за діяльність організації або її структурних підрозділів. Функціональні зв'язки, їх часто називають штабними, мають місце лінії руху інформації між окремими частинами організації та виконують роль інформаційного забезпечення координації.

У межах структури організації протікають різні процеси (управління, виробництва та інших.), між учасниками яких розподіляються відповідні завдання та функції, отже, і відповідальність їх виконання. З цих позицій структуру організації можна розглядати як форму розподілу різних видів діяльності між її компонентами та координації діяльності цих компонентів, спрямованої на досягнення цілей організації. Одна й та сама структура неспроможна однаково підходити всім типів організацій, але кожне підприємство (установа) має тієї чи іншої структурою, яка пристосована до її конкретних цілей.

23. ГОРИЗОНТАЛЬНА ДИФЕРЕНЦІЯЦІЯ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ системи

Горизонтальна диференціація передбачає постадійний поділ праці та заснована на спеціалізації та конкретизації робіт (визначеності обов'язків працівників). Розрізняють два основні види спеціалізації - базується на знаннях та рутинна. Перший вид пов'язані з розвитком знань і техніки передбачає виділення робіт, потребують знань і майстерності. У цьому випадку увага працівників сконцентрована на відносно вузькому колі проблем. Другий вид спеціалізації передбачає поділ завдань на окремі елементи та виконання кожного з них окремим працівником. Така спеціалізація досягається за допомогою дроблення, спрощення та стандартизації шаблонних виробничих та канцелярських завдань.

Визначити рівень спеціалізації можна за допомогою двох параметрів – глибини діяльності та розмаху діяльності. Глибина діяльності - це ступінь контролю, який працівник здійснює за своєю діяльністю. Глибина діяльності пов'язана зі свободою планування та організації своєї роботи (працювати на своєму робочому місці або переміщатися навколо нього, взаємодіяти з іншими). Розмах діяльності визначається протяжністю у часі циклу діяльності та кількістю включених до нього операцій. Робота, яка містить менше повторень і більше операцій, має ширший розмах.

Переваги спеціалізації:

1) сприяє вдосконаленню трудового процесу завдяки тому, що її виконавець має можливість до найдрібніших деталей розібратися у суті справи;

2) дозволяє виявити найважливіші, критичні галузі діяльності організації;

3) полегшує процес формалізації роботи.

Водночас спеціалізація породжує і негативні наслідки. П. Лоренс і Дж. Лорш називають такі напрями негативного прояви надспеціалізації: по-перше, вона веде загальну мету організації від працівника і є причиною зайвого функціоналізму; по-друге, вона обумовлює необхідність більшої координації діяльності; по-третє, надспеціалізація розвиває внутрішньоособистісну орієнтацію і породжує відмінності в культурі праці. Існує три стандартні способи усунення негативних результатів спеціалізації та раціоналізації рутинних робіт:

1) розширення фронту робіт;

2) чергування діяльності;

3) збагачення діяльності.

24. ВЕРТИКАЛЬНА ДИФЕРЕНЦІАЦІЯ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СИСТЕМИ

Вертикальна диференціація пов'язана з поділом робіт за рівнями ієрархії в організації та є підставою для формування її вертикальної структури. Кожна вертикальна структура має цілком певні канали реалізації владних повноважень та обміну інформацією. При розподілі завдань, повноважень та обов'язків формується система супідрядності - напрямів, якими розподіляються владні повноваження між працівниками, що є різних рівнях ієрархії. Лінія супідрядності визначає, хто має повноваження віддавати розпорядження і хто кому підзвітний. Найбільш проста та поширена система супідрядності називається лінійною організаційною структурою. І тут передача влади здійснюється від верхніх ешелонів до нижнім. Більш складною є лінійно-штабна організаційна структура У організації цієї форми також чітко виражена соподчиненность згори до низу, але вона представлена функціональними групами працівників, які під керівництвом адміністративного апарату. Головна перевага лінійно-штабної організаційної структури полягає у можливості підключати до процесу прийняття рішень фахівців у конкретних галузях.

p align="justify"> При формуванні вертикальної структури управління відбувається групування людей і робіт відповідно до оптимального інтервалу або масштабу управління. Масштаб (інтервал) управління (Називається також сферою контролю) - це кількість людей або виробничих одиниць, за якими спостерігає менеджер. Інтервал управління часто визначають як "вузький" чи "широкий". Вузький інтервал управління характеризується мінімальною кількістю підлеглих в одного керівника та передбачає побудову багаторівневої організаційної структури. Таке групування людей і робіт має переваги і недоліки. Так, при меншій кількості підлеглих керівнику легше здійснювати контроль за їх роботою, тому у нього з'являється можливість робити це якісніше та швидко. Однак при такій побудові зв'язків у керівника може з'явитися прагнення втручання в їхню безпосередню роботу. Широкий масштаб керування передбачає максимально можливу кількість підлеглих в одного керівника та мінімальну кількість рівнів ієрархії. Таке групування покупців, безліч робіт характеризується наступними перевагами. Маючи багато підлеглих, керівник змушений делегувати свої повноваження, що є позитивним фактом. При цьому, наділяючи своїх підлеглих правами з виконання роботи, керівник має бути впевненим, що вони з нею впораються, тому найчастіше у такому разі підбирається сильна та кваліфікована команда. До недоліків широкого масштабу управління можна віднести так званий "ефект пляшкового горла", тобто перевантаженість керівника рутинними завданнями і через це можлива втрата контролю над підлеглими.

25. ФОРМАЛІЗАЦІЯ В ОРГАНІЗАЦІЙНІЙ СТРУКТУРІ

Формалізація характеризує набір коштів, використовуваних організацією обмеження волі вибору працівників у процесі діяльності. Формалізація поведінки - це спосіб стандартизації процесу праці та регламентації діяльності людини, що веде до вертикальної диференціації праці та передбачає відділення процесу виконання від процесу задуму трудової діяльності за допомогою різноманітних специфікацій, наприклад технологічних карт. Формалізація здійснюється у трьох формах:

1. Формалізація, пов'язана зі змістом праці, на конкретному робочому місці передбачає визначення послідовності етапів робіт та їх тривалості. Прикладом можуть бути посадові інструкції.

2. Формалізація, пов'язана з процесом праці, спостерігається в організаціях, які використовують набори методів та процедур у вигляді інструкцій, що вказують конкретному працівникові порядок виконання того чи іншого завдання.

3. Формалізація поведінки в організації за допомогою регламентуючих правил та процедур, що визначають поведінку у всіх можливих ситуаціях. У таких документах, що регламентують, враховуються всі типи можливої поведінки в організації.

Формалізація характеризує певний ступінь стандартизації і досягається такими способами:

1) за допомогою відбору працівників з метою визначення ступеня відповідності кандидата характеру та кваліфікації роботи, на яку він претендує;

2) використання набору правил і процедур, які вказують службовцям, що вони повинні виконувати і яким чином виконувати завдання, яке їм доручено;

3) навчання та соціалізація, тобто сукупність професійних знань та вимог, що пред'являються до певного робочого місця. Якщо вони визначені, то організація може або включити їх як критерії найму на роботу і здійснювати відбір кандидатів відповідно до цих критеріїв, або створювати програми з навчання та соціалізації працівників для того, щоб вони відповідали цим критеріям.

Організації, що використовують техніку формалізації для прогнозування та контролю своєї поведінки, належать до класу бюрократичних. бюрократична структура передбачає, що поведінка організації та її компонент можна визначити, тобто воно стандартизовано. Органічна структура заснована на слабкому чи помірному використанні техніки формалізації. Характерними рисами такої структури є: - неформальні відносини; підганяння та переформулювання індивідуальних завдань у процесі взаємодії членів організації; скасування поняття відповідальності як органічного набору прав та обов'язків (ніхто не "переадресує" вгору або вниз виникаючі проблеми, посилаючись на чиїсь обов'язки); рішення приймаються у тих підрозділах, де для цього є відповідні знання та досвід, і саме ці підрозділи (структурні блоки) стають центрами влади, контролю та комунікацій.

26. ЦЕНТРАЛІЗАЦІЯ В ОРГАНІЗАЦІЙНІЙ СТРУКТУРІ

У невеликій організації всі рішення можуть прийматися її керівником. Однак із збільшенням розмірів організації, масштабу та складності робіт може виникнути ситуація, коли керівник буде перевантажений прийняттям рішень та виникне необхідність делегування повноважень (децентралізації). Децентралізація показує, що влада широко розподілена по всій організації, тоді як централізація означає, що влада утримується на верхньому щаблі організації.

Централізація - Це концентрація прав ухвалення рішень, зосередження владних повноважень на верхньому рівні керівництва організацією. Децентралізація - це передача або делегування відповідальності за ряд ключових рішень, а отже, і передача відповідних цій прав на нижні рівні управління організацією.

Ступінь централізації або децентралізації в організації або її підрозділах може вимірюватися за допомогою таких змінних:

1) число рішень, прийнятих кожному рівні управління;

2) можливість рішення для організацій у цілому;

3) ступінь контролю над виконанням прийнятого рішення. Абсолютна централізація чи децентралізація існує у організації досить рідко.

Централізація має кілька переваг: вона полегшує вертикальну координацію (оскільки рішення "спускаються" зверху вниз), дозволяє використовувати багатший досвід і краще розуміння цілей організації, забезпечує сильне керівництво, оскільки сприяє концентрації влади на вершині організаційної структури. Разом з тим централізоване ухвалення рішень займає більше часу, ніж децентралізоване. При делегуванні повноважень підлеглим рішення прийматимуться швидше. Підлеглі не лише не втрачають часу на спілкування з керівництвом, а й здійснюють менше кроків для успішного ухвалення рішень. Крім того, децентралізація забезпечує більше стимулів працівникам низових ланок та є одним із способів підготовки підлеглих до висування на керівні посади.

27. БАЗОВІ ЕЛЕМЕНТИ СТРУКТУРИ ОРГАНІЗАЦІЇ

Структура будь-якої організації в термінах її базових елементів включає п'ять основних компонентів:

1) операційний центр;

2) стратегічний центр;

3) проміжна середня ланка;

4) техноструктура;

5) персонал підтримки.

Операційний центр утворюють працівники, діяльність яких безпосередньо пов'язана з виробництвом товарів чи послуг Тут здійснюються такі види робіт, як закупівельна діяльність, процес виготовлення продуктів (створення послуг), розподіл (реалізація через канали збуту) продуктів чи послуг, а також роботи, пов'язані з безпосередньою підтримкою основних стадій процесу виробництва, наприклад складування сировини та матеріалів, інструментальне та транспортне обслуговування та ін.

Для нормального функціонування будь-яка організація (крім найменших) потребує апарату управління, що складається з трьох компонентів: стратегічної вершини (центру), середньої ланки та техноструктури. Стратегічна вершина (центр) включає працівників та підрозділи, які відповідальні за розробку та реалізацію довгострокових цілей організації та розподіл ресурсів у коротко- та довгостроковій перспективі. До його складу входять директор (президент), його помічники та заступники, рада директорів тощо. Основними завданнями стратегічної вершини є безпосередній контроль за діяльністю організації, управління довкіллям, вироблення стратегії розвитку організації. Середня ланка передає рішення стратегічного центру та забезпечує їх реалізацію, а також служить для підтримки інформаційних потоків обох центрів. Його утворюють лінії ієрархічного підпорядкування, що починаються безпосередньо під стратегічною вершиною і доходять до лінійних керівників першого рівня, що становлять середню ланку. До техноструктурі належить діяльність аналітиків (плановиків та інших.), яка полягає у наданні впливів працювати інших членів організації. Вони знаходяться поза безпосереднім процесом праці та несуть відповідальність за стандартизацію діяльності.

Персонал підтримки виконує функції, пов'язані з непрямою підтримкою функціонування основного виробництва. Прикладами таких підрозділів є юридичний відділ, канцелярія, відділ досліджень, редакційно-видавничий відділ в університетах та ін. Існування цих підрозділів у структурі відображає прагнення організацій до інтеграції всіх аспектів їхньої життєдіяльності та зменшення невизначеності зовнішнього оточення.

Функції, що виконуються кожним із п'яти компонентів, можуть поєднуватися і іноді виконуватися одним і тим самим учасником.

28. ФОРМИ БУДУВАННЯ ОРГАНІЗАЦІЇ: ПРОСТА СТРУКТУРА І МАШИННА БЮРОКРАТІЯ

Проста структура характеризується явним переважанням стратегічного центру та використовує як основний механізм координації безпосередній контроль. Це нескладна, невеликих розмірів організація з низьким ступенем формалізації прийнятих рішень та централізацією влади, за якої майже кожен виконавець (оператор) повідомляє інформацію до центру для прийняття рішень. Проста структура організації має свої сильні і слабкі сторони:

1) простота, гнучкість, ясна відповідальність, відсутність відмінностей цілей керівника та підлеглого;

2) разом з тим через те, що у простих структурах має місце централізація всіх рішень, можливе порушення рівноваги між ними, коли одним рішенням (наприклад, стратегічним) приділяється більше уваги, ніж операційним, чи навпаки;

3) прості структури схильні до найбільшого ризику з боку зовнішнього середовища, наприклад малі підприємства в момент освіти;

4) через неформальне спілкування та відсутність формалізації поведінки прості структури ідеальні з позицій соціальної комфортності працівника.

Машинна бюрократія як ключовий елемент структури має технологічну компоненту (техноструктуру) і використовує стандартизацію процесу праці як основний механізм координації діяльності. Для машинної бюрократії характерні централізація влади, формалізація поведінки, горизонтальна та вертикальна диференціація праці. Такі організації реалізують точні цілі, що мають, як правило, функціональний характер. До машинної бюрократії відносяться всі підприємства з масовим випуском продукції, а також підприємства торгівлі, готельного господарства, громадського харчування, банки та пошта.

Сильні та слабкі сторони машинної бюрократії:

1) здатність виконувати стандартні дії високоефективним способом;

2) можливість використовувати менеджерів та операторів з невисоким рівнем кваліфікації;

3) надмірність контролю на всіх рівнях ієрархії та обсягу конфліктних ситуацій, особливо в операційному центрі, через монотонний та рутинний характер праці;

4) спотворення інформації - у зв'язку з жорсткою та багаторівневою ієрархією підпорядкування інформація, яка "доходить" до стратегічної вершини, або максимально "узагальнена" (хороші новини прикрашені, а погані блокуються), або сильно запізнюється.

Звідси неадекватність інформації конкретної господарської ситуації.

29. ФОРМИ БУДУВАННЯ ОРГАНІЗАЦІЇ: ПРОФЕСІЙНА БЮРОКРАТІЯ

Професійна бюрократія ґрунтується на ключовій позиції оперативного центру. Організації такого типу використовують складні технології, що змінюються. Тому стандартизація завдань поєднується з детальним поділом праці та передбачає активну участь висококваліфікованого персоналу. Процедури прийняття рішень у разі мають переважно децентралізований характер, використовуються малоформалізовані правила, що забезпечує свободу (гнучкість) вибору.

Прикладом професійних бюрократій є установи системи освіти, медичного обслуговування (крім науково-дослідних центрів), юридичні консультації та інших., т. е. ті організації, які застосовують стандартні набори програм (методів, процедур) до певного набору завдань.

Сильні та слабкі сторони професійної бюрократії:

1) здатність ефективного виконання спеціалізованих завдань із використанням процедур діагностики; на відміну від механістичних бюрократій, що застосовують стандартну програму дій до заздалегідь визначеної ситуації, у професійних бюрократіях виконання завдань включає два етапи: етап діагностики, на якому проводиться вибір однієї із стандартних програм, та етап виконання, що передбачає використання стандартної програми у конкретній ситуації;

2) з професійного характеру праці контроль над діяльністю виконавців перебуває у руках самих операторів-професіоналів. Тому такі структури неефективні у двох випадках: за відсутності необхідного професійного рівня операторів та низької самосвідомості оператора-професіонала, коли він зосереджується у своїй діяльності на використанні будь-якої однієї програми дій - тієї, яка в нього краще виходить чи більше йому подобається, - у збитки іншим; 3) професійні бюрократії, як і механістичні, не пристосовані до істотних інновацій, оскільки останні пов'язані з додатковою координацією діяльності.

30. ФОРМИ БУДУВАННЯ ОРГАНІЗАЦІЇ: ДИВІЗІОНАЛЬНА СТРУКТУРА ТА АДХОКРАТІЯ

Дивізіональна структура може бути представлена як сукупність самостійних відділень (дивізіонів), зорієнтованих якийсь кінцевий результат - продукт, споживача чи ринок. Панівним компонентом такої структури є "проміжні інстанції". Теоретично організації дивізіональну схему визначають як " скоординовану децентралізацію " . Вищий рівень в організації централізує планування та розподіл ресурсів, приймає стратегічні рішення, тоді як проміжні інстанції приймають оперативні рішення та відповідальні за отримання прибутку.

Принципова відмінність дивізіональної структури від попередніх у тому, що її елементи, дивізіони, як мають власну адміністративну надбудову, а й хіба що " накриті " зверху ще однією структурою зі своєю адміністративної надбудовою - штаб-квартирою. Сильні і слабкі сторони дивізіональної структури:

1) вона забезпечує зростання та ефективне управління різними видами діяльності;

2) створює кадровий резерв для стратегічного рівня організації;

3) поділ рішень за рівнями прискорює їх прийняття та підвищує якість; водночас усередині виробничих відділень спостерігається тенденція до "укорочення" цілей.

Через зростання управлінського апарату з допомогою створення відділень збільшуються накладні витрати. Централізований розподіл ключових ресурсів у разі їх нестачі може призвести до розвитку міжвідділкових конфліктів. У великих дивізіональних організаціях утруднена міжвідділкова кар'єра, і при механістичному підході людина виявляється втраченою, її ресурс використовується неефективно.

Адхократія - це такий тип організації, де ключовим елементом є персонал підтримки через високоспеціалізований характер такого забезпечення. Адхократичні організації притаманні високий ступінь свободи в діях працівників і вміння вирішувати проблеми, що виникають. До числа основних особливостей адхократичного дизайну можна віднести такі:

1) висока чи складна технологія, яка потребує творчості, інновативності та ефективної спільної роботи (груповий взаємозв'язок робіт);

2) працівники є висококваліфікованими експертами у своїй справі, виконують складні виробничі операції та вміють ефективно спілкуватися один з одним;

3) переважають неформальні та горизонтальні зв'язки, ієрархічна побудова постійно змінюється, у багатьох менеджерів немає жорсткої прив'язки до якоїсь однієї роботи, частини структури зберігаються у невеликих розмірах;

4) право прийняття рішень та влада засновані на експертних знаннях, фінансовий контроль здійснюється зверху;

5) відносини по вертикалі та горизонталі переважно носять неформальний характер.

31. ПРОЕКТНА СТРУКТУРА ОРГАНІЗАЦІЇ

Проектна структура використовується у випадках, коли приймається рішення зосередити максимальну кількість ресурсів організації на певному проекті протягом конкретного терміну. Проектом вважається будь-який процес цілеспрямованих змін в організації (наприклад, модернізація виробництва, освоєння нових видів продукції або технологій тощо), що має такі характерні риси: 1) цілісний характер діяльності; 2) участь у роботі різних спеціалістів, між якими встановлюються відносини кооперації; 3) чітко сформульований кінцевий результат; 4) обмеження у часі та ресурсах, що виділяються для досягнення цілей проектування.

Проектна структура має велику гнучкість, але під час проведення кількох проектів призводить до необхідності розподілу ресурсів з-поміж них. Дослідження показують, що дві третини проблем, пов'язаних із проектною структурою, виникає через погану кооперацію між проектними групами, відсутність ув'язки із зовнішнім середовищем та базовою структурою управління організації.

32. МАТРИЧНА СТРУКТУРА ОРГАНІЗАЦІЇ

матрична структура є ґратчастою організацією, побудованою, на відміну від проектної, за принципом подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку - безпосередньому керівнику базового підрозділу (служби), який виділяє ресурси (у тому числі персонал); з іншого - керівнику тимчасової цільової групи, який наділений необхідними повноваженнями для організації робіт з конкретної програми.

Організація, побудована за матричним принципом, поєднує переваги простої та проектної структур: для успішної реалізації проекту призначається одна конкретна особа, більш гнучко та ефективно використовуються співробітники, з'являється можливість швидко реагувати на потреби проекту та замовників, стимулюється групова організація робіт. У той самий час матрична структура порушує класичні принципи організаційного будови - принципи ієрархії та єдиноначальності, перешкоджає виникненню неформальних груп. Аналіз практики організаційного будівництва свідчить, що матрична структура ефективна там, де потрібно поєднати зусилля професіоналів для якісного вирішення складних проблем.

33. МЕРЕЖОВА СТРУКТУРА ОРГАНІЗАЦІЇ

Мережева структура означає, що організація дезагрігує свої основні функції (виробництво, продажі, фінанси, науково-дослідні та дослідно-конструкторські роботи) між окремими компаніями, що працюють за контрактами, як брокер (посередник) яких виступає невелика головна організація.

Мережеві організації від організацій інших типів поруч ознак. По-перше, мережеві організації більше покладаються на ринкові механізми, ніж адміністративні форми управління потоками ресурсів. По-друге, багато нещодавно розроблених мереж припускають більш дієву та зацікавлену роль учасників. По-третє, у дедалі більшій кількості галузей мережі є об'єднання організацій, засноване на кооперації та взаємному володінні акціями учасниками групи - виробниками, постачальниками, торговими та фінансовими компаніями.

Основні переваги мережевої структури організації:

1) конкурентоспроможність на світовому рівні;

2) гнучке використання робочої сили в;

3) висока адаптивність до вимог ринку;

4) скорочення числа рівнів ієрархій (2-3 рівня) та, відповідно, потреби в управлінському персоналі.

Основні недоліки мережевої структури організації:

1) відсутність безпосереднього контролю над діяльністю контролю над діяльністю підприємства;

2) можливість небажаної втрати учасників групи (якщо субпідрядник відходить від справ чи його підприємство зазнає банкрутства);

3) низька лояльність працівників.

34. СУТНІСТЬ ОРГАНІЗАЦІЙНОГО ПРОЕКТУВАННЯ

Важливою особливістю сучасної науки є прагнення подати проблему формування та вдосконалення виробничих систем як наукове завдання організаційного проектування.

Організаційне проектування як процес - це впорядкування організаційно-структурних характеристик системи задля досягнення чи поліпшення їх ефективності, адаптивності та результативності.

предметом організаційного проектування в низовій ланці народного господарства - на підприємстві, в установі - є система організації виробництва, праці та управління в організації загалом, у її підрозділах чи окремих видах діяльності.

Метою організаційного проектування в цих умовах стає розробка нових організаційних систем або пропозицій щодо зміни існуючих систем, а результатом - Комплект технічної, організаційної та планово-економічної документації, необхідної для створення та здійснення на практиці організаційної, виробничої системи.

Сучасні підходи до організаційного проектування доцільно розглядати за такими напрямами:

1. Проектування організаційної системи як завдання синтезу структури деяких елементів. Це завдання двоєдине: вирішуються завдання формування, по-перше, виробничої структури на основі дослідження протікають у системі виробничих процесів; а по-друге – структури системи управління шляхом угруповання робіт, посад, елементів інформаційного процесу тощо.

2. Проектування організаційної системи як завдання раціоналізації технології організаційних процесів. Тут з урахуванням різних підходів розробляються власне організаційні процеси.

3. Проектування системи показників та оцінки результатів діяльності організаційної системи.

35. ПРОЦЕС ОРГАНІЗАЦІЙНОГО ПРОЕКТУВАННЯ

Процес організаційного проектування є цілеспрямовану послідовність актів прийняття проектних рішень, що веде до побудови описи проектованої організаційної системи. Процес проектування реалізується відповідно до схеми, яка відображає черговість виконання основних проектних процедур. Проектна процедура є формалізовану сукупність дій, у результаті виконання яких приймається деяке проектне рішення. При цьому під проектним рішенням розуміється проміжний або кінцевий опис об'єкта проектування, необхідний і достатній для розгляду та визначення подальшого спрямування або закінчення проектування. Проектними процедурами є процедури побудови організаційної моделі, оптимізація прогнозування. Проектна процедура складається з елементарних проектних операцій. Проектної операції відповідає дія чи сукупність дій, що становлять частину проектної процедури, алгоритм яких залишається незмінним для низки проектних процедур. У свою чергу алгоритм проектування відображає сукупність приписів, необхідних для виконання проектування. Реалізація процесу організаційного проектування потребує використання відповідної технології.

Технологія проектування - це певна послідовність дій чи операцій, що дозволяє технічно виконати проектування заданого об'єкта. Технологія організаційного проектування незалежно від відношення до об'єкта проектних робіт містить низку обов'язкових складових. Виявлення потреб передбачає встановлення самого факту існування проблеми, відповідно до якої має бути здійснено проектування. Виявлення потреби підтверджує визнання необхідності створення нових чи вдосконалення існуючих організаційних систем. Постановка завдання включає детальний опис організаційної системи, що підлягає проектуванню, і є чітким формулюванням виявленої потреби і служить, по суті, завданням на проектування. Серцевиною процесу проектування є синтез и аналіз. Етапи синтезу та аналізу тісно пов'язані один з одним і багаторазово повторюються у процесі проектування. Інтерактивний характер цих етапів виявляється в тому, що спочатку проектувальник визначає концептуальну основу будь-якого елемента створюваної системи, потім ця концепція піддається аналізу, удосконаленню та повторному втіленню в проектне рішення. Цей цикл повторюється доти, доки буде отримано оптимальне рішення у межах встановлених завданням проектних обмежень. Оцінка результатів проектування провадиться з позицій ефективності. У цьому мають бути обрані параметри, характеризуючі основні аспекти діяльності підприємства чи функціонування систем.

36. ЕТАПИ ОРГАНІЗАЦІЙНОГО ПРОЕКТУВАННЯ

Розробка організаційного проекту складається з трьох великих етапів: попередня підготовка, власне проектування та впровадження проекту. Кожен із цих етапів включає відповідні частини, що відбивають основний зміст проектування організаційних систем.

1. Передпроектна підготовка займає важливе місце у системі проектних робіт. На цьому етапі розробляється загальна концепція проектованої системи, проводиться комплексне обстеження (або вивчення) об'єкта проектування, здійснюється техніко-економічне обґрунтування проекту, формується та затверджується технічне завдання на проектування.

2. Проектування організаційних систем здійснюється у дві стадії: технічний проект та робочий проект. У разі, коли під час проектування використовуються типові проектні рішення, проектування може здійснюватися одну стадію - розробляється техноробочий проект. На стадії технічного проектування робота ведеться на основі затвердженого технічного завдання: розробляються основні положення, що визначають характер організаційної системи, принципи її функціонування, методи утримання підсистем, приймаються рішення щодо організації інформаційних, матеріальних та фінансових потоків. У ході розробки технічного проекту широко використовується імітаційне та математичне моделювання для вибору та обґрунтування принципових проектних рішень. Стадія робочого проектування передбачає розробку комплексної робочої документації: розробляються всі структурні схеми, виконуються необхідні організаційно-планові розрахунки, формується нормативна інформаційна база, розробляються організаційні процедури та документи, що їх відображають, затверджуються посадові інструкції та положення, розробляється та налагоджується програмне забезпечення.

3. На етапі впровадження організаційного проекту здійснюються навчання та психологічна підготовка персоналу, вводяться в дію нові інструкції та положення, перебудовуються виробнича та управлінська структури, вводяться нові системи оплати та стимулювання праці.

37. МЕТОДИ ОРГАНІЗАЦІЙНОГО ПРОЕКТУВАННЯ

Слід розрізняти методи виконання проектних робіт та проектні методи. Виділяються такі методи виконання проектних робіт: оригінальне проектування, типове проектування та автоматизоване проектування.

Оригінальне проектування є традиційним, цей метод характеризується тим, що це види проектних робіт спрямовані створення індивідуальних проектів. До кожного конкретного об'єкта розробляється проект організації, максимально враховує особливості цього об'єкта. Оригінальний метод проектування має дуже високу трудомісткість та великі терміни проектування.

Методи типового проектування передбачають поділ створюваної системи на складові компоненти та створення для кожного з них закінченого проектного рішення, яке потім із деякими модифікаціями використовується при проектуванні організаційної системи. Одним із методів типового проектування є модельний метод, коли декомпозиція системи складає рівні організаційного модуля, що є локальної частиною системи чи підсистеми. Після виділення організаційних модулів кожного з них створюється типове проектне рішення, у тому числі згодом компонується проект системи. Результатом проектування є індивідуальний проект організації з типовими елементами як організаційних модулів. Створення та використання на практиці систем автоматизованого проектування - новий, прогресивний напрямок у організаційному проектуванні. p align="justify"> В організаційних системах автоматизованого проектування процес розробки розглядається з системних позицій і заснований на використанні ЕОМ. В основі системи автоматизованого проектування лежить модельний метод, застосування якого передбачає побудова та підтримання адекватному стані глобальної моделі організаційної системи та автоматизоване створення відповідного цієї моделі проекту організації, враховує характеристики цього конкретного об'єкта.

Проектний метод - це будь-яка дія, яку можна зробити в процесі проектування. При оцінці варіантів проекту та виборі остаточного варіанта можуть бути використані методи вартісного аналізу, анкетного опитування, вибір шкал вимірювання, вибір критеріїв оцінки тощо. буд. Кожен проектний метод покликаний вирішити ту чи іншу мету проектування.

38. СУТНІСТЬ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ КУЛЬТУРИ І ПРИНЦИПИ ЇЇ ПОБУДУВАННЯ

Організаційна культура - це сформована протягом усієї історії підприємства (установи) сукупність прийомів та правил адаптації організації до вимог довкілля та формування внутрішніх відносин між групами працюючих. Організаційна культура концентрує у собі політику та ідеологію життєдіяльності підприємства (установи), систему її пріоритетів, критерії мотивації та розподілу влади, характеристику культивованих соціальних цінностей та норм поведінки. Елементи організаційної культури є орієнтиром у прийнятті керівництвом підприємства чи організації управлінських рішень, налагодженні контролю над поведінкою та взаємовідносинами працівників в оцінці виробничих, господарських та соціальних ситуацій.

Формування організаційної культури відбувається з часом, вона вбирає у собі досвід працівників, плоди їх виховання, враховує цілі та встановлення підприємства. Загальна мета організаційної культури - створення на підприємствах (в установах) здорового психологічного клімату для згуртування працівників у єдиний колектив, який сповідує певні етичні, моральні та культурні цінності, усвідомлює взаємозв'язок своїх цілей та доль.

Вироблена та усвідомлена філософія життєдіяльності колективу трансформується для кожного підприємства (установи) в офіційно проголошених засадах його розвитку та створення відповідної творчої атмосфери у колективі.

Виділяються такі загальні принципи побудови організаційної культури, властиві різним моделям її реалізації:

1) повага до гідності та вмінь кожного працівника шляхом заохочення високої продуктивності праці, вільного обміну інформацією, відповідальність керівників за розвиток підлеглих;

2) підтримка ініціативи кожного працівника у сфері новаторства та певного ризику;

3) забезпечення рівних умов для розвитку та винагороди працівників на основі об'єктивних критеріїв, розподіл прав та відповідальності між керівниками та підлеглими;

4) розвиток трудової демократії та залучення працівників до вирішення виробничих та управлінських завдань.

Організаційна культура підприємства покликана впливати на складну систему внутрішньофірмових людських відносин, що включають відносини управлінського типу (керівник - підлеглий) та горизонтального типу (між працівниками одного рівня), а також на відносини підприємства із зовнішнім світом - з покупцями його товарів та послуг, джерелами поповнення робочою силою , органами влади та засобами масової інформації

39. ПОНЯТТЯ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ ЗМІНІ

Зміни в організації можна охарактеризувати як цілеспрямовані впливу керівництва на внутрішні змінні в організації, що визначають її цілі, структуру, технологію та людські ресурси. Зміни можуть бути проактивними, тобто попереджувальними, та реактивними. Наприклад, зміна, яка робиться для виправлення виявленої помилки, - це типова реактивна дія, а зміни, які здійснюються для усунення можливої загрози зовнішнього середовища до виникнення фактичної проблеми, є проактивними. Усі змінні організації взаємопов'язані, і зміна однієї з них неминуче позначиться інших. Впровадження нового оснащення (наприклад, комп'ютерів) може призвести до змін структури (системи комунікацій), чисельності та кваліфікаційного рівня працівників, а також характеру та рівня виконуваних завдань.

Зміни з метою. Для виживання організації керівництво має періодично оцінювати та коригувати цілі відповідно до змін зовнішнього середовища та самої організації. Цілі уточнюються в міру досягнення поставлених завдань, а їхня радикальна зміна впливає на всі інші змінні організації.

Структурні зміни ставляться до змін у системі розподілу повноважень та відповідальності, у координаційних та інтеграційних механізмах, розподілі на відділи, управлінській ієрархії та ступені централізації. Структурні зміни є одним із найпоширеніших і видимих форм змін у організації. Необхідність у них виникає, коли відбуваються великі зміни у цілях та стратегії організації. Зміни у технології та завданнях передбачають перетворення процесу та графіка виконання робіт (впровадження нового обладнання, методів обробки матеріалів, уточнення нормативів та зміна характеру роботи). Зміни у людях передбачають розширення можливостей чи модифікацію поведінки персоналу організації. Це можуть бути технічна підготовка, підготовка до міжособистісного чи групового спілкування, мотивація, підвищення кваліфікації керівного складу, формування груп, впровадження програм підвищення задоволеності роботою та якості трудового життя.

Причини зміни можуть мати як зовнішній, і внутрішній характер. Найчастіше обидва типи причин діють одночасно, і мають місце сплановані дії керівництва, що враховують вплив зовнішніх факторів. Причини, які спонукають змін, можуть бути дуже різноманітними:

1) попит та пропозиція на ринку;

2) економічні чинники;

3) соціальні причини;

4) технологічні чинники;

5) політичні причини;

6) стихійні лиха.

40. АНАЛІЗ СИТУАЦІЇ ЗМІНИ

рівні змін. Зміни можуть відбуватися різних рівнях: індивідуума, групи, організації. При переході на кожний наступний рівень зміни в організації стають все більш складними та потребують більшого часу. Оцінка ситуації зміни та вибір способу управління нею залежать від рівня, з якого розглядається ситуація, що виникла. Наприклад, зміна специфікації роботи окремого службовця займе менше часу і буде менш складною, ніж зміна на рівні організації. Середній рівень складності відповідає змінам, які позначаються на групах службовців, і природно припустити, що більше група, тим більше часу йтиме на управління змінами.

Аналіз поля сил. Поряд з визначенням рівня конкретної зміни необхідно досліджувати причини, що його викликають. Причини змін можна розглядати як сили, які пояснюють зміни (рушійні сили), і сили, що заважають цій зміні (Стримуючі сили). Для опису ситуації змін психолог Курт Левін запропонував метод "аналізу поля сил", вперше використаний ним щодо поведінки груп людей. Відповідно до даного методу будь-яка ситуація розглядається як існуюча при рівновазі двох сил: сил, що викликають зміну, і сил, які його стримують. З погляду Левіна, відсутність змін у виникненні проблем пояснюється тим, що сили, які стримують зміни, дорівнюють силам, які викликають ці зміни. В результаті ситуація залишається у стані рівноваги. Для опису даної ситуації за допомогою діаграми аналізу поля сил необхідно визначити (показати на діаграмі) усі стримуючі та рушійні сили та оцінити відносну потужність цих сил. Потім на наступному етапі потрібно виявити потенціал для зміни, чи потенційні сили, які у момент аналізу не діють, але здатні стати рушійними силами зміни. Прикладами потенціалу зміни можуть бути бажання замовника чи невикористані можливості команди менеджерів. Для використання діаграми аналізу поля сил необхідно зібрати всю інформацію щодо ситуації зміни: скласти повний список рушійних сил, що включає причини та сили, що мають довгостроковий характер; надати силам відповідної ваги; оцінити ситуацію з погляду рівноваги сил, і навіть знайти спосіб зміни ситуації шляхом збільшення рушійних сил. Наприклад, зробити їх більш ясними для інших, описати їх детальніше, дати можливість більшій кількості людей познайомитися з виконаним діагнозом ситуації. Однак найпростішим рішенням часто є зменшення потужності сил, що перешкоджають зміні. Розглянемо методи подолання опору змін.

41. Подолання опору змінам

Причини опору змін. Люди перешкоджають змінам з чотирьох основних причин: неправильне розуміння ситуації чи невизначеність, вузьковласницькі інтереси, різна оцінка ситуації та низька терпимість до змін. Неправильне розуміння ситуації зазвичай виникає через те, що люди не спроможні оцінити наслідки зміни. Людина може загострено реагувати на зміни просто тому, що не має необхідної інформації і не знає, якими будуть їхні наслідки. І тут він свідомо чи несвідомо висловлює своє негативне ставлення змін чи виявляє дисфункциональное поведінка під час здійснення змін.

Методи подолання опору. Вибір стратегії зміни ґрунтується на використанні того чи іншого методу зменшення опору змін. Існують такі методи, за допомогою яких можна зменшити або повністю усунути опір:

1. Освіта та надання інформації. Мається на увазі відкрите обговорення ідей та заходів, що допоможе співробітникам переконатися у необхідності змін до того, як вони будуть проведені. При цьому використовуються різні методи надання інформації – індивідуальні бесіди, виступи перед групою, доповіді.

2. Залучення підлеглих до прийняття рішень дає можливість співробітникам, які можуть чинити опір, вільно висловити своє ставлення до нововведень і призводить до почуття відповідальності за зміну, а не просто відчуття примусу.

3. Допомога та підтримка є засобами, за допомогою яких співробітники легше освоюються у новій ситуації. Підтримка полягає у наданні можливості підвищення кваліфікації, навчання нових навичок, а також вільного часу для додаткової професійної підготовки.

4. Переговори та наради для забезпечення схвалення нововведень з метою отримання згоди тих, хто чинить опір в обмін на надання моральних і матеріальних стимулів потенційним противникам зміни.

5. Маніпулювання передбачає вибіркове використання інформації та свідоме виклад подій у визначеному порядку. Однією з поширених форм маніпулювання є кооптація, тобто надання особі, яка може чинити чи чинить опір змінам, що веде роль у прийнятті рішень про введення нововведень або в їх здійсненні.

6. Примушення до змін шляхом прихованої чи явної загрози позбавити роботи, можливості просування, реального звільнення чи переведення на низькооплачувану роботу.

42. ВИБІР СТРАТЕГІЇ ЗМІНИ

Під стратегією змін розуміється той чи інший підхід до здійснення змін, обраний в залежності від конкретних обставин. Перед тим як скористатися тією чи іншою стратегією здійснення зміни необхідно пам'ятати, що завжди є вибір, тобто існує кілька можливих підходів до проведення змін. Одна з основних класифікацій включає наступні види стратегій. 1. Директивна стратегія. При її застосуванні прийняття рішень залишається за менеджером (керівником проекту), який здійснює зміни, не відступаючи від розробленого плану, а люди, залучені до змін, змушені просто змиритися з фактом його проведення. 2. Стратегія, що ґрунтується на переговорах. Використовуючи цю стратегію, менеджер, як і раніше, є ініціатором зміни, але вже виявляє готовність вести переговори з іншими групами з питань здійснення зміни та у разі потреби піти на поступки. 3. Нормативна стратегія (серця та уми). При використанні цієї стратегії робиться спроба розширити рамки звичайних дій щодо проведення змін, а саме: крім отримання згоди службовців на певні зміни домогтися у них почуття відповідальності за здійснення змін та досягнення спільних цілей організації. 4. Аналітична стратегія. Її застосування передбачає залучення технічних експертів вивчення конкретної проблеми змін. З цією метою формується команда фахівців, що включає експертів із провідних відділів або зовнішніх консультантів, які працюють під суворим керівництвом. 5. Стратегія, орієнтована на дію, за своїм змістом близька до аналітичної стратегії та відрізняється від неї за двома ознаками: проблема не так точно визначена; залучені до зміни співробітники утворюють групу, яку менеджер не надає сильного впливу. Така група апробує цілу низку підходів до вирішення проблеми та навчається на своїх помилках.

Чинники, які впливають вибір стратегії.

1. Ступінь та вид очікуваного опору. За умови рівності інших факторів чим більше виявляється опір, тим важче буде подолати його і тим більше менеджерові доведеться "просуватися" вправо по континууму, щоб знайти способи зниження опору.

2. Широта повноважень ініціатора змін. Чим меншою силою має ініціатор по відношенню до інших, тим більшою мірою менеджеру - ініціатору змін необхідно переміщатися континуумом вправо, і навпаки.

3. Обсяг необхідної інформації. У тому випадку, якщо для планування та здійснення змін необхідні значний обсяг інформації та відповідальне ставлення співробітників, ініціатор змін під час вибору стратегії має переміщатися праворуч.

4. Чинники ризику. Чим більша реальна ймовірність ризику для функціонування організації та її виживання (за умови, що ця ситуація не буде змінена), тим більше необхідно "переміщатися" по континууму вліво.

43. ПРОГРАМА ОРГАНІЗАЦІЙНИХ ЗМІНІ

Розглянувши причини та рушійні сили змін, опір та способи його подолання, а також фактори вибору стратегії змін можна перейти до складання програми змін. Як показує практика, успішне здійснення змін залежить від якості підготовки. Підготовчий етап включає наступні фази:

1) усвідомлення необхідності зміни (визначення потреби зміни, часто обумовленої зовнішніми факторами, що впливають на організацію);

2) визначення рівня або рівнів, на яких відбувається зміна (індивідуальний, груповий, організаційний), та ймовірного ступеня складності, з якою буде пов'язано здійснення зміни;

3) визначення сил, що сприяють та стримують процес зміни (аналіз поля сил);

4) визначення ймовірного ступеня опору, можливих причин такого опору та способів його подолання;

5) вибір відповідної стратегії зміни, у межах якої зміною можна ефективно управляти. Підготовчий етап передує власне процесу зміни. Левін, який створив діаграму поля сил, запропонував модель процесу управління організаційними змінами, що складається з трьох етапів.

Етап 1. Розморожування. На першому етапі основна проблема - визначення та подолання первісного опору, вміння змусити людей прийняти нову систему поглядів, необхідну для здійснення зміни.

Етап 2. Зміна. Основна проблема другого етапу полягає у здійсненні зміни та потребує ретельного планування. Дослідження великої кількості організацій з метою визначення проблем, які найчастіше виникають при спробі реалізації стратегічних рішень на етапі змін, дозволило встановити найбільш поширені з них: затягування процесу змін; виникнення непередбачуваних проблем; відсутність (чи недостатній рівень) координації діяльності; відвернення уваги у зв'язку з виникненням кризової ситуації; недостатній рівень підготовки персоналу; несприятливий вплив неконтрольованих факторів поза межами організації (наприклад, наявність економічних чи політичних змін). Таким чином, навіть чудово складені плани можуть зазнати невдачі на другому етапі процесу зміни через цілу низку змін.

Етап 3. Заморожування. Завдання третього етапу - закріплення позитивних результатів та прийняття нових методів роботи. На даному етапі зміна має бути офіційно та неофіційно закріплена. Необхідно досягти того, щоб воно стало частиною культури організації.

44. УПРАВЛІННЯ ЗМІНАМИ І ОРГАНІЗАЦІЙНИЙ РОЗВИТОК

Сучасний підхід до управління змінами та розвитку людських ресурсів називають організаційним розвитком. Мета організаційного розвитку – підвищення ефективності функціонування організації. Досягнення ефективності забезпечується здатністю організації швидко та своєчасно адаптуватися до змін у техніці та ринках збуту, до інших явищ зовнішнього оточення, до змін у структурі та методах самої системи управління. Інструментом досягнення цієї мети є зміни в поведінці членів організації, які свідомо вводяться шляхом цілеспрямованого впливу на систему ціннісних орієнтації працівників, міжособистісні та міжгрупові взаємодії, індивідуальні виробничі навички, а також за допомогою створення умов для більш інтенсивного використання людського потенціалу.

Організаційний розвиток має низку відмінних характеристик:

1) планованість та довгостроковість - організаційний розвиток передбачає розробку комплексних довгострокових програм удосконалення діяльності організації;

2) орієнтація на ключові проблеми організації;

3) системність;

4) орієнтація на дії - організаційний розвиток концентрується на діях та результатах. На відміну від традиційних підходів до розвитку, які мають тенденцію до опису змін, що відбуваються в організації, організаційний розвиток робить акцент на доконаних фактах;

5) використання послуг консультантів щодо організаційних змін;

6) навчання персоналу - головна особливість процесу організаційного розвитку в тому, що він ґрунтується на перепідготовці персоналу, що є одним із засобів здійснення перетворень.

Протягом багатьох років найбільш популярними методами організаційного розвитку залишаються тренінг на основі управлінських ґрат, забезпечення зворотного зв'язку за результатами спостережень та побудова команд. Тренінг на основі управлінської решітки спрямований на розвиток стилю управління та лідерства. У центрі уваги – менеджмент. Головним завданням тренінгу є виховання " бере участь " менеджменту, котрій характерна максимальна турбота як про людей, і про досягнення цілей організації. Зворотний зв'язок за результатами спостережень передбачає виявлення проблем виробничих підрозділів (наприклад, робочої групи, відділу) чи організації загалом з допомогою анкетування. Результати анкетування повідомляються учасникам опитування та використовуються для діагностики проблем та вироблення конкретного плану дій щодо їх вирішення. Типова анкета допомагає зібрати дані щодо таких аспектів життєдіяльності організацій, як лідерство, організаційний клімат та задоволеність працівників.

45. ПОНЯТТЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ДІЯЛЬНОСТІ ОРГАНІЗАЦІЇ

Можна виділити кілька основних підходів щодо визначення ефективності діяльності організацій:

1. Розуміння ефективності як ступеня досягнення мети організації. У цьому випадку важливе визнання динамічності цілей та відмінності між офіційними та оперативними цілями організації.

2. Розуміння ефективності як можливості організацій використовувати середовище на придбання рідкісних ресурсів. Одним із основних аспектів даної концепції є взаємозалежність між організацією та зовнішнім середовищем підприємства як форма обміну певними продуктами.

3. Розуміння ефективності як здатності організацій досягати максимальних результатів при фіксованих витратах або здатності мінімізувати витрати при досягненні необхідних результатів.

4. Розуміння ефективності як до досягнення цілей з урахуванням хороших внутрішніх характеристик. На думку прихильників цього підходу, ефективна організаційна структура посилює задоволеність, почуття гарантованості та контроль персоналу над діяльністю організації.

5. Розуміння ефективності як ступеня задоволеності клієнтів та замовників. Цей підхід застосовується у ситуації, коли потужні групи осіб поза організацією здатні істотно впливати на її функціонування.

Якщо використовувати викладені положення як вихідні щодо сутності ефективності, можна дійти невтішного висновку, що діяльність організації то, можливо визнана ефективної і під час таких умов:

1) цілі в кожен момент часу розглядаються як тимчасові, рухливі, похідні від вимог, що пред'являються з боку як суспільства, так і самої організації;

2) зміст цілей відповідає сутнісним характеристикам організації та відображає зовнішні та внутрішні умови функціонування підприємства;

3) поставлені мети успішно досягнуті: досягнення цілей виправдано витраченими цього коштами, необхідне співвідношення витрат і результатів діяльності виконано;

4) задля досягнення цілей використані прийняті, схвалені суспільством кошти; необхідність цієї умови визначається соціально-економічною природою системи організації; його виконання дозволяє уникнути додаткових витрат, пов'язаних із соціальною реабілітацією робіт, що проводяться.

З цих положень можна сформулювати таке визначення. Ефективність діяльності організації - це її властивість, пов'язане зі здатністю організації формулювати свої цілі з урахуванням зовнішніх та внутрішніх умов функціонування та досягати поставлених результатів шляхом використання соціально схвалених коштів при встановленому співвідношенні витрат та результатів.

46. ФАКТОРИ ЕФЕКТИВНОСТІ ОРГАНІЗАЦІЇ

Можна виділити три групи взаємозумовлених чинників ефективності: 1) загальносистемні чинники, що визначають передумови ефективного функціонування організації; 2) зовнішні чинники обмеження діяльності організації виробництва, зумовлені закономірністю комунікативності систем, основними з яких є вимоги довкілля, обмеження інвестиційних ресурсів; 3) фактори управління розвитком організації – наявність програми розвитку організації виробництва, забезпеченість організаційними ресурсами. За значимістю і силою впливу окремих чинників у тому числі можна назвати такі, які мають найбільш істотний вплив на ефективність системи організації - критичні чинники. Ефективність діяльності організації переважно визначається саме критичними чинниками, тоді як проміжні чинники лише трохи змінюють її параметри.

Наведемо характеристику основних критичних чинників.

1. Принципи діяльності організації є основою побудови практичної роботи підприємства. Їх реалізація дозволяє підвищити ефективність за рахунок узгодження та впорядкування зв'язків основних елементів та процесів виробництва, а також зв'язків організації із зовнішнім середовищем. 2. Організаційна культура є фактором, що дозволяє організації опосередковано впливати на ефективність прийнятих рішень. Існує тісна взаємозалежність між культурою організації та успіхом підприємницької діяльності. Усі успішні підприємства поряд із чітким уявленням про стратегію свого розвитку, гнучкою організаційною структурою та висококваліфікованими співробітниками володіють сильною культурою та особливим стилем, які разом сприяють досягненню високої ефективності організації. 3. Наявність організаційного механізму, що здійснює координацію та забезпечує взаємозв'язок часткових процесів. Наявність організаційного механізму дозволяє здійснювати цілеспрямовану роботу з упорядкування зв'язків та підвищення ступеня узгодженості процесів та робіт. 4. Вимоги зовнішнього середовища характеризують суспільні потреби, конкретизовані у властивостях та обсягах виробництва продукції, термінах її постачання, а також обмеження, пов'язані з впливом на навколишнє середовище та можливостями матеріального виробництва. 5. Обмеження інвестиційних ресурсів як чинник ефективності діяльності організації визначають можливість досягнення кінцевого результату, адекватного поставленим цілям з використанням наявних фінансових можливостей. 6. Забезпеченість організаційними ресурсами. Ресурси організації дають уявлення про засоби організаційної діяльності. До складу цих коштів входять працівники, а також використовувані у практичній діяльності інформація, технічні засоби, інвестиції. 7. Програма розвитку організації виконує функції планування, контролю та регулювання її діяльності.

47. ОЦІНКА ЕФЕКТИВНОСТІ ДІЯЛЬНОСТІ ОРГАНІЗАЦІЇ: 1 І 2 ЕТАПИ

Найбільш раціональним способом оцінки ефективності організації є метод послідовного порівняння за допомогою стандартних оцінок, коли вимірювання ефективності здійснюється шляхом розрахунку значень окремих показників за групами критеріїв та визначення їх відносної значущості за інтервальною шкалою. Оцінка ефективності діяльності організації можна поділити на кілька етапів розрахунків.

Перший етап - ідентифікація організаційної системи - полягає у виявленні особливостей функціонування організації. На даному етапі визначаються функції, цілі та організаційні ресурси системи, встановлюються вимоги та можливості їх задоволення в конкретних умовах.

Другий етап - формування критеріїв та вимірювачів ефективності - Включає проведення робіт з визначення основних напрямів оцінки та критеріїв ефективності. Критерії виступають у ролі необхідної причини винесення рішення про рівень ефективності організації, кожен із новачків характеризується з допомогою низки показників. Відбір показників здійснюється виходячи з таких вимог: використовувані вимірювачі повинні фіксувати фактичний рівень ефективності та одночасно підпорядковуватися задачі аналізу та управління економічними процесами на основі виявлення різних причинно-наслідкових зв'язків. Завершальною процедурою формування системи критеріїв є їх ранжування за рівнем впливу ефективність організації виробництва. Ранжування здійснюється за кількісною шкалою в діапазоні від 0 до 10. Максимальна оцінка присвоюється найкращою характеристикою. Якщо позначити оцінку ознаки експерта j через ац, то відносна вага показника розраховується за формулою

Показник, має найбільшу вагу, отримує ранг 1. Для кожного найважливішого критерію розробляється шкала корисності з інтервалом 0-1,0. Основним призначенням шкали є перетворення різнорідних вимірювачів на еквівалентні їм бали.

48. ОЦІНКА ЕФЕКТИВНОСТІ ДІЯЛЬНОСТІ ОРГАНІЗАЦІЇ: 3 І 4 ЕТАПИ

На етапі - оцінка ефективності організаційної системи - проводяться розрахунок фактичних значень показників і перетворення отриманих числових оцінок у бали з допомогою шкали корисності. Бальні оцінки використовуються для побудови профілю ефективності, при складанні якого має бути висловлена думка щодо кожної характеристики на основі її кількісної оцінки та проведено порівняння з уявленням про те, що відповідає поняттям "добре", "задовільно" тощо.

Четвертий етап - аналіз стану ефективності системи організації виробництва, - як видно зі схеми, включає розрахунок резерву зміни ефективності, відносну оцінку значущості критеріїв підвищення результативності системи, встановлення напрямів її реорганізації.

Резерв зміни ефективності К_рi характеризує величину невикористаних можливостей та підвищення за конкретним критерієм та показує необхідність удосконалення системи в даному напрямку:

K_pl =1-Б_фі/Б_опти)

де Бф_i - бал, еквівалентний фактичному значенню показника за шкалою корисності; Б_опти - Оптимальна бальна оцінка показника. Чим ближче БФ_i до Б_оптитим вище рівень ефективності за заданою характеристикою. Оскільки критерії мають різну вагомість для ефективності, виникає необхідність у відносній оцінці їх значущості. Найбільш раціональним підходом до відносної оцінки є, на наш погляд, синтез показників резерву ефективності та ваги критерію:

Q_kl=K_piV_i

де Q_Ki - відносна оцінка важливості одного критерію. Критерій, що має максимальну оцінку Q_K;, визначає "вузьке місце" ефективності. Тому черговість проведення заходів щодо реорганізації системи встановлюється відповідно до значення Q_ki.-.

Рекомендуємо цікаві статті розділу Конспекти лекцій, шпаргалки:

▪ Лор-захворювання. Шпаргалка

▪ Стоматологія. Шпаргалка

▪ Очні хвороби. Шпаргалка

Дивіться інші статті розділу Конспекти лекцій, шпаргалки.

Читайте та пишіть корисні коментарі до цієї статті.

<< Назад

Останні новини науки та техніки, новинки електроніки:

Новий спосіб управління та маніпулювання оптичними сигналами 05.05.2024

Сучасний світ науки та технологій стрімко розвивається, і з кожним днем з'являються нові методи та технології, які відкривають перед нами нові перспективи у різних галузях. Однією з таких інновацій є розробка німецькими вченими нового способу керування оптичними сигналами, що може призвести до значного прогресу фотоніки. Нещодавні дослідження дозволили німецьким ученим створити регульовану хвильову пластину всередині хвилеводу із плавленого кремнезему. Цей метод, заснований на використанні рідкокристалічного шару, дозволяє ефективно змінювати поляризацію світла через хвилевід. Цей технологічний прорив відкриває нові перспективи розробки компактних і ефективних фотонних пристроїв, здатних обробляти великі обсяги даних. Електрооптичний контроль поляризації, що надається новим методом, може стати основою створення нового класу інтегрованих фотонних пристроїв. Це відкриває широкі можливості для застосування. ...>>

Приміальна клавіатура Seneca 05.05.2024

Клавіатури – невід'ємна частина нашої повсякденної роботи за комп'ютером. Однак однією з головних проблем, з якою стикаються користувачі, є шум, особливо у випадку преміальних моделей. Але з появою нової клавіатури Seneca від Norbauer & Co може змінитися. Seneca – це не просто клавіатура, це результат п'ятирічної роботи розробників над створенням ідеального пристрою. Кожен аспект цієї клавіатури, починаючи від акустичних властивостей до механічних характеристик, був ретельно продуманий і збалансований. Однією з ключових особливостей Seneca є безшумні стабілізатори, які вирішують проблему шуму, характерну для багатьох клавіатур. Крім того, клавіатура підтримує різні варіанти ширини клавіш, що робить її зручною для будь-якого користувача. І хоча Seneca поки не доступна для покупки, її реліз запланований на кінець літа. Seneca від Norbauer & Co є втіленням нових стандартів у клавіатурному дизайні. Її ...>>

Запрацювала найвища у світі астрономічна обсерваторія 04.05.2024

Дослідження космосу та її таємниць - це завдання, яка привертає увагу астрономів з усього світу. У свіжому повітрі високих гір, далеко від міських світлових забруднень, зірки та планети розкривають свої секрети з більшою ясністю. Відкривається нова сторінка в історії астрономії із відкриттям найвищої у світі астрономічної обсерваторії – Атакамської обсерваторії Токійського університету. Атакамська обсерваторія, розташована на висоті 5640 метрів над рівнем моря, відкриває нові можливості для астрономів у вивченні космосу. Це місце стало найвищим для розміщення наземного телескопа, надаючи дослідникам унікальний інструмент вивчення інфрачервоних хвиль у Всесвіті. Хоча висотне розташування забезпечує більш чисте небо та менший вплив атмосфери на спостереження, будівництво обсерваторії на високій горі є величезними труднощами та викликами. Однак, незважаючи на складнощі, нова обсерваторія відкриває перед астрономами широкі перспективи для дослідження. ...>>

Випадкова новина з Архіву

Боротьба з обростачами кораблів - за прикладом китів 17.06.2010

Чималу проблему для морського флоту становлять морські рослини, корали, молюски, черв'яки та інші тварини, які оселяються на корпусі судна. Поступово вони настільки збільшують опір руху, що корабель доводиться ставити у сухий док та очищати від наростів. Операція може тривати до двох років.

Щоправда, зараз існують отруйні фарби, що майже повністю запобігають прилипанню небажаних пасажирів. Але отрута потроху розчиняється у воді, завдаючи великої шкоди навколишньому середовищу.

Німецький зоолог Крістоф Баум нещодавно виявив, що в шкірі деяких китів існують найтонші канальці, через які потроху сочиться слиз із ферментами, що розчиняють білковий клей, яким жителі моря прикріплюються до будь-якої поверхні. Тому шкіра кита залишається чистою і його швидкому плаванню ніщо не заважає.

Це відкриття наштовхнуло американських суднобудівників на ідею за принципом подавати на поверхню днища нешкідливі слизові речовини. На сталевому корпусі виникає шар слизу товщиною 0,7 мм, якого важко прикріпитися різним личинкам чи суперечкам водоростей.

Якщо ж окремі організми все ж таки прикріплюються, потік води незабаром змиває слиз разом з обростачами, а з отворів надходить свіжий захисний шар. До того ж слизова оболонка зменшує опір води.

Стрічка новин науки та техніки, новинок електроніки

Цікаві матеріали Безкоштовної технічної бібліотеки:

▪ розділ сайту Паліндроми. Добірка статей

▪ стаття Пластикова пляшка. Історія винаходу та виробництва

▪ стаття Що таке дальтонізм? Детальна відповідь

▪ стаття Слюсар з експлуатації та ремонту підземних газопроводів. Посадова інструкція

▪ стаття Антена MULTI BAND. Енциклопедія радіоелектроніки та електротехніки

▪ стаття Сорочки валетів. Секрет фокусу

Залишіть свій коментар до цієї статті:

All languages of this page

Головна сторінка | Бібліотека | Статті | Карта сайту | Відгуки про сайт