Бізнес планування. Конспект лекцій: коротко, найголовніше

Безкоштовна технічна бібліотека

КОНСПЕКТИ ЛЕКЦІЙ, ШПАРГАЛКИ
Безкоштовна бібліотека / Довідник / Конспекти лекцій, шпаргалки

Бізнес планування. Конспект лекцій: коротко, найголовніше

Конспекти лекцій, шпаргалки

Довідник / Конспекти лекцій, шпаргалки

Коментарі до статті

Зміст

Зміст та організація бізнес-планування на підприємстві (Теоретичні основи бізнесу. Сутність і значення бізнес-планування в управлінні підприємством. Організація процесу бізнес-планування на підприємстві. Роль, практика та можливості бізнес-планування в РФ, що не використовуються)
Бізнес-план організації (Поняття, мета, завдання та особливості складання бізнес-плану. Відмінність бізнес-плану від інших планових документів)
Структура та зміст розділів бізнес-плану (Загальна структура бізнес-плану. Титульний лист, зміст, меморандум конфіденційності, резюме бізнес-плану. Історія бізнесу організації (опис галузі). Характеристика об'єкта бізнесу організації. Аналіз бізнес-середовища організації. План маркетингу. Виробничий план. Організаційний план. Фінансовий план. .Оцінка та страхування ризику)
Загальні рекомендації щодо складання бізнес-плану (Коротка методика складання бізнес-плану. Рекомендації щодо застосування комп'ютерних технологій у бізнес-плануванні)
Приватні рекомендації щодо методики складання окремих розділів бізнес-плану (Рекомендації зі складання резюме бізнес-плану. Історія бізнесу організації (ситуація в даний час і коротка інформація про підприємство). Опис характеру бізнесу. Дослідження та аналіз ринку (аналіз бізнес-середовища організації). Розробка маркетинг-плану. Складання плану виробництва. Складання організаційного плану. Складання фінансового плану)

Лекція № 1. Зміст та організація бізнес-планування на підприємстві

1. Теоретичні основи бізнесу

Слово "бізнес" (Від англ. Business) означає будь-яке заняття, справа, що приносить дохід. Людина, котра займається бізнесом, - це бізнесмен (від англ. businessman), т. е. ділок, комерсант, підприємець. У нових економічних довідниках бізнесом називається економічна діяльність суб'єкта в умовах ринкової економіки, націлена на отримання прибутку шляхом створення та реалізації певної продукції (товарів, робіт, послуг). Також поняття "бізнес" може розглядатися як синонім поняття "підприємництво". Підприємницька діяльність, підприємництво є ініціативну самостійну діяльність громадян та його об'єднань, спрямовану отримання прибутку, здійснюється громадянами за власний ризик і під майнову відповідальність у межах, визначених організаційно-правової формою підприємства.

Таким чином, бізнес - це діяльність громадян, які мають власність. Крім того, бізнес - це і сукупність відносин між усіма його учасниками, які утворюють команду однодумців з метою отримання доходу, прибутку, розвитку фірми, підприємства, організації. Учасниками бізнесу виступають такі групи людей:

1) власне підприємці, тобто. особи, які здійснюють ініціативну діяльність на свій ризик, під свою економічну та юридичну відповідальність, а також колективи підприємців. Діловий інтерес учасників бізнесу першої групи – отримання доходів – реалізується через виробництво та реалізацію продукції. У процесі своєї діяльності вони входять у ділові взаємини, і навіть у відносини коїться з іншими учасниками бізнесу, створюючи у результаті сферу підприємницького бізнесу. Остання включає три компоненти: виробництво продукції, комерцію (торгівлю) та комерційне посередництво.

Бізнес не можна зводити лише до комерції (торгівлі) та комерційного посередництва. Бізнес - це перш за все виробництво, що становить основу будь-якої економіки;

2) індивідуальні та колективні споживачі продукції, що пропонується підприємцями, а також колективи споживачів, що утворюють свої спілки, асоціації тощо.

Діловий інтерес учасників бізнесу цієї групи – придбання товарів та послуг. Він реалізується за допомогою налагодження контактів із виробниками та продавцями продукції на основі взаємної вигоди. Якщо для підприємців вигодою є дохід, то для споживачів – товар чи послуга, що задовольняє їхні потреби. Реалізуючи свої споживчі інтереси, ця група учасників бізнесу утворює сферу споживчого бізнесу;

3) працівники, які здійснюють трудову діяльність за наймом, на контрактній чи іншій основі, і навіть їх професійні спілки. Діловий інтерес учасників бізнесу третьої групи - вилучення доходів - реалізується у вигляді роботи у фірмі, організації, для підприємства. Якщо підприємців вигодою в угодах є кінцевий дохід фірми, то найманих працівників - особистий дохід, одержуваний у результаті виконаної роботи. Реалізуючи свої інтереси, ця група учасників утворює сферу трудового бізнесу;

4) державні органи, установи та організації, коли вони виступають безпосередніми учасниками угод. Йдеться про надання урядових замовлень підприємцям, визначення цін, складу та обсягу пільг при їх виконанні тощо. У таких випадках державні органи є рівноправними партнерами інших учасників бізнесу. Діловий інтерес учасників цієї групи - здійснення загальнодержавних програм (науково-технічних, науково-виробничих, соціальних та ін) з метою задоволення потреб як держави загалом, так і всіх її громадян. Принцип взаємної вигоди за таких угод наступний. Фірми стимулюються державою для участі у цих програмах, а держава отримує можливість реалізувати їх на практиці, утворюючи зрештою сферу державного бізнесу.

Бізнес як система є явище, наділене чотирма властивостями - доцільністю, цілісністю, суперечливістю та активністю.

Доцільність означає, що бізнес будь-якому елементу всередині нього надає раціональну спрямованість на початок, що об'єднує ці елементи - отримання доходу, прибутку. Найвищі цілі бізнесу зазвичай виводять із вимог так званого закону вільної конкуренції. Вищі цілі, своєю чергою, поділяються більш конкретні мети, виступаючі засобами отримання перших. Цілісність означає, що бізнес пронизує всі сфери, сектори, території та елементи економіки тією мірою, якою це необхідно для повної реалізації його вищої мети, - збільшення прибутку. Інакше висловлюючись, бізнес має вільно проникати у ті сфери, які йому є життєво важливими у умовах. Заборони та обмеження мають бути зведені до розумного рівня. Бізнес не можна уявити без свого середовища та основних елементів, до яких відносять менеджмент, маркетинг, фінансову систему, право і т.д.

Суперечливість означає, що бізнес повинен складатися з протиріч, оскільки вони є джерелом будь-якого розвитку. У бізнесі можна спостерігати безліч протиріч: між підприємцями та найманими працівниками, споживачами та виробниками, підприємцями та профспілками чи органами державної влади. У нормальних умовах всі ці протиріччя є джерелами розвитку бізнесу, зміцнення та зміцнення його цілісності. Однак у конфліктних ситуаціях, які виходять з-під розумного громадського контролю, можливі і відомі повні історичного драматизму події, які не тільки не зміцнюють, а, навпаки, значно послаблюють систему бізнесу. Це соціально-політичні перевороти, громадянські війни і т. д. Вони призводять часом до повної втрати основних засад бізнесу: приватної власності, конкуренції та економічної свободи громадянина.

Активність означає, що бізнес - явище соціальне, тісно пов'язане із соціальними системами, діяльністю людей. Кожен із підприємців повинен вільно та на правовій основі обирати свою справу, не завдаючи протиправної шкоди іншим людям, не заважаючи їм розвивати свій бізнес. Розумна активність ділових людей реалізується зазвичай у багатстві індивідуумів та суспільства, розмірах валового національного продукту країни, республіки, рівні життя громадян, привабливості тієї чи іншої країни для проживання в ній.

Сучасний бізнес - це не просто система, що має необхідні ознаки доцільності, цілісності, суперечливості та активності. Бізнес - це і внутрішньо регульована або система, що саморегулюється. Підприємці зацікавлені у вільному суперництві друг з одним, а й у відповідності окремих сторін своєї ринкової поведінки. Сучасне високорозвинене виробництво за окремі помилкові кроки у бізнесі сплачує дорогу ціну. Банкрутство навіть середнього за розмірами підприємства означає сотні звільнених робітників, втрату мільйонних капіталів, невиконання договірних партнерських зобов'язань, зупинку суміжних виробництв тощо. буд. вигоди від підприємництва. Західний світ вже давно засвоїв це, переживши найсильніший у цьому відношенні урок, яким стала економічна криза 1929 – 1933 рр. Тоді потрясіння економіки західних країн були такі великі, що безробіття та інфляція підставили під сумнів саму доцільність та збереження бізнесу як системи. Це разом із іншими чинниками породило зрештою потяг до націонал-соціалізму, тотального центру, централізованого планування колишньому СРСР, і навіть критику західних цінностей ринку. У той же час багато вчених Заходу дійшли висновку, що бізнес треба не згортати, а регулювати, допомагаючи йому реалізувати все те, за що він вважається соціально цінним явищем.

Державні інститути (органи, комітети, комісії парламенту) виступають у розвинених державах свого роду арбітрами під час загострення конфліктів між підприємцями та працівниками. Правила гри у бізнесі спрямовані на протидію монополізації економіки, недобросовісній конкуренції з боку підприємців, підприємств державного сектору, працівників. Протидія виявляється тим фірмам, які намагаються нав'язувати свої підприємницькі інтереси іншій стороні, знижуючи у своїй загальну ефективність бізнесу у галузі чи економіці загалом. Так само протидія виявляється і незайнятої частини населення та профспілкам, які вимагають через свої суспільно організовані дії (страйки, пакетування, мітинги та ін.) прийняття фірмами та державними органами рішень, що різко знижують ефективність національної економіки.

Крім того, бізнес - це явище, що розвивається, оскільки пов'язане з напрямком на прибуток. А прибуток, як правило, може бути отриманий там, де попит на товари та послуги не насичений і зрештою стимулює розвиток нових професійних сфер виробництва. В результаті бізнес омолоджується, переливаючи свої капітали туди, де прибуток вищий, ніж у традиційних сферах.

На певному етапі економічного розвитку країни актуальним стає той чи інший бізнес-фактор. Для розвитку країни стає важливим вдосконалення виробництва з урахуванням нових технологій, підвищення ефективності сфери реалізації товарів, екологізація виробництва. За сукупністю пріоритетних факторів економічного розвитку фахівці переглядають свої підходи до бізнесу, виробляючи його нові концепції. Звичайно, вони вбирають у себе і більш ранні, які довели свою дієвість. Це розширює теорію та практику бізнесу. Наприклад, у США, Великій Британії та Німеччині пріоритетна увага приділяється зараз таким факторам, як зростання вільного часу, внутрішньофірмове стратегічне планування.

Оскільки основу бізнесу становить приватна власність, то, залежно від її видів, виділяють і основні форми бізнесу.

У 1980-ті роки. спостерігався бум підприємництва, в основі якого лежало багато причин, у тому числі:

1) вступ світової економіки до чергового етапу НТР;

2) загострення конкурентної боротьби;

3) підвищення рівня освіти кадрів.

Величезну роль ряді країн, зокрема у Японії, зіграло зняття бар'єрів для міжгалузевого переливу капіталів, закладених у принципах галузевого регулювання.

У 1980-ті роки. виникла концепція інтрапренерства як специфічного внутрішньофірмового підприємництва. Інтрапренери - це новатори, які досягли реалізації своїх новаторських ідей і принесли своїй фірмі великі прибутки. Основними рисами інтрапренерства є:

1) високий рівень орієнтації на нововведення;

2) випуск конкурентоспроможної продукції;

3) застосування передових принципів управління;

4) заохочення новаторства.

Створенню сприятливого підприємницького клімату багато в чому сприяє інфраструктура підприємництва: спілки підприємців та асоціації, консультаційні та інформаційні центри.

Отже, формування ринкових взаємин у країні розпочалося за умов відсутності багатьох елементів та ознак ринку. До факторів, що сприяють створенню сприятливого підприємницького клімату, зазвичай відносять:

1) стабільність державної та соціальної політики, спрямованої на підтримку підприємництва;

2) пільговий податковий режим, що забезпечує стимули для відкриття нових підприємств або зростання вже існуючих;

3) заходи, які сприяють притоку у сферу бізнесу фінансових коштів;

4) створення інноваційних та впроваджувальних центрів, які фінансуються як державою, так і приватним бізнесом;

5) організацію консультативних центрів з питань управління, маркетингу, реклами, курсів та шкіл підготовки підприємців;

6) наявність ефективної системи захисту інтелектуальної власності, новаторських ідей, ноу-хау;

7) спрощення процедур регулювання господарську діяльність із боку державних органів (скорочення форм звітності, полегшення правил реєстрації підприємств);

8) підвищення якості робочої сили (освіти, кваліфікації);

9) забезпеченість інформаційною технологією, засобами комунікацій;

10) поширення таких соціально-психологічних орієнтирів, як досягнення успіху, особиста та групова відповідальність.

Вважається, що негативний вплив на розвиток підприємницької діяльності мають такі фактори:

1) високі податкові ставки;

2) недостатньо високий рівень субсидування та розмір інвестицій;

3) низька норма накопичення;

4) інфляція;

5) надмірне державне регулювання;

6) низький рівень освіти;

7) вороже ставлення до приватного сектору;

8) високі витрати на утримання державного апарату;

9) зростання частки сфери послуг;

10) зміна моральних цінностей;

11) психологія винятковості.

2. Сутність та значення бізнес-планування в управлінні підприємством

Бізнес-планування (ділове планування) - Самостійний вид планової діяльності, яка безпосередньо пов'язана з підприємництвом.

В умовах ринку неможливо досягти стабільного успіху в бізнесі, якщо не планувати ефективно його розвитку, не акумулювати постійно інформацію про власні стан і перспективи, про стан цільових ринків, становище на них конкурентів і т.д.

Необхідно як точно представляти свої потреби на перспективу у матеріальних, трудових, інтелектуальних, фінансових ресурсах, а й передбачати джерела їх отримання, вміти виявляти ефективність використання ресурсів у процесі роботи підприємства.

Насамперед, за наявності державного управління, планування було суто централізованим, частку підприємств залишалося лише виконання завдань і планів, які надходили зверху.

Сьогодні більшість комерційних фірм немає офіційно прийнятих планів, немає й необхідного механізму планування: різноманітних норм, нормативів тощо. буд. Планування підміняється різного роду рішеннями власника про ті чи інші напрями господарську діяльність, які, зазвичай, розраховані найближчим часом та не передбачають орієнтацію на перспективу. Це швидким зміною ринкової ситуації у країні та умов господарювання, нечисленністю управлінського апарату на невеликих підприємствах, авторитетом керівників великими підприємствами, мають солідний досвід господарського керівництва, хоча практика часто ставить таких керівників у глухий кут.

Квартальна та річна фінансова звітність подається відповідно до Наказу Міністерства фінансів, статистична звітність - за вказівкою Держкомстату тощо. Щодо бізнес-планування, то певних вимог чи вказівок щодо розробки бізнес-планів поки що немає. Про допущені помилки, прорахунки та втрати підприємницької діяльності стає відомо лише після складання квартального балансу. Однак і ґрунтовні аналітичні огляди до балансів не складаються, тому своєчасні заходи для виправлення ситуації не вживаються. Частково і з цієї причини більшість підприємств опинилися у складному фінансовому становищі (або взагалі неплатоспроможними), включаючи підприємства торгівлі, громадського харчування та інших видів послуг, хоча у цих галузях проблема неплатежів має, здавалося б, турбувати найменше.

Отже, прийняття різного роду поточних рішень, навіть найвчасніших, не замінює планування, яке порівняно з прийняттям рішень є управлінською діяльністю набагато вищого порядку.

Таким чином, бізнес планування - це об'єктивна оцінка власної підприємницької діяльності підприємства, фірми і водночас необхідний інструмент проектно-інвестиційних рішень відповідно до потреб ринку та ситуацією господарювання.

Загалом бізнес-планування передбачає вирішення стратегічних і тактичних завдань, що стоять перед підприємством.

Формальне планування, безумовно, потребує зусиль, але воно забезпечує й чималі вигоди:

1) змушує керівників мислити перспективно;

2) забезпечує основу для ухвалення ефективних управлінських рішень;

3) збільшує можливості у забезпеченні фірми необхідною інформацією;

4) сприяє зниженню ризиків підприємницької діяльності;

5) веде до чіткої координації дій усіх учасників бізнесу;

6) дозволяє передбачити очікувані зміни, підготуватися до раптової зміни ринкової обстановки.

3. Організація процесу бізнес-планування для підприємства

Для успішної організації бізнес-планування у комерційній організації потрібна наявність чотирьох обов'язкових умов (компонентів), які тісно пов'язані між собою та становлять інфраструктуру процесу бізнес-планування комерційної організації.

По-перше, комерційна організація повинна мати у своєму розпорядженні відповідну методологічну та методичну базу розробки, контролю та аналізу виконання бізнес-плану, а працівники фінансово-економічних служб повинні бути достатньо кваліфіковані, щоб вміти застосовувати цю методологію на практиці. Методологічна та методична база складання, контролю та виконання бізнес-плану утворює аналітичний блок (або компонент) процесу фінансового планування.

По-друге, для того, щоб розробляти фінансові плани, потрібна внутрішня інформація про діяльність підприємства та зовнішня інформація.

Основою інформаційного блоку (компоненту) процесу бізнес-планування є:

1) економічна інформація (прогноз відсоткових ставок, прогноз темпів інфляції тощо);

2) облікова інформація (інформація бухгалтерського обліку (баланс, звіт про прибутки та збитки, звіт про рух коштів, додатки до балансу) та управлінського обліку);

3) повідомлення фінансових органів, інформація установ банківської системи, інформація товарних, валютних бірж та інша фінансова інформація;

4) політична інформація тощо.

Крім того, функціонування системи бізнес-планування здійснюється в рамках чинного нормативно-правового забезпечення, до якого належать закони, укази Президента РФ, послання Уряду РФ, накази та розпорядження галузевих міністерств, статутні документи, інструкції та ін.

По-третє, процес бізнес-планування завжди реалізується через відповідні організаційну структуру та систему управління, що становлять організаційний блок процесу. Поняття організаційної структури включає у собі кількість і функції служб апарату управління, до чиїх обов'язків входять розробка, контроль та аналіз бізнес-плану комерційної організації, сукупність структурних підрозділів, відповідальні виконання бізнес-плану.

По-четверте, у процесі фінансового планування та контролю відбувається реєстрація та обробка великих масивів інформації. Програмно-технічні засоби, що використовуються у процесі фінансового планування та контролю, становлять програмно-технічний блок системи фінансового планування.

Бізнес-планування - це впорядкована сукупність стадій та дій, пов'язаних із ситуаційним аналізом навколишнього середовища, постановкою цілей бізнес-планування, здійсненням планування (розробкою бізнес-плану), просуванням бізнес-плану на ринок інтелектуальної власності, реалізацією бізнес-плану, контролем за його виконанням.

Можна виділити такі основні стадії процесу бізнес-планування:

1) підготовчу стадію;

2) стадію розробки бізнес-плану;

3) стадію просування бізнес-плану ринку інтелектуальної власності;

4) стадію реалізації бізнес-плану.

Ключовим моментом підготовчої стадії бізнес-планування є формування перспективної бізнес-ідеї.

Бізнес ідея - це ідея нового продукту чи послуги, технічного, організаційного чи економічного рішення та ін. Джерелами нових ідей можуть бути:

1) відгук споживачів;

2) продукція, що випускається конкурентами;

3) думку працівників відділу маркетингу;

4) публікації федерального уряду про патенти;

5) проведені науково-дослідні та дослідно-конструкторські роботи.

Презентація бізнес-плану - це короткий виклад основних положень бізнес-плану на переговорах з інвесторами та потенційними партнерами. Компанія та її продукція, ринок - клієнти та конкуренти, маркетингова стратегія, першочергові фінансові завдання, команда, яка здійснюватиме цей план (ключовий управлінський персонал), необхідні розміри позики або пайової участі та цілі, на які ці гроші будуть спрямовані, розмір, умови та терміни реалізації інвестиції - це перелік основних питань, що висвітлюються на презентації бізнес-проекту.

Для підвищення ефективності презентації копію бізнес-плану потенційним інвесторам та партнерам надсилають заздалегідь, щоб вони мали можливість прочитати його до початку переговорів. Під час презентації необхідно використовувати наочний матеріал (зразки продукції, фотографії, графіки, схеми тощо). Презентація має відбуватися у формі діалогу, а не лекції. Краще, якщо презентацію проводить особисто керівник підприємства із залученням спеціалістів.

Презентація передує початку переговорів з потенційними інвесторами та партнерами щодо реалізації бізнес-проекту. У ході переговорів відбувається погодження умов та оформлення договірних відносин. За результатами переговорів вносяться відповідні корективи до бізнес-плану. Початку переговорів із інвесторами передує етап аудиту бізнес-плану.

Процедура аудиту бізнес-плану зовнішніми інвесторами проводиться за певною схемою, що включає, як правило, шість етапів:

1) оцінку показників підприємства-заявника, аналіз галузі своєї діяльності. Насамперед встановлюється, чи належить галузь, де цей проект реалізовуватиметься, до пріоритетних для інвестора. Далі визначається становище фірми-прохача на тлі своєї галузі;

2) аналіз умов інвестиційної угоди (форму запозичення та повернення кредиту, заставу, гарантію повернення кредитних коштів);

3) аналіз останнього балансу (визначення ступеня фінансової стійкості та ліквідності, оцінку активів та зобов'язань, перевірку достатності власного оборотного капіталу, розрахунок рівня коефіцієнта покриття). Обов'язково визначається співвідношення "позиковий капітал - власний капітал". У світовій практиці зазвичай уникають давати кошти фірмам, у яких це співвідношення перевищило 4, а якщо фірма невелика, то при величині даного показника, що дорівнює 3;

4) оцінку керівної команди компанії-заявника;

5) виявлення особливостей проекту;

6) загальний аналіз бізнес-плану.

Тільки після завершення роботи з п'яти перших етапів та отримання висновку про доцільність подальшого розгляду проекту переходять до шостого етапу – загального глибокого вивчення бізнес-плану. Завершується аудит бізнес-плану ухваленням чи відхиленням рішення про його інвестування.

Етап реалізації бізнес-плану охоплює період від прийняття рішення про інвестування до стадії практичної реалізації проекту, включаючи комерційне виробництво.

Реалізувати бізнес-план - означає виконати всі робочі завдання у фірмі та поза нею, необхідні для того, щоб перевести діловий проект із стадії бізнес-плану в реальну виробничу стадію.

Планування реалізації бізнес-проекту та складання бюджету включають такі основні завдання:

1) визначення типу робочих завдань у фірмі та поза нею;

2) визначення логічної послідовності подій у робочих завданнях;

3) підготовку графіка реалізації завдань;

4) визначення ресурсів на вирішення задач;

5) підготовку бюджету реалізації та потоків коштів, які забезпечать фінансування бізнес-плану;

6) документування всіх даних реалізації бізнес-проекту.

Таким чином, план реалізації містить графік, що поєднує в послідовну схему дій різні стадії реалізації бізнес-плану:

1) фінансове планування;

2) організаційне оформлення;

3) придбання та передачу технологій;

4) підготовку заявних документів;

5) подання пропозицій;

6) переговори та укладання контрактів;

7) придбання землі;

8) будівельні роботи;

9) встановлення обладнання;

10) закупівлю матеріалів та сировини;

11) передвиробничий маркетинг;

12) навчання та призначення на посаду;

13) запуск та початок виробництва;

14) підтримання та розвиток виробництва.

Завершується аудит бізнес-плану ухваленням чи відхиленням рішення про його інвестування.

Для практичної реалізації бізнес-планування як процесу є важливим дотримання наступних принципів:

1) гнучкості, що означає постійну адаптацію до змін середовища, в якому функціонує ця організація;

2) безперервності, що передбачає ковзний характер планування;

3) комунікативності, під якою розуміється координація та інтеграція зусиль (все має бути взаємопов'язане та взаємозалежне);

4) інтерактивності, що передбачає творчий характер планування та неодноразовість опрацювання вже складених розділів плану;

5) багатоваріантності, що передбачає вибір найкращого з альтернативних можливостей досягнення поставленої мети;

6) участі, що передбачає важливість самого процесу планування з погляду залучення до нього всіх потенційних учасників майбутньої організації;

7) адекватності відображення реальних проблем та самооцінки у процесі планування.

4. Роль, практика та можливості бізнесу-планування, що не використовуються в РФ

Зарубіжна практика управління підприємствами, які досягли значних успіхів у бізнесі, серед багатьох застосовуваних методів менеджменту використовує бізнес-планування. Керівники цих підприємств освоїли основні методологічні підходи до бізнес-планування та ефективно реалізують закладену в них системну логіку у повсякденній управлінській діяльності. За допомогою бізнес-планування вони навчилися виділяти основні пріоритети розвитку, контролювати та ефективно управляти ресурсами, передбачати можливі зміни у бізнесі, вирішувати питання фінансування. p align="justify"> Систематично проведені дослідження діяльності зарубіжних фірм показують, що причинами абсолютної більшості банкрутств компаній є прорахунки або відсутність бізнес-планування.

Однак використання бізнес-планування для вироблення та обґрунтування рішень з управління на російських підприємствах - це, скоріше, виняток, ніж правило. Багато підприємців ще не мають можливості, а хтось і просто не вміє займатися бізнес-плануванням на горизонти хоча б у межах року. Практика показує, що більшість керівників все ще не володіють методологією та філософією бізнес-планування та скептично ставляться до його корисності. У той же час, потреба докорінної зміни менеджменту назріла вже давно. Значна частина промислових підприємств "лежить", а галузі легкої та харчової промисловості пожвавилися в основному на хвилі збільшеної кон'юнктури ринку. При цьому в них застосовується той самий неефективний менеджмент. Можливі несприятливі зміни кон'юнктури та економічних умов у країні, нерозвиненість російських фінансових та кредитних ринків не дозволять "застиглому" менеджменту навіть успішних підприємств зберегти свій потенціал.

Сьогоднішній російський ринок інтенсивно розвивається, стає все важче отримувати надприбутки, орієнтуючись на випадок та імпровізацію. Менеджменту російських компаній доведеться вчитися працювати за умов більш стабільних, але невисоких рівнів доходів.

Як уже зазначалося, бізнес-планування організує та координує менеджмент підприємства, забезпечує розробку програми дій від початку до її завершення. Незалежно від того, які комерційні процеси реалізуються, планування бізнесу – це систематична методологія досягнення успіху для будь-якого типу ділових операцій за збереження прийнятних рівнів ризиків. Зазначимо три основні причини, що викликають потреби у розробці бізнес-плану діяльності підприємства:

1) забезпечення об'єктивної оцінки бізнесу, що враховує середньострокові та довгострокові цілі менеджменту;

2) приведення менеджменту підприємства до успіху внаслідок використання методології бізнес-планування та його моніторингу;

3) створення умов для підприємства, у яких впроваджувані менеджментом ідеї на найбільш доступному і цілісному вигляді доводяться до інших і забезпечується залучення часто необхідних фінансових ресурсів.

Підготовка корисного бізнес-плану - трудомісткий процес, що вимагає певних матеріальних витрат і часу багатьох фахівців підприємства, об'єднаних єдиним керівництвом та однією ідеєю. Тому багато керівників російських підприємств уникають розробляти бізнес-плани, воліючи вести управління за допомогою інтуїтивного реагування на ситуації, що складаються. Часто кажуть, що підготовка бізнес-плану не має особливого сенсу в обстановці, що швидко змінюється, тому що закладені в ньому положення старіють раніше початку свого втілення. Ситуація справді часто змінюється дуже швидко. У той же час дієва стратегія фірм поряд з довгостроковими і середньостроковими прогнозами передбачає підготовку своїх систем управління до оперативного реагування на критичні ситуації, що несподівано виникають. Практика менеджменту виробила низку прийомів та методів подолання наслідків несподіваних змін. Для того щоб успішно протистояти середовищу, складність та швидкість прийняття рішень у фірмі повинні відповідати складності та швидкості змін, що відбуваються в цьому середовищі. Таким чином, якщо керівництво не хоче ускладнювати управлінські системи до рівня, що відповідає умовам середовища, воно має піти лінією спрощення стратегічної позиції фірми, залишивши нестабільні сфери діяльності. Багато проблем бізнесу можна уникнути шляхом бізнес-планування, оскільки увагу менеджменту буде привернуто до них перш, ніж вони стануть критичними. Тут важливо й те, що у бізнес-плані будуть оцінені не лише витрати на організацію таких заходів та ефекти від ухвалених рішень, а й ризики можливих втрат.

Таким чином, складність бізнес-плану повинна визначатися складністю описуваного ним бізнесу. Крім властивих даному підприємству фактів, бізнес-план зазвичай містить відомості, аналітичні висновки та прогнози, що відображають як об'єктивні факти, що характеризують бізнес, так і суб'єктивні уявлення менеджменту підприємства про розвиток ситуації. Це неминуче. Розробивши бізнес-план, менеджмент фірми фіксує політику, що включає набір інвестиційних рішень та припущень щодо подальшої діяльності компанії, наслідки яких можуть позначатися протягом досить тривалого часу. Якщо ж такі рішення ґрунтуватимуться лише на інформації про поточний стан бізнесу, то неминуче будуть допущені прорахунки і, зрештою, економічні втрати. Тому значення перспективного аналізу наслідків таких рішень для підприємства винятково велике.

Діяльність менеджменту має справу з обмеженими ресурсами. Процес планування бізнесу допомагає продумувати та розподіляти за пріоритетами зусилля менеджменту між вирішуваними проблемами, раціонально виділяти необхідні ресурси та оптимізувати економічні показники роботи фірми. Краще відкласти непродуманий захід, що потребує значних ресурсів, ніж зіткнутися із ситуацією збою через їх нестачу в процесі реалізації. Як правило, основним ресурсом є фінансові кошти, недолік яких часто веде до перегляду стратегії фірми. Тут ключову роль відіграє фінансовий діл бізнес-планування. Використання у виробленні рішень модельної підтримки зводить управління підприємством до суттєво алгоритмізованого процесу, подібного до управління складною технічною системою.

Таким чином, бізнес-план спільно з моделлю стає інструментом прогнозу результатів діяльності підприємства та управління. Участь у процесі реалізації бізнес-плану управлінського персоналу різних рівнів допомагає йому визначити свою роль у бізнесі та покращити ефективність операцій і взаємну координацію, а в кінцевому підсумку навчає та розвиває організаторські вміння менеджменту. Навчання менеджменту за умов ринку вкрай необхідне ефективного розвитку.

У зв'язку із цим виникає ще один аргумент на користь розробки бізнес-плану діяльності підприємства. Для управління значення процесу підготовки бізнес-плану не менш важливо, ніж сам бізнес-план. Замість навчання на дорогих експериментах реального життя бізнес-план дозволяє менеджменту уникнути низки фатальних помилок ціною кількох сотень годин концентрованої аналітичної роботи. Тільки розуміння цього дозволяє дійти ефективного використання бізнес-планування на практиці управління підприємством.

Лекція №2. Бізнес-план організації

1. Поняття, мета, завдання та особливості складання бізнес-плану

Бізнес план - короткий, точний, доступний та зрозумілий опис передбачуваного бізнесу, найважливіший інструмент при розгляді великої кількості різних ситуацій, що дозволяє вибрати найбільш перспективні рішення та визначити засоби для їх досягнення.

Бізнес-план є документом, що дозволяє керувати бізнесом, тому його можна подати як невід'ємний елемент стратегічного планування та як керівництво для виконання та контролю. Важливо розглядати бізнес-план як процес планування і інструмент внутрифирменного управління. Бізнес-план є свого роду документом, що страхує успіх передбачуваного бізнесу, водночас бізнес-план – інструмент самонавчання.

Основною метою розробки бізнес-плану є планування господарської діяльності фірми на найближчі та віддалені періоди відповідно до потреб ринку та можливостей отримання необхідних ресурсів. Поряд із головною, визначальною метою укладачі бізнес-плану мають відобразити інші цілі:

1) соціальні цілі - подолання дефіциту товарів та послуг, оздоровлення екологічної обстановки, покращення психологічного клімату в країні, створення нових духовних та культурних цінностей, розвиток науково-технічного та творчого потенціалу, розширення ділових контактів, міжнародних зв'язків;

2) підвищення статусу підприємця – розвиток та зміцнення економічного потенціалу підприємця (включаючи виробничий потенціал, фінансовий, техніко-технологічний, науковий, освітній, а також духовний). Це є умовою та запорукою можливості успішного проведення наступних угод, підвищення престижу підприємця, що породжується його популярністю, доброю репутацією, гарантіями високої якості товарів та послуг;

3) інші, спеціальні цілі та завдання - розвиток контактів, закордонні поїздки, входження до різноманітних асоціацій та ін.

Або, наприклад:

1) усвідомити рівень реальності досягнення намічених результатів;

2) довести певному колу осіб доцільність реорганізації роботи вже існуючої фірми чи створення нової;

3) переконати співробітників компанії у можливості досягнення якісних чи кількісних показників, намічених у проекті тощо.

Основний центр бізнес-плану - концентрування фінансових ресурсів на вирішення стратегічних завдань, т. е. він покликаний допомогти підприємцю вирішити такі основні завдання, пов'язані з функціонуванням фирмы:

1) визначити конкретні напрями діяльності, перспективні ринки збуту та місце фірми на цих ринках;

2) оцінити витрати, необхідні для виготовлення та збуту продукції, порівнювати їх з цінами, за якими будуть продаватися товари, щоб визначити потенційну прибутковість проекту;

3) виявити відповідність кадрів фірми та умов для мотивації їх праці вимогам щодо досягнення поставленої мети;

4) проаналізувати матеріальне та фінансове становище фірми та визначити, чи відповідають матеріальні та фінансові ресурси досягненню намічених цілей;

5) прорахувати ризики та передбачити труднощі, які можуть перешкодити виконанню бізнес-плану.

У сучасній практиці бізнес-план виконує п'ять функцій.

перша їх пов'язані з можливістю його використання розробки стратегії бізнесу. Ця функція життєво необхідна під час створення підприємства, і навіть під час вироблення нових напрямів діяльності.

друга функція - Планування. Вона дозволяє оцінити можливості розвитку нового напряму діяльності, контролювати процеси усередині фірми.

третя функція дозволяє залучати кошти - позички, кредити. У сучасних російських умовах без кредитних ресурсів практично неможливо здійснити якийсь значний проект, проте отримати кредит непросто. Головна причина полягає не так у проблемі високих відсоткових ставок, як у збільшеній незворотності кредитів. У цій ситуації банки вживають цілий комплекс заходів щодо забезпечення повернення коштів, серед яких слід зазначити вимоги банківських гарантій, реальної застави та інші, але вирішальним фактором при наданні кредиту є опрацьований бізнес-план.

четверта функція дозволяє залучити до реалізації планів компанії потенційних партнерів, які побажають вкласти у виробництво власний капітал або технологію, що є у них. Вирішення питання про надання капіталу, ресурсів чи технології можливе лише за наявності бізнес-плану, що відображає курс розвитку компанії на певний період часу.

п'ята функція шляхом залучення всіх співробітників у процес складання бізнес-плану дозволяє покращити їхню інформованість про майбутні дії, скоординувати зусилля, створити мотивацію досягнення цілей.

Підготовка та ефективне використання бізнес-плану має першорядне значення. Цей план може бути розроблений менеджером, керівником, фірмою, групою фірм чи консалтинговою організацією. Для визначення стратегії розвитку великої фірми складається розгорнутий бізнес-план. Нерідко вже на стадії його підготовки визначаються потенційні партнери та інвестори. Щодо тимчасового аспекту бізнес-планування, то більшість фірм складає плани на рік. Вони детально розглядаються різні напрями діяльності фірми у період і швидко характеризується розвиток. Деякі фірми становлять плани терміном до 5 років, і лише великі компанії, що твердо стоять на ногах, планують на період понад 5 років.

Поряд із внутрішньофірмовими функціями бізнес-планування має велике значення при визначенні стратегії планування на макрорівні. Сукупність довгострокових бізнес-планів підприємств становить інформаційну базу, що є основою розробки національної політики планування у межах державного регулювання економіки.

Таким чином, найбільшою мірою бізнес-план використовується при оцінці ринкової ситуації як поза фірмою, так і в ній при пошуку інвесторів. Він може допомогти великим підприємцям розширити справу за допомогою купівлі акцій іншої фірми або організації нової виробничої структури, а також є основою формування загальнодержавної стратегії планування.

У ринковій економіці існує безліч версій бізнес-планів за формою, змістом, структурою тощо. буд. загалом (новому чи чинному).

Існують два основні підходи до розробки бізнес-плану. Перший полягає в тому, що ініціатори проекту самі розробляють бізнес-план, а методичні рекомендації отримують у спеціалістів, зокрема, у можливих інвесторів. Відповідно до зарубіжної практики даний підхід є кращим. Крім авторів концепцій, закладених у бізнес-плані, у його створенні активну участь беруть фінансисти, які знають особливості кредитного ринку, наявність вільних капіталів, ризик цього бізнесу. При другому підході ініціатори бізнес-плану самі його не розробляють, а виступають замовниками. Розробниками бізнес-плану є фірми, що спеціалізуються у сфері маркетингової діяльності, авторські колективи, окремі автори. За потреби залучаються консалтингові фірми та експерти.

У зарубіжній практиці прийнято, що розробка бізнес-планів здійснюється за обов'язковою участю керівника підприємства. Багато іноземних банків та інвестиційні фонди відмовляються розглядати заявки виділення коштів, якщо ця умова не дотримується.

У будь-якому випадку незалежно від способів складання бізнес-плану в процесі його розробки підлягають взаємному обліку та ув'язці інтереси та умови зацікавлених сторін:

1) замовника бізнес-плану, який є самостійним інвестором або використовує залучений капітал, інтерес якого - реалізація проекту та отримання доходу;

2) інвестора, інтерес якого - повернення вкладених коштів та отримання дивідендів;

3) споживачів, які використовують продукцію, інтерес яких - задоволення потреб у товарах;

4) органів влади, що визначають потреби та пріоритети розвитку бізнесу, основна мета роботи яких – задоволення суспільних потреб.

У бізнес-плані оцінюється перспективна ситуація як усередині фірми, так і поза нею. Він особливо необхідний керівництву для орієнтації в умовах акціонерної власності, оскільки саме за допомогою бізнес-плану керівники компанії приймають рішення про накопичення прибутку та розподіл його частини у вигляді дивідендів між акціонерами. Цей план використовується при обґрунтуванні заходів щодо вдосконалення та розвитку організаційно-виробничої структури фірми, зокрема для обґрунтування рівня централізації управління та відповідальності співробітників. Слід зазначити, що цей план, зазвичай, активно допомагає координувати діяльність партнерських фірм, організовувати спільне планування розвитку груп фірм, пов'язаних кооперуванням і виготовленням однакових чи взаємодоповнюючих продуктів. У такому разі фірми-партнери здійснюють загальне фінансування.

Існують певні особливості при розробці бізнес-планів для різних організацій, як, наприклад, для одноточкової та багатоточкової організації. Під одноточковою організацією розуміється організація (юридична особа), що з одного підприємства. Відповідно багатоточковою буде організація, що складається з двох і більше підприємств. При плануванні діяльності такої організації спочатку розробляються плани кожному за підприємства, та був ці плани зводяться до одного бізнес-план. Якщо бізнес починається вперше, то план включаються лише розрахункові показники. Якщо бізнес вже існує, то до плану включаються звітні дані за попередній рік, з якими порівнюються показники запланованого року. Бізнес-план для організацій з великим інвестиційним проектом, який потребує зовнішнього фінансування, - це найскладніший вид бізнес-плану. Перше місце тут посідають показники, що характеризують інвестиційний проект. Потім викладаються типові розділи бізнес-плану, пов'язані з інвестиційним проектом.

Особливістю диверсифікованих організацій є спрямоване здійснення кількох видів діяльності. Це має позначитися на бізнес-планах таких організацій. Найчастіше у диверсифікованих організаціях окремі види діяльності здійснюються у спеціальних підрозділах – філіях (бізнес-одиницях). У разі організація постає як багатоточкова, і бізнес-план складається відповідно.

Бізнес-план для невиробничих організацій відрізняється тим, що замість розгорнутого плану виробництва в ньому коротко викладається запланований перелік послуг (робіт), які надаватимуться. На першому місці тут – висвітлення умов надання послуг (виконання робіт), наявність ліцензій, дозволів, сертифікатів, забезпечення прав споживачів. Замість плану виробництва у бізнес-плані невиробничої організації розробляється оперативний план, в якому прогнозуються кошти, приміщення та ресурси, які будуть необхідні для ведення бізнесу у майбутній період, а також потреба у матеріалах, робочій силі, засобах зв'язку тощо. плани розробляються аналогічно до планів виробничих організацій.

2. Відмінність бізнес-плану від інших планових документів

Бізнес-план, як жодної з інших планів фірми, має зовнішню спрямованість, перетворюється на свого роду товар, продаж якого має принести максимальний виграш. Отже, на відміну від традиційного плану економічного та соціального розвитку підприємства бізнес-план враховує не лише внутрішні цілі підприємницької організації, а й зовнішні цілі осіб, які можуть бути корисними для нової справи. Крім того, у бізнес-плані основна увага зосереджена на маркетингових та фінансово-економічних аспектах бізнесу, тоді як науково-технічні, технологічні та соціальні сторони представлені менш детально.

Ближчий до бізнес-плану такий звичний, відомий раніше російським підприємцям документ, як техніко-економічне обґрунтування (ТЕО). Головна відмінність ТЕО від бізнес-плану – це те, що техніко-економічне обґрунтування – це специфічний плановий документ для створення та розвитку промислових об'єктів. Тому особливий акцент у структурі ТЕО зроблено на виробничо-технічні аспекти проекту, а комерційні та ринкові проблеми майбутнього бізнесу залишаються майже нерозкритими. Крім того, відмінність бізнес-плану від ТЕО полягає у його стратегічній спрямованості. Отже, можна говорити про набагато вужчий, специфічніший характер ТЕО в порівнянні з бізнес-планом. Бізнес-план поступово витісняє ТЕО зі сфери підприємницької діяльності.

Бізнес-план є одним із ключових елементів стратегічного планування. Як і стратегічний план організації, охоплює досить тривалий період, зазвичай 3-5 років, іноді більше. Однак між бізнес-планом та стратегічним планом існує низка відмінностей:

1) на відміну від стратегічного плану бізнес-план включає не весь комплекс загальних цілей фірми, а лише одну з них - ту, яка пов'язана зі створенням та розвитком певного нового бізнесу. Бізнес-план організації орієнтований лише на розвиток, тоді як стратегічний план може містити інші типи стратегій організації;

2) стратегічні плани - це зазвичай плани з зростаючим обрієм часу. Бізнес-план має чітко окреслені часові рамки. Таким чином, бізнес-план за своєю формою, на відміну від стратегічного плану, тяжіє до проекту з його конкретним опрацюванням та певною самодостатністю;

3) у бізнес-плані функціональні складові (плани виробництва, маркетингу та інших.) мають значно вагоміше значення, ніж у стратегічному плані, є повноправними, рівноважними частинами структури бизнес-плана.

У разі ринкової економіки функції ТЕО дедалі частіше виконують інвестиційні проекти, які найбільш близькі до бізнес-плану за структурою та характером викладу матеріалу. Поняття інвестиційного проекту можна використовувати у випадках: як інвестиційна діяльність (реалізація системи інвестиційних заходів), як система організаційно-правових, аналітичних, інженерно-технічних, економічних пріоритетів і розрахунково-фінансових документів, необхідні обгрунтування та проведення відповідних робіт з реалізації проекту.

Інвестиційний проект доцільно розглядати у другому значенні. Бізнес-план організації іноді виступає стосовно інвестиційного проекту як документ, що є планами розробки та реалізації відповідної частини інвестиційного проекту.

Для короткострокових, невеликих за масштабом або локальних бізнес-проектів, які не потребують значних витрат та нетривалі за термінами реалізації, бізнес-план може замінити інвестиційний проект. У ньому поєднуються всі етапи та роботи, що виконуються в передінвестиційній фазі ділового планування. Може також існувати бізнес-план організації, що включає заплановані результати інвестиційного проекту, наприклад, якщо інвестиційний проект реалізується на підприємстві, що діє (розширення виробництва, модернізація, реконструкція). У цьому випадку інвестиційний проект може бути включений до бізнес-плану підприємства, який регулює порядок використання вільних коштів підприємства та позикових фінансових ресурсів у рамках інвестиційного проекту.

Таким чином, інвестиційний проект та бізнес-план можуть бути близькими за структурою. Структура бізнес-плану схожа на інвестиційний проект, особливо в тій його частині, де проводиться обґрунтування інвестиційного задуму.

Лекція № 3. Структура та зміст розділів бізнес-плану

1. Загальна структура бізнес-плану

Структура бізнес-плану:

1) титульний лист;

2) інструкція;

3) меморандум про конфіденційність;

4) зміст;

Далі його основні розділи.

1) резюме;

2) історія бізнесу організації (опис галузі);

3) характеристика об'єкта бізнесу;

4) аналіз бізнес-середовища організації;

5) план маркетингу;

6) виробничий план;

7) організаційний план;

8) фінансовий план;

9) оцінка та страхування ризику;

10) додатки.

Відразу ж обмовимося, що дана структура бізнес-плану має лише рекомендаційний характер і не претендує на роль зразкової. Перелік розділів та їх зміст у кожному конкретному випадку може доповнюватись або уточнюватись залежно від умов, у яких функціонує фірма.

Перейдемо тепер до детального розгляду структури бізнес-плану та змісту його розділів.

2. Титульний лист, зміст, меморандум конфіденційності, резюме бізнес-плану

Бізнес-план починається з титульного листа, на якому зазвичай вказують:

1) найменування проекту;

2) місце підготовки плану;

3) авторів проекту, назву та адресу підприємства, телефони;

4) імена та адреси засновників;

5) призначення бізнес-плану та його користувачів.

На титульному листі зазвичай міститься меморандум про конфіденційність. Він складається з метою попередження всіх осіб про нерозголошення інформації, що міститься в плані, і використання її виключно на користь фірми, що представила проект.

Також титульний лист може містити вимогу про повернення автору бізнес-плану, якщо він не викликає інтересу інвестувати у його реалізацію.

Після титульного листа слідує зміст - формулювання розділів плану із зазначенням сторінок та виділенням найважливіших пунктів відповідно до особливостей конкретного проекту.

Бізнес-план може містити анотацію, в якій дається короткий опис мети та основних положень бізнес-плану (0,5 - 2 сторінки). Анотація може бути оформлена у послідовності, яка вказана нижче.

1. Підприємство.

2. Адреса.

3. Телефон, факс.

4. Керівник підприємства.

5. Суть запропонованого проекту та місце реалізації.

6. Результат реалізації проекту.

7. Необхідні фінансові ресурси.

8. Термін окупності проекту.

9. Очікуваний середньорічний прибуток.

10. Передбачувана форма та умови долі інвестора.

11. Можливі гарантії щодо повернення інвестицій.

В у веденні вказуються завдання складання бізнес-плану та коло осіб, яким він адресований.

Резюме (Концепція бізнесу) - короткий виклад основних положень передбачуваного плану, тобто інформація про намічений бізнес і цілі, які ставить перед собою підприємство або підприємець, починаючи власну справу або розвиваючи наявне.

Концепція складається після написання всіх розділів бізнес-плану, оскільки містить найголовніше з усіх його розділів.

У резюме вказуються можливості для бізнесу, їх привабливість, важливість для підприємства та регіону, необхідні фінансові ресурси (власні чи позикові), можливий термін повернення позикових коштів, очікуваний прибуток та його розподіл, умови інвестування. Резюме має містити головну мету передбачуваного бізнесу та призначення бізнес-плану, що розробляється.

Крім виділення головної мети (цілей) бізнес-плану, вказується, для кого він призначений: для потенційного інвестора чи кредитора, можливих партнерів по бізнесу чи акціонерів, співзасновників, керівництва підприємства чи самого підприємця (як засіб самоорганізації), державних чи муніципальних органів влади ( з метою одержання підтримки).

Таким чином, резюме містить такі дані:

1) ідеї, цілі та суть проекту;

2) особливості пропонованих товарів (послуг, робіт) та їх переваги порівняно з аналогічною продукцією конкурентів;

3) стратегію та тактику досягнення поставлених цілей;

4) кваліфікацію персоналу та особливо провідних менеджерів;

5) прогноз попиту, обсяги продажу товарів (послуг, робіт) та суми виручки у найближчий період (місяць, квартал, рік тощо);

6) заплановану собівартість продукції та потребу фінансування;

7) очікуваний чистий прибуток, рівень прибутковості та термін окупності витрат;

8) основні чинники успіху (опис способів дій та заходів).

3. Історія бізнесу організації (опис галузі)

Даний розділ містить основні відомості про підприємство та сферу його діяльності. Тут знаходять свій відбиток головні події, які вплинули появу ідей запропонованого бізнесу, і навіть головні проблеми, які стоять перед організацією нині. Оцінюється фактичне становище підприємства над ринком, вказуються напрями розвитку на перспективу. Давно існуюче підприємство наводить коротку історію своєї діяльності. Вказується тип передбачуваного бізнесу. Представляються ті види діяльності, якими підприємство передбачає займатися чи займається.

У розділі описуються позитивні та негативні сторони місцезнаходження підприємства. Розглядаються основні чинники, що впливають чи здатні (за певних умов) вплинути на діяльність підприємства. Також цей розділ містить загальну характеристику галузі.

Закінчується розділ формулюванням місії та цілей діяльності підприємства та визначенням стратегії бізнесу.

4. Характеристика об'єкта бізнесу організації

У розділі бізнес-плану "Характеристика об'єкта бізнесу організації" ("Характеристика послуг та продукції") надається опис продукції підприємства з позиції споживача. З цією метою наводяться такі відомості:

1) потреби, які задовольняються товаром;

2) показники якості;

3) економічні показники;

4) зовнішнє оформлення;

5) порівняння з іншими аналогічними товарами;

6) патентна захищеність;

7) показники експорту та його можливості;

8) основні напрями вдосконалення продукції;

9) можливі ключові чинники успіху.

Основне призначення товару – задоволення потреб клієнта фірми. У бізнес-плані відображаються сфера застосування, перелік функціональних особливостей, фактори привабливості товару. До факторів привабливості товару відносять цінність, можливість придбання, ціну, якість, екологічність, імідж, марку, форму, упаковку, термін служби.

З властивостями продукту пов'язані показники його якості - довговічність, надійність, простота та безпека експлуатації та ремонту тощо. Деякі показники якості можуть бути оцінені кількісно, відповідні дані наводяться в бізнес-плані. Зазначається наявність сертифікатів промислової продукції.

Формується відмінність нового чи існуючого товару від товару конкурентів. Описуються патентні права підприємства, патенти корисні моделі, товарні знаки. Вказується наявність ліцензій та ноу-хау. Вказується можливість експорту продукції. Якщо продукція поставляється зовнішній ринок, то наводяться основні показники, що характеризують експорт (країна, обсяг продажу, валютна виручка).

Для нового товару у бізнес-плані вказується, чи відповідає цей товар вимоги новизни. Таким терміном позначають такі товари:

1) товар, який має аналогів над ринком;

2) товар, який має вагоме якісне вдосконалення порівняно з товарами-аналогами;

3) товар, який був на ринку, після чого був удосконалений отже його властивості принципово змінилися;

4) товар ринкової новизни, т. е. новий лише даного ринку;

5) старий товар, який знайшов собі нову сферу застосування.

Роль цього розділу бізнес-плану зводиться до того, щоб уявити потенційному інвестору, які нові унікальні властивості має товар, довести, що він здатний викликати інтерес покупців.

5. Аналіз бізнес-середовища організації

Цей розділ, як правило, присвячується дослідженню та аналізу ринку, конкуренції на ньому і т. д. Насамперед ринкові дослідження спрямовані на виявлення сьогоднішніх споживачів продукції, послуг та визначення потенційних. Визначаються пріоритети, якими керується споживач при купівлі - якість, ціна, час і точність поставки, надійність поставок, сервісне обслуговування тощо.

У рамках дослідження ринку проводиться сегментація ринку, визначаються розміри та ємність ринків за продукцією підприємства. Під сегментацією ринку розуміється виділення окремих частин (сегментів) ринку, що відрізняються один від одного характеристиками попиту на товари (послуги), тобто розбивка споживачів за мотивацією та іншими ознаками.

Розмір ринку - територія, де відбувається реалізація товарів (послуг) підприємства.

Ємність ринку - Обсяг реалізованих на ринку товарів (послуг) протягом певного періоду часу. Місткість ринку при плануванні розраховується в грошовому та натуральному вираженні. Знання ємності ринку та тенденції її зміни дозволяє оцінити перспективність ринку в запланованому періоді. Наприклад, неперспективним представляється ринок, ємність якого незначна проти виробничої потужністю підприємства. І тут доходи від продажу у ньому можуть компенсувати Витрати використання ринку й видатки виготовлення продукции. У той самий час велика ємність ринку який завжди може визначати запланований обсяг продажів. І тут доводиться зважати на гостротою конкуренції, ступенем задоволеності споживачів товарами конкурентів та інші чинниками, визначальними можливість освоєння ринку.

Методи розрахунку ємності ринку щодо різноманітних товарів різняться. p align="justify"> При визначенні ємності ринку споживчих товарів аналізуються фактори, що формують попит споживачів. Сюди можуть входити такі чинники:

1) чисельність та статево-вікова структура населення в регіоні;

2) рівень доходів та структура споживчих витрат населення;

3) політика у сфері оплати труда.

Ємність ринку - Показник динамічний, що складається під впливом багатьох факторів. В його основі лежить співвідношення між попитом та пропозицією на запланований товар. Узагальнюючий показник, що характеризує попит та пропозицію, прийнято називати кон'юнктурою ринку. Саме під впливом кон'юнктури складається ємність ринку у той чи інший період. Знання кон'юнктури товарного ринку дозволяє як визначити його стан, а й передбачити характер подальшого розвитку, що є необхідною умовою прогнозування можливого обсягу продажу під час планування.

Програма оцінки існуючої кон'юнктури ринку залежить від особливостей товару, характеру діяльності підприємства, масштабу виробництва конкретного товару та інших чинників.

Комплексний підхід до вивчення кон'юнктури ринку передбачає використання різних, взаємодоповнюючих джерел інформації, застосування сукупності різних методів аналізу та прогнозування.

Найчастіше для збирання та аналізу інформації застосовуються такі методи:

1) спостереження;

2) опитування;

3) експеримент;

4) моделювання.

Ефективним методом є спостереження, засноване на систематичному зборі інформації про стан товарних ринків у поєднанні з ретроспективним аналізом та прогнозом наступних показників:

1) ємності ринку;

2) кількість постачальників однотипної продукції;

3) обсягів збуту в натуральному та вартісному вираженні;

4) розвитку збуту певних груп товарів;

5) швидкості збуту;

6) запасів продукції каналах збуту та інших.

У практиці аналізу кон'юнктури спостереження дає більш об'єктивні та достовірні оцінки, ніж інші методи збору інформації, оскільки забезпечує вивчення поведінки об'єкта дослідження у реальній обстановці та високу представництво результатів.

Опитування являє собою усне або письмове звернення спеціаліста, який проводить аналіз, до працівників підприємства, споживачів або клієнтів з питаннями, зміст яких є предметом дослідження. За допомогою опитування можна виявити систему переваг при виборі товарів споживачами, причину повернення товару або відмови від покупки. Він може проводитись у формі анкетування або інтерв'ювання.

Експеримент є дослідження впливу одного фактора на інший в реальній обстановці. Він забезпечує при аналізі ринку можливість роздільного спостереження за впливом різних факторів, реалістичність умов та контроль за сторонніми факторами. За допомогою експерименту можна виявити причинно-наслідкові зв'язки при зміні в контрольованих умовах одного або кількох факторів, наприклад, збільшення обсягу продажів при зниженні ціни.

Експерименти можуть проводитися не лише на реальних об'єктах, а й на штучних моделях. При аналізі ринку найчастіше використовується економіко-математичне моделювання, яке дозволяє створити такі аналоги об'єктів, що вивчаються, в яких відображені всі найважливіші їх властивості і опущені другорядні, несуттєві з точки зору експерименту властивості.

У процесі підготовки даного розділу бізнес-плану даються відповіді на питання про те, хто, чому, скільки і коли буде готовий купити продукцію завтра, післязавтра і загалом протягом найближчих 2, 3 і більше років. У цьому розділі перераховуються всі замовлення на продукцію. Крім того, тут:

1) аналізується те, як швидко продукція (послуги) утвердиться на ринку, обґрунтовуються можливості його подальшого розширення;

2) оцінюються основні фактори, що впливають на розширення ринку (наприклад, тенденції розвитку галузі, регіону, соціально-економічна регіональна та федеральна політика, створення конкуренції тощо);

3) відстежуються та оцінюються основні конкуренти. Виділяються та аналізуються сильні та слабкі сторони конкурента та самого укладача бізнес-плану, конкурентоспроможність вироблених товарів, послуг;

4) ґрунтуючись на оцінці переваг вироблених товарів, послуг, визначається можливий обсяг продажів у натуральному та грошах.

6. План маркетингу

Маркетинг - це система організації діяльності фірми з розробки, виробництва та збуту товарів та надання послуг на основі комплексного вивчення ринку та реальних запитів покупців з метою отримання високого прибутку.

Головне в маркетингу – подвійний та взаємодоповнюючий підхід. З одного боку, це те, що вся діяльність компанії, у тому числі формування її програм виробництва, науково-технічні дослідження, капіталовкладення, фінансові засоби та робоча сила, а також програми збуту, технічного обслуговування та інші повинні ґрунтуватися на глибоких та достовірних знаннях споживчого попиту та його змін. Необхідно виявлення незадоволених запитів покупця, аби орієнтувати виробництво їх забезпечення. З іншого боку, важливий активний вплив ринку і існуючий попит, формування потреб і купівельних переваг.

Основним принципом маркетингу є орієнтація кінцевих результатів виробництва на вимоги та побажання споживачів.

Для вирішення складного комплексу завдань створення товару та його руху до споживача маркетинг повинен виконувати такі функції: аналітичну, виробничу та збутову.

Аналітична функція включає в себе вивчення:

1) споживачів;

2) конкурентів;

3) товарів;

4) цін;

5) товароруху та продажів;

6) системи стимулювання збуту та реклами;

7) внутрішнього середовища підприємства.

У рамках виробничої функції:

1) організація виробництва нових товарів, розробка досконаліших технологій;

2) забезпечення матеріально-технічного постачання;

3) управління якістю та конкурентоспроможністю готової продукції.

В збутову функцію (функцію продажів) входячи:

1) організація системи руху товару;

2) організація сервісу;

3) організація системи формування попиту та стимулювання збуту;

4) проведення цілеспрямованої товарної політики;

5) проведення цінової політики.

Величезне значення у маркетингу має і функція управління та контролюяка має на увазі:

1) організацію стратегічного та оперативного планування на підприємстві;

2) інформаційне забезпечення управління колективом;

3) організацію системи комунікацій для підприємства;

4) організацію контролю маркетингу (зворотні зв'язки, ситуаційний аналіз).

Аналітична функція є системою маркетингових досліджень, які вирішують такі завдання: систематичний збір, реєстрацію та аналіз даних з проблем, що належать до маркетингу. Маркетингові дослідження пов'язані з прийняттям рішень з усіх аспектів маркетингової діяльності.

Дані дослідження та рішення, що приймаються на їх основі, знаходять своє відображення у відповідному розділі бізнес-плану – "План маркетингу". У цьому розділі пояснюються основні елементи плану щодо товарів, ринків, розвитку різних виробництв. Цей розділ містить інформацію про те:

1) яка стратегія маркетингу прийнята на фірмі;

2) як реалізовуватиметься товар - через власні фірмові магазини чи через оптові торгові організації;

3) як визначатимуться ціни на товари та який рівень прибутковості на вкладені кошти передбачається реалізувати;

4) як передбачається домагатися зростання обсягу продажу - з допомогою розширення району збуту чи з допомогою пошуку нових форм залучення покупців;

5) як буде організована служба сервісу і скільки цього знадобиться коштів;

6) як передбачається домагатися хорошої репутації товарів та самої фірми у власних очах громадськості.

Таким чином, цей розділ включає такі пункти, як:

1) цілі та стратегії маркетингу;

2) ціноутворення;

3) схема розповсюдження товарів;

4) методи стимулювання продаж;

5) організація післяпродажного обслуговування клієнтів;

6) реклама;

7) формування громадської думки про фірму та товари;

8) бюджет маркетингу;

9) контролінг маркетингу.

7. Виробничий план

Цей розділ бізнес-плану готується лише тією фірмою, яка займається чи займатиметься виробництвом. Для невиробничих фірм потреба у довгострокових активах, оборотних коштах та прогноз витрат визначаються у розділі "Фінансовий план".

Залежно від виду бізнесу у плані виробництва дається короткий опис особливостей технологічного процесу виготовлення чи надання послуг. Виробничий план формується на основі плану збуту продукції та проектованих виробничих потужностей підприємства.

Розробники бізнес-плану у цьому розділі повинні показати, що підприємство реально може виробляти необхідну кількість продукції в потрібні терміни та з необхідною якістю.

Структура даного розділу може мати такий вигляд:

1) технологія виробництва;

2) виробниче кооперування;

3) контроль виробничого процесу;

4) система охорони довкілля;

5) виробнича програма;

6) виробничі потужності та їх розвиток;

7) потреба у довгострокових активах;

8) потреба в оборотних коштах;

9) прогноз витрат.

8. організаційний план

Цей розділ бізнес-плану присвячується системі управління фірмою та її кадрової політики. Структура розділу може мати такий вигляд:

1) організаційна структура;

2) ключовий управлінський персонал;

3) професійні радники та послуги;

4) персонал;

5) кадрова політика фірми;

6) календарний план;

7) план соціального розвитку;

8) правове забезпечення діяльності фірми.

Організаційна структура являє собою спосіб і форму об'єднання працівників для досягнення поставлених перед підприємством виробничих та управлінських цілей. Вона документально фіксується у графічних схемах структури, штатних розкладах персоналу, положеннях про підрозділи апарату управління підприємства, посадові інструкції окремих виконавців. Організаційну структуру характеризують кількість ланок, ієрархічність, характер розподілу повноважень та відповідальності по вертикалі та горизонталі структури системи управління.

Організаційні структури, які у промисловості, залежить від безлічі чинників - розмірів підприємства, обсягів фондів, чисельності зайнятих, принципу роботи, структури ринку тощо.

У бізнес-плані наводяться дані:

1) про виробничо-технологічну структуру підприємства;

2) про функції ключових підрозділів;

3) про склад дочірніх фірм і філій, їх організаційні взаємозв'язки з головною фірмою;

4) про організаційну структуру управління;

5) про організацію координування взаємодії служб та підрозділів фірми;

6) про автоматизацію системи управління.

Дається оцінка відповідності організаційної структури цілям та стратегіям підприємства.

9. Фінансовий план

Цей розділ бізнес-плану розглядає питання фінансового забезпечення діяльності фірми та найбільш ефективного використання коштів (власних та залучених) на основі оцінки поточної фінансової інформації та прогнозу обсягів реалізації товарів на ринках у наступні періоди, тобто тут подається достовірна система даних, що відображають очікувані результати фінансової складової діяльності фірми.

Прогноз фінансових результатів покликаний відповісти на головні питання, що хвилюють менеджера. Саме з цього розділу менеджер дізнається про прибуток, на який він може розраховувати, а позикодавець - про можливість потенційного позичальника обслужити борг.

У цьому розділі надаються:

1) звіт про прибутки та збитки;

2) баланс грошових витрат та надходжень;

3) прогнозний баланс активів та пасивів (для підприємства);

4) аналіз беззбитковості;

5) стратегія фінансування.

Крім того, на підставі поданих даних в аналітичних цілях виробляються додаткові розрахунки показників фінансового стану підприємства (таких як ліквідність, платоспроможність, прибутковість, використання активів, використання акціонерного капіталу тощо), показники прибутковості інвестицій тощо.

10. Оцінка та страхування ризику

Діяльність суб'єктів господарських відносин завжди пов'язані з ризиком.

Існують різні види ризику в залежності від того об'єкта або дії, ризиковість якого оцінюється: політичний, виробничі, майновий, фінансовий, валютний і т. д.

1) суверенний (країновий) ризик. Є ризиком, пов'язаним з фінансовим становищем цілої держави, коли більшість його економічних агентів, включаючи уряд, відмовляються від виконання своїх зовнішніх боргових зобов'язань. З подібним ризиком мали справу іноземні інвестори, які купували у Росії державні короткострокові облігації напередодні кризи 1998 р. Необхідність обліку ризику країн особливо актуальна для міжнародних банків, фондів та інститутів, що надають кредити державам і фірмам, що мають державні гарантії, хоча фактично цей ризик доводиться враховувати будь-кому іноземного інвестора. Основними причинами ризику зазвичай називають можливі війни, катастрофи, загальносвітовий економічний спад, неефективність державної політики в галузі макроекономіки та ін;

2) політичний ризик. Іноді розглядається як синонім ризику країни, проте частіше використовується при характеристиці фінансових відносин між економічними агентами та урядами країн, що мають принципово різний політичний устрій або нестабільну політичну ситуацію, коли не виключена можливість революції, громадянської війни, націоналізації приватного капіталу тощо;

3) виробничий ризик, переважно обумовлений галузевими особливостями бізнесу, т. е. структурою активів, у яких власники вирішили вкласти свій капітал. Один і той же капітал можна використовувати для абсолютно різних виробництв, очевидно, що ступінь ризику виробничої діяльності в цьому випадку, а отже, і вкладення капіталу в неї буде принципово різним. Таким чином, сенс виробничого ризику полягає в тому, що на момент створення підприємства його власники, по суті, приймають стратегічно важливе і водночас вельми ризикове рішення – вкласти капітал саме у цей вид бізнесу. Якщо вибір бізнесу виявиться помилковим, то власники зазнають суттєвих фінансових та тимчасових втрат.

Причина фінансових втрат полягає в тому, що при вимушеній ліквідації підприємства його матеріально-технічна база та оборотні активи в переважній більшості випадків розпродаються зі збитками, тобто за цінами, що не компенсують початкові витрати. Навіть якщо не йдеться про повну ліквідацію матеріально-технічної бази, її перепрофілювання та рекламні акції з "розкручування" нового бізнесу вимагають суттєвих додаткових витрат;

4) фінансовий ризик, обумовлений структурою джерел коштів У разі йдеться не про ризиковості вибору вкладення капіталу ті чи інші активи, йдеться про ризиковості політики щодо доцільності залучення тих чи інших джерел фінансування діяльності фірми. У переважній більшості випадків джерела фінансування не безкоштовні, причому величина плати варіюється як за видами джерел, так і щодо конкретного джерела, що розглядається в динаміці та (або) обтяженого додатковими умовами та обставинами. З іншого боку, зобов'язання стосовно постачальнику капіталу, прийняті підприємством у разі залучення тієї чи іншої джерела фінансування, різні. Зокрема, якщо зобов'язання перед зовнішніми інвесторами не виконуватимуться відповідно до договору, то стосовно підприємства цілком може бути ініційована процедура банкрутства з неминучими в цьому випадку втратами для власників. Суть фінансового ризику та його значимість, таким чином, визначаються структурою довгострокових джерел фінансування - чим вища частка позикового капіталу, тим вищий рівень фінансового ризику;

5) ризик зниження купівельної спроможності грошової одиниці. Цей вид ризику притаманний підприємницької діяльності в цілому, а сенс його полягає в тому, що інфляція може призводити до зниження ділової активності, прибутку, рентабельності тощо;

6) відсотковий ризик, що є ризиком втрат в результаті зміни процентних ставок. Цей вид ризику доводиться враховувати як інвесторам, і суб'єктам господарювання. Так, власники облігацій можуть зазнавати втрат, якщо на ринку складається тенденція зниження в середньому відсоткових ставок за аналогічними фінансовими інструментами. Для підприємств ризик зниження відсоткових ставок проявляється у різних аспектах, причому негативний вплив можуть як прогресивні, і регресивні тенденції у поступовій динаміці відсоткові ставки. Так, якщо підприємство емітувало облігаційну позику з відносно високою відсотковою ставкою, а в подальшому через ті чи інші причини відсоткові ставки за довгостроковими фінансовими інструментами почали стійко знижуватися, то емітент зазнає очевидних збитків. З іншого боку, підвищення процентних ставок, наприклад, за короткостроковими кредитами, призводить до додаткових фінансових витрат, пов'язаних із необхідністю підтримки необхідного рівня обігових коштів. Таким чином, ризик зміни процентних ставок повинен враховуватися у довгостроковому та короткостроковому аспектах, з диференціацією за видами активів, зобов'язань, інструментів;

7) систематичний, чи ринковий, ризик. Являє собою ризик (характерний всім цінних паперів), який може бути елімінований з допомогою диверсифікації;

8) специфічний, чи несистематичний, ризик. Має вузьке трактування та закріплений за операціями з фінансовими активами. Специфічним називається ризик цінного паперу, який не пов'язаний із змінами в ринковому портфелі і тому може бути елімінований шляхом комбінування даного паперу з іншими цінними паперами добре диверсифікованому портфелі;

9) проектний ризик, безпосередньо пов'язаний з бізнес-плануванням. Будь-яке підприємство змушене тією чи іншою мірою займатися інвестиційною діяльністю. Причини тому - необхідність та доцільність диверсифікації господарської діяльності, бажання виходу на нові ринки товарів та послуг, бажання брати участь у освоєнні нової ніші (територіальної чи продуктової) на глобальному ринку товарів та послуг тощо. Як правило, інвестиційна діяльність реалізується шляхом розробки та запровадження деякого інвестиційного проекту. Будь-який більш менш масштабний проект вимагає відповідного фінансування і найчастіше не обходиться без боргового фінансування, коли підприємство на додаток до власних джерел (емісії акцій, прибутку) залучає позиковий капітал шляхом емісії облігаційної позики або отримання довгострокового кредиту. Оскільки позиковий капітал не безплатний, витрати на його обслуговування і погашення, т. е. поточні відсоткові платежі та періодичні виплати на погашення основної суми боргу, носять регулярний характер і тому повинні мати постійне джерело. У випадку таким джерелом є прибуток підприємства. Якщо підприємство передбачає розраховуватися із зовнішніми інвесторами лише за рахунок прибутку, що генерується саме даним проектом, то в цьому випадку якраз і виникає проектний ризик, який може трактуватися як ймовірність недостатності прибутку за проектом для розрахунків з інвесторами (у широкому сенсі йдеться як про зовнішні інвесторів, так і власників підприємства, оскільки якщо доходів, що генеруються проектом, достатньо лише для обслуговування зовнішньої довгострокової заборгованості, то такий проект навряд чи влаштує власників підприємства). З позиції постачальників позикового капіталу проектний ризик, що розглядається як ризик неповернення вкладеного капіталу, при деяких ситуаціях може переростати в ризик країни. Це має місце в тому випадку, якщо гарантом проекту виступив уряд;

10) валютний ризик. Будь-який суб'єкт, який володіє фінансовим активом або зобов'язанням, вираженим в іноземній валюті, стикається з валютним ризиком, під яким розуміється ймовірність втрат у результаті зміни валютного (обмінного) курсу. Залежно від ситуації, наслідки зміни валютних курсів можуть бути виключно значущими. Так, в результаті серпневої кризи в Росії, коли протягом нетривалого часу курс долара до рубля підвищився в 4 рази, багато підприємств не в змозі розрахуватися зі своїми західними кредиторами та інвесторами;

11) трансакційний ризик, що є операційний ризик, тобто ризик втрат, пов'язаних з конкретною операцією. Оскільки безризикових операцій у бізнесі практично не існує, цей ризик, ймовірно, найпоширеніший, повністю елімінувати його неможливо. Наприклад, постачальник може порушити ритмічність поставки, дебітор затримати оплату рахунку, придбаний з розрахунком на капіталізовану прибутковість, фінансовий актив може знецінитися у зв'язку з фінансовими труднощами емітента та ін;

12) актуарний ризик, що покривається страховою організацією за сплату премії. Актуарними називаються розрахунки у страхуванні, що розуміється як система заходів щодо створення грошового (страхового) фонду за рахунок внесків його учасників, за рахунок яких відшкодовується збиток, заподіяний стихійними лихами та нещасними випадками, а також виплачуються інші суми у зв'язку з настанням певних подій. Страхування у багатьох випадках є добровільною процедурою, хоча деякі операції, зокрема у банківській сфері, підлягають обов'язковому страхуванню. У тому випадку, якщо страхування має місце, саме виникає поняття актуарного ризику як частини загального ризику, що перекладається на страхову організацію.

З розвитком ринкових відносин бізнес здійснюється завжди в умовах невизначеності та мінливості як зовнішнього, так і внутрішнього середовища. Це означає, що виникає неясність у корисності очікуваного кінцевого результату і, отже, виникає небезпека непередбачених втрат і невдач.

Структура розділу, як правило, має такий вигляд:

1) формування повного переліку можливих ризиків;

2) оцінка ймовірності прояву ризиків;

3) ранжування ризиків за ймовірністю прояву;

4) оцінка очікуваних розмірів збитків під час їх здійснення;

5) встановлення та обґрунтування прийнятного рівня ризику (визначення галузі допустимого ризику);

6) виділення найбільш суттєвих ризиків;

7) страхування ризиків.

Лекція № 4. Загальні рекомендації щодо складання бізнес-плану

1. Коротка методика складання бізнес-плану

Перш ніж розпочати створення бізнес-плану, необхідно отримати весь комплекс необхідної інформації. Щодо цього можна виділити такі етапи бізнес-планування.

1. Визначення джерел необхідної інформації. Ними можуть стати підручники з бізнес-планування, урядові установи (зокрема, які займаються проблемами малого бізнесу), фірми з управлінського консультування та інші побічні організації, галузеві видання, курси зі складання бізнес-планів, аудиторські фірми, знайомі, колеги, друзі.

2. Визначення цілей його розробки. Цілі визначаються тим переліком проблем, які має вирішити бізнес-план. Дуже важливо зрозуміти, що внутрішні та зовнішні цілі організації можуть бути досягнуті, тільки якщо створено по-справжньому добротний та якісний план.

Визначаючи внутрішні та зовнішні проблеми бізнес-планування, варто задуматися про можливість їхнього взаємопроникнення. Наприклад, зовнішні цілі (залучення інвесторів) може бути краще досягнуто, якщо запропонувати, скажімо, комерційним банкам стати як кредиторами, а й повноправними учасниками підприємницького проекту. По-перше, це приверне до проекту додаткову увагу. Як показали дослідження, для російських комерційних банків більш привабливим видається не просте виділення кредитів під бізнес-план, а поєднання кредиту з безпосередньою участю в його здійсненні: спільна діяльність, пайова участь в акціонерному капіталі, розподіл прибутку, операції і т.д. моменти будуть виділені у бізнес-плані, це допоможе легше отримати необхідні фінансові ресурси. По-друге, фахівці комерційних банків та інших фінансових компаній, як правило, мають необхідні навички в оцінці інвестиційних проектів. У своїх інвестиційних управліннях комерційні банки, враховуючи відсутність необхідного досвіду та знань у російських підприємців, створюють спеціальні підрозділи, експерти яких допомагають розібратися у складних проблемах оцінки майбутніх перспектив бізнесу. Таким чином, підприємці можуть розраховувати на серйозну допомогу у вирішенні внутрішніх проблем нового бізнесу на рівні сучасних наукових методів із застосуванням складного економіко-математичного апарату.

3. Визначення своїх цільових читачів: чи це будуть лише внутрішні учасники організації (що малоймовірно) або також зовнішні особи, яких організація хотіла б бачити своїми інвесторами, майбутні акціонери, комерційні банки, венчурні капіталісти.

Венчурні, або ризикові, капіталісти - це комерційні організації, що спеціалізуються в галузі фінансування підприємницьких проектів на різних стадіях їх здійснення (як на етапі становлення, так і на етапах розширення та модернізації), а також у сфері фінансування окремих ризикових підрозділів - видів бізнесу, що входять у велику господарську організацію. Венчурні капіталісти беруть участь у фінансуванні бізнесу через систему боргових розписок, придбання акцій та інших цінних паперів фірми, яка потребує фінансування. Ціль діяльності венчурного капіталу - вкладення коштів у ризиковані підприємства для отримання високого прибутку.

4. Встановлення загальної структури створюваного документа.

5. Збір інформації для підготовки кожного із намічених розділів бізнес-плану. На цьому етапі необхідно заручитись підтримкою тих людей, які мають необхідні досвід та знання для складання бізнес-плану. Це можуть бути внутрішні учасники - працівники організації, які мають досвід та гарне знання внутрішнього середовища. Бажано залучити також зовнішніх консультантів, особливо для їх використання у сфері фінансового прогнозування та маркетингових досліджень ринку. Крім фінансистів, бухгалтерів, маркетологів, у роботу над бізнес-планом можуть бути залучені економісти широкого профілю (зокрема спеціалізуються на макроекономічних проблемах), консультанти з управління.

Перед тим як зайнятися збором інформації, корисно скласти запитальник, який включає суттєві питання щодо кожного з розділів бізнес-плану.

6. Написання бізнес-плану. Важливе правило тут: підприємець повинен самостійно написати бізнес-план, навіть якщо це потребує великої кількості часу і у підприємця немає навичок такого роду роботи. Допомога консультантів підприємцю завершується на попередньому етапі, коли внутрішні та зовнішні консультанти допомагають зібрати необхідну інформацію та здійснюють її первинну обробку. На кінцевому етапі консультанти можуть асистувати підприємцю.

Якщо підприємець доручає написання бізнес-плану комусь іншому, то причинами цього є:

1) неповне та несистематичне знання підприємцем слабких та сильних сторін своєї організації, основних напрямів її діяльності, можливого майбутнього запланованого проекту;

2) відсутність періоду навчання діяльності з планування, яке негативно позначиться майбутніх діях організації (адже планування - це невід'ємний компонент управлінської діяльності);

3) невміння підприємця доказово та глибоко продемонструвати переваги свого проекту майбутнім інвесторам. І не менш важливим є те, що підприємець може втратити довіру інвестора: недосконалий, не зовсім вдалий, але складений самостійно бізнес-план можна виправити, а ось втрачену довіру відновити набагато складніше.

Шостий етап загалом завершує процес бізнес-планування, проте для покращення плану корисно зробити ще один, сьомий крок. Він полягає в тому, що підприємець пропонує готовий бізнес-план для прочитання комусь із авторитетних, але незацікавлених осіб, які здатні оцінити його роботу на основі конструктивної критики.

Оформлення бізнес-плану починається із підготовки титульного листа. Він має одразу забезпечити інформацію про те, де, коли і ким складено цей документ. Тут же вказується назва проекту, яка має коротко та чітко формулювати ідею, закладену у бізнес-плані.

Друга сторінка плану містить зміст, який має відбивати його структуру. Це номенклатура розділів чи параграфів. За будь-якого варіанта зміст має бути чітко оцифрований обов'язково арабськими цифрами. Потім йде запровадження, у якому зазначено завдання складання бізнес-плану та коло осіб, яким він адресований. Доцільно також зазначити, чому виникла потреба у створенні цього проекту чи інвестиційного задуму.

Обсяг резюме не повинен перевищувати кількох сторінок. У цьому розділі вказується все головне, що має бути зрозуміле та оцінене потенційним інвестором, тобто інформація, що дає уявлення про фірму та забезпечує всі необхідні дані, що характеризують її комерційну діяльність. У пріоритетному порядку зазначаються напрями діяльності підприємства, за кожним напрямом визначаються цільові ринки та відповідальні особи. Укладачі плану повинні коротко і чітко сформулювати основні цілі проекту та його конкретні завдання.

Таким чином, у розділі повинні бути висвітлені основні цілі фірми, її стратегія, розроблені для досягнення конкретних заходів.

Ці дані доцільно подати у формі таблиці, що містить опис ділових прийомів, які збирається використовувати фірма, та відповідних заходів, спрямованих на вирішення конкретних завдань у рамках обраної стратегії.

Доцільно також визначити у таблиці коло осіб, відповідальних виконання різних заходів. Вказування там же точних термінів реалізації є важливим як для укладача плану, так і для потенційного інвестора. Визначення у бізнес-плані часових рамок показує, що план розроблений докладно та сумлінно.

У розділі, присвяченому товарам та послугам, описуються всі товари та послуги фірми, що пропонуються на ринку покупцям. Підготовці розділу передує значна попередня робота з вибору товару чи послуги, що має стати основою бізнесу фірми. У рамках цього розділу необхідно докладно описати пропоновані товари та послуги, вказати їх основні переваги в очах споживача, а також недоліки та заходи щодо їх подолання. Особливо слід підкреслити різницю між тим, що представлено на ринку в даний час, і тим, що збирається в майбутньому запропонувати фірма, оскільки вихід на ринок і зростання обсягів продажу безпосередньо залежить від унікальних властивостей представленого в бізнес-плані продукту.

Мета розділу, присвяченого аналізу ринку та збуту, - надати інвестору достатні фактичні матеріали, щоб переконати його в конкурентоспроможності проекту, а також допомогти підприємцю визначити, хто купуватиме його товар і де його ніша на ринку. Цей розділ є одним з найбільш важких і важливих, оскільки він побудований на ринкових оцінках, які безпосередньо впливають на фінансовий і виробничий плани компанії. У цьому розділі підприємець повинен висвітлити такі питання:

1) типи ринків, у яких діє фірма;

2) основні сегменти ринків за кожним видом товарів чи послуг;

3) чинники, що впливають попит кожному з сегментів ринку;

4) перспективи зміни потреб покупців та можлива реакція компанії на ці зміни;

5) реальний стан та прогнози розвитку ємності використовуваних сегментів ринку на найближчий час та на більш віддалену перспективу;

6) реакція ринку нові товари.

У деяких бізнес-планах окремий розділ виділяється оцінка конкуренції на ринках збуту. Цей розділ присвячений аналізу ринкової кон'юнктури, характеристиці конкурентів, їхньої стратегії та тактики. Оцінюючи діяльність конкурентів, необхідно дати відповіді такі питання:

1) наскільки область діяльності фірми схильна до змін;

2) чи велика кількість фірм, що пропонують подібні товари та послуги;

3) яку частину ринку контролюють фірми-конкуренти;

4) як справи у фірм-конкурентів з доходами, впровадженням нових технологій, рекламою та післяпродажним обслуговуванням;

5) що є предметом найбільш жорсткої конкуренції у цій сфері діяльності (ціна, якість, післяпродажне обслуговування та ін.).

У розділі бізнес-плану, присвяченому маркетингу, висвітлюються способи досягнення намічених обсягів продажу та доведення продукції до споживача. Необхідно, щоб у плані було зазначено загальну стратегію маркетингу, прийняту фірмі, схема ціноутворення та реалізації товару, і навіть методи стимулювання зростання обсягів продажів. Велике значення мають також організація післяпродажного обслуговування клієнтів, реклама товарів, що випускаються, і формування громадської думки про товари та фірму, що їх випускає.

Розділ "План виробництва" включається до бізнес-плану лише тими підприємцями, які збираються займатися виробництвом товарів. Головне завдання тут - переконати потенційних партнерів, що фірма зможе виробляти необхідну кількість товару необхідної якості в потрібні терміни.

Зазвичай виробничий план включає такі структурні елементи:

1) характеристику виробничого циклу;

2) аналіз розміщення підприємства з погляду таких чинників, як близькість до ринків збуту, постачальникам, наявність кваліфікованих трудових ресурсів, транспортні витрати, рівень розвитку інфраструктури;

3) оцінку необхідних факторів виробництва та динаміку їх зміни;

4) оцінку постачальників сировини та матеріалів з точки зору їх надійності, досвіду співробітництва та ін;

5) нормативні акти, що стосуються виробництва, а також впливають на характер та строки відкриття та функціонування підприємства;

6) витрати виробництва та динаміку їх зміни.

У розділі, присвяченому ризику, висвітлюються проблеми, які можуть виникнути у фірми у процесі реалізації проекту та основні методи захисту від потенційних труднощів. Цей розділ містить такі складові:

1) перелік можливих ризиків із зазначенням ймовірності їх виникнення та очікуваної шкоди від цього;

2) організаційні заходи щодо профілактики та нейтралізації ризиків;

3) програму страхування ризиків.

Розділ бізнес-плану щодо фінансового плану необхідно присвятити оцінці потенціалу фірми та плануванню її фінансової діяльності з метою досягнення життєздатності компанії та ефективного використання наявних коштів. У цьому розділі містяться такі планово-звітні документи:

1) оперативний план;

2) план доходів та витрат;

3) план руху коштів;

4) балансовий звіт.

Зазначені документи мають планово-звітний характер. Планування складає основі прогнозу майбутньої діяльності фірми у межах певного періоду часу. Звіт складається за період часу. Наведені у цих документах дані використовуються далі для аналізу фінансового становища фірми.

У розділі щодо питань фінансування викладається план створення нової фірми або розширення вже функціонуючої. При складанні цієї частини бізнес-плану підприємець має розглянути такі вопросы:

1) кошти, необхідні реалізації запропонованого проекту;

2) джерело інвестицій;

3) терміни окупності та розміри очікуваного доходу від реалізації проекту.

Крім зазначених розділів бізнес-плану, доцільно також включити до нього організаційний план, що містить коротку характеристику організаційної структури компанії, інформацію про персонал, інформацію про правове забезпечення діяльності фірми.

Наприкінці бізнес-плану наводиться фактографічна інформація, а саме повне найменування підприємства чи фірми, юридична адреса, номери контактних телефонів, телекс, факс, а також назви організацій та телефони, за якими читач плану зможе отримати у разі потреби додаткову інформацію.

Рекомендації до оформлення бізнес-плану:

1) оформлення бізнес-плану має відповідати іміджу процвітаючої фірми, воно має бути привабливим, але непомітним;

2) ступінь деталізації має відповідати цілям плану, але не включати нічого зайвого: чітка структура та її наочність, стислість. Закордонна практика показує, що оптимальним є обсяг бізнес-плану на 40 сторінок;

3) до бізнес-плану не повинна включатися другорядна та довідкова інформація. Її краще винести у додатки. Обсяг програм не обмежується;

4) стиль викладу має відрізнятися простотою та відсутністю мовного та термінологічного бар'єрів. Бізнес-план має бути зрозумілим широкому колу людей, а не лише фахівцям;

5) інформація бізнес-плану має бути ємною, чіткою і водночас короткою (таблиці, графіки тощо);

6) пропозиції та прогнози бізнес-плану мають бути обґрунтовані та підкріплені посиланнями на джерела інформації;

7) точність фінансових розрахунків – необхідна умова;

8) мають бути обговорені ризики компанії;

9) бізнес-план має бути підготовлений з урахуванням вимог та стандартів організацій та осіб, яким передбачається подати цей документ.

2. Рекомендації щодо застосування комп'ютерних технологій у бізнес-плануванні

У процесі бізнес-планування значне місце займають розрахунки динамічних рядів досить кола показників.

Розрахунки ведуться з урахуванням елементів прогнозування, залучення експертних оцінок майбутнього стану того чи іншого фінансового та виробничо-економічного процесу не лише на кінцевий момент реалізації проекту, а й у варіанті поквартального (помісячного) опису ситуації.

Найбільш повний облік динаміки реалізації проекту під час підготовки та аналізу бізнес-плану можливий з використанням спеціалізованих комп'ютерних систем економічного та фінансового моделювання, пристосованих для вирішення подібних завдань. Особливе значення має для врахування чинника інфляції та приведення різночасних витрат, а також для аналізу чутливості проекту до змін зовнішнього середовища. Правильний вибір та ефективне використання комп'ютерних програмних продуктів дозволяють значно покращити якість бізнес-планів.

В даний час існує широкий спектр спеціалізованих програмних продуктів. Найчастіше у Росії застосовуються пакети прикладних програм COMFAR (Computer model for reporting) і PROPSPIN (Project profile screening and preappraisal information system), створені при ЮНІДО - Комісії Організації Об'єднаних Націй з промислового розвитку; пакет "Альт-Інвест" фірми "Альт" (Санкт-Петербург) та пакет "Project Expert" фірми "Про-Інвест Консалтинг". Системи типу Microsoft project, Timt line і Primavera призначені тільки для розробки календарного плану робіт і мережевого проекту, включаючи тривалість і витрати по його стадіях, і застосовуються в основному як системи управління проектами.

Пакет прикладних програм COMFAR існує у різних версіях, значною мірою адаптованих до економіки конкретних країн, і перекладено російською мовою.

Пакет "Альт-Інвест" реалізований як обчислювач на електронних таблицях і має всі переваги та недоліки такого підходу.

Пакет "Project Expert" дещо відрізняється від перерахованих вище продуктів. Системність під час вирішення багатьох проблем, облік специфіки національних умов, потужна рекламна кампанія дозволяють зробити вагому заявку лідерство цього програмного продукту у цій галузі. Пакет рекламується як засіб підготовки бізнес-планів міжнародного зразка та певною мірою відповідає декларованій меті.

В основі пакетів COMFAR та "Альт-Інвест" лежить методика ЮНІДО з підготовки техніко-економічних досліджень.

Структура даних пакету COMFAR представлена такими основними блоками, як: загальні капіталовкладення - будівництво, загальні капіталовкладення - виробництво, потреба у оборотному капіталі, джерела фінансування, таблиці руху коштів, звіти про чистий прибуток, проектно-балансові відомості.

Розрахунки можна проводити у будь-якій валюті, обравши співвідношення її з рублем. Пакет дозволяє простежити окремо іноземні та вітчизняні інвестиції, дає змогу розрахунку диверсифікованого виробництва. Є можливість застосування як лінійного методу амортизації, і прискореного. Під час розрахунку виробничих витрат користувач задає річний темп інфляції. Таким чином, відстежуються всі зміни щорічних потоків готівки з урахуванням сплати податків, виплати дивідендів та відсотків за позиками. Аналогічну структуру має пакет Альт-Інвест. Обидва пакети проводять розрахунок фінансових потоків і мають схожий перелік фінансових показників, що обчислюються, наприклад чистого дисконтованого доходу, доходу на акціонерний капітал, внутрішньої норми дохідності.

Пакет COMFAR реалізований як трьох програмних блоків: введення даних, розрахунків, видачі результатів. Крім зазначених блоків, у пакеті представлено два додаткові блоки: графічне відображення інформації, економічний аналіз "витрати - вигода".

Графічний блок дозволяє за допомогою засобів ділової графіки будувати діаграми, які дозволяють приймати організаційні та фінансові рішення.

До переваг пакету COMFAR в частині контрольної функції відноситься закритість. У роботу пакета не можна втрутитися, що дає гарантію відповідності отриманих результатів вихідним даним з погляду сумлінності їх обробки.

Основний недолік пакету COMFAR – неможливість існуючими у системі засобами адекватно описати умови реалізації проекту для країни з перехідною економікою.

У цій системі немає гнучкого механізму завдання інфляційного впливу витрати та співвідношення валют, не передбачені такі властиві російській економіці реалії, як затримки платежів.

Необхідно відзначити також неповну відповідність податкового блоку російському законодавству: COMFAR дозволяє прямо враховувати ті податки, які беруться і обчислюються від прибутку; розрахунок системи орієнтований лише на фіксований (річний) період планування (під час будівництва, можливо, півроку); відсутні досить розвинуті засоби для опису мережного графіка проекту, що призводить до необхідності додатково використовувати програми Microsoft project, Nime Line та інші; низький рівень сервісу для користувача.

Пакет "Альт-Інвест" реалізований з використанням електронних таблиць Microsoft works або EXCEL і може працювати серед інших поширених табличних процесорів (SuperCalc4, Lotus 1-2-3, QUATTRO Pro). Це накладає відбиток на подальшу роботу з ним. Перевагою пакету є те, що вся інформація представлена на всьому екрані. Змінивши значення показників, користувач миттєво отримує реакцію свої дії.

"Альт-Інвест" реалізований у російсько- та англомовному варіантах, передбачає можливість розрахунків у двох валютах. В "Альт-Інвесті" користувач має безпосередній доступ до формул, за якими відбуваються розрахунки. До недоліків такої організації можна віднести такі: незручність спілкування з таблицями у пошуках потрібних показників - користувач повинен щоразу розглядати всю електронну таблицю чи пам'ятати її координати; складність зміни формул, що вимагає від користувача як глибокого розуміння їх змісту, а й уміння правильно програмувати формули мовою даної електронної таблиці; користувач повинен докласти значних зусиль, щоб коригувати таблиці; наявність вільного доступу до формул ускладнює можливість перевірки достовірності виконаних розрахунків; у пакеті немає розвинених засобів для побудови мережного графіка, а процеси видачі результатів на друк чи побудови графіків вимагають від користувача спеціального навчання.

Пакет PROPSPIN є інформаційною системою попередньої оцінки проектів. Він розроблений представництвом ЮНІДО у Відні з метою підготовки, дослідження та аналізу промислових інвестиційних проектів. Як і COMFAR, PROPSPIN є ліцензованим програмним продуктом.

PROPSPIN призначений для:

1) формулювання позицій інвестиційного проекту;

2) дослідження наслідків змін вибраних параметрів;

3) підготовки можливих сценаріїв, що ґрунтуються на різних припущеннях щодо перспектив проекту.

Відмінна риса PROPSPIN – його інтегрованість.

Користувач одночасно бачить на екрані і вхідні дані та фінансовий результат. Отримуваний звіт є варіантом фінансового плану проекту з урахуванням виданих обмежень. Водночас пакет не є засобом проведення повного фінансового аналізу, а служить для швидкого виявлення придатних для подальшого розгляду варіантів. Таблиці, що генеруються системою, показують основні фізичні та фінансові дані з погляду таких показників, як норма прибутковості, період окупності, точка беззбитковості. Якщо за допомогою аналізу виявляються слабкі сторони фінансової структури проекту, користувач має можливість змінювати значення вхідних даних, доки не буде знайдено такий набір параметрів, який зробить проект прийнятним.

PROPSPIN складається з двох частин: блоку введення даних та генератора звітів. У першому задаються початкові інвестиції, дані про вихідні матеріали, вартість робочої сили, комплектуючих та інших. Деякі параметри можуть прийматися за замовчуванням.

PROPSPIN є стандартним пакетом, що дозволяє провести попередній фінансовий аналіз інвестиційного зростання. Система може бути використана при складанні бізнес-плану лише як допоміжний засіб.

У силу реалізації в середовищі електронних таблиць пакет має всі переваги і недоліки цього методу.

Пакет "Project Expert" - автоматизована система планування та аналізу ефективності інвестиційних проектів на базі імітаційної моделі грошових потоків.

Розробник пакету фірма "Про-Інвест Консалтинг" тривалий час є учасником ринку програмних проектів у галузі економіки та фінансів. Вона розпочала свою діяльність у 1989 р. як інвестиційний центр при АН СРСР і сьогодні має понад 1500 користувачів "Project Expert" у Росії та за кордоном.

Успіх російського програмного продукту пояснюється тим, що він повністю, насамперед методично, відповідає міжнародним стандартам.

Методи, що використовуються в системі, відповідають Методичним рекомендаціям з оцінки ефективності інвестиційних проектів та відбору їх для фінансування, затвердженим Держбудом Росії, Мінекономіки Росії, Мінфіном Росії та Держкомпромом Росії 31 березня 1994 р., а розрахунок показників ефективності інвестицій та фінансових результатів здійснюється також відповідно до вимог методики ЮНІДО.

В даний час пакет поширюється у двох версіях: Project Expert for Windows 4.1 (Business plan guide), призначений для планування та аналізу ефективності інвестицій; Project Expert for Windows (Biz planner 4.2) - спеціальна версія для малого та середнього бізнесу.

На додаток до цього пакету видано "Робочий зошит підприємця для розробки бізнес-плану". Завдяки цьому зошиту будь-який підприємець, який навіть не має всієї необхідної інформації, може або самостійно, або за допомогою фахівців підготувати бізнес-план, оскільки всі таблиці одночасно є вхідними даними для системи "Project Expert".

Як і інших системах розрахунку, у цьому пакеті передбачено об'єднання вхідних даних по смисловим блокам. Достатньо розгорнуто подано податковий блок.

"Project Expert" має кошти, що дозволяють провести детальний аналіз проекту з урахуванням впливу на нього загальноекономічних факторів, що характеризують соціально-економічне середовище, тенденцій інфляції, співвідношення курсів валют, динаміки масштабів та структури витрат на виробництво, включаючи сировину, матеріали та комплектуючі вироби, заробітну плату керівників та виробничого персоналу, вартість основних фондів, особливості порядку та часу проходження платежів за реалізовану продукцію, загальний інвестиційний клімат, умови залучення капіталу, можливі зміни у системі податків. Враховуються також фактори, що визначають ринкову та виробничу стратегію проекту та впливають на ефективність використання капіталу: експортні можливості; умови оплати поставок сировини, матеріалів та комплектуючих, що використовуються у виробництві; необхідні обсяги запасів готової продукції складі залежно від коливання ринкового попиту; запаси сировини, матеріалів та комплектуючих виробів залежно від сталості та надійності поставок.

"Project Expert" здійснює розрахунок фінансових показників ефективності інвестицій, що відповідають міжнародним стандартам. У версії "Business plan guide" розраховуються і показники фінансового стану (рентабельність, ліквідність, платоспроможність).

Пакет забезпечує подання результатів фінансового аналізу у вигляді таблиць, діаграм та графіків, які можуть бути виведені на друк. Користувач може провести інтегральну оцінку проекту за багатьма критеріями. Оцінюючи програмну реалізацію, відзначимо, що пакет виконано з використанням сучасного багатовіконного інтерфейсу. Розширена система підказок, зручне подання інформації на екрані, можливість спілкування з інформацією та зручність виведення на друк дозволяють стверджувати, що пакет задовольняє вимогам до програмних продуктів такого класу. Водночас можливі покращення у сервісному обслуговуванні споживача та графічної реалізації фінансових змінних.

Ця система дозволяє автоматично провести аналіз чутливості інвестиційного проекту у вигляді варіювання різних параметрів (обсягу продажів, ціни реалізації продукції (робіт, послуг), прямих виробничих витрат, постійних витрат, ставки дисконтування).

Для більш якісної підготовки бізнес-плану проекту на додаток до основного пакету, користувач може придбати розроблений фірмою "Про-Інвест Консалтинг" пакет, що містить модулі "Project Risk" та "Project Questionnaire".

Як самостійні програмні продукти, модулі доповнюють "Project Expert for Windows" до системи, що забезпечує повну організаційно-технологічну підтримку інвестиційного процесу.

У модулі "Project Risk" передбачено кошти, які дозволяють експертам у діалоговому режимі проаналізувати ризик проекту, виділити фактори найбільшого ризику та прокоментувати причини їх виникнення. За допомогою спеціальних засобів модуля створюється необхідний перелік факторів ризику, що враховує специфічні умови реалізації проекту.

"Project Risk" містить три розділи, що охоплюють усі періоди реалізації проекту: підготовчий період, період виробництва, період збуту. Під час проведення аналізу експерт визначає рівень ризику за всіма чинниками опитувального листа. Програма дозволяє виводити результати аналізу та опитувальні листи на принтер або формувати файл для друку у MS Winword.

"Project Questionnaire" дозволяє зробити якісну експертизу інвестиційного проекту, розрахувати інтегральний показник рівня ефективності.

Фірма "Про-Інвест Консалтинг" розвиває систему "Project Expert" у двох напрямках: для малого та середнього бізнесу (доступно будь-якому підприємству), а також у вигляді спеціальної версії індивідуального постачання для великих корпорацій.

Головним завданням другого варіанта системи, що реалізується на базі версії 5.0 "Project Expert" (система планування та управління проектами), є моделювання та оцінка дій багатопрофільного з широким асортиментом продукції підприємства, що діє на декількох ринках. За певних умов ця система може використовуватись і регіональними органами влади для вирішення багатофункціональних завдань соціально-економічного розвитку регіону, міста.

"Project Expert" займає проміжне положення на ринку між програмами, що здійснюють управління проектами ("Microsoft Project", "Time line" та ін.), І потужними комплексами з корпоративного планування та управління (SAP, BAAN та ін.). Останні зазвичай встановлюються на робочих станціях і коштують десятки тисяч доларів. Деякі з них (SAP) вже проникли на російський ринок і досить активно поширюються на ньому.

У практиці бізнес-планування можуть бути широко використані ресурси та засоби Інтернету на всіх стадіях підготовки бізнес-плану, таких як:

1) формування бізнес-ідеї;

2) Вивчення товарних ринків;

3) вивчення фірмової структури ринку;

4) вивчення споживачів;

5) формування товарної політики, розробка концепції нових товарів;

6) сервісне обслуговування;

7) формування гнучкої стратегії ціноутворення;

8) реалізація товарів через Інтернет;

9) застосування платіжних систем Інтернету;

10) реклама;

11) зв'язки із громадськістю;

12) удосконалення систем внутрішніх та зовнішніх комунікацій;

13) реклама бізнес-плану;

14) презентація бізнес-плану;

15) проведення переговорів з партнерами та інвесторами.

Останнім часом у зв'язку з високими потребами ринку та постійним оновленням технічного та програмного комп'ютерного забезпечення з'являються досконаліші версії існуючих програмних продуктів та принципово нові продукти.

Лекція № 5. Приватні рекомендації щодо методики складання окремих розділів бізнес-плану

1. Рекомендації щодо складання резюме бізнес-плану

У резюме бізнес-плану визначаються у пріоритетному порядку всі напрямки діяльності фірми, цільові ринки за кожним напрямом та місце фірми на цих ринках. У кожному напрямі встановлюються мети, яких фірма прагне, стратегії їх досягнення, які включають перелік необхідних заходів. За кожною стратегією визначаються відповідальні особи.

У цьому розділі міститься інформація, дає уявлення про фірмі, і навіть всі необхідні дані, що характеризують її комерційну діяльність.

Починається цей розділ із формулювання місії фірми, або її основної стратегічної орієнтації.

Місія - це генеральна мета фірми, що відображає основні аспекти її діяльності та визначає те, чому фірма хоче посвятити себе. Місія, власне, справи є візитівкою фірми, показуючи її місце й у економіці регіону та країни.

З місії випливають спрямованість та галузі діяльності фірми.

Межами областей діяльності можуть бути товари, існуючі ринки чи сегменти ринків, технологічні можливості фірми. При розробці програми діяльності фірми необхідно прагнути до того, щоб вона не вийшла надто вузькою, проте не можна робити її й надто широкою. Межі програми повинні максимально відповідати можливостям фірми.

Місія, сформульована як загальних якісних положень, надалі конкретизується як набору общефирменных цілей. При цьому рекомендується використовувати не тільки традиційні кількісні показники (такі як частка ринків фірми за країнами, товарами та сегментами, обсяги продажу товарів та послуг на ринках у натуральному та грошовому вираженні, розмір прибутку фірми, виробничі витрати з виготовлення та збуту продукції тощо) .), а й якісні показники, що характеризують освоєння нових ринків; розробку та збут нової продукції, охорону довкілля у країнах, де діє фірма, забезпечення зайнятості населення країнах, де фірма веде торгівлю чи відкриває філії та інших.

При визначенні цілей можна використовувати систему правил, відому під назвою "SMART", відповідно до якої цілі, що висуваються, повинні бути конкретними, що піддаються оцінці (вимірюванню), актуальними, реалістичними, відстежуваними (контрольованими).

Общефирменные цілі, своєю чергою, діляться на подцели, які визначають конкретні напрями збільшення прибутку фірми, зростання збуту, зниження витрат і підвищення продажної ціни, що з розробкою нової, більш конкурентоспроможної продукції.

Чим чіткіше висуває фірма свої цілі в межах кількості, місця та часу, тим конкретніше може бути розроблено стратегію їх досягнення.

Далі потрібно розглянути умови роботи фірми, А саме:

1) цикли ділової активності фірми;

2) можливі зміни кон'юнктури ринку;

3) наявність кваліфікованої робочої сили в;

4) джерела матеріальних та фінансових ресурсів;

5) взаємодія з державними та громадськими організаціями, банками та іншими підприємствами;

6) основні конкуренти фірми.

Після опису перспектив, що стоять перед фірмою, необхідно охарактеризувати її поточну комерційну діяльність, а також повідомити прізвища, імена, по батькові та телефони вищої управлінської ланки (генерального директора, головного інженера, головного бухгалтера, головних спеціалістів).

Також підприємцю необхідно надати детальну інформацію, що охоплює всі аспекти бізнесу організації (технологію, ринок, кадри, фінанси, організацію тощо). Таким чином, основною умовою складання хорошого резюме є використання в ньому найбільш виграшних даних, запозичених з решти розділів бізнес-плану. Саме тому вказаний розділ розробляється наприкінці складання бізнес-плану.

Систематизуючи вищевикладене, рекомендуємо з метою складання якісного резюме бізнес-плану висвітлювати у цьому розділі наступні моменти:

1) повне та скорочене найменування фірми;

2) дату реєстрації, номер реєстраційного свідоцтва, найменування органу, який зареєстрував фірму;

3) поштову та юридичну адреси фірми;

4) підпорядкованість фірми (вищий орган);

5) місію фірми;

6) економічний сектор галузі (наука, розподіл, послуги тощо) та основний вид діяльності;

7) основну продукцію (послуги), запропоновану цією галуззю;

8) географічне розташування;

9) особливості роботи фірми;

10) основних клієнтів;

11) організаційно-правову форму фірми;

12) банківські реквізити;

13) адресу податкової інспекції, яка контролює фірму;

14) найвпливовіших акціонерів;

15) прізвища, імена, по батькові та контактні телефони (факси, електронну пошту тощо) керівництва фірми;

16) вік фірми, період роботи на галузевому ринку;

17) кількість працюючих у фірмі;

18) фінансове становище фірми;

19) технічний рівень і характеристику продукції, що випускається в даний час;

20) обсяг випуску товарів (послуг) та частку ринку, якою володіє фірма;

21) програму та головну мету діяльності фірми;

22) підцілі діяльності фірми, тобто конкретні досягнення, яких вона має прагнути;

23) основну стратегію фірми, розроблену задля досягнення цих целей;

24) склад конкретних заходів, які необхідно вжити у межах кожної стратегії;

25) суть запропонованого бізнесу: його відповідність цілям фірми та потенційну ефективність;

26) передбачувані форми участі інвесторів у бізнесі фірми;

27) позиціонування на ринку пропонованих товарів (послуг) та можливих конкурентів;

28) характеристику клієнтури;

29) конкурентні переваги пропонованої продукції (послуги);

30) сукупну вартість запропонованого бізнес-проекту та потребу у фінансуванні;

31) можливі джерела фінансування;

32) гарантії щодо повернення кредиту;

33) прогноз обсягів продажу товарів у планованому періоді (у натуральному та вартісному вираженні);

34) заплановані витрати на реалізацію проекту;

35) очікуваний чистий прибуток;

36) рівень прибутковості інвестицій у аналізований проект;

37) після закінчення якого терміну може бути гарантоване повернення позикових коштів (інвестори почнуть отримувати дохід);

38) перспективи розвитку цього бізнесу.

2. Історія бізнесу організації (ситуація в даний час та коротка інформація про підприємство)

Починати цей розділ необхідно з висвітлення основних відомостей щодо безпосередньо вашого підприємства. Основні відомості про підприємство включають повне та коротке найменування підприємства, дату та місце реєстрації, номер реєстраційного посвідчення, юридичну та поштову адреси, банківські реквізити, організаційно-правову форму, розмір статутного капіталу, види та кількість, номінальну вартість випущених акцій, засновників підприємства із зазначенням їх частки у статутному капіталі, належність підприємства до різноманітних об'єднань, наявність філій та представництв.

У бізнес-плані необхідно вказати тип передбачуваного бізнесу (виробництво, обслуговування, роздрібний продаж, розподіл). Надаються ті види діяльності, якими підприємства займатиметься чи займається. Зроблений вибір обґрунтовується.

У розділі описуються позитивні та негативні сторони місцезнаходження підприємства з урахуванням наступних факторів:

1) доступність робочої сили;

2) близькість до сировини;

3) близькість до замовників;

4) близькість до постачальників;

5) місцевого податкового законодавства тощо.

Особливе місце у цьому розділі бізнес-плану має бути відведено характеристиці галузі. При цьому вказуються специфіка галузі, сучасний стан та перспективи її розвитку, технологічна мінливість, наукомісткість, капіталомісткість, ресурсомісткість, рівень монополізму, тенденція зростання галузевого ринку тощо.

При описі в бізнес-плані факторів, що впливають на діяльність підприємства, йдеться про фактори та умови, на які підприємство не може впливати, але які негативно чи позитивно впливають на його діяльність:

1) економічні (цикл ділової активності, купівельна спроможність населення, інфляція тощо);

2) політичні (законодавча нестабільність);

3) демографічні (народжуваність, міграція);

4) природні (дефіцит деяких видів сировини);

5) науково-технічні;

6) культурні та світоглядні.

Ефективним інструментом для проведення аналізу підприємства по відношенню до зовнішнього середовища служить SWOT-аналіз (SWOT - скорочена назва, утворена з початкових літер англійських слів "сила", "слабкість", "можливість", "загроза"). SWOT-аналіз передбачає аналіз сильних та слабких сторін підприємства, прогнозування потенційних загроз, розробку компенсаційних заходів, аналіз стратегічних та тактичних можливостей підприємства.

SWOT-аналіз дозволяє уточнити цілі та завдання підприємства.

Закінчується розділ формулюванням місії та цілей діяльності підприємства та визначенням стратегії бізнесу.

Процес формування стратегії включає три етапи:

1) формування загальної стратегії підприємства (портфельної);

2) формування ділової (конкурентної) стратегії;

3) визначення функціональних стратегій.

Загальна стратегія організації формується найвищим керівництвом.

Розробка загальної стратегії має вирішити дві основні завдання:

1) відібрати та розгорнути основні елементи загальної стратегії фірми;

2) встановити конкретну роль кожного з підрозділів фірми при здійсненні стратегії та виявити способи визначення ресурсів між ними.

Основними моделями, які найчастіше використовуються в практиці бізнес-планування для розробки загальної стратегії розвитку фірми, є портфельний аналіз (матриця "зростання - частка ринку" - метод, розроблений американською консультаційною фірмою "Бостон консалтинг груп", матриця "привабливість - конкурентоспроможність") метод, розроблений компанією "Мак-Кінсі" на замовлення "Дженерал-електрик"); матриця " товар - ринок " , запропонована І. Ансоффом.

Різноманітність загальних стратегій може бути зведена до трьох основних типів, таких як:

1) стратегія стабильности;

2) стратегія зростання;

3) стратегія скорочення.

Організація може вибрати один із типів або застосувати певні поєднання різних типів (що зазвичай буває характерним для великих, диференційованих компаній).

Стратегія стабільності - зосередження на існуючих напрямках бізнесу та їх підтримка. Зазвичай використовується великими фірмами, які домінують над ринком. Конкретним виразом цієї стратегії можуть бути зусилля фірми, спрямовані на те, щоб уникнути урядового (державного) контролю та (або) покарань за монополізацію (спосіб дій, характерний для російських фірм-монополістів).

Стратегія зростання - Збільшення організації, часто через проникнення та захоплення нових ринків.

Різновид стратегії зростання:

1) вертикальна інтеграція;

2) горизонтальна інтеграція.

Здійснюється трьома способами:

1) поглинанням конкуруючих фірм шляхом аквізиції (придбання контрольного пакета акцій);

2) злиттям (об'єднанням на приблизно рівноправних засадах у рамках єдиної організації);

3) створенням спільного підприємства (об'єднання організацій для реалізації спільного проекту, якщо він виявляється не під силу однієї із сторін).

Стратегія скорочення застосовується у випадках, коли виживання організації перебуває під загрозою. Її різновидами є такі:

1) стратегія розвороту. Використовується, якщо організація діє неефективно, але ще досягла своєї критичної точки. Означає відмову від виробництва нерентабельних продуктів, зайвої робочої сили, погано працюючих каналів розподілу та подальший пошук ефективних шляхів механізму використання ресурсів. У разі, коли стратегія розвороту дала позитивні результати, надалі можна зосередитися на стратегії зростання;

2) стратегія відокремлення. Якщо компанія включає кілька видів бізнесу і при цьому один з них працює погано, проводиться відмова від нього - продаж цієї ділової одиниці або перетворення її на фірму, що окремо працює;

3) Стратегія ліквідації. У разі досягнення критичної точки – банкрутства – відбувається знищення організації, розпродаж її активів. Найбільш небажана зі стратегій скорочення створює незручності та збитки як для власників (акціонерів), так і для працівників фірми.

Іноді загальну стратегію організації називають портфельною, оскільки вона визначає рівень і характер інвестицій організації, встановлює розміри вкладення капіталу в кожну її одиниць, тобто формує певний склад і структуру інвестиційного портфеля організації.

Ефективно розподілені між діловими підрозділами фірми інвестиції можуть створити ефект синергізму або стратегічного важеля, коли певні витрати на сукупність різних типів стратегій призводять до значно більших переваг у діяльності компанії, зумовленим вдалим доповненням або співпрацею між діловими одиницями.

Конкурентна стратегія організації орієнтована досягнення конкурентних переваг. Якщо фірма зайнята лише одним видом бізнесу, конкурентна стратегія є частиною загальнофірмового стратегічного планування. Якщо організація включає кілька ділових одиниць (стратегічних підрозділів), кожна їх розробляє власну цільову стратегію.

Після формування загальної стратегії розвитку підприємства приступають до визначення ділової стратегії. Вона орієнтована досягнення конкурентних переваг.

На основі загальної стратегії розвитку підприємства та конкурентних стратегій окремих стратегічних одиниць бізнесу приступають до формування функціональних стратегій.

Функціональні стратегії розробляються спеціально кожного функціонального простору організації. Вони включають такі елементи:

1) стратегію НДДКР;

2) виробничу стратегію;

3) маркетингову стратегію;

4) фінансову стратегію;

5) стратегію управління персоналом.

Кожна функціональна стратегія докладно у відповідних розділах бізнес-плану.

Стратегія НДДКР узагальнює основні ідеї про новий продукт - від початкової розробки до застосування над ринком. Має два різновиди: інноваційний та імітаційний. Інноваційні стратегії, т. е. стратегії розробки принципово нових товарів та послуг, вимагають високих витрат і дуже ризиковані (у середньому лише з семи інновацій має ринковий успіх, інші шість перетворюються на невідшкодовані фірми витрати). Тому найпопулярнішими є імітаційні стратегії, які широко застосовуються навіть у сучасних високотехнологічних галузях, наприклад, у комп'ютерній галузі.

Виробнича стратегія зосереджена на рішеннях про необхідні потужності, розміщення промислового обладнання, основні елементи виробничого процесу, регулювання замовлень. Двома найважливішими аспектами виробничої стратегії є:

1) контролю над витратами;

2) підвищення ефективності виробничих операцій.

Маркетингова стратегія полягає у визначенні відповідних продуктів, послуг та ринків, яким вони можуть бути запропоновані. Визначає найбільш ефективний склад комплексу маркетингу (досліджень ринку, товарної та цінової політики, каналів розподілу та стимулювання збуту).

Фінансова стратегія відповідальна за прогнозування фінансових показників стратегічного плану, оцінку інвестиційних проектів, планування майбутніх продажів, розподіл та контроль фінансових ресурсів.

Багато організацій розробляють стратегію управління персоналом (людськими ресурсами), за допомогою якої вирішуються проблеми підвищення привабливості праці, мотивації, атестації персоналу, підтримки такої кількості зайнятих на підприємствах та типів робочих місць, які відповідають ефективному веденню бізнесу. Важливе місце останнім часом займає стратегія інформатизації, що забезпечує впровадження фірмами нових ефективних способів управління, як реінжиніринг. Особливо можна говорити про розробку стратегії безпеки з урахуванням її зовнішніх та внутрішніх аспектів.

p align="justify"> Важливою темою сучасного російського господарювання є розробка стратегії виживання.

3. Опис характеру бізнесу

Цей розділ бізнес-плану має містити опис всіх товарів (послуг) організації, що пропонуються на ринку покупцям.

Починати цей розділ необхідно з найменування (не плутайте з фірмовою назвою) нового продукту та вказівки його специфічних особливостей, призначення та областей застосування.

Бажано пояснити, чи цей товар відноситься до товарів-замінників раніше виробленого, або це зовсім нова лінія. Якщо це зовсім новий, відмінний від вироблених раніше товар, необхідно роз'яснити його можливий вплив на виробництво та реалізацію існуючих до цього ряду продуктів. Позитивним чи негативним буде цей вплив, і чи не зведе воно нанівець структуру виробництва, що існувала раніше?

Необхідно пояснити, якою є основна ідея нового продукту, чи є його новизна прогресивною, чи це продукт ностальгічного характеру, потреба в якому диктується впливом моди та традицій.

Далі наводиться пропозиція по фірмовій назві товару з метою створення торгового бренду, що запам'ятовується. Природно, що назву необхідно вибирати таку, щоб вона легко читалася, запам'ятовувалося і не асоціювалося у споживача з негативними явищами і предметами.

Наводяться основні техніко-економічні та споживчі характеристики товару. Не буде зайвим у бізнес-плані наявність малюнка запланованого товару або його фотографії, також можна навести схему його конструктивних особливостей (промислові товари), проте не варто захоплюватися зайвими специфічними деталями, оскільки мета даного розділу – познайомити читача з продукцією, що пропонується до виробництва (послугою) ), а не втомити складними технічними викладками.

Потім обґрунтовують необхідність цього товару споживачам з позицій наявності та потреби задоволення тієї чи іншої потреби.

Розглядається практична можливість виробництва цього товару в умовах існуючого виробництва, тобто розглядається готовність існуючого в даний час виробництва перейти на випуск запропонованого товару.

Якщо підприємство не є піонером у галузі виробництва даного товару та на ринку існують реальні прецеденти, можна послатися на досвід подібного виробництва інших фірм. Вдало наведені приклади як би ув'яжуть ваш проект із реальністю, переконають у можливості його здійснення.

Також необхідно пояснити, чи є ліцензія на виробництво даного виду товару, і якщо ні, то в який термін ви її збираєтеся отримати. Аналогічно і щодо наявності сертифікату.

Якщо вище вказувалося на те, що виробничі можливості вашого підприємства зараз дозволяють приступити до виробництва запропонованого товару, то, напевно, читача бізнес-плану зацікавить, чи була зроблена пробна партія товару (одиниці товару чи послуги) і наскільки вдало. Якщо цей товар не тільки вже вироблявся, а й пройшов попередню апробацію на ринку, необхідно навести інформацію про те, як він був сприйнятий споживачами, і тому представити прогноз подальшої реакції ринку. У випадках з товарами, традиційними для ринку (що не є насправді новими для нього), можна навести аналіз ступеня мінливості попиту на даний товар з поясненням основних причин, що зумовлюють зміну споживчих переваг.

p align="justify"> Наступним важливим кроком є звернення уваги читача бізнес-плану на не явні, але дуже значущі особливості запропонованого до виробництва товару:

1) особливості та переваги дизайну запропонованого товару;

2) особливості та переваги упаковки пропонованого товару, ступінь її ергономічності та патентної захищеності;

3) особливості та переваги запропонованої технології виготовлення цього товару;

4) особливості та переваги запланованої ціни на даний товар тощо.

Важливо підкреслити, що товар, що проектується, повністю відповідає не тільки вимогам законодавства (хоч це і основний момент), але й традиціям і звичаям країни, в якій планується виробництво.

Далі звертаються безпосередньо до маркетингових питань.

Дається характеристика основних цільових ринків, у яких передбачається його реалізація (сегментація ринку), з наступним вичленуванням найперспективнішого. Розглядаються особливості процесу реалізації товару.

Говорячи про фактично існуючих конкурентів щодо запропонованого товару, буде доречно провести порівняльний аналіз їх товарів: виявити основні переваги та недоліки, а потім порівняти отримані результати з пропонованим вами товаром, обґрунтувавши його переважні особливості та пояснивши основні напрямки у роботі щодо підвищення якісних характеристик проектної продукції . Як правило, подібний аналіз роблять у формі таблиці чи графіка, користуючись бальним методом. Якщо виробництво та реалізація даного товару вже мали місце, то оцінюється частота повернення та випадки невдоволення якістю з боку споживачів. Аналізуються причини.

Якщо товар, що пропонується до виробництва, є технічним виробом, бажано вказати особливості організації передпродажного та післяпродажного обслуговування.

Для товарів, що плануються до реалізації на зовнішніх ринках, слід зазначити:

1) яким змінам (конструктивним, органолептичним і т. д.) він буде схильний до можливості його експорту;

2) які додаткові документи будуть потрібні;

3) які додаткові витрати це за собою спричинить і т.д.

На заключному етапі наводяться фінансові викладки щодо гаданих ціни, витрат та прибутку на одиницю продукції. Ця інформація має бути короткою (розгорнуто вона буде представлятися у фінансовому плані), але ефектною, оскільки кредиторів та інвесторів більшою мірою цікавитиме саме фінансова сторона питання.

Основні моменти розділу:

1) найменування нового товару (послуги) та його специфікація;

2) призначення та сфери застосування;

3) можливість заміни на новий продукт старого;

4) вписування пропонованого продукту в існував раніше ряд товарів;

5) прогресивність ідеї товару;

6) назву товару (послуги);

7) наочне зображення товару (фотографія чи малюнок);

8) основні техніко-економічні та споживчі характеристики товару (послуги);

9) потреби (справжні та потенційні), які покликаний задовольняти пропонований товар (послуга);

10) ступінь відповідності продукту внутрішній структурі фірми;

11) ступінь освоєння запропонованої виробництва продукції;

12) наявність досвіду виробництва та реалізації схожих продуктів, результати;

13) наявність ліцензії виробництва товару (надання послуги), використання товарного знака, виготовлення промислового зразка;

14) наявність сертифікату чи необхідність виконання сертифікаційних вимог;

15) відповідність цього товару (послуги) вимогам законодавства, традиціям та звичаям країни-ринку;

16) наявність у цього товару фірмової марки;

17) особливості дизайну товару;

18) особливості упаковки товару. Якими патентами вони захищені;

19) регулярність придбання цього товару (послуги);

20) ступінь мінливості попиту даний товар (послугу);

21) особливості ціни товару (послуги);

22) сегменти ринку, куди він розрахований;

23) стадія життєвого циклу, де знаходиться товар (послуга) зараз;

24) оцінка реакції конкурентів на товар;

25) період, протягом якого цей товар (послуга) залишатиметься новинкою на ринку;

26) особливості технології виготовлення товару;

27) правова захищеність запропонованого товару (послуги);

28) порівняльний аналіз аналогічних товарів конкурентів, висновки;

29) наявність повернення проданих товарів, причин;

30) наявність пропозицій щодо поліпшення товару чи послуги, подальшого розширення (скорочення) масштабу його виробництва або її надання;

31) для товарів (послуг), що реалізуються на зовнішніх ринках;

32) організація передпродажного та післяпродажного обслуговування даного товару (якщо це технічний виріб):

а) необхідність переходу до іншої системи виміру;

б) необхідність конструктивних змін;

в) прийнятність країни-ринку назви, кольору, упаковки товару;

г) прийнятність для країни-ринку мови та змісту інструкцій, що додаються до товарів;

д) необхідність отримання додаткової документації;

е) додаткові витрати тощо. Ціни, за якими продається товар (послуга), витрати, які потрібні для його виробництва, та чистий прибуток, який приноситиме продаж однієї одиниці товару (послуги).

4. Дослідження та аналіз ринку (аналіз бізнес-середовища організації)

Дослідження та аналіз ринку збуту - один із найважливіших етапів підготовки бізнес-планів, який має дати відповіді на питання про те, хто, чому і в яких кількостях купує чи купуватиме продукцію підприємства.

Вітчизняний та зарубіжний досвід свідчить про те, що слабке знання ринку є однією з головних причин неспроможності багатьох комерційних проектів. До основних завдань підприємства, вирішуваних у цьому розділі бізнес-плану, належить визначення попиту та ємності кожного конкретного ринку з кожному виду товарів (послуг). Ці показники характеризуватимуть можливі обсяги збуту товарів (послуг). Від того, наскільки ретельно вивчено та визначено рівень та структуру попиту, тенденції його зміни, залежатиме як успіх підприємства на ринку, так і час, протягом якого воно може утримати на ньому свої позиції.

Для російських підприємців складання цього розділу бізнес-плану вкрай утруднене. Дуже складно знайти достовірні зведені дослідження ринку. Закордонні підприємці можуть отримати необхідні дані у місцевих торгових палатах, а також у своїх галузевих та торгових асоціаціях. Такі асоціації - вільні спілки підприємців певної галузі виробництва чи торгівлі - широко поширені в усьому світі. У нас вони роблять свої перші кроки.

Тим часом, невеликий апарат такої асоціації постійно веде дуже корисну роботу з узагальнення умов постачання, виробництва та збуту продукції, що виробляється підприємствами - членами асоціації. Всі члени асоціації надають інформацію добровільно і безкоштовно, і також безкоштовно (всі витрати сплачені членськими внесками) отримують регулярні зведені огляди: як змінюється попит на продукцію галузі, які зрушення відбулися або намітилися в її структурі, що відбувається з цінами на ресурси, що купуються галуззю.

Оскільки збирання, обробка та аналіз інформації про ринок - досить складний процес, то доцільно до проведення дослідження залучати спеціалізовані організації, що може вимагати значних витрат, які здебільшого виправдані. Досвід показує, що невдача більшості комерційних проектів, що провалюються з часом, пов'язана саме зі слабким вивченням ринку і переоцінкою його вартості.

Процес дослідження ринку необхідно починати з визначення його типу за кожним товаром або послугою, при цьому в процесі бізнес-планування можна спиратися на наступні підходи до класифікації ринків.

1. За сферою громадського виробництва:

1) ринок товарів матеріального виробництва (сировини, продовольства, машин, устаткування);

2) ринок товарів духовного виробництва (досягнень науки, технологій, витворів мистецтва, книг).

2. За характером кінцевого використання:

1) ринок товарів виробничого призначення;

2) ринок товарів споживчого призначення.

3. За терміном використання:

1) ринок товарів довготривалого користування;

2) ринок товарів короткострокового користування;

3) ринок товарів одноразового користування.

4. За територіальним охопленням:

1) світовий;

2) внутрішній;

3) регіональний.

5. За співвідношенням продавців та покупців:

1) ринок вільної конкуренції. Складається з великої кількості незалежно діючих продавців та покупців будь-якого однорідного продукту на високоорганізованому ринку (за ціною рівноваги загальних попиту та пропозиції). При цьому жодне окремо взяте підприємство практично не може вплинути на рівень поточних ринкових цін товару;

2) ринок монополістичної конкуренції. Складається з безлічі покупців і продавців, які здійснюють угоди не за єдиною ринковою ціною, а широкому діапазоні цін. Наявність останнього пояснюється здатністю продавців запропонувати різні варіанти товарів, що відрізняються одна від одної якістю, властивостями, зовнішнім оформленням. Наявність великої кількості конкурентів обмежує контроль кожного їх над ціною;

3) олігополістичний ринок характеризується нечисленністю продавців, загальною взаємозалежністю виробників, а також здатністю окремого підприємства передбачити дії конкурентів у відповідь на зміну ціни або обсягу виробництва. Невелика кількість продавців пояснюється тим, що новим претендентам важко поринути на цей ринок;

4) ринок чистої монополії. Один продавець з товаром, який не має аналога чи замінника, що дозволяє виробнику диктувати свої умови споживачам. Монополія за попиту (коли ринку є один покупець) називається монопсонією. Якщо одному продавцю протистоїть один покупець, ринкова структура називається двосторонньою монополією.

6. За обсягом реалізації:

1) основний ринок, де реалізується переважна більшість товарів;

2) додатковий (допоміжний) ринок, який фірма виходить із невеликою частиною товару;

3) вибірковий ринок, який вибирається визначення можливостей реалізації нових товарів, проведення пробних продажів.

При аналізі ринку збуту вивчається його структура, т. е. проводиться операція сегментування ринку - поділу загальної сукупності споживачів певні групи (сегменти), котрим характерні загальні потреби, вимоги товару і мотиви його придбання. Від того, наскільки правильно вибрано сегмент ринку, багато в чому залежить успіх підприємства у конкурентній боротьбі за ринок. За допомогою сегментації досягаються такі цілі бізнес-планування:

1) найкраще задоволення потреб та потреб людей, припасування товару під переваги покупця;

2) підвищення конкурентоспроможності як товару, і виробника, посилення конкурентних переваг;

3) ухилення від конкурентної боротьби шляхом переходу в незасвоєний сегмент ринку;

4) орієнтація роботи фірми на конкретного споживача.

Сенс сегментації у тому, щоб виділити якісь особливі групи споживачів, а тому, щоб знайти тих, хто зараз (чи майбутньому) пред'являє різні вимоги до цього товару. p align="justify"> Робота по сегментації повинна проводитися безперервно і постійно у зв'язку зі змінами в конкурентному середовищі.

Єдиного методу сегментування ринку немає. Воно може проводитись на основі різних ознак або їх поєднання. Ознака сегментації - показник способу виділення даного сегмента над ринком.

В даний час використовуються такі ознаки сегментації:

1) соціально-демографічні параметри: національність, релігія, вік, стать, сімейний стан, освіта, культурні традиції, характер трудової діяльності тощо;

2) економічні параметри: душовий дохід та його структура, вартість майна, розмір заощаджень, рівень забезпечення житлом тощо;

3) географічні ознаки: економічне та політичне районування, чисельність населення, його щільність, природно-кліматична зона тощо;

4) поведінкові особливості покупців: приводи для здійснення покупок, інтенсивність споживання, імпульсивність тощо;

5) психографічні ознаки: стиль життя, особисті якості;

6) споживчі ознаки: ціна, якість, економічність, марка тощо.

Далі необхідно провести оцінку кон'юнктури ринку. Кон'юнктура ринку - це стан ринку, що характеризується співвідношенням між попитом та пропозицією товарів.

Попит є платоспроможною потребою. Він вивчається різних рівнях (на конкретні види товару, на товари цієї фірми, на товари цієї галузі, всього внутрішнього ринку, в регіональному розрізі). Ринковий попит має багатофункціональну природу. На нього впливають багато чинників - демографічні, загальноекономічні, соціально-культурні, психологічні тощо.

Взаємозв'язок між попитом товар і визначальними його чинниками відбито загальної функцією попиту може бути подана як:

C_x = f(P_x, P_y,..., P_z, I, W, T_x, F, S, q),

де C_x - обсяг попиту товар x в одиницю часу;

Р_x - ціна товару;

Р_y,..., Р_z - ціни товарів-замінників та взаємодоповнюючих товарів;

I-дохід покупця;

W - рівень добробуту, тобто купівельна спроможність споживача;

Т_x - Потреба покупця в товарі;

F – думка споживача щодо перспектив його добробуту;

S - сезонність потреби, що задовольняється цим товаром;

q – кількість покупців.

Обсяг попиту - це кількість товару, яку покупець готовий придбати за даних умов протягом певного проміжку часу. За змін хоча б одного з перерахованих факторів зміниться і обсяг попиту на даний товар.

Попит товару фірми постає як певна частка у загальному ринковому попиті. Він також має функціональну природу. Крім чинників, визначальних величину загального попиту, нього впливають чинники, які впливають частку товарів фірми у загальному обсязі продажів цьому ринку.

Більшість фахівців вважають, що ця частка пропорційна до маркетингових зусиль фірми.

Наявність попиту - основу виробництва товару. Але визначення оптимальних обсягів виробництва необхідно знати величину попиту. Різні методи обчислення застосовуються визначення поточного і перспективного попиту. Величину поточного попиту можна оцінити за допомогою визначення обсягу товарів, загальної вартості їх реалізації на даному сегменті та виявлення чисельності потенційних споживачів даного товару, які проживають у районі розташування ринку.

Визначення перспективного попиту здійснюється за допомогою прогнозів з урахуванням дії різних факторів та передбачуваних маркетингових зусиль. Доповнює процедуру прогнозування попиту визначення коефіцієнта еластичності попиту за ціною. Насправді ціна кінцевого продукту буває постійної дуже рідко, у бізнес-плані прогнозний рівень майбутнього попиту слід безпосередньо пов'язувати з ціновими змінами у товарі.

Еластичність попиту за ціною є відношення варіації обсягом попиту до варіації цін. Він розраховується так:

де Е – еластичність за ціною;

Q₁ - Новий попит;

Q₀ - існуючий попит за поточної ціни;

P₁ - Нова ціна;

P₀ - Поточна ціна.

Цінова еластичність показує, на скільки відсотків зміниться попит за зміни ціни на 1%. Вона визначає чутливість покупців до зміни цін, що впливає на кількість товарів, які вони купують.

Залежно від значення коефіцієнта цінової еластичності розрізняють:

1) Е_р <1 - нееластичний попит (перевищує зміну цін);

2) Е_р = 1 - попит одиничної еластичності (рівний зміні цін);

3) Е_р > 1 - еластичний попит (менше зміни цін).

В ідеалі бізнес-плані можна побудувати математичну залежність можливого обсягу попиту від рівня цін. Але можна обійтися і більш простою, графічною формою вираження цієї залежності.

Точна оцінка форми кривої еластичного попиту - справа досить складна і дорога, що вимагає залучення фахівців. Але обійтися без неї взагалі не можна. Можна спробувати визначити вид цієї кривої хоча б приблизно з урахуванням експертних оцінок досвідчених фахівців із торгівлі товарами цього, який фірма збирається випускати. Експерти, спираючись на свій досвід і знання, повинні вказати, скільки товарів приблизно можна буде продати за того чи іншого рівня цін, а також - за якого рівня цін може початися затоварення і покупці взагалі не братимуть цей товар.

Експертна оцінка еластичності попиту за ціною покаже ту максимальну ціну, за якою товар може бути прийнятий ринком за певного обсягу продажу.

Після визначення величини поточного попиту необхідно встановити ступінь задоволення. З цією метою визначається ємність ринку:

Е = Р + О + І + Е,

де Р - виробництво даного товару у цій країні;

О - залишок товарних запасів на складах підприємств-виробників у цій країні;

І – імпорт;

Е – експорт.

Потім визначаємо ступінь задоволення попиту:

К_с = E/C

де До_с - Ступінь задоволення попиту;

Е – ємність ринку;

С – попит на даний товар.

Якщо До_с > 1, тобто пропозиція перевищує попит, і, відповідно, якщо До_с <1, попит перевищує пропозицію.

Наступним етапом має стати відбір цільових сегментів ринку.

Цільовий ринок - найбільш привабливий для фірми в даний момент сегмент ринку, оволодіння яким стає головним завданням. Він має бути досить ємним, мати перспективу розвитку, вільним чи щодо вільним від конкурентів, характеризуватись деяким незадоволеним попитом. Відбір цільових ринків здійснюють шляхом урахування критеріїв сегментації, і навіть даних оцінки кон'юнктури ринку.

Критерії сегментації - це показник того, наскільки правильно фірма обрала той чи інший цільовий ринок для діяльності. Перелічимо найчастіше використовувані у практиці бізнес-планування критерії сегментації:

1) кількісні межі. До них відноситься потенційна ємність сегмента, тобто відповіді на питання, скільки товарів і якої вартості може бути на ньому реалізовано, скільки обов'язкових потенційних споживачів, яка площа сегмента і т. д.;

2) доступність сегмента. Чи є можливість отримати канали розподілу та збуту продукції;

3) інформаційна насиченість сегмента. Чи можна отримати необхідну ринкову інформацію для створення банку даних сегменту;

4) суттєвість сегмента. Визначення міцності виділеної групи споживачів, чи не розпадеться вона, чи стійкі її потреби щодо виробленого товару;

5) прибутковість, прибутковість сегмента. Оцінюються такі показники, як норма прибутку, розмір дивідендів на акцію, приріст загальної маси прибутку підприємства тощо;

6) захищеність від конкуренції. Об'єктивно оцінюються можливості конкурентних фірм.

Для оптимізації числа можливих цільових ринків можна використовувати концентрований та дисперсний методи. Концентрований метод ґрунтується на інтерактивному, послідовному пошуку кращого сегменту. Він вимагає великих витрат часу та порівняно недорогий. Дисперсний метод передбачає роботу одразу на кількох сегментах ринку, а потім відбір найбільш ефективних ринкових сегментів шляхом оцінки результатів діяльності за певний період.

Для цільових ринків у бізнес-плані проводиться огляд попередніх тенденцій розвитку ринку, описуються основні фактори, що впливають на зростання ринку (тенденції розвитку галузі, державна політика та ін), прогнозується зростання ринку.

У цьому пункті відображаються також фактори становища підприємства на ринку, які можуть вплинути на збут продукції:

1) частка підприємства над ринком;

2) престиж підприємства;

3) взаємини із конкурентами;

4) фінансові кошти, які має підприємство для проведення збутової політики;

5) гнучкість виробничої та збутової програм.

Далі необхідно провести позиціонування ринку.

Позиціонування ринку - це технологія визначення позиції товару окремих ринкових сегментах.

Мета позиціонування - дослідження думки, що склалася або формується, аналіз оцінок покупців або їх груп щодо параметрів продукту, з тим щоб здійснити їх оптимізацію відповідно до побажань і вимог споживачів і відповідно створити таку позицію товару, яка забезпечить продукту конкурентні переваги на даному сегменті цільового ринку.

Потім, ґрунтуючись на оцінці переваг вироблених підприємством товарів, визначають можливий обсяг продажів у натуральному та грошах. Доцільно підготувати у робочому варіанті бізнес-плану три сценарії розвитку: оптимістичний, песимістичний та найімовірніший. До офіційного бізнес-плану буде включено один з варіантів продажів - найбільш оптимальний. Період прогнозу продажу має бути пов'язаний із загальним плановим періодом. Прогнози продажів є гарним інструментом менеджменту, що допомагає визначити вплив таких явищ, як ціна, обсяги виробництва та інфляція, на потоки готівки підприємства. У бізнес-плані обов'язковим є уявлення основних показників у прогнозних цінах, тобто у цінах, виражених у грошових одиницях, що відповідають купівельній спроможності кожного періоду здійснення проекту. Слід зазначити, прогнозні ціни включають прогнозований рівень інфляції. Прогнозна ціна на t-му етапі розрахунку (наприклад, у t-му році) Ц_t визначається за формулою:

Ц_t = Ц_н x I(t, t_н),

де Ц_н - базисна вартість продукції чи ресурсу;

I(t, t_н) - індекс зміни цін (у тому числі і за рахунок інфляції) продукції або ресурсу на t-му кроці по відношенню до початкового моменту розрахунку, як правило, t_н = т₀.

Прогнозування в бізнес-плануванні взагалі служить для з'ясування тенденцій розвитку фірми в умовах постійної зміни факторів зовнішнього та внутрішнього середовища та пошуку раціональних заходів щодо підтримки стійкості її економічної поведінки. Сфера застосування методів прогнозування у бізнес-плануванні досить широка. Вони використовуються для дослідження ринкової кон'юнктури, у системі прогнозування цін, нових продуктів та технологій, поведінки покупців на ринку. При розробці бізнес-плану найважливішим напрямом є прогнозування розвитку ринку, його динаміки, структури, кон'юнктури, можливостей ринку відтворювати пропозицію та попит. З необхідністю прогнозування пов'язана як планова, і практична робота у фірмі, тому кожен менеджер і фахівець з бізнес-планування повинен володіти основними навичками прикладного прогнозування.

Як інструментарій при прогнозуванні використовується система методів, з допомогою яких аналізуються причинно-наслідкові параметри минулих тенденцій у діяльності підприємства, і за результатами аналізу формуються зміни у соціально-економічного розвитку фірми.

Розглянемо докладніше основні методи прогнозування, що застосовуються в процесі оцінки ринку збуту, результати яких знаходять своє відображення саме в даному розділі бізнес-плану.

1. Якісні методи. Базуються на дослідженні наявних досвіду, знань та інтуїції дослідника. Найбільшого поширення цієї групи отримали методи експертних оцінок. Сутність методу полягає в тому, що прогнозні оцінки визначаються на основі висновків експертів, яким доручається аргументоване обґрунтування своєї думки про стан та розвиток того чи іншого ринку чи проблеми. Методи експертних оцінок зазвичай мають якісний характер.

Для прогнозування ринку методи експертних оцінок можуть бути використані для:

1) розробки середньо- та довгострокових прогнозів попиту;

2) короткострокового прогнозування попиту з широкого асортименту продукції;

3) оцінки попиту, що формується, на нові товари;

4) визначення відносин споживачів до нових товарів та можливого попиту на них;

5) оцінки конкуренції над ринком;

6) визначення становища фірми над ринком тощо.

Рідше експертні методи застосовуються для прогнозування ємності ринку та обсягів продажу фірми.

Достоїнствами експертних методів є їх відносна простота та застосовність у прогнозуванні практично будь-яких ситуацій, у тому числі в умовах неповної інформації. Важливою особливістю цих методів є можливість прогнозувати якісні характеристики ринку, наприклад, зміна соціально-політичного становища на ринку або вплив екології на виробництво та споживання тих чи інших товарів.

До недоліків експертних методів належать суб'єктивізм думок експертів, обмеженість їх суджень.

Експертні оцінки поділяються на індивідуальні та колективні.

К індивідуальним експертним оцінкам відносять:

1) метод інтерв'ю;

2) аналітичні доповідні записки;

3) сценарії.

Метод інтерв'ю передбачає бесіду організатора прогнозної діяльності з прогнозистом-експертом, в якій ставляться питання про майбутній розвиток ринку, стан фірми та її середовища.

Метод аналітичних доповідних записок означає самостійну роботу експерта над аналізом ділової ситуації та можливих шляхів її розвитку.

Метод складання сценаріїв набув широкої популярності в останні десятиліття.

Сценарій – це опис (картина) майбутнього, складений з урахуванням правдоподібних припущень. Як правило, для прогнозу ситуації характерне існування певної кількості можливих варіантів розвитку. Тому прогноз зазвичай включає кілька сценаріїв. Найчастіше це три сценарії - оптимістичний, песимістичний і середній, т. е. найімовірніший, очікуваний.

Сценарії розробляються визначення рамок майбутнього розвитку ринку. Оскільки визначення кількісних параметрів майбутнього утруднено (важко точно визначити величину продажів фірми через 5 років), при складанні сценаріїв найчастіше використовуються якісні методи та інтервальні прогнози показників. Водночас сценарій передбачає комплексний підхід до його розробки, крім якісних, можуть використовуватися кількісні методи – економіко-математичні, моделювання, аналіз перехресного впливу, кореляційний аналіз тощо.

Колективні експертні оцінки включають:

1) опитування експертів (споживачів, торгових працівників, керівників та фахівців підприємства, компетентних у аналізованій галузі фахівців поза підприємством та ін.);

2) метод комісій;

3) метод "мозкових атак";

4) метод синектики;

5) метод "Дельфі".

Метод комісій може означати організацію круглого столу та інших подібних заходів, у яких відбувається узгодження думок експертів.

Для методів "мозкової атаки", або "мозкового штурму", характерні колективна генерація ідей та творче вирішення проблем. "Мозкова атака" є вільним, неструктурованим процесом генерування будь-яких ідей з обраної теми, які спонтанно висловлюються учасниками зустрічі. Як експерти, як правило, приймаються не тільки фахівці з даної проблеми, але й люди, які є фахівцями в інших галузях знань. Дискусія будується за заздалегідь розробленим сценарієм. Для успішного застосування цього методу необхідно створити низку умов, таких як:

1) участь у обговоренні від 5 до 15 осіб;

2) тривалість засідань від 15 до 30 хв;

3) рівноправність усіх учасників засідання;

4) заборона критики у будь-якому вигляді;

5) першорядність кількості порівняно з якістю.

Тематика проблеми повідомляється учасникам засідання безпосередньо перед відкриттям.

На основі "мозкового штурму" У. Гордон у 1960 р. запропонував метод синектики. Його головна відмінність від "мозкового штурму" полягає в тому, що як експерти виступає стабільна за складом група, яка від "штурму" до "штурму" накопичує певний досвід. З іншого боку, використання методу синектики допускає критичні висловлювання. Метод ґрунтується на принципі систематичного відчуження від вихідної проблеми. Відчуження досягається шляхом використання аналогії: фантастичної, особистої, прямої, образної тощо. буд. Процес синетичного пошуку ідей включає такі етапи:

1) вивчення проблеми;

2) аналіз проблеми та роз'яснення її експертам;

3) тестування розуміння проблеми;

4) формулювання спонтанних рішень;

5) оцінку керівником розуміння проблеми;

6) утворення аналогії;

7) створення зв'язку між аналогією та проблемою;

8) перехід до проблеми;

9) розробку рішення.

Специфіка методу "Дельфі" полягає в тому, що узагальнення результатів дослідження здійснюється шляхом індивідуального письмового опитування експертів до кількох турів за спеціально розробленою процедурою дослідження. Перед кожним туром експертів знайомлять із підсумками попереднього опитування, але не для того, щоб чинити тиск на них, а для того, щоб дати додаткову інформацію про предмет опитування. В ідеалі опитування повторюється до збігу думок експертів, реально – до отримання вужчого діапазону думок.

Надійність методу " Дельфі " вважається високої під час прогнозування як у термін від 1 до 3 років, і більш віддалений період. Залежно від мети прогнозу отримання експертних оцінок може залучатися від 1 до 150 експертів.

2. Кількісні методи прогнозування. Грунтуються на чисельних математичних процедурах. Результати прогнозування на основі кількісних методів використовуються у всіх сферах бізнес-планування, включаючи загальне стратегічне планування, фінансове планування, планування виробництва та управління запасами, маркетингове планування тощо.

При дослідженні та аналізі ринку кількісні методи прогнозування застосовуються для вирішення наступних основних завдань:

1) прогнозування попиту;

2) прогнозування ємності ринку;

3) прогнозування обсягів продажу фірми та ін.

До групи кількісних методів належать:

1) аналіз часових рядів;

2) економіко-математичне моделювання;

3) метод аналогій;

4) нормативний метод;

5) метод стандартного розподілу ймовірностей.

Аналіз часових рядів необхідний обліку тимчасових коливань досліджуваних величин. Включає такі основні методи:

1) аналіз тенденцій (екстраполяція та кореляція трендів);

2) аналіз циклічності;

3) аналіз сезонності;

4) регресійний аналіз.

Методи екстраполяції трендів засновані на статистичному спостереженні динаміки певного показника, визначенні тенденції його розвитку та продовженні цієї тенденції у майбутньому періоді. Інакше висловлюючись, з допомогою методів екстраполяції трендів закономірності минулого розвитку об'єкта переносяться у майбутнє.

Зазвичай методи екстраполяції трендів застосовуються в короткостроковому (не більше 1 року) прогнозуванні, коли кількість змін у середовищі мінімальна. Прогноз створюється для кожного конкретного об'єкта окремо та послідовно на кожний наступний момент часу.

Найбільш поширеними методами екстраполяції трендів є метод ковзного середнього та метод експоненційного згладжування, прогнозування на базі минулого обороту.

Метод ковзного середнього виходить із простого припущення, що наступний у часі показник за своєю величиною дорівнює середній, розрахованій за три періоди.

Метод експоненційного згладжування представляє прогноз показника на майбутній період у вигляді суми фактичного показника за даний період та прогнозу на даний період, зважених за допомогою спеціальних коефіцієнтів:

F_{т + 1} = aX_t + (1 - a) F_t,

де F_{т + 1} - прогноз продажів на місяць t+1;

X_t - Продажі в місяці t (фактичні дані);

F_t - прогноз продажів на місяць t;

а - спеціальний коефіцієнт, який визначається статистичним шляхом.

Метод прогнозування з урахуванням минулого обороту. У цьому випадку дані про збут за минулий рік беруться як основа для передбачення ймовірностей збуту в майбутньому.

Даний метод прогнозування придатний для галузей і ринків зі стабільною господарською кон'юнктурою, асортиментом товарів і послуг, що слабко змінюється, незначними коливаннями товарообігу.

У прогнозуванні методи екстраполяційних трендів доповнюються методами кореляції трендів, у межах яких досліджується зв'язок між різними тенденціями з метою встановлення їхнього взаємного впливу і, отже, підвищення якості прогнозів. Кореляційний аналіз може досліджувати взаємозв'язок між двома показниками (парна кореляція) або між багатьма показниками (множинна кореляція).

У межах аналізу циклічності виявляються зміни досліджуваних величин, пов'язані з діловим циклом. Аналіз циклічності застосуємо у тих галузях, де ця циклічність яскраво виражена (наприклад, у галузях, які виробляють товари для будівельної галузі, галузях, що випускають споживчі товари тривалого використання).

Сезонний характер використання товарів також накладає відбиток на величину попиту та продажу.

Регресійний аналіз полягає у побудові моделі залежності певної величини від іншої або декількох інших величин. Він виконується у два етапи:

1) вибір типу лінії, що вирівнює ламану регресію (пряма, парабола, гіпербола тощо);

2) визначення параметрів, що входять до рівняння лінії обраного типу таким чином, щоб з безлічі ліній цього типу вибрати ту, яка найближче проходить біля точок ламаної регресії (найточніші результати дає використання методу найменших квадратів).

Регресійний аналіз застосовується переважно у середньостроковому прогнозуванні, а також у довгостроковому прогнозуванні. Середньо- та довгострокові періоди дають можливість встановлення змін у середовищі бізнесу та обліку впливів цих змін на досліджуваний показник.

Методи економіко-математичного моделювання. У бізнес-прогнозуванні використовуються:

1) моделі внутрішнього середовища фірми, звані корпоративні моделі;

2) макроекономічні моделі, до яких належать економетричні моделі, моделі "витрати – випуск".

Корпоративні моделі зазвичай є набором формул (рівнянь), які виражають відношення ряду змінних до певного об'єкта, наприклад до обсягу продажів.

Крім формульних моделей, у внутрішньофірмовому плануванні можуть використовуватися матричні моделі (моделі у вигляді таблиць), структурно-ієрархічні моделі, що описують внутрішню структуру та взаємозв'язок у рамках економічної організації.

При використанні корпоративних моделей корисно робити не лише перспективні, а й ретроспективні прогнози. Порівняння даних ретроспективного прогнозу та фактичних даних за минулий період дозволяє зробити висновок про надійність моделей.

За допомогою економетричних моделей пов'язують розміри продажів з макроекономічними змінними (зростанням ВНП, коливаннями облікової ставки тощо), а також галузевими даними (наприклад, ємністю галузевого ринку, рівнем конкуренції).

Більшість математичних моделей має форму комп'ютерних програм. Перебуваючи у процесі виконання, такі програми дозволяють досліджувати розвиток внутрішньофірмових взаємозв'язків, тобто надають моделям динамічного характеру.

Метод аналогій полягає у прогнозуванні, наприклад, рівня та структури попиту шляхом прийняття за зразок фактичних даних окремих ринків. Цим методом прогнозування можна скористатися визначення перспектив розвитку нових видів продукції і на послуг.

Нормативний метод досить широко використовується для прогнозування попиту. Він дозволяє врахувати велике коло факторів, що формують попит, і тим самим підвищити достовірність прогнозованих оцінок. При нормативному методі використовуються дані перепису населення, які дозволяють визначити значення таких факторів, як середній розмір сім'ї, статево-віковий склад населення і т.д.

Результати вибіркових обстежень статистичних органів дозволяють уточнити забезпеченість населення предметами тривалого користування та ін. Відповідно до цього методу визначення обсягу попиту на ремонтні види послуг, наприклад, може проводитись за такою формулою

V = (P x C_p x Q)/N,

де V - обсяг послуг для одного жителя;

P – парк предметів, що підлягають ремонту;

C_р - Середня вартість одного ремонту;

Q – кількість ремонтів, що припадають на один предмет;

N – чисельність населення.

За наведеною формулою визначають попит населення послуги з ремонту взуття, одягу, меблів тощо.

Попит на послуги санітарно-гігієнічного характеру (хімчистка, пральня) можна прогнозувати за допомогою наступної формули:

СН = Н – С_р,

де СН – попит населення;

Н – норма накопичення виробів, кг;

С_р - Середня вартість обробки одного кілограма виробів.

При прогнозуванні ринку велике поширення набув метод стандартного розподілу ймовірності. Сутність цього методу полягає в наступному. Експертним шляхом визначаються три види прогнозів збуту: ВП – оптимістичний прогноз; ВП - найімовірніший прогноз; ПП – песимістичний прогноз.

Оптимістична оцінка приросту збуту може бути визначена як різниця між попитом та ємністю ринку.

ВП = С – Е.

Оскільки в даний час ситуація в економіці вкрай нестабільна, найбільш вірогідна оцінка прогнозу може становити 50% оптимістичного прогнозу, а песимістична оцінка прогнозу - 10% її оптимістичної величини.

Далі розраховується очікуване значення прогнозу збуту П_о за формулою:

П₀ = (ВП + 4ВП + ПП)/6.

Стандартне відхилення СО визначається за такою формулою:

СЛО = (ВП-ПП)/6

Відповідно до загальної теорії статистики найбільш ймовірне значення змінної - прогнозу збуту (з ймовірністю 95%) - буде в межах:

П_с = П₀ ± 2 СО.

Ефективність застосування того чи іншого методу прогнозування залежить від конкретних умов та специфіки господарської діяльності підприємства та може бути визначена лише безпосередньо самим підприємством. Зазвичай вважається, що прогноз складено правильно, якщо різниця між передбачуваним та реальним збутом становить не більше 5%.

Спочатку необхідно скласти так звану карту конкурентів та визначити стратегічні групи конкурентів. Карта конкурентів складається на основі їх порівняння та угруповання за певними факторами, такими як, наприклад, кількість асортименту продукції та кількість охоплених регіонів. З складеної карти конкурентів виділяються стратегічні групи конкурентів, діючі над ринком. Необхідно відзначити, що конкуренція між подібними групами практично відсутня, але в них вона дуже сильна. Таке угруповання дозволяє більш обґрунтовано вказати основних конкурентів фірми.

Далі необхідно провести реалістичну оцінку сильних і слабких сторін конкуруючих товарів (послуг) і назвати фірми, що їх випускають, визначити джерела інформації, що вказують на те, які товари є найбільш конкурентоспроможними, порівняти конкуруючі товари (послуги) за базовою ціною, характеристиками, обслуговування, гарантійними зобов'язаннями та інших суттєвих ознак. Цю інформацію доцільно подати у вигляді таблиці. Слід коротко обґрунтувати наявні переваги та недоліки конкуруючих товарів (послуг). Бажано відобразити, які знання про дії конкурентів можуть допомогти вашій фірмі створити нові чи покращені товари (послуги).

Ранг фірми та головних конкурентів можна вказувати для наочності за 5- або 10-бальною системою.

Для кожного з цільових ринків треба порівняти транспортні витрати з витратами у конкурентів, якість продуктів та упаковки, зіставити можливості зниження цін, а також мати уявлення про рекламну кампанію та імідж фірм.

Під час аналізу конкурентів можна використовувати спеціально розроблені методики. Так, наприклад, американська фірма "Маккей енвілоуп корпорейшен" з метою більш ґрунтовного аналізу конкурентів розробила "12-пунктний профіль конкурента", що нагадує за своєю суттю досьє. Нижче наводимо основні пункти цієї розробки.

1. Родовід:

1) назва фірми-конкурента;

2) місцезнаходження головного правління;

3) якщо філія, то чия;

4) у державне чи приватне володіння.

2. Фізичні характеристики (наведені для фірми обробної промисловості):

1) кількість підприємств;

2) місцезнаходження цих підприємств;

3) кількість працівників кожному підприємстві;

4) географічний район (галузі, сегменти ринку) обслуговування;

5) географічні райони (галузі, сегменти ринку) задовільного обслуговування.

3. Фінансові результати діяльності:

1) закінчення фінансового року;

2) прибутки за минулий рік;

3) прибуток за минулий рік;

4) тенденції у фінансовій діяльності за останні 2 – 3 роки;

5) рейтинг, виставлений цій фірмі експертами;

6) загальне фінансове становище (міцне, задовільне чи нестійке).

4. Ціноутворення:

1) політика цін цієї фірми (ціни високі і встановлюються довільно, ціни низькі і встановлюються для нечесної боротьби з конкурентами);

2) реакція цінову конкуренцію.

5. Кадри:

1) сутність кадрової політики фірми;

2) ключові співробітники, їх посади;

3) репутація фірми як роботодавця.

6. Положення на ринку:

1) цільовий ринок, продукція;

2) короткострокова стратегія фірми;

3) довгострокова стратегія фірми.

7. Плани:

1) збереження позицій чи активний розвиток;

2) придбання підприємства, злиття чи поглинання.

8. Фірма як постачальник:

1) середній час доставки;

2) якість обслуговування;

3) сильні місця під час обслуговування;

4) слабкі місця під час обслуговування;

5) легко чи важко вирішуються проблеми клієнтів;

6) організація презентацій, розваг, роздачі подарунків тощо;

7) найважливіші замовники фірми;

8) методи, що застосовуються фірмою у ділових відносинах (виключно чесні, далеко не бездоганні).

9. Престиж фірми у діловому світі:

1) репутація цієї фірми;

2) проблеми юридичного характеру чи проблеми, що відбиваються на репутації;

3) благодійність;

4) найвище керівництво фірми;

5) думка про фірму у галузі, у торгових організаціях.

10. Обхідні шляхи отримання:

1) наявність чи відсутність співробітників із фірми-конкурента, яких слід конфіденційно розпитати про цю фірму;

2) наявність джерела інформації про фірму-конкурент;

3) відомостями про те, якої про вас думки конкуруюча фірма (чи вважає вона вас інертними, енергійними, переважають у технічному відношенні тощо);

4) наявність статей про конкуруючій фірмі у галузевому друку, у фінансовій пресі або в пресі загального характеру (якщо "так", то обов'язково помістіть у досьє копії цих статей).

11. Майбутній поєдинок на "рингу конкуренції":

1) інформація про торгового агента (агентів) конкуруючої фірми під час укладання угод з цими клієнтами;

2) інформація про те, в якій сфері нашої галузі (території, сегменту ринку тощо) вони проводять свої операції, яким чином ви могли б з вигодою для себе збільшити свою частку в цих операціях;

3) випадки, коли ви (або хтось інший) здобули над ними верх у діловому відношенні, якщо "так", то яким чином вдалося цього досягти.

12. Прогноз матчу: ми здобудемо перемогу над цим конкурентом, якщо добре впораємося з наступними п'ятьма завданнями (необхідно перерахувати п'ять пріоритетних завдань-умов):

1)...;

2)...;

3)...;

4)...;

5)....

Визнаним лідером розробки конкурентного аналізу є професор Гарвардської школи бізнесу М. Портер, автор основних моделей визначення основних сил конкуренції та варіантів конкурентних стратегій.

Відповідно до його теорії частка ринку, рівень прибутку фірми визначаються тим, наскільки ефективно компанія протидіє наступним конкурентним силам:

1) новим конкурентам, що проникають у галузь, що випускають подібні товари;

2) загрозу з боку товарів-замінників (субститутів);

3) компаніям-конкурентам, які вже закріпилися на галузевому ринку;

4) впливу продавців (постачальників);

5) силі впливу покупців (клієнтів).

М. Портер виділив три основні види стратегії, які мають універсальний характер і застосовні щодо будь-якої конкурентної сили. Це перевага у витратах, диференціація, фокусування.

Перевага у витратах створює велику свободу вибору дій як у ціновій політиці, і щодо рівня прибутковості.

Диференціація означає створення фірмою продукту чи послуги з унікальними властивостями, які найчастіше закріплені торговою маркою. Іноді унікальність товару не йде далі за просту декларацію, тоді можна говорити про уявну диференціацію.

Фокусування - це зосередження уваги одному з сегментів ринку, на особливу групу покупців (наприклад, лише з літніх покупцях, або лише на забезпечених, або ж на літніх забезпечених покупцях), певної групі товарів чи обмеженому географічному секторі ринку.

Основні моменти розділу.

1. Оцінка ринку збуту:

1) ринки, куди планується бизнес. Їх типи та найменування (наприклад, ринок безалкогольних напоїв);

2) перспективні ринки;

3) місце розташування ринків щодо фірми;

4) характеристика основних та допоміжних ринків (їх розміри, тенденції та очікувані найближчі зміни);

5) передбачувана ємність кожного з цих ринків;

6) оптимальна система збуту, що дозволяє проникнути на ці ринки;

7) вплив державної (регіональної) політики на ввезення на ринки збуту товарів фірми;

8) частина населення, яка вже купує аналогічні товари (і яких фірм);

9) причини, що зумовлюють купівлю певними соціальними групами саме таких товарів, а чи не інших аналогічних;

10) ставлення населення загалом до товарів тієї групи, до якої належить і пропонована фірмою продукція;

11) специфічні вимоги, що висуваються певними групами населення стосовно товарів цієї групи;

12) характеристики основних споживачів цього виду товарів (національність, стать, соціально-економічна група, вік та інших.);

13) клієнти, на яких слід розраховувати у різних регіонах збуту;

14) основні сегменти ринків по кожному виду та модифікації товарів (послуг), їх найменування;

15) загальна та імпортна ємності кожного сегмента по даному товару (послуги);

16) частка фірми на цих ринках та перспективи її збереження чи збільшення;

17) аналіз ринків (сегментів ринку) за рівнем конкурентної боротьби;

18) ранжування даних ринків (сегментів ринку) щодо їхньої цінності для фірми та інших критеріїв;

19) чинники, що впливають попит на товари (послуги) фірми кожному з цих сегментів;

20) прогнози зміни потреб покупців у кожному з ринків та сегментів;

21) пропозиції щодо відповідної реакції на ці зміни;

22) методика вивчення потреб та оцінки попиту;

23) виконавець дослідження потреб та оцінки попиту (хто проводить дослідження: сама фірма чи фірми спеціального профілю);

24) прогнози зміни ємності сегментів на кожному ринку найближчим часом та в перспективі;

25) потенційний обсяг продажів;

26) очікувана реакція ринку новий товар (послугу);

27) наявність пробного продажу та тестування ринку.

2. Оцінка конкурентного середовища:

1) характеристика галузі діяльності фірми (динамічна; консервативна);

2) картка конкурентів;

3) кількість фірм-конкурентів, їх назви;

4) частина ринку, контрольована великими фірмами-конкурентами, та динаміка оволодіння ринком цими фірмами;

5) фактори, що визначають конкуренцію в теперішньому та майбутньому;

6) тенденції, які можуть змінити розміщення сил у конкурентній боротьбі;

7) стан справ у фірм-конкурентів із доходами, впровадженням нових моделей, післяпродажним обслуговуванням;

8) предмет найбільш жорсткої конкуренції у цій сфері діяльності (ціна, якість, післяпродажне обслуговування, імідж фірми та ін.);

9) плани, що існують у конкурентів щодо їх частки ринку, підвищення рентабельності виробництва та збільшення обсягу продажу;

10) ринкові стратегії, яких дотримуються конкуруючі фірми у час;

11) використовувані конкурентами засоби реалізації обраних стратегій;

12) сильні та слабкі сторони конкурентів;

13) дії, що очікуються в майбутньому від існуючих та можливих конкурентів;

14) особливості поведінки фірм-конкурентів щодо реклами своїх товарів (послуг);

15) продукція конкурентів (основні техніко-економічні показники, рівень якості, дизайн тощо);

16) ціна на продукцію конкурентів та їх політика цін;

17) імідж фірм-конкурентів;

18) чи є проведення наукових досліджень та здійснення нових розробок важливою складовою успіху в даній сфері бізнесу;

19) конкурентоспроможність запропонованого товару на кожному ринку та сегменті;

20) наскільки ефективно конкуренти відгукуються на запити та бажання споживачів;

21) нові види сервісу, необхідні над ринком;

22) вплив конкуренції на асортиментну політику;

23) ринки та сегменти, на які слід просувати нові товари (які та чому);

24) товари, які слід зняти із виробництва (чому).

5. Розробка маркетинг-плану

Розділ, присвячений маркетингу, є однією з найважливіших частин бізнес-плану, оскільки в ньому безпосередньо говориться про характер наміченого бізнесу та способи, завдяки яким можна розраховувати на успіх.

При розробці даного розділу бізнес-плану необхідно ґрунтуватись на наступних принципах:

1) принцип розуміння споживача, заснованому на обліку потреб та динаміки ринкової кон'юнктури. Бізнес неможливий, якщо фірма орієнтована лише на прибуток, а не на розуміння потреб існуючих та потенційних ринків;

2) принцип боротьби за споживача (клієнта). Цей принцип реалізується шляхом активного на ринок і споживача з допомогою всіх доступних коштів (якості товару, реклами, сервісу, ціни тощо. буд.). Суть цього принципу – боротьба за споживача, а не за збут товарів. Товари та послуги в даному випадку – це лише засіб для досягнення мети, а не сама мета;

3) принцип максимального пристосування виробництва до вимог ринку. Цей принцип полягає у тому, щоб вся діяльність фірми ґрунтувалася на знанні споживчого попиту та його змін у перспективі. Він ставить виробництво товарів хороших і надання послуг у функціональну залежність від запитів і вимагає виробляти товари в асортименті та обсягу, необхідних споживачеві.

Також при проведенні маркетингових заходів необхідно пам'ятати, що процес узгодження можливостей компанії та запитів споживачів протікає у певному зовнішньому (навколишньому) середовищі, яке піддається впливу таких факторів, як:

1) стабільність політичної та правової системи в країні ринку, що забезпечує правовий захист діяльності своїх та іноземних підприємців;

2) економічний та демографічний чинники: стан економіки, життєвий рівень, купівельна спроможність суспільства, демографічні процеси в ньому, особливості та стан фінансової системи, інфляційні процеси, системи оподаткування тощо;

3) законодавча система, що регламентує діяльність організації;

4) рівень науково-технічного прогресу, який змушує виробляти нову продукцію та здійснювати ефективну маркетингову діяльність;

5) соціально-культурний рівень населення, географічні, кліматичні та історичні умови, культурні традиції, які мають великий вплив на маркетингову діяльність. При написанні цього розділу необхідно враховувати, що план маркетингу включає велику кількість питань, на які треба дати детальну, вичерпну відповідь при його складанні. Звичайно, не варто всі деталі плану маркетингу включати в бізнес-план. У ньому доцільно викласти на кількох сторінках основне: яка прийнята у фірмі стратегія маркетингу, як продаватиметься товар - через власні фірмові магазини чи оптові торгові організації; як встановлюватимуться ціни на товари, який рівень прибутковості на вкладені кошти передбачається реалізувати; як передбачається домагатися постійного зростання обсягів продажу - за рахунок розширення району збуту або за рахунок пошуку нових форм залучення додаткових покупців; як буде організована служба сервісу та скільки на це знадобиться коштів; як передбачається досягти хорошої репутації товарів та самої фірми в очах громадськості.

Рекомендується обов'язково включити до цього розділу такі пункти, як:

1) цілі та стратегії маркетингу;

2) ціноутворення;

3) схема розповсюдження товарів;

4) методи стимулювання продаж;

5) організація післяпродажного обслуговування клієнтів;

6) реклама;

7) формування громадської думки про фірму та товари;

8) бюджет маркетингу;

9) контролінг маркетингу.

Цілі та стратегії маркетингу. Після визначення загальної цільової стратегії фірми з кожного виду продукції розробляється детальний план дії. Основними критеріями оцінки стратегії є асортимент, ринок, конкуренція. Асортимент пропонованих товарів у кінцевому підсумку залежить від потреби у якостях товару в кінцевих споживачів. Відмінності видів товару в асортименті мають відповідати специфічним вимогам споживачів.

Розміри ринку визначаються кількістю потенційних споживачів у кожному окремому продукті.

Оцінка конкурентів передбачає виявлення над ринком фірм, реалізують товари з подібними якостями і здатні замінити запропонований товар.

Ціноутворення. Цінова стратегія може базуватися на витратах, попиті чи конкуренції. У разі стратегії, заснованої на витратах, підприємець визначає ціни, розраховуючи витрати виробництва, обслуговування та накладні витрати, а потім додає бажаний прибуток до цих цифр. Попит не вивчається.

У рамках стратегії, заснованої на попиті, ціна визначається на рівні середньоринкової, і витрати не повинні в цьому випадку перевищувати суму, яка розраховується як різниця ціни та прибутку.

За конкурентної стратегії ціноутворення ціни можуть бути або нижчими, або вищими за ринкові залежно від лояльності споживачів, наданого сервісу, образу товару. Цей принцип використовують фірми, які мають конкурентів.

Крім того, в цьому розділі можна запропонувати та обґрунтувати будь-які з наведених нижче стратегій:

1) встановлення стандартних цін. Вони встановлюються, коли учасник каналів збуту визначає ціни на товари чи послуги та прагне зберігати їх незмінними протягом тривалого часу. Вони використовуються для таких товарів, як цукерки, жувальна гумка, журнали;

2) змінне ціноутворення. Фірма спеціально змінює ціни, щоб зреагувати зміну у витратах чи попиті споживачів. Використовуючи цю стратегію, можна пропонувати різні ціни для орієнтації на ті чи інші сегменти ринку. І тут ціни, стягнуті з різних споживачів, не грунтуються на витратах;

3) встановлення єдиних та гнучких цін. У межах єдиних цін встановлюється одна ціна всім споживачів, які хотіли б придбати товар за аналогічних умов. Ціна може змінюватися в залежності від кількості, що набувається, часу вчинення угоди та одержуваного сервісу. Ця політика зміцнює довіру споживачів, її легко здійснювати, можливі продажі за каталогами. Гнучке ціноутворення дозволяє змінювати ціни залежно від можливості споживача торгуватися та його купівельної силы. Ювелірні магазини, автомобільні дилери, брокери з нерухомості та промислові фірми часто використовують гнучкі ціни;

4) стратегія неокруглених цін. Ця стратегія має місце у тих випадках, коли ціни встановлюються нижче за круглі суми. Включається в дію психологічний фактор – споживачам подобається отримувати здачу. У споживачів виникає враження, що фірма ретельно аналізує свої ціни та встановлює їх на мінімально можливому рівні. Може скластися враження, що йде розпродаж зі знижкою;

5) концепція "ціна - якість". Це концепція, за якою споживачі часто вважають, що високі ціни означають високу якість, а низькі - низьку. Часто споживачі не купують товар за ціною, яка вважається занизькою.

При виході ринку фірмі-виробнику часто доцільно застосовувати тактику цінового лідерства. Це означає, що фірма рекламує та продає частину продукції зі свого асортименту за цінами, що забезпечують частку прибутку нижче звичайного. Це приваблює велику цікавість покупців до всього асортименту.

Ще один метод, який застосовується за бажання збільшити обсяг реалізації продукції, - встановлення знижок на масові закупівлі. Споживачі можуть у цьому випадку збільшити свої поточні закупівлі, якщо вважатимуть, що отримують таким чином вигідні умови. Знижки залучають споживачів продукції, що конкурує.

Схема розповсюдження товарів. Відповідно до цього пункту щодо маркетингу організації необхідно вказати схему реалізації товарів.

Розподіл і збут включають три елементи: транспортування, зберігання і контакти зі споживачами. Продукція може бути відправлена від виробника через канали руху товару до споживачів. Оскільки виробництво часто перевищує поточний попит, продукція має зберігатися. Це також знаходить своє відображення у цьому розділі бізнес-плану. Зрештою, щоб продати продукцію (послуги) споживачам, потрібно визначити продавця чи магазин, години роботи, мати відповідне обладнання та керувати запасами.

При виборі каналів руху товарів необхідно врахувати ряд основних факторів.

1. Споживачі:

1) Показники: кількість, потреби, розмір середньої купівлі;

2) потреби: розміщення та години роботи магазину, асортимент, допомога торгового персоналу, умови кредиту;

3) сегменти: розмір, поведінка щодо покупок.

2. Компанія:

1) цілі: контроль, збут, прибуток, час;

2) ресурси: гнучкість, рівень, потреби у сервісі;

3) знання: функції, спеціалізація, ефективність;

4) досвід: методи просування, відносини у системі збуту.

3. Товар чи послуга:

1) вартість: ціна за одиницю;

2) складність: технічна сторона;

3) безпеку: період зберігання, частота відвантажень;

4) обсяг: маса одиниці, поділюваність.

4. Конкуренція:

1) показники: число, концентрація, асортимент, споживачі;

2) тактика: методи руху товару, відносини у збуті.

5. Канали товароруху:

1) альтернативи: прямий, непрямий;

2) характеристики: кількість, виконувані функції, традиції;

3) доступність: монопольні домовленості, територіальні обмеження;

4) юридичні аспекти: відповідні закони та законопроекти.

Існують два основних типи каналів товароруху:

1) прямі канали, що з переміщенням товарів від виробника до споживача без використання незалежних посередників. Їх використовує підприємство, яке хоче контролювати всю маркетингову програму або має в своєму розпорядженні обмежений цільовий ринок;

2) непрямі канали руху товару, пов'язані з переміщенням товару спочатку до посередника, а потім до споживача. Вони зазвичай залучають фірми, які, щоб збільшити свої ринки та обсяг збуту, погоджуються відмовитися від багатьох збутових функцій та частки контролю за каналом збуту. З огляду на те, що непрямі канали включають незалежних учасників, розробляється загальний план розподілу обов'язків. За контрактних угод всі умови обумовлюються. У договорі виділяють терміни поставок, знижки від обсягу поставок, комісійні, умови платежу, підтримку реклами.

Проводиться оцінка, через яку торговельну мережу (оптову чи роздрібну) переважно реалізується чи передбачається реалізувати товар (послугу).

Існують три загальні категорії організації оптової діяльності, нижче вказано їх короткі характеристики.

1. Оптова діяльність виробників. Виробники самі виконують усі оптові функції. (Це доречно, якщо фірма вважає, що вийде на роздрібну торгівлю найбільш ефективно, якщо сама візьме на себе функції оптового збуту. Це зазвичай фірми, які торгують побутовою технікою, косметикою, ліками.)

2. Комерційні оптові організації купують продукцію для перепродажу. Вони збирають асортимент у певному місці, забезпечують торговельний кредит, зберігають та постачають товари, пропонують допомогу в їх реалізації, пропонують підтримку у галузі досліджень та планування. (їх послугами часто користуються виробники харчових продуктів.)

3. Агенти та брокери виконують оптові функції, але не беруть право власності на товари. (Використання агентів і брокерів дає три основні переваги: дозволяє виробнику або постачальнику збільшити збут, незважаючи на обмежені ресурси; витрати збуту визначені заздалегідь у відсотках від збуту; вони мають підготовлений торговий персонал.)

Роздрібна торгівля загалом виконує чотири функції. Вона бере участь у процесі сортування, збираючи асортимент товарів від великої кількості постачальників і пропонує їх для продажу; представляє інформацію споживачам через рекламу, вітрини та написи; здійснює операції з обслуговування товарів; завершує угоди, використовуючи відповідне розташування магазинів та час роботи.

Стимулювання збуту. Організація може скористатися широким колом засобів стимулювання збуту:

1) прямими поштовими відправленнями;

2) торговими виставками та демонстраціями;

3) розміщенням реклами;

4) друкованими та аудіовізуальними засобами;

5) вітринами у магазинах;

6) діловими зустрічами та нарадами;

7) оплатою купонів тощо.

Вид стимулювання збуту багато в чому залежить від стратегії організації, її становища над ринком, фінансових можливостей, специфіки товару тощо. буд. Усе це знаходить свій відбиток у цьому розділі бізнес-плану як плану стимулювання, розробка якого складається з наступних елементів:

1) встановлення цілей. Цілі стимулювання збуту майже завжди спрямовані на попит. Цілі, пов'язані з учасниками каналів збуту, включають забезпечення найбільш сприятливих умов збуту, збільшення інтересу дилерів і т. д. Цілі, пов'язані зі споживачами, включають розширення визнання торгової марки, збільшення спроб спробувати товар і послугу;

2) відповідальності за стимулювання збуту, зазвичай поділюваної керуючими рекламою та збутом. Кожен керує стимулюванням, пов'язаним із його областю. Керуючий рекламою пов'язані з купонами, змаганнями, календарями. Керуючий збутом займається торговими постачаннями, знижками, виставками;

3) розробленого загального плану, що включає бюджет, орієнтацію чи тему, умови, інформаційні засоби, тривалість та хронологічну послідовність. При визначенні бюджету важливо включити всі витрати;

4) вибору виду стимулювання. Він базується на таких факторах, як образ та цілі організації, витрати. Це досягається шляхом встановлення премій продавцям під час продажу товару на певну суму, організації виставок, проведення торгових конкурсів дилерів, організації лотерей, заміни на пільгових умовах застарілих модулів шляхом встановлення знижок при оптових покупках;

5) координації плану, т. е. ув'язування плану з реклами зі стимулюванням збуту;

6) оцінки успіху чи невдач.

Післяпродажне обслуговування. У цьому розділі необхідно висвітлити питання щодо умов гарантійного та післягарантійного обслуговування, надання кола послуг у кожному з цих видів обслуговування, структури та місця розташування сервісних підприємств. Планування післяпродажного обслуговування полягає у визначенні політики організації у розрізі наступних питань:

1) відповідності асортименту та якості післяпродажних послуг запитам споживачів. Післяпродажне обслуговування має бути визначено як продаж послуг споживачам із сервісу на куплений товар на певний термін. Який тип забезпечення обслуговування краще - через фірмові магазини або за контрактами з гарантійними майстернями;

2) частоти використання окремих деталей та вузлів. Виділяють частини товару, які можуть бути обслужені окремо. Висвітлюється головний фактор, що визначає ефективність обслуговування, - швидкість надання послуг для відновлення споживчих властивостей товару;

3) налагодженості механізму постачання гарантійних майстерень необхідною кількістю запчастин.

Реклама. Позитивною стороною реклами і те, що може залучити великий і географічно розкиданий ринок. Негативна сторона полягає в тому, що оскільки всі рекламні послання стандартизовані, їм не вистачає гнучкості. Їх важко пристосувати до потреб та особливостей споживачів.

Розроблений план реклами має містити таку інформацію:

1) встановлені цілі. Цілі реклами можуть бути поділені на пов'язані з попитом та з образом;

2) встановлену ответственность. Фірма може використовувати власний рекламний підрозділ чи зовнішнє рекламне агентство;

3) детальний бюджет реклами;

4) розроблені рекламні теми, спільні для всієї організації. (Орієнтація на товар змушує звертати увагу на його властивості, а орієнтація на споживача виводить на перше місце вигідність чи переваги товару для споживача, а не їх властивості.);

5) обраний засіб реклами;

6) запропоновані рішення щодо:

а) змістом послання (ролика);

б) графік роботи;

в) місцю оголошень у передачі чи друкованому виданні;

г) іншим умовам;

7) термін, протягом якого виходитиме реклама.

Формування громадської думки ("Public relations"). У плані маркетингу також має приділятися особливу увагу громадській думці про організацію та її продукцію (послуги) та відповідно способам її формування. На великих західних компаніях із цією метою створюються спеціальні служби. Завданнями служби "Public relations" є:

1) систематичне створення сприятливого ставлення до фірми широких мас населення, включаючи урядовий апарат та державні установи. З цією метою підтримується зв'язок із представниками засобів масової інформації за допомогою прес-конференцій, розміщення статей у газетах та журналах чи телерепортажів, присвячених громадській чи благодійній діяльності, ювілейним заходам, організації днів відкритих дверей;

2) здійснення торгової презентації, яка пов'язана з демонстрацією товарів з показом їх переваг, існуючих варіантів та моделей, цін, послуг, що надаються;

3) проведення інституційної реклами;

4) надання консультаційних послуг із видачею пропозицій керівництву з питань суспільного визнання фірми, її становища на ринку та іміджу.

Розробка бюджету маркетингу. Найбільш простий спосіб визначення бюджету полягає в наступному:

1) оцінюється загальний обсяг ринку щодо кожного з товарів наступного року;

2) виробляється прогноз частки фірми цьому ринку з урахуванням запланованих маркетингових мероприятий;

3) оцінюються обсяг продажу, витрати та прибуток по кожному з товарів;

4) визначається різниця між запланованим (без маркетингових заходів) прибутком та прибутком, отриманим в результаті оцінки;

5) частина цієї різниці (зазвичай 50%) належить до бюджету маркетингу;

6) визначається бюджет маркетингу шляхом підсумовування за всіма товарами.

Цей бюджет розподіляється за статтями витрати на маркетинг у пропорціях минулого року.

Контролінг. Під контролінгом розуміються кількісна та якісна підготовка та оцінка оперативних та стратегічних рішень керівництва, аналіз господарської діяльності фірми.

Контролінг повинен допомогти керівництву фірми в управлінні фірмою, орієнтуючись на потреби ринку, спрямовувати скоординовані маркетингові заходи та кошти на здійснення мети фірми. Тому інформацію про нього також важливо подавати у бізнес-плані.

Основні моменти розділу:

1) основні цілі маркетингу;

2) основна стратегія розвитку бізнесу;

3) маркетингова стратегія за всіма сегментами ринку;

4) товарна стратегія;

5) основний підхід фірми до ціноутворення;

6) стратегія ціноутворення (висока якість чи унікальність товару - висока ціна; ціна залежно від цін конкурентів; низькі виробничі витрати - низька ціна чи ін.);

7) ціна на товари (або послуги), вироблені фірмою;

8) включення до ціни товару вартості гарантованих післяпродажних та додаткових послуг;

9) характер відображення цінами витрат, попиту, конкурентоспроможності товару;

10) здатність фірми за таких цін контролювати достатню частину ринку;

11) динаміка цін конкурентів;

12) відповідність пропонованих цін іміджу фірми;

13) відношення покупців до встановлених фірмою цін на товари;

14) найбільш можлива реакція покупців підвищення чи зниження ціни товари фірми (є еластичність попиту);

15) сегменти споживачів, які одержують найбільший виграш від зниження цін;

16) ємність та питома вага цих сегментів;

17) кількість покупців, що може втратити фірма у разі підвищення ціни товари;

18) наявність та характер політики стимулювання цін;

19) дії фірми при зниженні цін конкурентами;

20) цінова політика фірми;

21) схема надходження кожного товару ринку;

22) структура та розміри каналів збуту;

23) надійність та рентабельність даних каналів розподілу;

24) оптимальність схеми транспортування товарів;

25) види транспорту (залізничний, морський, автомобільний тощо), частота використання при транспортуванні готової продукції та сировини;

26) наявність власного транспорту (який, у якій кількості);

27) залучення транспортних фірм (яких і з яким результатом);

28) шляхи прискорення та зниження витрат транспортування;

29) шляхи забезпечення безпеки товарів у дорозі;

30) наявність у фірми сильної організації торгівлі;

31) метод організації торгівлі (самостійно чи через мережу посередників);

32) оптимальність розташування по відношенню до ринків складів та магазинів;

33) кількість складів (власних та орендованих) та їх ємність;

34) необхідні запаси товарів на складах;

35) оптимальний розмір партії товарів із погляду продажу;

36) оцінка чисельності та кваліфікації працівників збутових служб фірми, дилерів, інших посередників у кожній торговій точці;

37) результативні показники роботи фірми з реалізації товарів (виручка, витрати на кожне відвідування клієнта, кількість обслужених клієнтів, укладених контрактів тощо);

38) забезпеченість дилерів та інших посередників всієї необхідної їх роботи інформацією;

39) рівень псування товарів у ході руху товару;

40) організація контролю над каналами збуту;

41) альтернативні канали та методи товароруху;

42) перспектива розвитку збутової мережі фірми;

43) наявність на ринку системи післяпродажного обслуговування;

44) характеристика сфери обслуговування (передпродажного та післяпродажного);

45) відповідність асортименту та якості послуг з обслуговування клієнтів їх запитам;

46) оптимальність розташування сервісних пунктів та складів запасних частин стосовно споживача;

47) особливості організації гарантійного ремонту;

48) середній час ремонту проти термінами в конкурентів;

49) середній час усунення несправностей порівняно з часом конкурентів;

50) середня вартість ремонту та запчастин у порівнянні з цінами у конкурентів;

51) частота використання окремих деталей та вузлів та частота їх поставок у сервісні пункти;

52) наявність претензій клієнтів відсутність чи затримку необхідних запасних частин;

53) оптимальний обсяг запасів складі запасних частин;

54) застосовувана система контролю запасів;

55) кваліфікація та комунікабельність працівників сервісу фірми;

56) відгуки споживачів про роботу кожної із сервісних точок;

57) шляхи вдосконалення системи сервісного обслуговування;

58) вибір та оцінка різних методів стимулювання збуту (кредит, знижка при купівлі, премії, гарантія виплат, пільгові угоди тощо) для працівників фірми, посередників та сфери торгівлі, споживачів;

59) організація та участь у виставках-продажах, ярмарках, споживчих конференціях;

60) пропозиція зразків на пробу;

61) наявність продажу на виплат;

62) ступінь відкритості фірми споживачам;

63) проведення дегустацій (для продуктів харчування);

64) залежність зарплати працівників збутової служби фірми, дилерів, інших посередників від товарів;

65) система стимулювання праці дилерів та інших торгових посередників (премії, цінні подарунки тощо);

66) умови постачання товарів;

67) цілі, поставлені перед рекламою, та їх співвідношення з цілями фірми;

68) об'єкт реклами;

69) спрямованість реклами (цільові групи покупців, сегмент ринку, ринок загалом та інших.);

70) види та способи використання засобів масової комунікації у рекламній діяльності;

71) підстави вибору тієї чи іншої виду реклами;

72) кошти, що виділяються на рекламу;

73) фірмовий стиль реклами;

74) рекламні компанії, із якими працює фірма;

75) оцінка покупцями якості звернень та форми подання реклами фірми;

76) ефективність рекламної роботи та можливості її підвищення;

77) доцільність створення у фірмі служби зв'язку з громадськістю;

78) доцільність організації зустрічей із представниками громадськості та засобів масової інформації (з якою періодичністю);

79) робота з організації відділу зв'язку з громадськістю;

80) наявність зустрічей із представниками преси, радіо та телебачення;

81) членство фірми у громадських асоціаціях;

82) бюджет маркетингу (заплановані витрати на реалізацію плану маркетингу);

83) особливості організації планування контролінгу;

84) перелік інформаційних областей (економічні рамкові умови, якісні тенденції, спостереження за конкурентами тощо), що охоплюють контролінг;

85) методи аналізу, що застосовуються у контролінгу;

86) особливості використовуваних у фірмі запитальників, формулярів та іншого при контролінгу (стандартні, власної розробки).

6. Складання плану виробництва

Починати план виробництва потрібно з короткого пояснення того, де виготовлятимуться товари, - на підприємстві, що діє або знову створюється. Потім можна підкреслити вигідність розташування підприємства (якщо даний факт має місце) щодо ринків збуту, постачальників, робочої сили, послуг і т.д.

Наступним кроком при написанні розділу може стати опис виробничого процесу. Для цього вказуються тип виробництва (одиничне, серійне, масове), метод його організації, структура виробничого циклу, може наводитися схема технологічного процесу, яка наочно показує, звідки й куди надходитимуть усі види сировини та комплектуючих, у яких цехах і як вони перероблятимуться у продукцію. У виробничому плані дається оцінка існуючої технології за такими напрямами: відповідність технології сучасним вимогам, рівень автоматизації виробничого процесу, забезпечення гнучкості процесу, можливість швидкого збільшення або скорочення випуску продукції.

У цьому розділі наголошують на основних напрямках удосконалення розвитку технології, передбачені бізнес-планом.

Якщо майбутньому періоді змінюється технологія виробництва товару, то бізнес-плані зазначається, як запропоновані зміни технології позначаться якості продукції, рівні виробничих витрат, ціні вироби.

Якщо у виробничому процесі передбачається виконання частини операцій субпідрядниками, це також особливо наголошується на бізнес-плані. Обґрунтовується доцільність вибору конкретних партнерів з точки зору мінімуму витрат на виробництво, транспортування, вхідного контролю вузлів і напівфабрикатів, що постачаються субпідрядником. При виборі партнерів оцінюються їхня надійність, виробничі, фінансові, кадрові можливості, престижність.

Особливо в бізнес-плані розглядається система управління якістю продукції, що діє на підприємстві. Повідомляється, на яких стадіях та якими методами проводитиметься контроль якості, якими стандартами при цьому керуватимуться виробники продукції.

У план виробництва можуть включатися також відомості про систему охорони навколишнього середовища, вказуватись заходи щодо утилізації відходів та відповідні витрати.

Виробнича програма (Прогноз обсягів виробництва та реалізації продукції), що наводиться в бізнес-плані, складається на основі результатів маркетингових досліджень ринку збуту з подальшим їх зіставленням з виробничими можливостями підприємства.

Виробнича програма визначає необхідний обсяг виробництва продукції в плановому періоді, що відповідає за номенклатурою, асортиментом та якістю вимог плану продажів. Вона обумовлює завдання щодо введення в дію нових виробничих потужностей, потреба у матеріально-сировинних ресурсах, чисельності персоналу, транспорті.

Підприємства формують виробничу програму з урахуванням державного замовлення, замовлень споживачів, виявленого процесі вивчення ринку споживчого попиту.

Основними показниками виробничої програми є:

1) номенклатура, що містить найменування продукції із зазначенням кількості, якості та строків здачі;

2) товарна продукція;

3) незавершене провадження;

4) валова продукція.

Виробнича діяльність підприємства, своєю чергою, характеризується системою показників:

1) попитом на продукцію;

2) виробничою потужністю;

3) обсягом виробництва;

4) витратами та цін;

5) потребою в ресурсах та інвестиціях;

6) загальним та чистим доходом підприємства;

7) дивідендами на акції тощо.

План виробництва та реалізації продукції містить, як правило, систему натуральних та вартісних показників.

Перевагами натуральних показників є наочність, об'єктивність оцінки задоволення потреб у конкретному вигляді продукції, вкладу кожного підприємства у вирішення цього завдання, ступеня використання потужностей та виробничих ресурсів.

Недолік - утруднено визначення загального обсягу виробництва та реалізації на підприємствах із багатономенклатурним випуском продукції.

До основних вартісних показників випуску продукції на підприємстві відносяться валовий оборот, внутрішньозаводський оборот, товарна продукція, валова продукція, обсяг продукції, що реалізується, нормативна вартість обробки (НСО), чиста та умовно-чиста продукція.

У різні періоди розвитку економіки країни надавали перевагу то одним, то іншим вартісним показникам, що характеризує обсяг випуску продукції.

Валовий оборот підприємства є сумарною вартістю продукції всіх основних, допоміжних, обслуговуючих цехів. У валовий оборот продукція включається незалежно від цього, призначена вона відпустки межі чи подальшої промислової переробки цьому ж підприємстві. Отже, цей показник допускає повторний рахунок продукції межах підприємства. Обчислення валового обороту набуває певного економічного значення при аналізі роботи підприємства, обґрунтуванні запланованих показників, коли змінюється виробнича структура підприємства (вводяться нові цехи, розширюються існуючі), коли змінюється структура виробництва внаслідок зміни (збільшення, зменшення) обсягу кооперованих поставок на підприємство.

Внутрішньозаводський оборот – сума вартості продукції власного виробництва, спожитого всередині підприємства на виробничі потреби. До виробничого споживання всередині підприємства відносяться переробка напівфабрикатів свого вироблення для виробництва готової продукції, споживання електроенергії, стисненого повітря, пари свого вироблення, використання деталей, виробів свого вироблення на поточний ремонт будівель, споруд, обладнання.

Товарна, валова, реалізована продукція визначається за заводським методом, тобто із вартості запланованих до виробництва готових виробів та напівфабрикатів виключається вартість тієї частини продукції, яка використовується всередині підприємства на власні промислово-виробничі потреби. Недоліком цього методу є те, що величина товарної, валової, реалізованої продукції може змінюватися внаслідок зміни організаційної структури підприємств. Так, об'єднання двох і більше підприємств в одне (при комбінуванні виробництва) призводить до зниження, а розподіл підприємств (при спеціалізації виробництва) – до зростання величини цих показників. Величина товарної, валової, реалізованої продукції залежить від цього, саме підприємство видобуває, виробляє сировину, напівфабрикати для готової продукції чи отримує їх із боку.

Товарною продукцією підприємства є продукція, вироблена у звітному періоді та реалізована чи призначена до реалізації. До складу товарної продукції (Т_пр) включають готові вироби (Г_з); напівфабрикати, призначені для відпустки стороннім споживачам (ПФ); роботи промислового характеру, виконані на замовлення з боку (Р_пр); всі види ремонтних робіт, виконаних на замовлення з боку (Р_раб); продукцію допоміжних цехів, виконану для реалізації на бік або для свого використання (В). Таким чином, обсяг товарної продукції можна визначити за такою формулою:

Т_пр = Г_з + П_ф + Р_пр + Р_раб + В_ц

або

де А_i - продукція i-го виду;

Ц_i - Ціна одиниці продукції i-го виду;

Q_у - Вартість наданих послуг.

Обсяг товарної продукції визначається у діючих (поточних) цінах підприємства та є базою для обчислення податків (ПДВ, акцизів та ін.). Товарна продукція визначається завжди без урахування ПДВ та інших спеціальних податків.

Валовою називається вся продукція, вироблена підприємством за звітний період, незалежно від ступеня її готовності та призначення до використання. Обсяг валової продукції (В_пр ) можна визначити за формулою:

В_пр = Т_пр + (Н_к - Н_н),

де Н_к - Залишок незавершеного виробництва на кінець року, руб.;

Н_н - те саме на початок року.

Залишки незавершеного виробництва визначаються за даними бухгалтерського обліку чи інвентаризації. Нормальна величина незавершеного виробництва на кінець планового періоду має відповідати умовам виробництва наступного періоду.

Реалізована продукція - це готова продукція, призначена до реалізації, здана на склад готової продукції та оформлена документально до 24 год. останнього дня місяця або до 8.00 ранку 1-го числа місяця, наступного за звітним періодом.

Обсяг продукції в планованому періоді (Q_рп) може бути встановлений за формулою:

Q_пр = Про_н + Т_пр - Про_к,

де О_н, Про_к - залишки готової продукції складі початку і поклала край аналізованого періоду (року, місяці тощо. буд.);

Т_пр - Товарна продукція за планом.

У разі ринкової економіки особливе значення має надаватися показнику " обсяг реалізованої продукції " за договорами поставок, який визначає ефективність, доцільність господарську діяльність підприємства.

Реалізована продукція - це відвантажена покупцю готова продукція, яку перераховані кошти на розрахунковий рахунок постачальників. Вимірюється у діючих цінах.

Відповідно до Положення про бухгалтерський облік і звітність до виручка від продукції може визначатися двома способами.

1. У міру її оплати, надходження коштів на рахунки до установ банків, а при розрахунку готівкою - після надходження коштів до каси.

2. По відвантаженню товарів та пред'явленні покупцю (замовнику) розрахункових документів.

Кожне підприємство розробки звітної політики на плановий період приймає одне із двох варіантів обліку виручки від продукції, з умов господарювання та укладених договорів. Перший варіант визнання виручки від є нині найпоширенішим у російській економіці. Однак він знижує достовірність при підрахунку виробничого результату: відбувається нарахування витрат (матеріалів, зарплати та ін.) в одному звітному періоді, а виручка за відвантажену продукцію дуже часто надходить в іншому, що пояснюється загальним різким спадом обсягів реалізації продукції, іншими словами підприємство часто працює склад.

Другий варіант обліку реалізації забезпечує більшу достовірність у підрахунку виробничого результату. Однак у підприємства відразу виникає заборгованість з ПДВ, податку на прибуток у зв'язку з реальним надходженням грошей, і воно швидко стає неплатоспроможним, фінансовим банкрутом. Величезна взаємна заборгованість, відсутність фінансової дисципліни замовників, високий рівень монополізації призводять до того, що рівень використання другого варіанта незначний. Найчастіше він застосовується на підприємствах транспорту, зв'язку, у будівництві.

Процес реалізації завершує кругообіг господарських коштів підприємства, що дозволяє йому виконувати свої зобов'язання перед держбюджетом, банком з позик, робітниками та службовцями, постачальниками та відшкодовувати виробничі витрати. Невиконання завдань із реалізації викликає уповільнення руху оборотних коштів, затримує платежі, погіршує фінансове становище підприємства.

Показники валової, товарної та реалізованої продукції не повною мірою характеризують кінцевий результат роботи підприємства. Це зумовлено тим, що обсяг цієї продукції входять матеріальні витрати, які мають велику питому вагу. Тому для вимірювання власного вкладу підприємства у виробництво продукції необхідно використати показники:

1) умовно-чистої продукції, що включає витрати із заробітної плати з нарахуваннями, амортизаційні відрахування та прибуток;

2) чистої продукції. Це частина валової продукції, що відповідає новоствореній вартості, тобто це умовно-чиста продукція без амортизації;

3) нормативної чистої продукції, що відрізняється від чистої тим, що утворюється на основі стабільних норм.

Важливими ринковими індикаторами є показники оновлюваності своєї продукції. Відповідно до свого життєвого циклу кожен вид продукції досягає відомого періоду граничної ефективності, і тому періодично необхідний перегляд асортименту.

p align="justify"> Коефіцієнт оновлюваності продукції характеризує співвідношення нової та старої продукції, використовується на багатьох підприємствах як затверджуваний плановий показник у загальному обсязі виробництва. Особливо широко використовується у зарубіжній практиці.

Виробнича програма підприємства повинна розроблятися у такій послідовності:

1) фірма проводить дослідження ринку, визначає позицію товару на ринку, можливий попит та обсяг продажів;

2) на основі можливого обсягу продажів визначають обсяг продукції, що реалізується:

N_реал = Q_{продажів} x Ц;

3) планують обсяг товарної продукції:

N_тов = N_реал - (Про_н - Про_к);

4) визначають величину валової продукції:

N_вал = N_тов + (Н_к - Н_н);

5) зіставляють можливий обсяг випуску продукції з наявними матеріальними, фінансовими та іншими ресурсами.

У бізнес-плані наводяться дані про обсяги випуску кожного виду продукції в натуральних одиницях, а також заплановані значення цих показників на найближчі 3 - 5 років.

Для вже існуючого бізнесу описуються виробничі потужності, включаючи виробничі та адміністративні приміщення, склади та майданчики, спеціальне обладнання, механізми та інші виробничі фонди, що є на підприємстві.

План виробництва має відповідати потужності підприємств - обсягу чи кількості одиниць продукції (послуг, робіт), які можна виготовити за певний період.

Під виробничою потужністю підприємства розуміється максимально можливий випускати продукцію в номенклатурі та асортименті, передбачених планом продажів, при повному використанні виробничого обладнання, площ та з урахуванням прогресивної технології, передової організації праці та виробництва.

Розрахунок виробничої потужності підприємства є найважливішим етапом обґрунтування виробничої програми. На основі розрахунків виробничої потужності виявляються внутрішньовиробничі резерви зростання виробництва, встановлюються обсяги випуску продукції та визначається потреба у збільшенні виробничих потужностей за рахунок технічного переозброєння, реконструкції та розширення діючих та будівництва нових потужностей.

Планування виробничої потужності полягає в обліку чинників, яких залежить її величина. При розрахунку потужності беруться до уваги такі фактори:

1) структура та величина основних виробничих фондів;

2) якісний склад обладнання, рівень фізичного та морального зносу;

3) передові технічні норми продуктивності обладнання, використання площ, трудомісткості виробів, виходу продукції із сировини;

4) прогресивність застосовуваних технологічних процесів;

5) ступінь спеціалізації;

6) режим роботи підприємства;

7) рівень організації виробництва та праці;

8) фонд часу роботи устаткування;

9) якість сировини та ритмічність поставок.

Виробнича потужність – величина непостійна. Вибуття потужності відбувається з таких причин: знос і вибуття обладнання, збільшення трудомісткості виготовлення виробів, зміна номенклатури та асортименту продукції, зменшення фонду часу роботи, закінчення терміну лізингу обладнання. Ці фактори діють і у зворотному напрямку.

Виробнича потужність підприємства визначається за потужністю провідних цехів, ділянок, потокових ліній, верстатів (агрегатів) з урахуванням заходів щодо ліквідації вузьких місць та можливої кооперації виробництва.

У розрахунок виробничої потужності включається все готівкове обладнання, у тому числі і не діє у зв'язку з несправностями, ремонтом, модернізацією. Враховується обладнання, що знаходиться в монтажі та на складах, призначене для введення в експлуатацію в планованому періоді. При розрахунку потужності не розглядається обладнання допоміжних та обслуговуючих цехів.

Розрахунок виробничої потужності підприємства повинен проводитись у наступній послідовності:

1) розрахунок виробничої потужності агрегатів та груп технологічного обладнання;

2) розрахунок виробничої потужності виробничих ділянок;

3) розрахунок виробничої потужності цехів (корпусу, виробництва);

4) розрахунок виробничої потужності підприємства загалом.

Для розрахунку виробничої потужності застосовуються два методи:

1) щодо продуктивності обладнання;

2) за трудомісткістю виготовлення продукції.

У безперервних виробництвах потужність агрегатів, ділянок та цехів розраховується, як правило, за продуктивністю обладнання, а у дискретних виробництвах – за трудомісткістю виготовлення продукції.

Планування виробничої потужності полягає у виконанні комплексу планових розрахунків, що дозволяють визначити:

1) вхідну потужність;

2) вихідну потужність;

3) показники ступеня використання потужності.

Вхідна потужність визначається за готівковим обладнанням, встановленим на початок планового періоду.

Вихідна потужність - це потужність на кінець планового періоду, що розраховується на основі вхідної потужності, вибуття та введення потужності протягом планового періоду.

Планування випуску продукції здійснюється виходячи із середньорічної потужності (МС), що розраховується за формулою:

де М_н - виробнича потужність початку планованого периода;

М_у - Збільшення потужності за рахунок організаційних та інших заходів, що не вимагають капітальних вкладень;

Ч₁,..., Ч₄ - відповідно кількість місяців роботи потужності;

М_р - приріст потужності за рахунок технічного переозброєння, розширення та реконструкції підприємства;

М_ун - збільшення чи зменшення потужності у зв'язку із зміною номенклатури та асортименту продукції, надходженням промислово-виробничих фондів від інших підприємств та передача їх іншим організаціям, включаючи лізинг;

М_в - Зменшення потужності за рахунок її вибуття внаслідок ветхості.

Необхідно розрізняти фактичну та проектну потужність. Їхня відповідність характеризується ступенем освоєння.

Ступінь освоєння проектних потужностей характеризується такими показниками:

1) тривалістю (терміном) освоєння;

2) рівнем освоєння проектної потужності;

3) коефіцієнтом використання потужностей, що вводяться в дію;

4) обсягом виробництва у період освоєння;

5) досягненням проектних рівнів собівартості, продуктивності праці та рентабельності.

Під періодом (терміном) тривалості освоєння проектної потужності підприємства або його частини (цеху, дільниці, агрегату) розуміється час від дня підписання акта приймання в експлуатацію до сталого випуску продукції запланованим об'єктом. Обсяг виробництва на об'єктах, що у стадії освоєння проектних потужностей, має визначатися з урахуванням цього показника. При плануванні цього показника не повинен враховуватися час, витрачений на підготовку виробництва до випуску нової продукції на об'єкті, що вводиться в дію, проведення пусконалагоджувальних робіт і комплексного апробування обладнання. Рівень освоєння - це стійко досягнутий певну дату відсоток (коефіцієнт) освоєння проектної потужності. Він розраховується як відношення випуску продукції у певний період (година, доба, місяць, рік) до відповідної (годинної, добової, місячної, річної) проектної потужності.

Розробляється баланс виробничих потужностей.

За результатами всіх розрахунків розробляється баланс виробничої потужності з метою повнішого ув'язування проекту виробничої програми та виробничої потужності підприємства. У ньому відображаються вхідна, вихідна та середньорічна потужність, а також введення та вибуття потужностей. На основі балансу виробничих потужностей та в ході його розробки здійснюються:

1) уточнення можливостей виробничої програми;

2) визначення ступеня забезпечення виробничими потужностями програми робіт із підготовки виробництва нових виробів;

3) визначення коефіцієнта використання виробничих потужностей та основних фондів;

4) виявлення внутрішньовиробничих диспропорцій та можливостей їх усунення;

5) визначення необхідності в інвестиціях з нарощування потужностей та ліквідації вузьких місць;

6) визначення потреби у обладнанні чи виявлення надлишків устаткування;

7) пошук найбільш ефективних варіантів спеціалізації та кооперування.

Баланс виробничої потужності за видами продукції на кінець запланованого року розраховується шляхом підсумовування потужності на початок року та її приросту за вирахуванням вибуття.

Розрахунок балансу виробничих потужностей провадиться для кожного виду профілюючої продукції за наступною структурою.

Розділ 1. Потужність початку планового періоду:

1) найменування продукції;

2) одиниця виміру;

3) код продукції;

4) потужність за проектом або розрахунком;

5) потужність наприкінці базисного року.

Розділ 2. Збільшення потужності запланованого року:

1) приріст потужності, всього;

2) у тому числі за рахунок:

а) введення в дію нових та розширення діючих;

б) реконструкції;

в) переозброєння та організаційно-технічних заходів. З них:

▪ за рахунок зміни режиму роботи, збільшення змінності годин роботи;

▪ за рахунок зміни номенклатури продукції та зменшення трудомісткості;

г) отримання у лізинг, оренду від інших суб'єктів господарювання.

Розділ 3. Зменшення потужності у запланованому році:

1) вибуття потужності, всього;

2) у тому числі за рахунок:

а) зміни номенклатури продукції чи збільшення трудомісткості;

б) зміни режиму роботи, зменшення змінності, годин роботи;

в) вибуття внаслідок ветхості, вичерпання запасів;

г) передачі у лізинг, оренду іншим суб'єктам господарювання.

Розділ 4. Потужність на кінець запланованого періоду:

1) потужність наприкінці року;

2) середньорічна потужність у запланованому році;

3) випуск продукції або кількість сировини, що переробляється в планованому році;

4) коефіцієнт використання середньорічної потужності запланованого року.

На основі відомостей про існуючу потребу у виробничих потужностях, виробничих приміщеннях встановлюється потреба у додатковому обладнанні та загальна потреба в основних фондах та нематеріальних активах. Розрахунок потреби у основних фондах здійснюється за видом основних фондів виходячи з нормативів продуктивності.

Також у плані виробництва розраховуються нормативи оборотних засобів шляхом прямого рахунки. Останній передбачає розрахунок величини кожного елемента оборотних коштів за умов досягнутого організаційно-технічного рівня підприємства з урахуванням усіх змін, передбачених у розвитку техніки, технології та організації виробництва.

Розрахунок потреби в оборотних коштах проводиться не тільки для новостворених підприємств, а також у разі необхідності докорінного перегляду існуючих нормативів оборотних коштів.

При нормуванні оборотних коштів слід враховувати залежність норм від таких факторов:

1) тривалості виробничого циклу виробництва;

2) узгодженості та чіткості в роботі заготівельних, обробних та випускаючих цехів;

3) умов постачання (тривалості інтервалів поставки, розмірів партій, що поставляються);

4) віддаленості постачальників від споживачів;

5) швидкості перевезень, виду та безперебійності роботи транспорту;

6) часу підготовки матеріалів для запуску їх у виробництво;

7) періодичність запуску матеріалів у виробництво;

8) умов реалізації продукції;

9) системи та форми розрахунків, швидкості документообігу, можливості використання факторингу.

Розроблені для підприємства норми по кожному елементу оборотних засобів діють протягом кількох років, а разі істотних змін у умовах виробництва та збуту продукції уточнюються зі своїми учетом.

Нормуються такі елементи оборотних засобів:

1) виробничі запаси;

2) незавершене будівництво;

3) витрати майбутніх періодів;

4) готова продукція складі підприємства;

5) кошти у касі на хранении.

У всіх перелічених нормативах оборотних коштів слід враховувати потреба підприємства у коштах як їхньої основний діяльності, але й виробничої інфраструктури.

Для підприємств, що діють, коригування величини оборотних коштів проводиться у фінансовому розділі бізнес-плану на основі використання коефіцієнтного методу нормування оборотних коштів (виходячи з темпів зростання обсягу виробництва та поліпшення використання оборотних коштів).

Розділ закінчується розрахунками витрат виробництва та собівартості виробленої продукції. Собівартість може бути визначена по всій продукції, за окремими її видами, вузлами, деталями, виробничими процесами, по роботі підрозділів, ділянок, цехів. Усі витрати виробництва прийнято групувати за певними окремими ознаками. До основної групи витрат прийнято відносити витрати:

1) з економічних елементів. Усі витрати зводяться в окремі групи з їхньої економічної однорідності незалежно від місця їх витрачання та цільового призначення. Вони поділяються на:

а) матеріальні витрати (вартість сировини та всіх матеріалів за вирахуванням поворотних витрат);

б) зарплату;

в) відрахування на соціальні потреби;

г) амортизаційні відрахування;

д) інші витрати (на ремонт; оплату відсотків за кредити, платежі за викиди у навколишнє середовище, нематеріальні активи, витрати на рекламу тощо);

2) за статтями витрат. Витрати, які включають один чи кілька економічних елементів. Статті калькуляції враховують призначення та місце їх виникнення. Вона називається калькуляцією собівартості продукції.

Основні витрати пов'язані безпосередньо з виробництвом продукції, а накладні - з обслуговуванням та управлінням підрозділами чи виробництвом загалом. Стаття включає один простий елемент. Якщо до неї входить кілька економічних елементів, вона вважається комплексної.

Витрати на підприємстві поділяються також на постійні та змінні. Постійні витрати не залежать від обсягів продукції (орендна плата за приміщення, освітлювальна енергія, опалення, страхові внески, зарплата адміністрації). Розмір змінних витрат пропорційний обсягу продукції (сировина, матеріали, силова енергія, зарплата).

Витрати можуть бути постійними або змінними тільки щодо їхньої області релевантності. Область релевантності - це така галузь, у якій витрати підпорядковуються однаковій закономірності.

До розділу "План виробництва" додаються калькуляція продукції та розрахунки за всіма статтями кошторису витрат на виробництво.

Основні моменти розділу:

1) наявність чи відсутність необхідності організації нового підприємства для виробництва запропонованої продукції;

2) місце розташування фірми виходячи з близькості до ринку, постачальникам, доступності робочої сили, транспорту і т. д.;

3) виробничі потужності, які будуть потрібні, та планована динаміка їх введення в майбутньому;

4) основні засоби, необхідні для організації виробництва, та динаміка їх зміни на перспективу;

5) потреба у матеріальних ресурсах та виробничих запасах;

6) можливі складнощі при організації виробництва;

7) постачальники сировини, матеріалів, напівфабрикатів та комплектуючих виробів. Умови закупівлі;

8) запланована виробнича кооперація. Передбачувані учасники;

9) наявність лімітування обсягів виробництва чи постачання ресурсів. Причини лімітування та шляхи виходу з цієї ситуації;

10) гаданий механізм планування виробництва. Процедура складання виробничих планів та розкладів;

11) схема виробничих потоків;

12) стадії, методи та стандарти контролю якості;

13) система охорони навколишнього середовища та утилізації відходів;

14) Витрати виробництва. Динаміка їхньої зміни;

15) наявність виробничих площ для розширення виробництва та переходу на нові технології;

16) характеристика незавершеного будівництва;

17) нові технології, які плануються до використання у виробничому процесі;

18) організація у фірмі науково-дослідних та дослідно-конструкторських робіт;

19) час, необхідне переходу випуск товарів нового виду;

20) особливості підготовки виробництва, етапність та витрати на її проведення;

21) характеристика науково-технічного рівня виробництва;

22) ступінь зносу обладнання;

23) політика та заходи у сфері зміни виробничого потенціалу підприємства.

7. Складання організаційного плану

Важливим моментом, з якого необхідно починати цей розділ бізнес-плану та який необхідно детально висвітлити, є організаційна структура підприємства.

Організаційна структура документально фіксується в графічних схемах, штатних розкладах персоналу, положеннях про підрозділи апарату управління фірми, посадові інструкції окремих виконавців.

Основними характеристиками організаційної структури є чисельність управлінського персоналу з функцій управління, чисельність лінійного управлінського персоналу, кількість рівнів ієрархії системи управління підприємством, кількість структурних ланок кожному рівні, ступінь централізації управління.

При описі організаційної структури необхідно чітко показати, яка структура управління фірмою, хто і чим займатиметься, як всі служби взаємодіятимуть між собою і як планується координувати та контролювати їхню діяльність.

При цьому необхідно підкреслити переваги організаційної структури своєї організації та її відповідність критеріям раціональності, якими можна назвати:

1) відповідність обсягу виконуваних управлінських робіт числу їх виконавців;

2) зосередження на кожному щаблі управління (ланці) об'єктивно необхідних функцій та прав для їх реалізації;

3) відсутність паралелізму та дублювання функцій;

4) оптимальне поєднання централізації та децентралізації функцій та прав;

5) дотримання норм керованості, тобто числа виконавців, що виходять на одного керівника або координатора їхньої діяльності;

6) ступінь надійності, оперативності, гнучкості, адаптивності, економічності та ефективності виробництва та управління;

7) ефективність запропонованої організаційної структури.

Узагальнюючим показником оцінки ефективності організаційної структури є інтегрований показник ефективності організаційної структури._ефу):

К_ефу = 1- (З_пор x До_пор)/(f₀ xf_в),

де З_пор - Витрати управління, що припадають однієї працівника апарату управління;

К_пор - Питома вага чисельності управлінських працівників у загальній чисельності;

f₀ - фондовіддача (обсяг виробленої (реалізованої) продукції, що припадає на одиницю основних та оборотних фондів);

f_в - фондоозброєність (вартість основних та оборотних коштів, що припадають на одного працівника).

У малому бізнесі організаційну структуру потрібно формувати під певну команду. Слід пам'ятати, що робота персоналу буде успішною лише в тому випадку, якщо інтереси виробництва будуть узгоджені зі здібностями та інтересами працівників.

Істотним фактором при просуванні та реалізації бізнес-плану є управлінський колектив. Потенційні інвестори та партнери надають величезного значення управлінській команді, адже успіх чи невдачі вашого проекту багато в чому залежать від наявності досвіду та зрілості управлінського персоналу.

У бізнес-плані також зазначається розмір заробітної плати та додаткових винагород ключового управлінського персоналу. Для керівника підприємства вказується його частка у статутному капіталі.

Наводиться інформація про співвідношення між числом адміністративно-управлінського персоналу та числом робітників фірми.

Наводяться дані про використання професійних радників, наприклад, з правових питань, банківських операцій, реклами, страхування, аудиторства, включаючи послуги спеціалізованих організацій.

У бізнес-плані вказуються дані про необхідну чисельність та структуру кадрів виходячи з потреб виробництва. Надається розрахунок чисельності персоналу, необхідного для якісного та ефективного виробництва продукції (послуг).

Як відомо, всі працівники підприємства поділяються на промислово-виробничий персонал (ППП) - осіб, які безпосередньо зайняті у виробництві або його обслуговуванні, та непромисловий персонал - осіб, які не мають відношення до випуску продукції (виробництва). У розрахунках чисельності та продуктивності праці враховують лише ППП. Загальна чисельність ППП складається з наступних категорій працівників:

ч_ППП = Робітники + ІТП + Службовці + МОП + Учні + Охорона,

де Робітники - особи, які безпосередньо впливають на предмет праці, поділяються на основних та допоміжних;

ІТП - інженерно-технічні працівники, які займаються організаційним, економічним та технічним управлінням підприємства;

Службовці - працівники, які виконують облікові, рахункові чи аналітичні роботи, які займаються діловодством;

МОП – молодший обслуговуючий персонал;

Учні - особи, які проходять навчання безпосередньо на підприємстві та перебувають у його штаті;

Охорона – всі види охорони.

За чинним на сьогоднішній день ДСТУ:

ч_ППП = Робітники + Керівники + Фахівці + Службовці.

Під структурою ППП розуміють відсотковий склад певної категорії працівників у їхній загальній чисельності.

d_i = (ч_i / ч_ППП) x100%,

де год_i - Чисельність i-ої групи працівників.

При визначенні чисельності працівників розраховують їх явну та облікову кількість.

Явкова кількість працівників – це необхідна для виконання виробничої програми кількість працівників.

Облікова кількість працівників - це кількість працівників, прийнятих на підприємство і які входять до кадрового списку (з урахуванням осіб, які перебувають у відрядженнях, відпустках, що виконують державні або громадські обов'язки, відсутні за хворобою тощо).

Кількість робочих розраховується за списковим і явковим кількістю, працівників решти категорій - лише за списковим.

Чисельність робітників може визначатися трьома методами:

1) за нормами часу:

де t_i - трудомісткість виготовлення i-го виробу у нормогодинах;

N_i - кількість i-х виробів за планом;

Т_еф^р - ефективний фонд часу одного робітника;

К_вн - Коефіцієнт виконання норм;

2) за штатними робочими місцями:

де Т_еф^про - Ефективний фонд часу обладнання;

R_i - чисельність робочих місць з обслуговування i-го виду устаткування;

3) за нормами обслуговування:

ч_р = (Q_{робочих місць} / Н₀) x S,

де Н_о - норма обслуговування (кількість агрегатів, що може обслужити одна людина);

S – кількість змін.

Чисельність НТР розраховується з урахуванням планової чисельності робочих і прийнятих норм керованості. Чисельність фахівців та службовців визначається на основі штатного розкладу. Чисельність МОП визначається з урахуванням норм обслуговування. Чисельність учнів визначається відповідно до плану підготовки кадрів. Чисельність охорони визначається залежно від території, кількості постів, змінності роботи, кримінальної обстановки. Загальна чисельність ППП окреслюється сума чисельності всіх категорій працівників.

При плануванні потреби у персоналі враховуються:

1) перспективи розвитку ринку праці, можливий дефіцит чи надлишок робочої сили;

2) вартість підготовки персоналу, поява нових спеціальностей та професій;

3) необхідність перепідготовки персоналу.

Вказується, які заходи намічено вжити за укомплектуванням кадрів необхідної кваліфікації. Тут же наводяться дані про систему і форми оплати праці, додаткові виплати, використовувані заходи заохочення, способи мотивації трудової діяльності, режим праці у фірмі та змінність робочої сили.

Окремо описується кадрова політика фірми. Оцінюється проектована система відбору кадрів прийому працювати: іспити, співбесіди, тести, оцінка рекомендацій та відгуків, встановлення випробувального терміну з підбиттям підсумків його проходження та методи спеціальної підготовки персоналу підприємства до необхідного рівня; зазначаються витрати на навчання працівників у різні моменти здійснення проекту. Здійснюється вибір методу та періодичності оцінки якості роботи співробітників, система просування працівників по службі.

Для новостворених підприємств, а також при здійсненні масштабних підприємницьких проектів та заходів на підприємстві, що діє, наводиться календарний план (діловий розклад). У ньому вказується час і взаємозв'язок основних подій, які сприяють впровадженню проекту та реалізують його цілі.

Наявність у цьому розділі плану соціального розвитку колективу буде, крім усього іншого, яскравим підтвердженням ефективності та перспективності діяльності вашої фірми (за умови, що ваші плани щодо цього не порожній звук, що необхідно підтвердити фактами попередніх періодів).

План соціального розвитку колективу підприємства є науково обґрунтованою та матеріально забезпеченою системою заходів, спрямованих на всебічний і гармонійний розвиток всіх членів колективу на основі прогресивних змін структури, умов життя трудового колективу, посилення соціальної однорідності праці, найбільш повне задоволення матеріальних та духовних потреб членів колективу.

До плану соціального розвитку підприємства включаються такі основні розділи.

1. Удосконалення соціальної структури трудового колективу. У розділі плану відбивається узагальнена соціальна характеристика колективу, його специфічні особливості. У цьому розділі передбачаються заходи щодо покращення професійно-кваліфікаційної структури працівника, скорочення чисельності працівників ручної, важкої фізичної та монотонної праці, а також зайнятих на роботах зі шкідливими умовами праці, щодо покращення співвідношення між некваліфікованою та кваліфікованою працею, що призводить до підвищення соціальної однорідності праці. . Тут розробляються заходи щодо скорочення плинності кадрів та їх планомірного переміщення всередині підприємства, у тому числі обумовленого внутрішньопрофесійним чи кваліфікаційним, міжпрофесійним та іншими видами переміщень.

Планування змін соціальної структури ґрунтується насамперед на плануванні праці та персоналу як базового соціального процесу. Передумовою змін у змісті та характері праці виступає науково-технічний прогрес, впровадження заходів якого у соціальному аспекті спрямовано підвищення змістовності праці, поліпшення його соціальної структури, стирання відмінностей між соціальними групами працівників і, таким чином, веде до вдосконалення соціальної структури колективу.

2. Поліпшення умов праці та охорони здоров'я працівників підприємства. У цьому розділі особлива увага приділяється заходам щодо вдосконалення виробничого середовища, яке безпосередньо впливає на здоров'я, працездатність, тривалість життя людини, настрій, на соціально-психологічний клімат у колективі.

3. Удосконалення оплати праці, покращення житлових та культурно-побутових умов працівників підприємства. Тут передбачається як загальне зростання рівня оплати праці працівників, а й встановлення правильних пропорцій у рівні заробітної плати різних категорій працівників, диференціація рівня оплати праці всередині категорій працівників залежно від рівня складності та кінцевих результатів праці. Велика увага приділяється посиленню стимулюючої ролі форм і систем оплати праці та преміювання, розширення сфери та якості нормування праці.

4. Виховання особистості, підвищення трудової та суспільної активності працівників та розширення їх участі в управлінні виробництвом. Різноманітність важелів на формування особистості працівника визначає і різноманітність напрямів цієї роботи. Це насамперед заходи спрямовані на розвиток соціальної активності працівників та підвищення їхньої ролі в управлінні виробництвом, його демократизацію; ідейно-патріотичне виховання, трудове, економічне, моральне, правове. Зазначені види виховання тісно взаємодіють між собою. Крім того, виділяються естетичне виховання та культурно-масова робота, фізична культура та спорт, фізичне виховання.

Головним завданням цього розділу плану є визначення перспектив удосконалення виховної роботи, створення умов її високої ефективності.

У цьому розділі бізнес-плану також можна навести інформацію про правові аспекти діяльності: відомості про реєстрацію, установчі документи, форму власності, законодавчі обмеження, особливості оподаткування, патентного захисту тощо. Вказуються урядові або місцеві нормативні акти, що стосуються діяльності підприємства, включаючи пропускний режим у заборонених зонах, вимоги реєстрації органів влади тощо.

Основні моменти розділу:

1) організаційна схема управління фірмою, її структура;

2) склад дочірніх фірм та філій, їх організаційні взаємозв'язки з головною фірмою;

3) склад підрозділів та їх функції;

4) положення про структурні підрозділи;

5) організація координування та взаємодії служб та підрозділів фірми;

6) відповідність організаційної структури цілям та стратегії фірми;

7) потреба у кадрах за професіями;

8) кваліфікаційні вимоги;

9) форма залучення до праці (постійна робота, сумісництво, надомна робота тощо);

10) заробітна плата за професіями;

11) фактична пропозиція ринком кваліфікованої та некваліфікованої робочої сили у місцезнаходженні фірми;

12) види спеціальної підготовки та особливі умови, потрібні для працівників фірми;

13) співвідношення між кількістю основних та допоміжних робітників у фірмі;

14) додаткові матеріальні пільги для співробітників фірми (страхування за рахунок фірми, доплата за використання особистого автотранспорту в службових цілях, дотації на харчування тощо) у порівнянні з іншими фірмами в тому ж географічному районі та в тій же галузі промисловості;

15) режим праці у фірмі та змінність робочої сили;

16) система стимулювання основних та допоміжних робітників (за високопродуктивну працю, діяльність з підвищення якості роботи та ін.);

17) ступінь плинності кадрів;

18) ступінь дисциплінованості кадрів;

19) співвідношення між кількістю АУП та робітників;

20) загальні відомості про виконавчих працівників та керівного персоналу (вік, освіту, термін роботи на даній фірмі, попередні три посади та місця роботи, термін роботи на кожній посаді, володіння акціями фірми, функціональні обов'язки, права та повноваження, досвід роботи, гідності та слабкі місця, рекомендації щодо самовдосконалення та підвищення кваліфікації та ін.);

21) система персональної відповідальності за виконання робіт, які безпосередньо впливають на економічне становище фірми;

22) система стимулювання праці управлінських працівників;

23) наявність втрат провідних спеціалістів, причини;

24) принципи відбору працівників;

25) принципи найму (контрактна система, довічний найм, випробувальний термін тощо);

26) створення системи планування професійної підготовки, підвищення кваліфікації та перепідготовки кадрів;

27) вибір методу та періодичності оцінки якості роботи співробітників;

28) система просування працівників по службі;

29) планування соціального розвитку.

8. Складання фінансового плану

Цей розділ необхідно присвятити плануванню фінансового забезпечення діяльності фірми з найбільш ефективного використання наявних коштів.

Загалом розділ повинен містити такі напрямки:

1) фінансову звітність підприємства;

2) аналіз фінансово-економічного стану підприємства;

3) підготовку планових документів;

4) прогноз запасу фінансової міцності проекту.

Насамперед у цьому розділі необхідно проаналізувати комплекс документів, що характеризують фінансово-господарську діяльність аналізованої фірми. До розділу "Фінансовий план" або до Додатку до бізнес-плану можуть бути включені фінансові документи останнього звітного періоду. Форми фінансової звітності бажано призвести до міжнародних стандартів.

В даний час в Росії активно проводиться робота зі зближення використовуваних форм бухгалтерської, статистичної та банківської звітності з формами, що застосовуються в міжнародній практиці, тому в бізнес-плані доцільно використання форм, що рекомендуються Міжнародним комітетом зі стандартів бухгалтерського обліку. У зв'язку з цим дані бухгалтерської звітності слід привести до виду, що забезпечує можливість їх використання у процесі фінансового аналізу на основі методик, що відповідають міжнародним стандартам.

Планово-звітну документацію доцільно розробляти та подавати у вигляді системи:

1) оперативний план (звіт);

2) план (звіт) доходів та витрат;

3) план (звіт) руху коштів;

4) балансовий звіт (план).

Оперативний план (звіт) відбиває за кожний період результати взаємодії фірми та її цільових ринків по кожному товару та ринку. Основні показники оперативного плану (звіту): ринковий потенціал фірми в одиницях даного товару, ціна товару, обсяг продажу, частка фірми на галузевому ринку з даного товару, кількість товарів у одиницях, вироблених фірмою, запаси цього товару складах наприкінці звітний період.

Ця сукупність показників покликана давати уявлення керівництву фірми про ту частку ринку, яка завойована фірмою по кожному товару і яку передбачається завоювати в майбутньому періоді. Цей документ має розроблятись службою маркетингу.

План (звіт) доходів та витрат з виробництва товарів показує, чи отримає фірма прибуток від продажу кожного з товарів. У нього зазвичай включають такі показники: виручку від продажу даного товару, виробничі витрати на нього, загальновиробничі витрати за статтями, податки та відрахування, чистий прибуток, прибуток, що залишається у розпорядженні фірми.

За даними цього плану (звіту) можна встановити, чи приносить фірмі прибуток даний товар, можна порівняти різні товари за прибутковістю, щоб прийняти рішення про доцільність їх подальшого виробництва. Цей документ розробляється економічною службою фірми щодо кожного з товарів.

План (звіт) руху коштів показує процес надходжень та витрачання грошей у процесі діяльності фірми. Основні показники: виторг від продажу товарів, грошові витрати на виробництво та реалізацію товарів, податки, відрахування, дивіденди, інвестиції, закупівлі, процентні витрати, погашення кредитів, сумарні витрати коштів, додавання до активної частини балансу. Є безпосереднім результатом планування. Розробляється фінансовою службою фірми.

Балансовий звіт підбиває підсумки економічної та фінансової діяльності фірми за звітний період. У ньому міститься повний перелік активів та пасивів фірми. Цей документ показує чисту вартість та ліквідність фірми. Кредитори зазвичай запитують балансовий звіт. Останній також необхідний для подання податкової декларації. Він зазвичай розробляється бухгалтерією.

У зазначених планово-звітних документах відображаються плановані та фактичні величини показників за звітний період. Тривалість планово-звітних періодів залежно від конкретних умов може змінюватись у межах: місяць, квартал, півроку, рік.

Далі необхідно уявити аналіз фінансово-економічного стану підприємства. Цей аналіз, ґрунтуючись на використанні звітних даних, стикається з необхідністю коригування вартісних показників з урахуванням рівня інфляції.

У світовій практиці інфляційно-коригуюча переоцінка аналізованих об'єктів проводиться або коливання курсів валют, або коливань рівнів цін.

Переоцінка активів, виражених у національній грошовій одиниці за курсом стабільнішої валюти, - дуже простий спосіб (це головне достоїнство). Однак цей метод дає неточні результати через те, що курсові співвідношення рубля і долара не збігаються з їхньою реальною купівельною спроможністю. Через це більш точною є переоцінка другим методом, який може бути:

1) методом обліку зміни загального рівня;

2) шляхом перерахунку статей активу балансу в поточні цены.

Метод обліку зміни загального рівня полягає в тому, що різні статті фінансових об'єктів розраховуються у грошових одиницях фінансової купівельної спроможності (без урахування структури активів оцінюється все майно).

За результатами коригування виводиться показник прибутку, що є максимальною величиною ресурсів, яка може бути спрямована підприємством на споживання протягом наступного періоду без шкоди для процесу відтворення.

Універсальна формула перерахунку статей балансу до грошових одиниць однакової купівельної сили:

РВ = НВ/(I₁ -I₀),

де РВ – реальна величина цієї статті;

НВ – номінальна стаття;

I₁ - Індекс інфляції на момент або за період аналізу;

I₀ - Індекс інфляції в базовому періоді або на початкову дату відстеження величини статті в балансі.

Метод перерахунку статей доцільно застосовувати, коли ціни різні групи товарно-матеріальних цінностей зростають неоднаково. Цей метод дозволяє відобразити різну міру змін вартості виробничих запасів, основних засобів, амортизації, що сталися внаслідок інфляції. Суть методу - переоцінка всіх статей виходячи з їхньої поточної вартості. Як поточна вартість використовується вартість відтворення, ціна можливої реалізації (ліквідаційна) або економічна вартість.

Ліквідація виражає потенційну чисту поточну ціну продажу активів за вирахуванням витрат на їх доопрацювання та реалізацію.

Інфляційному коригуванню повинні піддаватися лише так звані негрошові статті: основні засоби (у тому числі нематеріальні активи), виробничі запаси, незавершене виробництво, готова продукція, малоцінні та швидкозношувані предмети, зобов'язання, які мають бути погашені постачанням певних товарів та (або) наданням послуг, і т. д. Навпаки, "грошові" статті (гроші, дебіторська та кредиторська заборгованість, кредити, позики, депозити, фінансові вкладення тощо) незалежно від зміни загального рівня цін інфляційному коригуванню не підлягають. Зумовлено це тим, що на кожний момент вони вже виражені у грошових одиницях поточної купівельної сили. До переоціненої звітності "грошові" статті включаються за номіналом або за собівартістю, а "негрошові" - в умовній оцінці, отриманій внаслідок перерахунку початкових вартостей.

Баланс з активу та пасиву досягається регулюванням статті "Нерозподілений прибуток".

На основі техніко-економічних та фінансових показників діяльності підприємства за останні 3 роки виконується аналіз фінансово-економічного стану підприємства.

Основною метою фінансового аналізу є отримання невеликої кількості ключових (найбільш інформативних) параметрів, що дають об'єктивну та точну картину фінансового стану підприємства, його прибутків та збитків, змін у структурі активів та пасивів, у розрахунках з дебіторами та кредиторами. При цьому аналітика та керівника (менеджера) може цікавити як поточний фінансовий стан підприємства, так і його проекція на найближчу або більш віддалену перспективу, тобто очікувані параметри фінансового стану. Результати аналізу дозволяють зацікавленим особам та організаціям ухвалити управлінські рішення на основі оцінки поточного фінансового стану та діяльності підприємства за попередні роки.

При оцінці фінансово-економічного стану підприємства у бізнес-плані рекомендується виконати аналіз основних техніко-економічних показників діяльності підприємства та його фінансового стану.

Аналіз необхідно проводити на основі даних фінансової звітності підприємства з використанням сукупності техніко-економічних та фінансових показників за 3 останні роки.

Аналіз фінансового стану підприємства включає такі основні розділи:

1) структуру активів та пасивів;

2) аналіз майнового стану;

3) фінансову стійкість;

4) аналіз оборотності коштів підприємства;

5) рентабельність капіталу та продажів;

6) ефект фінансового важеля;

7) ефект виробничого важеля;

8) визначення форми економічного зростання підприємства.

По всіх зазначених розділах проводиться горизонтальний аналіз фінансових та економічних показників, тобто порівнюються показники за ряд аналізованих кварталів, років, відстежується динаміка показників у часі. У кожному розділі обчислюються темпи зростання показників та фінансових коефіцієнтів за останній період.

Найважливішим джерелом інформації для господарських організацій має служити їхній баланс із пояснювальною запискою до нього. Аналіз балансу дозволяє визначити, які кошти має підприємство і який за величиною кредит ці кошти забезпечують. Однак для обґрунтованого та всебічного аналізу балансових відомостей недостатньо. Це випливає із складу показників. Аналіз балансу дає лише загальне судження про кредитоспроможність, тоді як висновків про ступінь кредитоспроможності необхідно розрахувати і якісні показники, оцінюють перспективи розвитку підприємств, їх життєздатність. Тому як джерело відомостей, необхідні розрахунку показників кредитоспроможності, слід використовувати дані оперативного обліку, відомості статистичних органів, дані анкети клієнтів, інформацію постачальників, результати обробки даних обстеження за спеціальними програмами, відомості спеціалізованих фірм з оцінки.

При роботі з активом балансу необхідно звернути увагу на таке: у разі оформлення застави основних засобів (будівлі, обладнання та ін.), виробничих запасів, готової продукції, товарів, інших запасів та витрат право власності заставника на зазначені цінності має підтверджуватись включенням їх вартості у склад відповідних балансових статей

Залишок коштів на розрахунковому рахунку має відповідати даним банківської виписки на звітну дату.

При аналізі дебіторської заборгованості необхідно звернути увагу на терміни її погашення, оскільки надходження боргів може стати для позичальника одним із джерел повернення кредиту, що просить.

При розгляді пасивної частини балансу найпильнішу увагу має бути приділено вивченню розділів, де відображаються кредити та інші позикові кошти: необхідно вимагати кредитні договори з тих позичок, заборгованість за якими відображена в балансі і не погашена на дату запиту про кредит, і переконатися, що вона не є простроченою. Наявність простроченої заборгованості за кредитами інших банків є негативним фактором і свідчить про явні прорахунки та зриви у діяльності позичальника, які, можливо, планується тимчасово компенсувати за допомогою кредиту.

Платоспроможним вважатимуться підприємство, що має сума оборотних засобів значно перевищує розмір заборгованості.

Платоспроможність - це готовність підприємства сплатити борги у разі одночасного пред'явлення вимоги про платежі з боку всіх кредиторів підприємства. Ясно, що йдеться лише про короткострокові позикові кошти - за довгостроковим терміном повернення відомий заздалегідь і не відноситься до даного періоду.

Платоспроможність - це наявність у підприємства коштів, достатніх для сплати боргів за всіма короткостроковими зобов'язаннями і одночасно безперебійного здійснення процесу виробництва та реалізації продукції. Показник, що характеризує рівень платоспроможності, - це ставлення ліквідних оборотних засобів до суми короткострокової заборгованості. Ліквідні оборотні кошти включають дані II і III розділів активу балансу підприємства з відрахуванням витрат майбутніх періодів та інших активів, оскільки кошти за цими двома статтями неможливо знайти перетворені на гроші на погашення боргів.

Чисельник цього показника має значно перевищувати знаменник. Відповідно рівень показника має бути значно вищим за одиницю. Якісна оцінка рівня показника платоспроможності кожному підприємстві має бути оцінена кількісно.

У фінансовій теорії існують приблизні нормативи цього показника, який називається загальним коефіцієнтом покриття.

У 1990 – 1991 рр. вважалося, що він не повинен бути нижчим за 2 - 2,5. Нині за умов нестабільності економіки його мінімальна величина оцінюється вище - 3 - 4. Однак саме нестабільність унеможливлює будь-яке нормування цього показника взагалі. Він повинен оцінюватись для кожного конкретного підприємства за його балансовими даними. Для такої оцінки треба визначити, скільки оборотних коштів має залишитись у розпорядженні підприємства після погашення поточних боргових зобов'язань на інші потреби, - безперебійне ведення виробничого процесу, погашення довгострокових зобов'язань тощо. Крім того, слід врахувати, що при визначенні загального коефіцієнта покриття приймається у розрахунок джерело погашення короткострокових зобов'язань протягом усього дебіторську заборгованість. Але серед дебіторів є і неплатоспроможні покупці та замовники, які з різних причин не сплатять за продукцію цього підприємства. Всі ці обставини і визначають, наскільки має бути вищим одиниці показник загального коефіцієнта покриття.

Якщо формалізувати сказане, воно матиме такий вид:

До = (До_р +М_n + Д_б)/ До_р = [1+(М_n + Д_б)]/К_р,

де К - загальний коефіцієнт покриття;

М_п - Матеріальні ресурси, необхідні для безперебійного ведення виробничого процесу;

Д_б - безнадійна дебіторська заборгованість;

К_р - Величина короткострокової заборгованості всіх видів.

Стан оборотних засобів відображається у таких показниках:

1) забезпеченості матеріальних запасів власними обіговими коштами;

2) коефіцієнт маневреності власних коштів.

Стан основних засобів вимірюється:

1) коефіцієнтом довгострокового залучення позикових коштів;

2) коефіцієнтом накопичення зносу;

3) коефіцієнт реальної вартості майна.

Крім того, ще два показники відображають ступінь фінансової незалежності підприємства загалом:

1) коефіцієнт автономії;

2) коефіцієнт співвідношення позикових та власних коштів.

Незважаючи на велику кількість вимірювачів, усі вони можуть бути систематизовані.

Забезпеченість матеріальних запасів власними оборотними засобами - це окреме від розподілу власних оборотних засобів на величину матеріальних запасів, тобто показник того, якою мірою матеріальні запаси покриті власними оборотними засобами. Рівень показника оцінюється насамперед залежно стану матеріальних запасів. Якщо їхня величина значно вища за обґрунтовану потребу, то власні оборотні кошти можуть покрити лише частину матеріальних запасів, тобто показник буде меншим за одиницю. Навпаки, при недостатності у підприємства матеріальних запасів для безперебійного здійснення виробничої діяльності показник може бути вищим за одиницю, але це не буде ознакою гарного фінансового стану підприємства.

p align="justify"> Коефіцієнт маневреності власних коштів показує, наскільки мобільні власні джерела коштів підприємства, і розраховується розподілом власних оборотних коштів на всі джерела власних коштів підприємства. Залежить від характеру діяльності підприємства: у фондомістких виробництвах його нормальний рівень має бути нижчим, ніж у матеріаломістких.

У чисельнику обох показників - власні оборотні кошти, у цілому поліпшення стану оборотних засобів залежить від випереджаючого зростання суми власних оборотних засобів проти зростанням матеріальних запасів і джерел коштів.

Оцінка фінансової стійкості підприємства була б односторонньою, якби її єдиним критерієм була мобільність власних коштів. Не менше значення має фінансова оцінка виробничого потенціалу підприємства, тобто стану його основних засобів.

Індекс постійного активу - коефіцієнт відношення основних засобів та необоротних активів до власних коштів (або частка основних засобів та необоротних активів у джерелах власних коштів). Якщо підприємство не користується довгостроковими кредитами та позиками, то додавання коефіцієнта маневреності власних коштів та індексу постійного активу завжди дасть одиницю. Власними джерелами покриваються як основні, і оборотні кошти підприємства, тому сума основних засобів, внеоборотных активів і власних оборотних засобів за відсутності у складі джерел довгострокових позикових коштів дорівнює величині власні кошти. У умовах збільшення коефіцієнта маневреності можливе лише рахунок зниження індексу постійного активу, і навпаки.

Така ситуація існує практично, якщо підприємство не користується довгостроковими кредитами та позиками на капітальні вкладення. Щойно у складі джерел коштів виникають довгострокові позикові кошти, ситуація змінюється: можна досягати збільшення обох коефіцієнтів.

К_м+До_n = 1 + (Д_к/С_с)

де Д_к - Сума довгострокового кредиту.

Співвідношення (Д_к/С_с), у межах якого зростає коефіцієнт маневреності без зниження індексу постійного активу, - це також вимірювач фінансової стійкості щодо оцінки основних засобів. Він називається коефіцієнтом довгострокового залучення позикових коштів.

Його значення у тому, що він підвищує коефіцієнт маневреності власні кошти. Крім того, він оцінює, наскільки інтенсивно підприємство використовує позикові кошти для оновлення та розширення виробництва.

Інтенсивність формування іншого джерела коштів у капітальні вкладення визначається ще одним показником фінансової стійкості - коефіцієнтом накопичення зносу. Цей коефіцієнт розраховується як співвідношення нарахованої суми зносу та первісної балансової вартості основних фондів. Він вимірює, якою мірою профінансовані за рахунок амортизаційних відрахувань заміна та оновлення основних засобів.

Дуже важливим показником фінансової стабільності є коефіцієнт реальної вартості майна. Він визначає, яку частку вартості майна становлять засоби виробництва. Найбільш цікавим є цей коефіцієнт для підприємств, які виробляють продукцію. Коефіцієнт розраховується розподілом сумарної величини основних засобів, виробничих запасів, незавершеного виробництва та малоцінних та швидкозношуваних предметів на вартість активів підприємства. Фактично, цей коефіцієнт визначає рівень виробничого потенціалу підприємства, забезпеченість виробничого процесу засобами виробництва.

Коефіцієнт співвідношення позикових і власні кошти, як випливає з назви, - результат розподілу величини позикових коштів у величину власних. Значення значення обох показників дуже близьке. Більше чітко ступінь залежності підприємства від позикових коштів виявляється у коефіцієнті співвідношення позикових і власні кошти. Він показує, яких коштів у підприємства більше – позикових чи власних. Що коефіцієнт перевищує одиницю, то більше вписувалося залежність підприємства від позикових коштів. Допустимий рівень залежності визначається умовами роботи кожного підприємства та насамперед швидкістю обороту оборотних коштів. Розрахунок його станом на якусь дату недостатній для оцінки фінансового стану підприємства. Потрібно додатково до розрахунку коефіцієнта визначити швидкість обороту матеріальних оборотних засобів та дебіторську заборгованість за аналізований період. Якщо дебіторська заборгованість обертається швидше матеріальних оборотних засобів, це досить високу інтенсивність надходження коштів у рахунки підприємства, т. е. у результаті - збільшення власні кошти підприємства. Тому за високої швидкості оборотності матеріальних оборотних засобів і ще вищої швидкості оборотності дебіторську заборгованість коефіцієнт співвідношення позикових і власні кошти може значно перевищувати одиницю.

З іншого боку, в оцінці нормального підприємства рівня цього коефіцієнта треба зіставити його з розглянутим вище коефіцієнтом забезпеченості запасів власними оборотними засобами. Якщо останній високий, т. е. матеріальні запаси покриті переважно власними джерелами, то позикові кошти покривають переважно дебіторську заборгованість. Умовою зменшення позикових коштів у разі є повернення підприємству дебіторську заборгованість.

У той самий час коефіцієнт забезпеченості, зазвичай, невисокий на підприємствах, де у структурі майна велику питому вагу займають матеріальні кошти, т. е. сама мобільна частина майна.

Однак, якщо звузити проблему, інвесторів безпосередньо цікавлять показники, що впливають на прибутковість капіталу підприємства, курс акцій та рівень дивідендів.

Прибутковість (рентабельність) капіталу окреслюється відсоткове ставлення балансового прибутку підприємства до вартості його активів. Це загальний показник, що відповідає питанням, скільки прибутку підприємство отримує у розрахунку карбованець свого майна. Від його рівня залежить за інших рівних умов розмір дивідендів на акції.

У показнику рентабельності капіталу результат поточної діяльності даного періоду (балансовий прибуток) зіставляється з наявними у підприємства основними та оборотними коштами (активами). За допомогою тих же активів підприємство отримуватиме прибуток і в наступні періоди діяльності. Прибуток є безпосередньо результатом головним чином реалізації продукції, т. е. залежить від обсягу.

Об'єм реалізації - Показник, безпосередньо пов'язаний з вартістю активів: він складається з натурального обсягу та цін реалізованої продукції, а натуральний обсяг виробництва та реалізації визначається вартістю майна підприємства.

Рентабельність активів - Показник, похідний від виручки від реалізації, що припадає на карбованець їх вартості.

Тому, хоча з погляду інвестиційної привабливості важливим є показник рентабельності активів, його треба розглядати як добуток рентабельності реалізованої продукції на оборотність активів (виручка від реалізації, поділена на середню за аналізований період вартість активів):

П/А = (П/Р) x (Р/А)

де П – балансовий прибуток;

А – середня за аналізований період вартість активів;

Р - прибуток від реалізації продукції.

Рентабельність капіталу може підвищуватися при незміненій рентабельності реалізованої продукції та зростанні обсягу реалізації, що випереджає збільшення вартості активів, тобто прискоренням оборотності активів. І навпаки, за постійної оборотності активів рентабельність капіталу може зростати з допомогою зростання рентабельності реалізації.

Чи має значення оцінки інвестиційної привабливості, з допомогою яких чинників зростає чи знижується рентабельність капіталу? Безперечно, має. У різних підприємств неоднакові можливості підвищення рентабельності реалізації та збільшення обсягу продажу.

Якщо продукція підприємства має досить високий попит, протягом якогось часу рентабельність реалізації можна нарощувати шляхом підвищення цін. Однак це завжди є тимчасовим фактором. Другий спосіб підвищення рентабельності реалізації – зниження собівартості продукції. Для цього треба, щоб ціни на матеріальні ресурси та кошти на оплату праці зростали повільніше за ціни на реалізовану продукцію. Цей фактор також навряд чи досить надійний у нинішніх умовах.

Найбільш послідовна політика підприємства, що відповідає цілям підвищення його інвестиційної привабливості, полягає в тому, щоб збільшувати обсяг виробництва та реалізацію продукції, що користується попитом на більш менш тривалу перспективу. Іншими словами, збільшити виробництво тієї продукції, необхідність якої визначено шляхом покращення ринкової кон'юнктури.

При аналізі рентабельності капіталу, безумовно, треба брати до уваги роль окремих його елементів як у активах, і у джерелах коштів. Але залежність на наш погляд доцільно будувати не через оборотність елементів, а через оцінку структури капіталу у зв'язку з динамікою його оборотності та рентабельності.

Ефект фінансового важеля - збільшення рентабельності власні кошти, одержуване завдяки платному кредиту.

Чиста рентабельність власних коштів (РСС) може бути визначена як відношення чистого прибутку (ПП) до власних коштів (СС):

РСС = НП / СС

Ця ж величина РСС може бути подана у вигляді суми:

РСС = РС + ЕФР,

де РС - рентабельність всього капіталу (позикового та власного) без урахування виплат з обслуговування кредиту, або чиста економічна рентабельність (з урахуванням податку на прибуток);

ЕФР - ефект фінансового важеля, рівний добутку плеча (Пл) та диференціала (Д):

ЕФР = Пл x Д.

При цьому плече фінансового важеля буде перебувати як відношення позикового капіталу (ЗК) фірми до власного капіталу (СК):

Пл = ЗК/СК,

а диференціал як:

Д = (РС – СРСП) x (1 – НП),

де СРСП – середня розрахункова ставка відсотка за кредитами;

НП - податок на прибуток, тобто різниця між економічною рентабельністю та середньою розрахунковою ставкою відсотка за кредитами.

Якщо нове запозичення приносить збільшення ЕФР, воно вигідне. Для розрахунку величини ефекту фінансового важеля необхідно запровадити низку параметрів:

1) норматив віднесення відсотків за кредитами на собівартість у розрахунку на аналізований період (наприклад, квартал);

2) середню розрахункову ставку відсотка за кредитами. Обчислюється за умовами конкретних кредитних договорів так:

СРСП = Ф_фі /С_кз

де Ф_фі - всі фактичні фінансові витрати з усіх кредитів за аналізований період;

С_кз - загальна сума кредитів та позик.

Слід зазначити, що у даних розрахунках із суми позикових коштів виключено кредиторську заборгованість. На цю ж величину зменшено суму всього капіталу. При вирішенні питань, пов'язаних із отриманням (і наданням) кредитів на тих чи інших умовах, за допомогою формули величини ефекту фінансового важеля треба виключати кредиторську заборгованість із усіх обчислень.

Послідовно обчислюються такі значення:

1) рентабельність всього капіталу;

2) плече фінансового важеля. Зростання плеча фінансового важеля, з одного боку, збільшує величину ЕФР, з іншого боку, при великому плечі (Пл >

2) зростає ризик кредитора, що може призвести до збільшення їм ставки відсотка за кредитами, але це знизить значення диференціала. Отже, плече важеля потрібно регулювати залежно від величини середнього відсотка за кредитами;

3) диференціал, що являє собою різницю між економічною рентабельністю всього капіталу та середньою розрахунковою ставкою відсотка за кредитами. Зазначимо, що ризик кредитора виражений саме величиною диференціалу: що більше диференціал, то менше ризик, і навпаки. Значення диференціала має бути негативним. Негативне значення диференціала означає, що підприємство зазнає збитків від використання позикових коштів;

4) рентабельність власні кошти (РСС) і частка ефекту фінансового важеля в рентабельності власні кошти.

У зарубіжній практиці золотою серединою вважається величина ЕФР/РСС = 0,25 – 0,35, що дозволяє компенсувати податкові вилучення прибутку;

5) розрахунок відношення економічної рентабельності до середньої ставки відсотка. Чим більший ця величина, тим краще. При наближенні цієї величини до одиниці величина диференціала прагне нулю, що означає зниження ефективності використання позикових коштів.

Ефект виробничого важеля (ЕПР) показує ступінь чутливості прибутку від до зміни виручки від. Величина ЕПР надзвичайно зростає при падінні обсягу виробництва та наближенні його до порога рентабельності, за якого підприємство працює без прибутку, тобто в цих умовах невелике збільшення виручки від реалізації породжує багаторазове збільшення прибутку, і навпаки. Ефект виробничого важеля визначається за такою формулою:

ЕПР = РР_пз/ П

де РР_пз - результат від реалізації після відшкодування змінних витрат;

П – прибуток.

Величина ефекту виробничого важеля завжди розраховується для певного обсягу продажу та виручки від реалізації та певної частки змінних витрат у сумарних витратах. Частка змінних витрат у витратах розраховується за даними внутрішнього обліку. Потім розраховується показник сили фінансового важеля:

СЕР = (БП + ПК) / ЕПР,

де БП – балансовий прибуток;

ПК – відсотки за кредит.

Далі обчислюється поєднаний ефект важелів:

СЕР = СФР x ЕПР.

Основними джерелами ризику для підприємства є виробничий та фінансовий ризики. Нестійкість попиту та цін на сировину, частки постійних витрат, рівень ЕПР генерують підприємницький ризик. Чим більший ЕПР, тим більший підприємницький ризик. Нестійкість умов кредитування, вплив фінансового важеля генерують фінансовий ризик. Рівень сукупного ризику пропорційний пов'язаного ефекту важелів.

Поєднання великої сили фінансового важеля і великого ЕПР може бути згубним підприємствам. Ці міркування є вирішальними щодо можливого прибутку на акцію. Сполучений ефект важелів показує, на скільки відсотків змінюється чистий прибуток на акцію за зміни обсягу продажу на 1%.

Даючи загальну оцінку діяльності підприємства, можна визначити формулу економічного зростання (I_екр) шляхом зіставлення екстенсивних та інтенсивних факторів:

де I_пункт - Індекс продуктивності праці;

I_f0 - Індекс фондовіддачі;

I_n - Індекс чисельності;

I_оф - Індекс основних фондів.

Якщо I_екр > 1, то підприємство розвивалося переважно з допомогою інтенсивних чинників. При I_екр <1 його зростання характеризується як екстенсивне.

У результаті аналізу слід визначити тип фінансової стійкості підприємства.

Для ув'язування розміру основних джерел формування матеріально-виробничих запасів із рівнем фінансової стійкості підприємства використовують цифрову функцію стану:

S = f(x₁, х₂, х₃),

де х₁ - абсолютний показник забезпеченості матеріально-виробничих витрат власними обіговими коштами;

х₂ - абсолютний показник забезпеченості матеріально-виробничих витрат такими джерелами для їх формування, як власні оборотні кошти, власні оборотні та довгострокові позикові кошти;

х₃ - абсолютний показник забезпеченості матеріально-виробничих витрат основними джерелами для їх формування відповідно власними оборотними коштами, власними оборотними та довгостроковими позиковими коштами, спільними коштами (власні оборотні, довгострокові позикові кошти, короткострокові кредити та позики).

Якщо показник забезпеченості більший за нуль, то x_j приймається рівним одиниці, інакше x_j = 0.

Вирізняють такі типи фінансової стійкості підприємства:

1) S = f(1, 1, 1) – абсолютна фінансова стійкість;

2) S = f(0, 1, 1) – нормальна фінансова стійкість;

3) S = f(0, 0, 1) – нестійкий фінансовий стан;

4) S = f(0, 0, 0) – кризовий фінансовий стан.

Для підприємства, що має нестійке фінансове становище, слід оцінити можливість його потенційного банкрутства. Для цього можна використовувати два основні підходи:

1) багатофакторну модель Е. Альтмана;

2) прогнозування показників платоспроможності. На основі досліджень, проведених Е. Альтманом у 1960-х рр., було виявлено п'ять показників, від яких найбільшою мірою залежить ймовірність банкрутства, та визначено їх вагові коефіцієнти. В результаті було отримано п'ятифакторну модель, що дозволяє обчислити інтегральний показник ймовірності потенційного банкрутства фірми, так званий Z-рахунок, що відображає фінансову стійкість:

Z = 1,2К₁ + 1,4К₂ + 0,6 К₃ + 3,3К₄ + 1,0К₅,

де До₁ = Власні оборотні кошти/Сума всіх активів;

К₂ = Нерозподілений прибуток/Сума всіх активів;

К₃ = Ринкова вартість звичайних та привілейованих акцій / Обсяг позикових коштів;

К₄ = Валовий прибуток / Сума всіх активів;

К₅ = Чиста виручка від продукції / Сума всіх активів.

Залежно від величини показника Z-рахунку визначається можливість банкрутства фірми:

1) дуже висока – до 1,8;

2) висока – 1,81 – 2,7;

3) можлива – 2,71 – 3,0;

4) дуже низька – понад 3,0.

За цією моделлю спрогнозувати банкрутство на 1 рік можна з точністю до 90, на 2 – до 70, на 3 – 50%.

В даний час розроблено і широко використовується комп'ютерна версія Е. Альтмана, адаптована до російських умов.

При другому підході оцінка ймовірності потенційного банкрутства фірми базується на системі критеріїв, затверджених постановою Уряду РФ "Про деякі заходи щодо реалізації законодавства про неспроможність (банкрутство) підприємств" від 20 травня 1994 р. Оцінка проводиться на основі наступних коефіцієнтів: покриття (Кп), забезпеченості власними оборотними коштами (К_ос), відновлення (втрати (К_у), платоспроможності (К_в).

Підставою для визнання структури балансу незадовільною, а підприємства - неплатоспроможним є виконання однієї з таких умов:_п < 2 чи К_ос < 0,1.

У разі, якщо коефіцієнт покриття нижчий за нормативний, а частка власного оборотного капіталу у формуванні поточних активів менше 0,1 (норматив), але є тенденція зростання цих показників, розраховується коефіцієнт відновлення платоспроможності за період, що дорівнює 6 місяцям:

де До_п1 і К_п0 - відповідно фактичне значення коефіцієнта покриття наприкінці та на початку звітного періоду;

К_п(норм) - Нормативне значення коефіцієнта покриття;

Т – звітний період, місяців.

Якщо До_в > 1, то підприємство має реальну можливість відновити свою платоспроможність, і, навпаки, якщо До_в <1, підприємство не має реальної можливості відновити свою платоспроможність найближчим часом.

У тому випадку, якщо фактичний рівень коефіцієнта покриття та коефіцієнта забезпеченості власними оборотними засобами дорівнює або вище за нормативні значення на кінець періоду, але намітилася тенденція їх зниження, розраховують коефіцієнт втрати платоспроможності (К ) за період, рівний 3 місяцям:

Якщо тут К > 1, підприємство має реальну можливість зберегти свою платоспроможність протягом 3 місяців, і навпаки.

Висновки про визнання структури балансу незадовільною, а підприємства - неплатоспроможним робляться за негативної структури балансу та відсутності реальної можливості відновити свою платоспроможність.

Підсумкова комплексна оцінка враховує всі найважливіші параметри (показники) фінансово-господарську та виробничу діяльність підприємства, т. е. господарську активність загалом. Алгоритм отримання комплексної оцінки включає послідовність наступних дій:

1) формування матриці вихідних даних (Х_ij), тобто таблиці, в якій по рядках записуються фінансові показники (i = 1, n), по стовпцях - аналізовані періоди (i = 1, m), на перетині рядків та стовпців проставляються кількісні оцінки показників;

2) оптимальне значення кожного фінансового показника заноситься до останньої графи таблиці;

3) формування матриці стандартизованих коефіцієнтів. Вихідні показники матриці (Х_ij) стандартизуються щодо відповідного оптимального показника за формулою:

t_ij = X_ij /X_iоп

де t_ij - Стандартизовані коефіцієнти j-го періоду;

X_ij - Показники j-го періоду;

X_iоп - Оптимальні показники.

4) для кожного періоду значення комплексної рейтингової оцінки визначається за такою формулою:

де R_j. - Комплексна рейтингова оцінка j-го періоду.

Аналіз даних таблиці показує, що фінансово-економічний стан підприємства погіршується, оскільки комплексна оцінка все далі перебуває від оптимальної (1,797>1,767>1,653>0).

Наступний важливий крок - підготовка планових документів. У бізнес-плані доцільно подавати планові документи за формою, аналогічною до звітних, і бажано, щоб структура цих документів відповідала вимогам міжнародних стандартів.

Прогноз прибутків і збитків, і навіть руху коштів представляється у бізнес-плані, зазвичай, перший планований рік помісячно (чи поквартально), другого - поквартально (чи з півріччям), на третій і далі - загалом протягом року. Прогнозний баланс активів та пасивів підприємства складається на кінець кожного року запланованого періоду.

У бізнес-плані обов'язковим є подання планових документів у прогнозних цінах, тобто у цінах, виражених у грошових одиницях, що відповідають купівельній спроможності кожного періоду здійснення проекту. Прогнозні ціни включають прогнозований рівень інфляції.

Прогноз прибутків і збитків відбиває операційну діяльність фірми намічений період. Мета складання цього прогнозу - подати в узагальненій формі результати діяльності підприємства з погляду прибутковості. Прогноз прибутків та збитків показує, як формуватиметься і змінюватиметься прибуток, і, по суті, є прогнозом фінансових результатів. У бізнес-плані слід подати всі види оподаткування.

У прогнозі прибутків і збитків всі значення наводяться без урахування ПДВ, платежі з продажу та прямих витрат відображаються на момент постачання продукції.

Прогнозний баланс характеризує фінансове становище підприємства на кінець періоду часу, що розраховується, і відображає ресурси підприємства в єдиній грошовій оцінці за їх складом та напрямками використання, з одного боку (актив), і за джерелами їх фінансування - з іншого (пасив). При складанні прогнозу балансу враховуються придбання основних фондів, зміни вартості матеріальних запасів, викликані, наприклад, зростанням обсягу продажу та ін.

У прогнозі руху коштів міститься інформація, яка доповнює дані прогнозного балансу та прогнозу прибутків та збитків у частині визначення припливу коштів, необхідних для виконання запланованого обсягу фінансово-господарських операцій. Усі надходження та платежі враховуються у періоди часу, що відповідають фактичним датам здійснення їх платежів, з урахуванням часу затримки оплати реалізованої продукції (послуги), часу затримки платежів та постачання матеріалів та комплектуючих виробів, умов реалізації продукції (у кредит, з авансовими платежами), а також умов формування виробничих запасів.

У прогноз руху коштів не включається амортизація, хоча амортизаційні відрахування відносяться до розряду калькуляційних витрат, але вони не є грошовим зобов'язанням. Насправді нарахована сума амортизації залишається на рахунку підприємства, поповнюючи залишок ліквідних коштів. Усі значення у прогнозі відбиваються з урахуванням ПДВ, платежі з продажу та прямим витратам відображаються на даний момент фактичного здійснення платежів.

Відповідно до трьох найважливіших сфер діяльності підприємства - операційної (або виробничої), інвестиційної та фінансової - прогноз руху коштів складається з трьох розділів:

1) кеш-фло від поточної основної (виробничої) діяльності;

2) кеш-фло від інвестиційної діяльності;

3) кеш-фло від фінансової складової діяльності.

Головним джерелом коштів від основної діяльності підприємства є кошти, отримані від покупців та замовників. Використовуються грошові кошти на закупівлю та розміщення товарно-матеріальних запасів, виробництво, реалізацію готової продукції, виплату грошей постачальникам, виплату заробітної плати та сплату податків, штрафів тощо. Виробнича діяльність зазвичай є основним джерелом прибутку підприємства, а позитивні потоки грошові кошти, що виникають в результаті цієї діяльності, можуть використовуватися для розширення виробництва, виплати дивідендів або повернення банківського кредиту, тобто в інших двох сферах.

У сфері інвестиційної діяльності зосереджено грошові потоки від придбання та продажу основних засобів, нематеріальних активів, цінних паперів та інших довгострокових фінансових вкладень, надходження та сплати відсотків за позиками, повторної реалізації власних акцій тощо.

Для діючого підприємства слід враховувати, що одержувані грошові потоки є результатом функціонування не тільки активів, що знову придбаються, а й усіх раніше вкладених інвестиційних ресурсів, величина яких приймається рівною балансовою вартістю наявних у власності підприємства активів на дату початку проекту. У моделі грошових потоків це позначається як умовне придбання відповідних коштів.

Витрати придбання активів у майбутні періоди діяльності мають бути зазначені з урахуванням інфляції на основні фонди.

Як надходження від фінансової діяльності враховуються вклади власників підприємства, акціонерний капітал, довгострокові та короткострокові позики, відсотки за вкладами, позитивні курсові різниці, як виплати - погашення позик, дивіденди і т. д. Фінансова діяльність на підприємстві ведеться з метою збільшення його грошових коштів та служить для фінансового забезпечення виробничо-господарської діяльності.

Сума кеш-фло (кеш-баланс) кожного з розділів "Прогнозу руху коштів" складатиме залишок ліквідних коштів у відповідний період. При цьому кеш-баланс на кінець розрахункового періоду дорівнюватиме сумі ліквідних коштів поточного періоду часу.

Залишок коштів на рахунку (баланс готівки) використовується підприємством для виплат, забезпечення виробничої діяльності наступних періодів, інвестицій, погашення позик, виплати податків та особистого споживання.

Слід зазначити, що баланс готівки наприкінці періоду має бути негативним у період здійснення проекту, оскільки негативне значення показує дефіцит бюджету проекту чи, інакше кажучи, недостатність коштів у рахунках й у касі підприємства.

Отже, головне завдання прогнозу потоку готівки - перевірити синхронність надходження та витрачання коштів, а отже, перевірити майбутню ліквідність підприємства.

Прогноз руху коштів є основним документом, призначеним визначення потреби у капіталі, вироблення стратегії фінансування підприємства, і навіть оцінки ефективності його використання.

Якщо підприємство здійснює розрахунки у рублях, а й у іноземній валюті, фінансово-економічні показники повинні розраховуватися окремо у рублях й у іноземній валюті. Наводяться також сумарні оцінки у рублях, у своїй слід враховувати прогноз обмінних курсів валют.

Таким чином, у бізнес-плані представляються три прогнози грошових потоків: прогноз для фінансових операцій, що здійснюються в іноземній валюті, в рублях, та сумарний прогноз усіх фінансових операцій у рублях.

У бізнес-плані графічним чи аналітичним шляхом визначається критичний обсяг продажів (точка беззбитковості чи поріг рентабельності) та запас фінансової міцності підприємства.

Критичний обсяг продажу (V_пр) може бути розрахований за такою формулою:

V_пр = С_пост / (1-U_пер)

де С_пост - Умовно-постійні витрати;

U_пер - Питома вага умовно-змінних витрат обсягом продажів, частки одиниці.

Запас фінансової міцності визначається як різницю між планованим розміром виручки та критичним обсягом продажів і відображає розмір, до якого можна знижувати обсяг виробництва або ціну продукції, щоб виробництво не виявилося збитковим. Розрахунок зазвичай ілюструється побудовою графіка беззбитковості. Для побудови графіка беззбитковості становлять рівняння такого виду:

V = Ц x Х,

де V - прибуток від реалізації продукції, руб.;

Ц – ціна одиниці продукції без ПДВ, руб.

А також:

З = З_упост + З_упер x Х,

де З - повна собівартість продукції, руб.;

X - планований обсяг реалізації продукції, прим.;

С_упост - Сума умовно-постійних витрат, руб.;

С_упер - сума умовно-змінних витрат за одиницю продукції, крб.

Слід наголосити, що, якщо підприємство планує випускати кілька видів продукції, результати розрахунків будуть справедливі лише для планової структури продажів. У разі зміни структури розрахунки необхідно коригувати.

На підприємстві також визначається маржинальний дохід - різниця між виручкою від реалізації та змінними витратами. Він дозволяє визначити частку кожного виробу у формуванні прибутку підприємства.

Таким чином, у даному розділі бізнес-плану необхідно подати комплект планово-звітних документів, а також провести аналіз основних фінансових показників, що характеризують ефективність виробничо-господарської діяльності фірми.

Основні моменти розділу:

1) фінансова звітність підприємства (оперативний план чи звіт, план чи звіт доходів та витрат, план чи звіт руху коштів, балансовий звіт чи план);

2) кошти, які має підприємство;

3) потенційні джерела фінансування передбачуваного бізнесу та сфери вкладення наданих коштів;

4) джерела фінансування передбачуваного бізнесу, що використовуються;

5) аналіз фінансово-економічного стану підприємства;

6) інфляційно-коригуюча переоцінка;

7) структура активів та пасивів, їх динаміка за роками;

8) аналіз майнового стану;

9) фінансова стійкість;

10) аналіз оборотності коштів підприємства;

11) рентабельність капіталу та продажів;

12) ефект фінансового важеля;

13) ефект виробничого важеля;

14) визначення форми економічного зростання підприємства;

15) горизонтальний аналіз фінансових та економічних показників;

16) загальний коефіцієнт покриття;

17) стан оборотних засобів;

18) стан основних засобів;

19) ступінь фінансової незалежності підприємства;

20) прибутковість (рентабельність) капіталу;

21) оцінка поточного та перспективного економічного зростання;

22) оцінка ймовірності потенційного банкрутства;

23) підготовка планових документів;

24) прогноз прибутків та збитків, а також руху коштів;

25) оцінка синхронності надходження та витрачання коштів;

26) існуюча потреба у залучених коштах;

27) майно, що надається під забезпечення кредиту, або інші гарантії для кредиторів та інвесторів;

28) терміни кредитування та умови погашення кредиту;

29) дохід, що гарантується для інвестора, на вкладений капітал;

30) сума прогнозного чистого прибутку за роками;

31) критичний обсяг продажів (точка беззбитковості чи поріг рентабельності);

32) прогноз запасу фінансової міцності проекту.

Автор: Бекетова О.М.

Рекомендуємо цікаві статті розділу Конспекти лекцій, шпаргалки:

▪ Загальна хірургія. Конспект лекцій

▪ Психологія Шпаргалка

▪ Зарубіжна література XVII-XVIII століть у стислому викладі. Шпаргалка

Дивіться інші статті розділу Конспекти лекцій, шпаргалки.

Читайте та пишіть корисні коментарі до цієї статті.

<< Назад

Останні новини науки та техніки, новинки електроніки:

Новий спосіб управління та маніпулювання оптичними сигналами 05.05.2024

Сучасний світ науки та технологій стрімко розвивається, і з кожним днем з'являються нові методи та технології, які відкривають перед нами нові перспективи у різних галузях. Однією з таких інновацій є розробка німецькими вченими нового способу керування оптичними сигналами, що може призвести до значного прогресу фотоніки. Нещодавні дослідження дозволили німецьким ученим створити регульовану хвильову пластину всередині хвилеводу із плавленого кремнезему. Цей метод, заснований на використанні рідкокристалічного шару, дозволяє ефективно змінювати поляризацію світла через хвилевід. Цей технологічний прорив відкриває нові перспективи розробки компактних і ефективних фотонних пристроїв, здатних обробляти великі обсяги даних. Електрооптичний контроль поляризації, що надається новим методом, може стати основою створення нового класу інтегрованих фотонних пристроїв. Це відкриває широкі можливості для застосування. ...>>

Приміальна клавіатура Seneca 05.05.2024

Клавіатури – невід'ємна частина нашої повсякденної роботи за комп'ютером. Однак однією з головних проблем, з якою стикаються користувачі, є шум, особливо у випадку преміальних моделей. Але з появою нової клавіатури Seneca від Norbauer & Co може змінитися. Seneca – це не просто клавіатура, це результат п'ятирічної роботи розробників над створенням ідеального пристрою. Кожен аспект цієї клавіатури, починаючи від акустичних властивостей до механічних характеристик, був ретельно продуманий і збалансований. Однією з ключових особливостей Seneca є безшумні стабілізатори, які вирішують проблему шуму, характерну для багатьох клавіатур. Крім того, клавіатура підтримує різні варіанти ширини клавіш, що робить її зручною для будь-якого користувача. І хоча Seneca поки не доступна для покупки, її реліз запланований на кінець літа. Seneca від Norbauer & Co є втіленням нових стандартів у клавіатурному дизайні. Її ...>>

Запрацювала найвища у світі астрономічна обсерваторія 04.05.2024

Дослідження космосу та її таємниць - це завдання, яка привертає увагу астрономів з усього світу. У свіжому повітрі високих гір, далеко від міських світлових забруднень, зірки та планети розкривають свої секрети з більшою ясністю. Відкривається нова сторінка в історії астрономії із відкриттям найвищої у світі астрономічної обсерваторії – Атакамської обсерваторії Токійського університету. Атакамська обсерваторія, розташована на висоті 5640 метрів над рівнем моря, відкриває нові можливості для астрономів у вивченні космосу. Це місце стало найвищим для розміщення наземного телескопа, надаючи дослідникам унікальний інструмент вивчення інфрачервоних хвиль у Всесвіті. Хоча висотне розташування забезпечує більш чисте небо та менший вплив атмосфери на спостереження, будівництво обсерваторії на високій горі є величезними труднощами та викликами. Однак, незважаючи на складнощі, нова обсерваторія відкриває перед астрономами широкі перспективи для дослідження. ...>>

Випадкова новина з Архіву

Серія керамічних діодів CeraDiode 23.01.2004

Компанією EPCOS розпочато випуск серії керамічних діодів CeraDiode. Прилади випускаються у корпусах 0603 для поверхневого монтажу. Вони приблизно вдвічі дешевші від кремнієвих діодів і мають високу стійкість до зовнішніх електромагнітних впливів.

Керамічні діоди працюють із зворотним напруженням від 5,6 до 22 В, час відгуку 0,5 нс. У корпусі 1206 випускається також набір із 4 діодів.

Інші цікаві новини:

▪ Магнітна система охолодження на сплавах із пам'яттю форми

▪ Бетон, на якому тане лід

▪ LG KiZON - електронний пристрій, що носиться для дитини

▪ Телескоп SPHEREx

▪ Є комах корисно для кишечника

Стрічка новин науки та техніки, новинок електроніки

Цікаві матеріали Безкоштовної технічної бібліотеки:

▪ Розділ сайту Електрику. Добірка статей

▪ стаття Марілов. Манілівщина. Крилатий вислів

▪ стаття Коли були застосовані перші добрива? Детальна відповідь

▪ стаття Аквапед-поплавець. Особистий транспорт