Безкоштовна технічна бібліотека

Стратегічний менеджмент. Конспект лекцій: коротко, найголовніше

Довідник / Конспекти лекцій, шпаргалки

Коментарі до статті

Зміст

1. Предмет та завдання курсу (Сутність стратегічного менеджменту. Основні вимоги до стратегічного менеджера)
2. Структура та рівні процесу стратегічного управління (Основні етапи стратегічного управління. Основні організаційні рівні розробки стратегії)
3. Призначення фірми, її цілі та основні завдання (Визначення бізнесу. Визначення довгострокових та короткострокових цілей. Врахування інтересів вкладників компанії при цілепокладанні)
4. Зміст та фактори, що визначають корпоративну стратегію (Загальний зміст стратегії. Корпоративна стратегія диверсифікованої компанії. Стратегія у СЗГ. Функціональні та оперативна стратегії. Фактори, що визначають стратегію компанії)
5. Галузевий і конкурентний аналіз. успіху.Узагальнення галузевого та конкурентного аналізу)
6. Аналіз ситуації компанії (Мета аналізу. Оцінка застосовуваної стратегії. SWOT-аналіз. Стратегічний вартісний аналіз. Оцінка сили конкурентної позиції фірми. Визначення кращих стратегічних дій фірми)
7. Стратегія одиночного бізнесу (Підстави стратегії одиночного бізнесу. Вибір базової конкурентної стратегії одиночного бізнесу. Вибір стратегії інвестицій. Практика конкурентної боротьби у галузі. Звичайні стратегічні помилки)
8. Вертикальна інтеграція та диверсифікація як частини корпоративної стратегії (Зростання та розвиток корпорації. Вертикальна інтеграція. Диверсифікація)
9. Аналіз та управління портфелем диверсифікованої компанії (Матриця БКГ. Матриця МакКінсей. Матриця еволюції СЗГ. Висновки та можливі "пастки" матричного аналізу портфеля СЗХ. Стратегія входу на ринок. Стратегії догляду. Визначення оптимальної стратегії диверсифікованої фірми. Розробка (коригування) аналізу портфеля СЗГ)
10. Інструментарій реалізації стратегії (Ключові завдання реалізації стратегії. Практичні рекомендації щодо забезпечення організації стратегічно ефективної компанії. Корпоративна культура, що забезпечує ефективну реалізацію стратегії. Основи політики дій керівництва компанії у стратегічній галузі)
11. Організація стратегічного контролю (Роль контролю у реалізації стратегії. Типи систем контролю. Рівні управління та системи контролю)
12. Додаткові питання стратегічного менеджменту (Стратегічний маркетинг менеджмент. Стратегічний квадрат. Необхідність аналізу конкурентного становища. Використання принципів класичної китайської стратегії в сучасному бізнесі. Цінові стратегії: сучасні світові тенденції. Управління збутовою стратегією дистриб'юторської компанії. Кредитний консалтинг

1. Предмет та завдання курсу

1.1. Сутність стратегічного менеджменту

Менеджмент полягає у визначенні:

- "де ми знаходимося?",

- Цілі нашої діяльності ("куди ми йдемо?"),

- можливих шляхів її досягнення ("як іти?"),

- критеріїв вибору оптимального шляху,

- Кінцевого результату ("куди прийшли?"),

- різниці цілей та результатів для використання цієї інформації в подальших циклах управління.

Стратегічний менеджмент поширюється на довгострокові цілі та дії компанії. Можна сміливо сказати, що формулювання стратегії (образу дій) та її чіткий інструментарій є ядром управління та найбільш вірним ознакою гарного менеджменту компанії.

Змістом стратегічного менеджменту є:

- Визначення призначення та головних цілей бізнесу фірми,

- аналіз довкілля фірми,

- аналіз її внутрішньої обстановки,

- вибір та розробка стратегії на рівні СЗГ, фірми,

- аналіз портфеля диверсифікованої фірми,

- Проектування її організаційної структури,

- вибір ступеня інтеграції та систем управління,

- управління комплексом "стратегія - структура - контроль",

- Визначення нормативів поведінки та політик фірми в окремих сферах її діяльності,

- Забезпечення зворотного зв'язку результатів та стратегії компанії,

- Вдосконалення стратегії, структури, управління.

1.2. Основні вимоги до стратегічного менеджера

Для того, щоб конкурувати в складній і сучасній обстановці, що швидко змінюється, фірма повинна визначитися з тими, хто керує розробкою стратегії - стратегічними менеджерами. Їхнє завдання - забезпечення діяльності всієї організації за певним напрямом (часто їх називають комплексними менеджерами). Вони відрізняються від функціональних менеджерів, які забезпечують реалізацію окремих функцій бізнесу (кадри, постачання, виробництво, продаж, обслуговування клієнтів, облік) та займають унікальне становище у компанії, керуючи всією організацією у стратегічному сенсі.

На думку Дениса Шевчука (www.deniskredit.ru), найбільш щасливі стратегічні менеджери повинні мати такі якості:

- бути добре поінформовані,

- вміти керувати своїм часом та енергією,

- бути добрими політиками (творцями консенсусу),

- вони не повинні бути, як експерти, "зациклені",

- здатністю просувати програму у приватних напрямках.

Хороша інформованість передбачає можливість широкого діапазону управлінських рішень різних рівнях управління. Менеджери мають створити мережу джерел інформації у різних частинах організації, що дозволить їм залишатися у межах оперативних реальностей.

Вони повинні вміти розподіляти свій час та енергію серед різних справ, рішень чи проблем. Вони повинні знати, коли треба делегувати відповідальність, а коли треба включатись у приватне рішення.

Хороший політик повинен мати мистецтво досягнення консенсусу на основі своїх ідей, а не тиснути своїм авторитетом для їхнього просування. Він має діяти як член чи лідер коаліції, а не як диктатор.

Світ, що змінюється, вимагає від стратегічного менеджера певної гнучкості. Він повинен бути готовим до маневру і адаптації до обстановки, що складається. Це не означає, що фірма повинна діяти без певних цілей, але треба бути готовою до їх коригування.

2. Структура та рівні процесу стратегічного управління

2.1. Основні етапи стратегічного управління

Основними етапами стратегічного управління є:

1. Визначення сфери бізнесу та розробка призначення фірми.

2. Трансформація призначення фірми у приватні довгострокові та короткострокові цілі діяльності.

3. Визначення стратегії досягнення цілей діяльності.

4. Розробка та реалізація стратегії.

5. Оцінка діяльності, стеження ситуації і запровадження коригувальних впливів.

2.2. Основні організаційні рівні розробки стратегії

Стратегія не може розроблятись лише на верхньому рівні керівництва. Практично доцільно виділити чотири рівні її розробки:

- Рівень корпорації,

- рівень СЗГ (відділень),

- функціональний рівень,

2.3. Основні узагальнюючі висновки з тем глав 1, 2

1. Процедури стратегічного менеджменту придатні до широкого діапазону організацій, від великих із багатьма СЗХ до малих індивідуальних, від виробничих до підприємств сервісу і від тих, хто шукає прибутку до неприбуткових (наприклад бюджетних).

2. Стратегія організацій є вихід раціонального процесу планування.

3. Головні компоненти процесу стратегічного менеджменту включають визначення призначення, головних цілей організації, аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища організації, вибір стратегії на рівні СЗГ та корпорації відповідно до її сильних і слабких сторін та зовнішніх небезпек і сприятливих можливостей, пристосування організаційних систем управління до обраної організацією стратегії.

4. Стратегічний менеджер - особистість, яка накладає відбиток всю діяльність організації, її головні самостійні підрозділи. Його турбота полягає у збереженні "здоров'я" всієї організації під час руху у певному напрямку.

5. Стратегічний менеджер повинен бути добре поінформований, вправний в управлінні власним часом та енергією, а також бути хорошим політиком, гнучким експертом, здатним завзято просувати крок за кроком програму в прийнятому напрямку.

6. Стратегічний менеджмент пронизує всю організацію. Можна виділити такі рівні: корпорація, СЗХ, функціональні служби і нижчий рівень менеджменту.

7. Стратегічний менеджмент включає комунікації між рівнями управління з метою забезпечення реальності та змістовності стратегії.

8. Стратегічне планування зазнає краху, якщо виконавці не планують через невизначеність завдань, а вищі планові органи втрачають почуття оперативної реальності.

3. Призначення фірми, її цілі та основні завдання

3.1. Визначення бізнесу

Корпоративне цілепокладання – перший ключовий індикатор того, як організація бачить інтереси своїх акціонерів. Цілепокладання визначає бізнес фірми, основні цілі, характеристики та провідну філософію її. Цілепокладання встановлює організаційний контекст для майбутніх стратегічних рішень.

Корпоративне цілевказівка ​​містить три основні компоненти:

- Визначення бізнесу фірми,

- Встановлення її головних цілей,

- Визначення корпоративної філософії.

При визначенні бізнесу слід відповісти на запитання:

– Що є наш бізнес?

– Чим він буде?

- Чим він має бути?

Для компанії одиночного бізнесу відповідь на питання "що є наш бізнес" передбачає відповіді на окремі питання:

- хто буде задоволений (які групи споживачів)?

- що буде задоволено (які потреби споживачів)?

- як будуть задоволені потреби споживачів (мистецтво чи відмінні переваги)?

Для диверсифікованої компанії питання "що є наш бізнес?" має розглядатися на двох рівнях:

- орієнтований на споживача для СЗХ (як і компанії одиночного бізнесу),

- орієнтований портфель СЗХ лише на рівні корпорації.

Останній повинен включати:

- Цілі портфеля СЗХ компанії,

- необхідну диверсифікацію (діапазон) портфеля СЗГ,

- Необхідний баланс між СЗХ у портфелі.

3.2. Визначення довгострокових та короткострокових цілей

Встановлення цілей - процес конверсії призначення бізнесу на специфічний ряд цілей. У той самий час так починається необхідний процес спрямування зусиль кожної частини організації у відповідне русло. Цілі потрібні для кожного ключового результату, який менеджер вважає важливим для досягнення успіху. Специфічні ключові результати зазвичай можуть включати розмір та ранг у галузі, зростання справи, повернення інвестицій, зростання дивідендів, розміру ринку, репутацію якісної продукції та/або технологічного лідерства, здатність працювати в нестабільній економіці, ступінь диверсифікації, фінансову міць, обслуговування споживачів, здатність конкурувати за вартістю.

Приклади цілей відомих компаній:

Federal Express: Стати найбільшою та найкращою транспортною компанією у світі.

Alcan Aluminum: Бути виробником алюмінію за найнижчою ціною.

General Electric: Стати найпотужнішим конкурентом у світі, номером 1 або 2 за часткою ринку у кожній сфері бізнесу компанії.

Atlas Corp: Стати низьковартісним середнім виробником золота, виробивши його в межах 125000 унцій на рік, і мати золотий резерв у 1500000 унцій.

Black and Decker: Продовжувати введення нових продуктів та глобалізацію бізнесу.

Потрібні і довгострокові, і короткострокові цілі. Довгострокові цілі мають два призначення: по-перше, вони вказують, що треба робити сьогодні, щоб досягти довгострокових цілей, по-друге, наявність таких цілей штовхає менеджера до ухвалення сьогоднішніх рішень з урахуванням довгострокової перспективи.

Короткострокові цілі послідовно вказують, яких негайних і найближчих результатів необхідно досягти. Вони показують як швидкість, яка потрібна організації для руху по вибраному шляху, так і необхідний рівень дій ("як багато і коли" має бути зроблено).

Призначення та цілі організації мають бути вимірними. Компанії, чиї менеджери встановлюють цілі для кожного ключового результату і потім роблять агресивні дії для досягнення того, що слід досягти, є кращими "кандидатами" у переможці, ніж компанії, чиї менеджери оперують надіями, проханнями та добрими намірами. Слід виключити формулювання: "максимізувати прибуток", "зменшити витрати", "зробити більш ефективними", "збільшити продажі".

Для стратегічного мислення важливе комплексне встановлення ієрархії цілей на всіх рівнях керівництва згори до низу (Деніс Шевчук). Це забезпечує всім менеджерів як ясність завдань, а й реальність їх досягнення (що забезпечується участю процесі менеджерів низьких рівнів).

3.3. Врахування інтересів вкладників компанії при цілепокладанні

Вкладники забезпечують компанію капіталом і мають право очікувати відповідної віддачі інвестицій. Акціонери компанії є її законними власниками. Отже, найкращою метою більшості корпорацій є максимізація доходів акціонерів. Вкладники отримують повернення своїх капіталів у двох видах:

- від виплати дивідендів,

- Від підвищення ціни капіталу зі збільшенням масштабів ринку (збільшення ринкової ціни акцій).

Найкращим шляхом для компанії максимізувати доходи акціонерів є використання стратегії, що максимізує власну швидкість повернення інвестицій, що є гарним індикатором ефективності компанії, тобто чим більша ефективність компанії, тим краща перспектива для акціонерів і більша її здатність платити дивіденди. Понад те, висока швидкість повернення веде до збільшення попиту акції компанії.

3.4. Основні узагальнюючі висновки на тему глави 3

1. Визначення призначення є відправною точкою стратегічного менеджменту. Воно утворює контекст, у якому формується стратегія.

2. Визначення призначення містить три елементи: визначення бізнесу компанії, цілепокладання корпорації та визначення корпоративної філософії.

3. Для компаній одиночного бізнесу визначення бізнесу фокусується на групах споживачів, що обслуговуються, потребах споживачів, які повинні задовольнятися, та технологіях, які потрібні для задоволення цих потреб. У сумі це орієнтоване на споживача визначення бізнесу.

4. Для диверсифікованої компанії визначення бізнесу включає цілі формування портфеля, розмір портфеля та необхідний баланс між сферами бізнесу у портфелі.

5. Головна мета компанії має відображати необхідність забезпечення добробуту власників компанії – її акціонерів. Максимізація довгострокового прибутку є головною метою, що включає й максимізацію доходів акціонерів.

6. Щоб уникнути надмірного фокусування на короткострокових умовах прибутковості, компанії необхідно додати низку допоміжних цілей, які збалансують короткострокові та довготривалі умови.

7. Корпоративна філософія прояснює ставлення компанії до бізнесу. Положення цієї філософії відображають основні цінності кампанії, її устремління, переконання та філософські пріоритети.

4. Зміст та фактори, що визначають корпоративну стратегію

4.1. Загальний зміст стратегії

Стратегія - образ організаційних процесів і керуючих підходів, використовуваних задля досягнення організаційних завдань та цілей організації.

Визначення сфери бізнесу, визначення мети, визначення короткострокових і довгострокових завдань (програм), визначення стратегії досягнення мети утворює стратегічний план.

4.2. Корпоративна стратегія диверсифікованої компанії

Для диверсифікованої компанії її стратегія має зробити щось більше, ніж суму СЗХ. Вона полягає у діях із завоювання позицій у різних галузях та поліпшення менеджменту кожної СЗХ та всього їх комплексу.

Слід звернути увагу на чотири найважливіші сторони корпоративної стратегії диверсифікованої компанії:

1. Дії завершеності диверсифікації.

Перше положення диверсифікації полягає в тому, що портфель СЗХ повинен складатися з різних СЗХ (нових, зрілих тощо). Частиною цієї стратегії є рішення, чи буде диверсифікація вузькою (у невеликій кількості галузей) чи широкою (у багатьох галузях), і навіть, як компанія позиціонуватиметься у вибраних галузях.

2. Управління диверсифікованою компанією та розширення спільних дій існуючих СЗГ.

Після вибору позиції у існуючих СЗГ корпоративна стратегія має концентруватися на шляхах покращення діяльності набору СЗХ. Повинні бути прийняті рішення щодо посилення довгострокових конкурентних позицій і, таким чином, прибутковості, а також інвестицій у СЗГ. Повний план управління портфелем зазвичай включає стратегію швидкого зростання найбільш сприятливих СЗХ, підтримку інших СЗХ, організацію перебудови в слабких СЗХ з потенціалом і "роздягання" СЗХ, які неперспективні в довгостроковому плані.

3. Знаходження шляхів посилення синергізму серед відносно незв'язаних СЗХ та перетворення його на конкурентну перевагу.

При пов'язаній диверсифікації деякі СЗХ використовують подібні чи доповнюючі технології, подібний спосіб дій, однакові канали поширення, одних споживачів чи інші показники синергізму. Це дозволяє створити сприятливі можливості передачі технологій, широкої експертизи шляхів зниження витрат, посилення конкурентного статусу і є істотним джерелом конкурентних переваг (тобто має забезпечуватися ефект 2+2=5).

4. Встановлення інвестиційних пріоритетів та направлення ресурсів корпорації до найбільш привабливих СЗГ.

4.3. Стратегія у СЗХ

Така стратегія є і стратегією одиночного бізнесу.

Сутью стратегії СЗГ є створення та посилення довгострокового конкурентного статусу над ринком. Відмінністю сильної стратегії від посередньої є забезпечення суттєвих конкурентних переваг, що відповідають ситуації та сприяють покращенню діяльності компанії.

4.4. Функціональні та оперативна стратегії

Функціональні стратегії представляють план дій фірми у приватних напрямах (НДДКР, виробництво, маркетинг, фінанси, людські ресурси, інформаційні системи тощо). Функціональні стратегії додають деталі у стратегію бізнесу та показують, які функціональні дії будуть вжиті. Головна роль функціональної стратегії – підтримка загальної стратегії бізнесу. Інша роль – досягнення функціональних цілей.

Оперативна стратегія відноситься до більш вузьких та детальних підходів. Вона важлива з погляду стратегічної завершеності. Навіть найменший організаційний осередок, якщо важливим є її існування, є істотним елементом досягнення мети, і її менеджери повинні це розуміти і мати відповідні цілі.

4.5. Чинники, що визначають стратегію компанії

Цих чинників дуже багато. Взаємодія факторів зазвичай комплексна і має специфічні відмінності для галузі та компанії.

Як правило, стратегія не забезпечує успіху, якщо не проведено кордон між внутрішньою та зовнішньою ситуацією, не забезпечено придбання суттєвих конкурентних переваг та не покращено діяльність компанії.

4.6. Основні узагальнюючі висновки на тему глави 4

1. Стратегія - образ організаційних процесів і керуючих підходів, що використовуються досягнення цілей организации.

2. Визначення сфери бізнесу, визначення мети, визначення короткострокових і довгострокових завдань (програм), визначення стратегії складають стратегічний план компанії.

3. Стратегічний план повинен містити: дії щодо зміни стратегії, її точного підстроювання до ситуації, щодо пошуку та закріплення нових можливостей для фірми, щодо вдосконалення діяльності фірми, її диверсифікації, поліпшення конкурентних позицій та впливу на галузеві умови.

4. Стратегія залежить від зовнішніх та внутрішніх умов роботи фірми. Головними зовнішніми чинниками є: соціальні, політичні, законодавство, вплив суспільства, привабливість галузі, ринкові загрози та сприятливі можливості компанії.

5. Первинними внутрішніми факторами, що впливають на стратегію компанії, є: сильні та слабкі сторони її діяльності, компетентність менеджменту, його персональні амбіції, філософія та етика компанії, культура фірми та курсова вартість акцій.

5. Галузевий та конкурентний аналіз

5.1. Місце та зміст галузевого та конкурентного аналізу

Метою ситуаційного аналізу є виявлення тих рис внутрішньої та зовнішньої середовищ компанії, які найбільш опукло впливають на стратегічне бачення та можливості компанії. Увага при цьому концентрується на отриманні чітких відповідей на певний ряд питань щодо стратегії. Потім ці відповіді використовуються для формування чіткої картини стратегічної ситуації компанії та визначення альтернатив її стратегічних дій.

p align="justify"> Методи стратегічного ситуаційного аналізу компанії одиночного бізнесу надалі багато в чому використовуються і для аналізу стратегії диверсифікованої компанії.

Галузевий та конкурентний аналіз зазвичай використовується для аналізу зовнішньої ситуації (макрооточення) компанії одиночного бізнесу. Ситуаційний аналіз стосується найближчого оточення фірми (мікрооточення). Логічним виходом стратегічного аналізу компанії є оцінка альтернатив вибору стратегії. Таким чином, цей аналіз – відправна точка процесу формування стратегічного плану.

Галузі сильно різняться між собою, і методика аналізу має це враховувати (докладніше у книзі Шевчук Д. А. Стратегічний менеджмент: Навчальний посібник. – Ростов-на-Дону: Фенікс, 2006). Конструкція галузевого та конкурентного аналізу має дозволити отримати відповіді на такі питання:

– Які економічні характеристики мають головне значення для галузі?

- Що є рушійною силою змін у галузі та який вплив вони мають?

- Які конкурентні сили діють у галузі та наскільки вони сильні?

- Які компанії займають сильні/слабкі конкурентні позиції?

- Хто діятиме надалі в конкуренції схожим чином?

- Які ключові фактори визначатимуть конкурентний успіх чи поразку?

- Наскільки приваблива галузь у перспективі отримання прибутку вище за середній?

5.2. Визначення домінуючих у галузі економічних характеристик

Зазвичай до них відносять:

- Розміри ринку;

- сфери конкурентного суперництва (локальна, регіональна, національна, глобальна);

- швидкість зростання ринку та стадія життєвого циклу галузі;

- Число суперників та їх відносні розміри, ступінь концентрації;

- Число покупців та їх відносні розміри;

- превалювання передньої чи задньої інтеграції;

- легкість входу та виходу;

- ступінь диференціації товарів/послуг конкурентних фірм;

- рівень технологічних змін у процесі виробництва та в нових продуктах;

- Вплив економіки на масштаби виробництва, транспортування, маркетинг;

- чи є ступінь використання виробничих потужностей критичною у досягненні низькоцінової ефективності виробництва;

- чи спостерігається у галузі сильна залежність вартості одиниці продукції від кумулятивної величини обсягу виробництва;

- Вимоги до капіталу;

- прибутковість у галузі вище чи нижче середньої економіки.

Доцільно скласти "портрет" галузі за цими характеристиками і потім проаналізувати його.

5.3. Основні рушійні сили, що викликають зміни у галузі

Зазвичай до них відносять:

1. Зміни у довгостроковій швидкості зростання (воно сильно впливає на рішення про інвестиції, ступінь привабливості для нових фірм. Зрушення у швидкості зростання порушують баланс між галузями, що поставляють і купують, входом і виходом).

2. Зміни у тому, хто купує товари і як вони використовуються (ці зрушення створюють нові можливості, які не повинні бути втрачені, а й вимагають перебудови фірм - наприклад створення служб сервісу тощо).

3. Інновації у продуктах.

4. Технологічні зміни.

5. Маркетингові інновації (нові методи продажу, диференціація товарів, вартісна диференціація).

6. Вхід чи вихід основних фірм у галузі.

7. Збільшення глобалізації у галузі.

8. Зміни у вартості та ефективності.

9. Перехід споживачів до диференційованих товарів від стандартних.

10. Вплив законодавчих змін.

11. Зміна соціальної, демографічної обстановки та способу життя.

12. Зниження невизначеності та ризику у бізнесі.

5.4. Аналіз конкурентних сил, які діють фірму

Цей аналіз робиться з метою ідентифікувати сприятливі можливості та небезпеки, з якими може зустрітися фірма у галузі.

Портер запропонував при цьому модель п'яти сил. Він аргументував цю модель тим, що чим вищий тиск цих сил, тим менше у існуючих компаній можливості збільшувати ціни та прибуток. Ослаблення сил створює сприятливі змогу компанії. Компанія, змінивши свою стратегію, може впливати на ці сили на свою користь.

Ризик входу потенційних конкурентів (перша сила Портера) створює небезпеку прибутковості підприємства. З іншого боку, якщо цей ризик малий, компанія може підвищувати ціну та збільшувати доходи. Конкурентна сила цього чинника залежить від висоти бар'єрів входу (вартості входу галузь). Є три основні джерела таких бар'єрів:

- лояльність до торгової марки покупців (вхідні компанії мають перекрити це значними інвестиціями);

- абсолютне переваги з витрат (нижчі витрати виробництва забезпечують існуючим компаніям суттєві переваги, які важко досягти новим компаніям);

- Економія на масштабі (ця перевага асоціюється з великими компаніями). Вона пов'язана зі зниженням витрат при масовому виробництві стандартизованої продукції, знижками при великих закупівлях сировини, матеріалів і комплектуючих, зниженням питомих витрат на рекламу і т. д. Усе це створює значні труднощі для підприємств, що починають виробництво.

Другою конкурентною силою по Портер є суперництво існуючих в галузі компаній. Тут слід виявити вплив трьох факторів:

- Структуру галузевої конкуренції,

- Умови попиту,

- Висоту бар'єрів виходу в галузі.

Структура галузевої конкуренції залежить від ступеня консолідації в галузі (чи вона фрагментарна, є умови олігополії або монополії). Фрагментарна галузь представляє потенційно більше загроз, ніж сприятливі можливості, т. до вхід у такі галузі порівняно легкий.

У консолідованих галузях компанії, як правило, великі та незалежні. Таким чином, конкурентні дії однієї компанії прямо впливають на ринкову частку конкурентів, викликаючи їх дії у відповідь і розкручуючи спіраль конкуренції. Можливості таких компаній вести цінову війну є головною конкурентною загрозою. У цьому випадку компанії прагнуть конкурувати за якісними відмінними перевагами, тобто конкурентна війна ведеться з позицій лояльності до торгової марки та мінімізації ймовірності цінової війни. Успіх такої тактики залежить від можливостей у галузі диференціації продукції.

Зростання попиту галузі веде до помірної конкуренції забезпечуючи великі можливості для експансії. Попит зростає разом із ринком, компанії можуть збільшити швидкість повернення інвестицій, і це робить компанію привабливішою. Навпаки, зниження зростання викликає велику конкуренцію, компанії можуть відібрати ринки збуту лише в інших компаній. Таким чином, зменшення попиту – головна небезпека збільшення конкуренції.

Бар'єри виходу є серйозною небезпекою, коли попит у галузі падає. Бар'єри виходу є економічними та емоційними факторами, які утримують компанію, навіть якщо доходи малі. В результаті з'являються зайві виробничі потужності, що веде до інтенсифікації цінової конкуренції, тому що компанії скидають ціни, намагаючись використовувати потужності, що простоюють.

Зазвичай бар'єри виходу включають такі обставини: - інвестиції в устаткування немає альтернатив їх використання і, якщо компанія залишить галузь, їх треба списувати; - Висока фіксована вартість виходу через виплат робітникам, що звільняються; - емоційне тяжіння до галузі; - стратегічні взаємини між СЗХ, наприклад, міркування синергізму чи інтеграції з-поміж них; - економічна залежність від галузі: наприклад, якщо компанія недиверсифікована, вона змушена залишитися в галузі.

Між окремими чинниками конкуренції існує певний взаємозв'язок.

Сили конкуренції, що діють фірму у галузі, еволюціонують протягом життєвого циклу галузі. Швидке зростання галузі послаблює конкурентні сили. На цій стадії є сприятливі можливості для експансії та захоплення ринкових сфер. Загроза конкуренції, особливо цінової, зростає у період уповільнення зростання. У стадії зрілості загрози конкуренції спадають і можна обмежити цінову конкуренцію з допомогою згоди цінових лідерів. Тому у цій стадії спостерігається відносно висока прибутковість. Нецінова конкуренція може відігравати велику роль на цій стадії і вона важлива для компаній, які використовують переваги диференціації продукції. Ситуація змінюється на стадії спаду. Конкуренція особливо зростає, якщо високі бар'єри виходу, прибуток падає і суттєва небезпека цінової війни.

Третьою портерівською силою є можливість покупців "торгуватися". Вона становить загрозу тиску на ціни через потреби у кращих якості або сервісі. Слабкі покупці, навпаки, допускають зростання цін та підвищення прибутку. Покупці найбільш сильні в таких ситуаціях: - коли галузь, що поставляє, складається з багатьох малих компаній, а покупців мало і вони великі, - коли покупці роблять закупівлі у великих кількостях, - коли галузь залежить від покупців у більшій частині своєї діяльності, - коли покупці можуть вибирати між постачальними галузями за критерієм мінімуму цін, що збільшує цінову конкуренцію у галузі, - коли економічно для покупців придбання в різних компаній розглядаються як єдине ціле, - коли покупці використовують загрозу реалізації свого постачання шляхом вертикальної інтеграції.

Четвертою конкурентною силою є тиск з боку постачальників. Воно полягає в їхній загрозі підняти ціни, змушуючи компанії знизити кількість продукції, що поставляється, а отже, і прибуток. Альтернативно – слабкі постачальники дають можливість знизити ціни на їх продукцію та вимагати вищої якості. Найбільш потужним є тиск з боку постачальників у таких випадках:

- коли товар має мало замінників і він важливий для компанії;

- коли підприємства галузі неважливі для постачальних фірм;

- коли постачальники постачають такі товари, що з підприємств дорого перемикатися з однієї виду в інший;

- коли постачальники використовують загрозу вертикальної інтеграції наперед;

- коли компанії, що купують, нездатні використовувати загрозу своєї вертикальної інтеграції назад.

П'ятою конкурентною силою є загроза появи продуктів, що замінюють. Існування повністю замінних продуктів становить серйозну конкурентну загрозу, що обмежує ціни компанії та її прибутковість. Однак, якщо продукти компанії мають трохи повних замінників, то компанії мають можливість підвищити ціни та отримати додатковий прибуток, та їх стратегії мають використати цей факт.

5.5. Оцінка конкурентних позицій та можливих дій суперників

Для вивчення відносних конкурентних позицій фірм, які у галузі, застосовуються процедури графічної стратегічної угруповання.

Компанії в одній стратегічній групі можуть об'єднуватися за різними ознаками: широтою діапазону продуктів, методами використання каналів товароруху, ідентичним технологічним підходам, ступенем вертикальної інтеграції, характером сервісу та технологічного обслуговування, призначенням аналогічних продуктів для аналогічних покупців, якістю продуктів, ціноутворенням. Галузь може містити одну стратегічну групу з ідентичними стратегічними підходами ринку. Іншою межею є наявність у галузі багатьох стратегічних груп.

Процедура конструювання карти стратегічного угруповання та віднесення фірм до тієї чи іншої стратегічної групи полягає в наступному:

1. Ідентифікуються конкурентні характеристики, які диференціюють фірми галузі (ціни, якість, географія діяльності, ступінь вертикальної інтеграції, діапазон продуктів тощо).

2. Положення фірм наноситься на двокоординатний графік (за парами обраних характеристик).

3. Відзначаються фірми, які у одну стратегічну область.

4. Відрізняється частка кожної групи повному обсязі продажів галузі.

Таким чином, будується двовимірна карта стратегічного угрупування галузі.

При побудові карт стратегічного угруповання треба дотримуватися таких правил:

- основні змінні по осях координат не повинні корелювати між собою,

- ці змінні повинні відображати суттєві відмінності конкурентів,

- ці змінні повинні мати дискретний характер,

- площі позначень фірм повинні відображати їхню відносну частку продажів у галузі,

- якщо суттєвих змінних більше двох, доцільно побудувати кілька карток.

Чим ближче розташовані різні стратегічні групи, тим сильніше їхнє конкурентне суперництво. Хоча фірми в тих самих стратегічних групах - найближчі суперники, наступні найближчі за рангом суперники - у найближчих групах. Істотним є вивчення поведінки найближчих конкурентів. Помилково очікувати зовнішніх проявів конкурентних дій суперників без знання їхньої стратегії та припущень про наступні їхні ходи. Що роблять і що збираються робити конкуренти - найкращий орієнтир для стратегічних дій власної компанії, інакше вона змушена постійно перебувати в захисній позиції.

Узагальнення відомостей про цілі та стратегію конкурентів за допомогою цієї таблиці та карт стратегічного угруповання зазвичай достатньо для оцінки серйозності конкурентних загроз у конкретній конкурентній позиції.

Для того, щоб оцінити майбутні позиції фірм у конкуренції, треба сконцентрувати увагу на їх потенційних можливостях покращити своє становище на ринку. Агресивні конкуренти є джерелом нових стратегічних ініціатив. Задоволені суперники продовжують свою нинішню стратегію з невеликим точним підстроюванням. Стурбовані та бідні суперники можуть перейти до свіжих стратегічних дій нападаючого або захисного плану. У цьому корисно уявити себе дома менеджерів цих підприємств і припустити їх можливі действия.

5.6. Визначення ключових факторів конкурентного успіху

Ключові чинники успіху (КФУ) - головні визначники фінансового та конкурентного успіху у цій галузі. Їхня ідентифікація - один з головних пріоритетів розробки стратегії. Вони можуть служити наріжним камінням побудови стратегії, однак вони можуть змінюватися від галузі до галузі. Зазвичай для галузі характерні три-чотири такі фактори, а з них один-два найбільш важливі, і завданням аналізу є їх виділення.

Нижче наведено типи КФУ та їх складові.

1. Фактори, пов'язані з технологією:

- компетентність у наукових дослідженнях (особливо у наукомістких галузях);

- здатність до інновацій у виробничих процесах;

- здатність до інновацій у продукції;

- роль експертів у цій технології.

2. Фактори, пов'язані з виробництвом:

- Ефективність низьковитратного виробництва (економія на масштабі виробництва, ефект накопичення досвіду);

- якість виробництва;

- Висока фондовіддача;

- Розміщення виробництва, що гарантує низькі витрати;

- Забезпечення адекватною кваліфікованою рабсилою;

- Висока продуктивність праці (особливо у трудомістких виробництвах);

- дешеве проектування та технічне забезпечення;

- Гнучкість виробництва при зміні моделей та розмірів.

3. Фактори, пов'язані з розподілом:

- потужна мережа дистриб'юторів/дилерів;

- Можливість доходів у роздрібній торгівлі;

- Власна торгова мережа підприємства;

- швидка доставка.

4. Фактори, пов'язані з маркетингом:

- добре випробуваний, перевірений спосіб продажу;

- зручний, доступний сервіс та техобслуговування;

- Точне задоволення купівельних запитів;

- Широта діапазону товарів;

- комерційне мистецтво;

- привабливі дизайн та упаковка;

- Гарантії покупцям.

5. Фактори, пов'язані з кваліфікацією:

- Видатні таланти;

- "ноу-хау" у контролі якості;

- експерти у галузі проектування;

- експерти у галузі технології;

- Здатність до точної ясної реклами;

- Здатність отримати в результаті розробки нові продукти у фазі НДДКР і швидко вивести їх на ринок.

6. Фактори, пов'язані з можливостями організації:

- Першокласні інформаційні системи;

- здатність швидко реагувати на ринкові умови, що змінюються;

- компетентність в управлінні та наявність керуючих "ноу-хау".

7. Інші типи КФУ:

- сприятливий імідж та репутація;

- усвідомлення себе як лідера;

- зручне розташування;

- приємне, ввічливе обслуговування;

- Доступ до фінансового капіталу;

- патентний захист;

- загальні низькі витрати.

Крім того, слід зробити загальну оцінку привабливості галузі.

5.7. Узагальнення галузевого та конкурентного аналізу

Слід зазначити, що аналіз є алгоритмом, який можна застосовувати бездумно. І підстановка вихідних даних, і тлумачення результатів потребують творчого осмислення. Такий аналіз не є також одиничною процедурою, а потребує періодичного повторення з урахуванням реальних змін та результатів практики його застосування.

6. Аналіз ситуації компанії

6.1. Мета аналізу

Галузевий та конкурентний аналіз стосувався зовнішнього оточення компанії. Мета ситуаційного аналізу – оцінити стратегічну ситуацію для конкретної компанії у такому оточенні. Він повинен відповісти на такі питання:

- як добре працює стратегія, що нині використовується?

- що є для компанії сильними, слабкими сторонами, сприятливими можливостями та загрозами?

- чи може компанія конкурувати за вартістю?

- наскільки сильні конкурентні позиції компанії?

- які стратегічні дії створюють особу компанії?

6.2. Оцінка застосовуваної стратегії

Насамперед слід зрозуміти, якої ж стратегії дотримується компанія:

- низькоцінового лідерства,

- відмінностей від суперників,

- фокусування на вузьких групах споживачів чи маркетингових нішах.

Наступною характеристикою конкурентної обстановки у галузі є ступінь вертикальної інтеграції та географічний масштаб ринку. Слід досліджувати допоміжні стратегії у виробництві, маркетингу, фінансах, застосуванні робочої сили в.

Додатково слід проаналізувати останні дії компанії, які інтегруються у стратегію фірми та можуть забезпечити приватні конкурентні переваги та/або покращити конкурентну позицію.

Найбільш очевидними індикаторами стратегічної діяльності є такі положення:

- Збільшується або зменшується розмір ринку, контрольованого фірмою,

- зростає чи ні обсяг прибутку, одержуваного фірмою, і наскільки він великий порівняно з суперниками,

- які тенденції чистого прибутку фірми та швидкості повернення інвестицій,

- яке зростання обсягу продажів фірми, швидше чи повільніше, ніж над ринком загалом.

Звичайно, найкращою стратегією є та, яка не потребує радикальних змін.

6.3. SWOT-аналіз

SWOT – це акронім слів Strengts (сили), Weaknesses (слабкості), Opportunities (сприятливі можливості) та Тhreats (загрози). Внутрішня ситуація компанії відображається в основному в S и W, а зовнішня - у О и Т.

Для стратегічної перспективи компанії особливо значущі сильні сторони, оскільки вони є наріжними каменями стратегії і має будуватися досягнення конкурентних переваг. У той же час, хороша стратегія вимагає втручання в слабкі сторони. Організаційна стратегія має бути добре пристосована до того, що можна зробити. Особливого значення має ідентифікація відмінних переваг компанії. Це важливо для формування стратегії, оскільки:

- Унікальні можливості дають фірмі шанс використовувати ринкові сприятливі обставини,

- створюють конкурентні переваги на ринку,

- потенційно можуть бути наріжними каменями стратегії.

Слід відрізняти сприятливі можливості галузі та компанії. Превалюючі та нові сприятливі можливості у галузі найбільш підходять компанії, яка має конкурентні переваги або інші можливості для зростання. SWOT-аналіз допомагає відповісти на такі запитання:

- Чи використовує компанія внутрішні сильні сторони чи переваги у своїй стратегії? Якщо компанія не має відмінних переваг, які її потенційні сильні сторони можуть ними стати?

- чи є слабкості компанії її вразливими місцями у конкуренції та/або вони не дають можливості використати певні сприятливі обставини? Які слабкості вимагають коригування, виходячи із стратегічних міркувань?

- Які сприятливі обставини дають компанії реальні шанси на успіх при використанні її кваліфікації та доступу до ресурсів? Зауважимо: Сприятливі можливості без способів реалізації - ілюзія. Сильні та слабкі сторони фірми роблять її краще чи гірше пристосованою до використання сприятливих можливостей, ніж інші фірми.

- Які загрози мають найбільше турбувати менеджера і які стратегічні дії він має зробити для доброго захисту?

6.4. Стратегічний вартісний аналіз

Один із найбільш чітких індикаторів ситуації компанії - її цінова позиція щодо конкурентів. Особливо це стосується галузей із слабо диференційованою продукцією, але навіть у протилежному випадку компанії змушені не відставати від суперників, інакше вони ризикують втратити конкурентну позицію. Відмінності у витратах суперників можуть викликатися:

- Різницею цін на сировину, матеріали, комплектуючі, енергію тощо.

- різницею у базових технологіях, віці обладнання,

- Різницею у внутрішніх собівартості через різні розміри виробничих одиниць, кумулятивного ефекту випуску, рівнів продуктивності, різних податкових умов, рівнів організації виробництва і т.д.

- різницею у чутливості до інфляції та змін курсів валют,

- різницею у транспортних витратах,

- Різницею витрат у каналах розподілу.

Стратегічний вартісний аналіз фокусується щодо відносної вартісної позиції фірми стосовно її суперникам. Первинним аналітичним підходом такого аналізу є побудова вартісної ланцюга з окремих дій, що показує картину вартості від сировини до ціни кінцевих споживачів. Ця таблиця показує, що є три основних області в ланцюзі дії/витрати, де можливі найбільші відмінності для конкуруючих фірм: область постачання, передові частини каналів розподілу, власне внутрішня діяльність підприємства. Якщо фірма втрачає конкурентоспроможність у задній чи передній частинах ланцюга, може змінювати свої внутрішні дії з єдиною метою відновлення конкурентоспроможності.

Коли вартісні прогалини лежать переважно у задній частині ланцюга, фірма може використовувати шість стратегічних действий:

- домагатися сприятливіших цін у постачальників,

- працювати з постачальниками з метою зниження їх витрат,

- почати інтеграцію назад для контролю над матеріальними витратами,

- Спробувати використовувати більш дешеві замінники,

- знайти нові джерела постачання з прийнятними цінами,

- Спробувати зменшити різницю шляхом економії в інших частинах ланцюга.

У випадку, якщо це характерно для передньої частини ланцюга, можливі три коригувальні дії:

- Використовувати більш привабливі форми для учасників каналів поширення,

- Змінити економічну стратегію, включаючи можливість передньої інтеграції,

- Спробувати компенсувати різницю зниженням витрат в інших частинах ланцюга.

Коли джерело втрати конкурентоспроможності за вартістю лежить у внутрішніх областях ланцюга, доцільно розглянути можливість наступних дій:

- Ревізія внутрішніх статей бюджету;

- спроба підняти продуктивність праці робітників та дорогого обладнання;

- дослідження, чи буде вигідніше виконання деяких технологічних процесів за, ніж самої фірмою;

- інвестування ресурсозберігаючих технологічних покращень;

- розгляд компонентів вартості, що викликають побоювання, як об'єктів нових інвестицій у виробництво та обладнання;

- Модифікація продукції з метою зниження її вартості;

- балансування великих внутрішніх витрат економією передній і задній частинах ланцюга.

6.5. Оцінка сили конкурентної позиції фірми

На додаток до діагнозу цінової конкурентної позиції потрібен загальний аналіз конкурентної позиції та конкурентної сили компанії. Він повинен відповісти на запитання:

- Наскільки сильна сьогоднішня конкурентна позиція фірми?

- Яка зміна конкурентної позиції очікується при використанні сьогоднішньої стратегії (з її тонким підстроюванням)?

- який ранг фірми щодо ключових суперників у кожному важливому компоненті конкурентної сили та галузевому ключовому факторі успіху?

- Який перелік конкурентних переваг фірми?

- Яка можливість фірми захищати свою позицію у світлі галузевих рушійних сил, конкурентного тиску та передбачуваних дій суперників?

Для оцінки конкурентної позиції фірми використовуються бальні оцінки за ключовими факторами успіху. У цьому виробляється зважування оцінок таких чинників фірми та її суперників.

Загальне правило: компанія має накопичувати свої конкурентні сильні сторони та захищати свої конкурентні слабкості. Вона має будувати стратегію на своїх сильних сторонах і робити дії щодо забезпечення ситуації зі слабкостями.

У той же час рейтинг сильних сторін суперників показує, звідки можна чекати їх атак і, навпаки, де вони слабші.

Якщо компанія має важливі конкурентні сильні сторони там, де суперники відносно слабкі, можна вжити заходів щодо експлуатації цієї обставини.

6.6. Визначення кращих стратегічних процесів фірми

Останнім ступенем ситуаційного аналізу є ідентифікація всіх важливих стратегічних підходів, які мають сформувати план дій компанії. Вони повинні спиратися на виконаний ситуаційний аналіз та відповісти на такі питання:

- Чи адекватна існуюча стратегія рушійним силам у галузі?

- як тісно існуюча стратегія пов'язані з майбутніми галузевими чинниками успіху?

- наскільки гарний захист існуючої стратегії від п'яти конкурентних сил у майбутньому, а не зараз і в минулому?

- Чи здатна існуюча стратегія адекватно захистити компанію від зовнішніх загроз та внутрішніх слабкостей?

- Чи повинна компанія побоюватися конкурентних атак від одного чи більше конкурентів?

- Чи потрібні додаткові дії для покращення вартісної позиції компанії, накопичення позитивних можливостей чи покращення її конкурентної позиції?

6.7. Узагальнюючі висновки на тему глави 6

Ситуаційний аналіз включає п'ять щаблів.

1. Оцінка: як добре працює існуюча стратегія.

Вона включає огляд минулої стратегічної діяльності компанії та визначення логічного взаємозв'язку окремих частин стратегії.

2. Проведення SWOT-аналізу.

Оцінка основних блоків стратегії – сильних сторін її діяльності; слабкі сторони важливі, оскільки вони є джерелом підвищеної уваги і вимагають коригуючих дій. Зовнішні сприятливі можливості та загрози слід враховувати, оскільки хороша стратегія має сприяти накопиченню позитивних можливостей та захисту від можливих загроз.

3. Оцінка вартісної позиції компанії щодо конкурентів (з використанням ланцюга дії/вартість).

Стратегія має підтримувати вартісний чинник лише на рівні суперників, щоб забезпечити здатність компанії конкурувати.

4. Оцінка конкурентної позиції компанії та її конкурентної сили.

Цей етап показує, як розташована компанія щодо суперників за основними показниками конкурентного успіху. Аналіз конкурентної сили показує, де компанія сильна, де слабка.

5. Визначення стратегічних підходів та проблем компанії.

Метою цього етапу є розробка повного стратегічного переліку з використанням ситуаційного, а також галузевого та конкурентного аналізу для розуміння того. наскільки існуюча стратегія відповідає зовнішній та внутрішній ситуації компанії.

1. Індикатори стратегічної діяльності

2. Внутрішні сильні сторони

Внутрішні слабкості

Зовнішні сприятливі можливості

зовнішні загрози

3. Аналіз конкурентної сили

4. Висновок щодо конкурентної позиції (що покращує/слабшає? конкурентні переваги/недоліки?)

5. Головні стратегічні дії/проблеми, які компанія має врахувати.

7. Стратегія одиночного бізнесу

7.1. Заснування стратегії одиночного бізнесу

Як зазначено в гл.3 визначення бізнесу включає вирішення наступних питань:

- які потреби споживачів задовольнятимуться діяльністю фірми?

- які групи споживачів це торкнеться?

- як ці потреби задовольнятимуться (відмітні компетентності фірми)?

Потреби споживачів пов'язані з диференціацією продукції, що становить процес використання відмінних переваг під час проектування товарів із задоволення конкретних потреб споживачів. Маркетингова сегментація - шлях розподілу ринку групи споживачів, заснований на існуючих відмінностях їх потреб. Компанія може сконцентруватися на одному або кількох сегментах.

Загалом чіткість вибору продукт/ринок/відмітна компетентність забезпечує підстави стратегії лише на рівні одиночного бізнесу (СЗХ).

7.2. Вибір базової конкурентної стратегії одиночного бізнесу

Таких типів стратегії три:

- Цінове лідерство,

- диференціація,

- фокусування.

Ці стратегії називаються базовими, оскільки всі види бізнесу чи галузі слідують їм незалежно від цього, чи виробляють вони, обслуговують чи є неприбутковими підприємствами.

Достоїнствами стратегії низькоцінового лідерства є можливість лідера запропонувати нижчу, ніж конкуренти, ціну за тому самому рівні прибутку, а умовах цінової війни здатність краще витримати конкуренцію завдяки кращим стартовим умовам.

Ціновий лідер обирає низький рівень продуктової диференціації та ігнорує сегментування ринку. Він працює на середнього споживача, забезпечуючи знижену ціну. Ціновий лідер захищений від майбутніх конкурентів своєю ціновою перевагою. Його нижчі ціни означають також, що він менш чутливий, ніж конкуренти, до зростання тиску постачальників на вході та покупців на виході. Понад те, оскільки цінове лідерство зазвичай вимагає ринку великих розмірів, зміцнюється його позиція у " торгівлі " з постачальниками. При надходженні ринку замінних продуктів ціновий лідер може знизити ціну і зберегти частку ринку. Перевагою цінового лідера є наявність бар'єрів входу, оскільки інші компанії не здатні увійти до галузі, використовуючи ціни лідера. Таким чином, ціновий лідер перебуває у відносній безпеці, доки він зберігає цінову перевагу. Принциповою небезпекою йому є знаходження конкурентами шляхів зниження своїх витрат (наприклад, за зміни технології).

Метою стратегії диференціації є досягнення конкурентної переваги шляхом створення продуктів чи послуг, що сприймаються споживачами як унікальні. У цьому компанії можуть використовувати підвищену (преміальну) ціну. Перевагою стратегії диференціації є безпека компанії від конкурентів доти, доки споживачі зберігають стійку лояльність до її продукції. Це забезпечує їй конкурентні переваги. Наприклад, потужні постачальники рідко представляють для такої компанії проблему, оскільки вона налаштована на ціну, ніж на собівартість. Компанія, звісно, ​​немає проблем і з сильними покупцями. Диференціація та широка лояльність покупців створюють бар'єри входу інших компаній, яким для цього необхідно виконувати конкурентоспроможні розробки. Нарешті, які заміняють продукти можуть створити загрозу лише за здатності конкурентів виробляти продукти, задовольняють у тому ж ступеня споживачів і здатні зламати стійку лояльність до диференційованої компанії.

Основною проблемою такої компанії залишається підтримка унікальності в очах споживачів, особливо в умовах імітації та копіювання. Загроза може виникнути через зміни запитів і смаків споживачів.

Зміни у технології виробництва (наприклад, поява ДПС) робить різницю між стратегіями цінового лідерства та диференціювання менш помітною. Фірми можуть здійснювати політику диференціації за низьких витрат. Іншими шляхами зниження витрат при диференціації є широке застосування стандартних вузлів та деталей, обмеження числа моделей, застосування системи постачання "точно вчасно". З огляду на це деякі фірми намагаються поєднати переваги цінового лідерства та диференціації. Вони можуть призначити преміальну ціну за їхню продукцію в порівнянні з ціною чистого цінового лідера, але яка буде нижчою, ніж у чистого диференціатора, що може забезпечити їм більший прибуток, ніж у компаній, які використовують чисті базові стратегії.

При стратегії фокусування вибирається обмежена група сегментів. Маркетингова ніша може виділятися географічно, типом споживача, сегментом із діапазону продуктів. Вибравши сегмент, компанія використовує в ньому чи диференціацію, чи низькоціновий підхід. Якщо вона використовує низькоціновий підхід, то конкурує із ціновим лідером у тому сегменті ринку, де останній не має переваги. Якщо компанія використовує диференціацію, вона виграє у тому, що диференціація виробляється у одному чи небагатьох сегментах. При цьому найчастіше використовується відмінна перевага у якості на основі своєї компетентності у вузькій області.

Конкурентні переваги компанії, що застосовує стратегію фокусування, випливають із її відмінної переваги. Це дає їй хорошу конкурентну силу щодо покупців, оскільки вони не можуть отримати такий самий продукт в іншому місці. По відношенню до сильних постачальників, однак, фокусуюча компанія знаходиться в гіршому становищі, оскільки вона закуповує порівняно невеликі обсяги. Але доки вона може збільшувати ціни для лояльних споживачів, цей недолік не такий істотний. Потенційним новим фірмам треба подолати бар'єр лояльності, він же знижує загрозу появи продуктів, що замінюють. Перевагою є також більш тісний зв'язок із споживачами та можливість більш повного обліку їхніх потреб. Спрощується також і менеджмент порівняно з компаніями, які дотримуються стратегії диференціації.

Гнучкі виробничі системи створюють нові переваги для фокусуючих компаній: невеликі партії можна виробляти за нижчою ціною. Однак загалом можливість економії на масштабах виробництва у них нижча.

Друга їхня проблема полягає в тому, що ніша, на яку працює компанія, може раптово зникнути через зміни в технології або смаки споживачів. Оскільки є загроза, що компанії - диференціатори будуть створювати аналогічні продукти, а ціновий лідер залучатиме покупців низькою ціною, то компанія з фокусною стратегією має перебувати у стані постійної оборони своєї ніші.

Якщо компанії не визначили чітко своєї стратегії, то, як правило, вони отримують результати нижче за середнє і страждають при посиленні конкуренції.

7.3. Вибір стратегії інвестицій

Інвестиційна стратегія відноситься до суми ресурсів, людських та фінансових, які мають дати конкурентні переваги. Базові стратегії забезпечують конкурентні переваги, проте їх треба розвивати та підтримувати. Диференціація з цього погляду найскладніша, оскільки фірма вкладає ресурси у багато функцій (НДДКР, маркетинг) у розвиток відмінних переваг. Приймаючи рішення щодо стратегії інвестицій, компанії повинні враховувати їхню віддачу при даній конкурентній стратегії. Два фактори є критичними у виборі стратегії інвестицій:

- конкурентна позиція компанії у галузі,

- Стадія життєвого циклу галузі.

Конкурентне становище компанії у галузі визначається насамперед часткою ринку, контрольованої фірмою, та наявністю у неї відмінних переваг (докладніше див. п 6).

Кожна стадія життєвого циклу галузі висуває різні вимоги до інвестицій.

На стадії зародження потрібні великі інвестиції, оскільки компанія створює конкурентні переваги. Вона вкладають кошти у НДДКР, збут, обслуговування. Якщо компанія вклала кошти у створенні конкурентних переваг, то вона займе сильну конкурентну позицію. Компанії зі слабкою конкурентною позицією всіх стадіях життєвого циклу можуть вибрати догляд для припинення своїх втрат.

На стадії зростання природна стратегія зростання компанії з розширенням ринку. Компанії потрібні значні вкладення підтримки свого успіху. Одночасно компанії намагаються консолідувати існуючі маркетингові ніші та увійти до нових. Отже, компанії мають вкладати ресурси у маркетинг, крім того, вони мають остаточно вибрати свою базову стратегію (наприклад, слабкі компанії – фокусування).

При уповільненні зростання конкуренція зростає і компаніям із сильною конкурентною позицією потрібні ресурси розширення ринку з допомогою частки слабких компаній. Характер інвестицій залежить від стратегії фірм. Наприклад, для цінового лідера при загрозі цінової війни важливі вкладення управління вартістю, а при диференціації необхідно посилити продуктовий діапазон і мережі розподілу.

На стадії зрілості компанії в умовах посилення конкуренції прагнуть захистити свої позиції. Тому інвестиції вкладаються у підтримку стратегії. На цій стадії компанії хочуть повернути свої попередні інвестиції. Поки нові прибутки реінвестувалися у справу, дивіденди були малі, а тепер компанії можуть вибрати стратегію максимальних прибутків акціонерів.

7.4. Практика конкурентної боротьби у галузі

У конкурентній боротьбі можна дотримуватись наступальної та захисної стратегій. Будь-які конкурентні переваги безперервно зазнають атак конкурентів, особливо багатих ресурсами. Щоб відстояти свої переваги фірма може застосувати один із шести основних способів наступу:

- атака сильних сторін конкурента,

- Атака його слабких сторін,

- загальний наступ,

- наступ у одному напрямку,

- партизанські дії,

- Випереджувальні удари.

Є дві основні причини сходитися з "врукопашною" з конкурентами, протиставляючи один одному конкурентні переваги, ціни, моделі, тактики просування. Перша - спроба виграти ринковий простір, перевершивши сильні сторони слабшого суперника. Атака слабшого суперника в пору його найбільшої сили приносить рішучу перемогу та провідне становище у конкуренції. Іншою причиною є необхідність зведення нанівець конкурентних переваг одного чи кількох суперників. Критерієм успіху такої тактики є порівняння витрат за атаку з отриманими вигодами.

Звичайним шляхом агресора є викид ринку продукту тієї ж якості за зниженою ціною. Однак, наскільки така стратегія збільшує прибуток, залежить від виграшу в обсязі продажів.

Іншим типом тактики є досягнення низькоцінового лідерства і потім атака конкурентів за зниженою ціною. Без цінових переваг атака може вийти, якщо нападник має більше фінансових ресурсів та може втягнути суперників у цінову війну.

При атаці слабких сторін конкурента нападник перенацілює свої сильні сторони та ресурси безпосередньо на слабкості суперника.

Ними можуть бути:

- географічні регіони, де суперник контролює малу частину ринку;

- сегменти покупців, якими суперник нехтує та/або які менше обслуговуються;

- Ситуації, коли суперник відстає в якості та використанні продукту і є потенціал перемикання найбільш чутливих споживачів до товарів кращої якості;

- ситуації, коли суперники що неспроможні забезпечити адекватного обслуговування і щодо легко забезпечити вищий рівень обслуговування споживачів;

- місця, де знижено рівень просування та неоднозначно чітко позначено ринкову присутність конкурентів;

- провали в продуктових лініях ринкових лідерів, що дозволяє розвинути їх у нові великі сегменти ринку;

- Ситуації, де ринкові лідери упускають деякі потреби покупців.

У випадку атаки слабких сторін конкурентів мають більше шансів на успіх, ніж атаки їх сильних позицій.

За загального наступу агресори прагнуть розбалансувати діяльність конкурента у багатьох напрямах. Такий наступ має найкращі шанси на успіх, коли фірма має видатні ресурси для досягнення позиції ринкового лідера та конкурентними перевагами.

Наступ у конкретному генеральному напрямі включає такі дії, як захоплення географічно нових ринків, створення нових сегментів під час запровадження диференціації товарів хороших і задоволення задоволення потреб споживачів, впровадження нових технологій. Загальна ідея полягає у отриманні суттєвої піонерської переваги у новій галузі.

Партизанські дії характерні для малих підприємців із невеликими ресурсами. Вони використовують принцип "бей-біги", атакуючи в тих місцях і в такий час, коли створюються кращі можливості, ніж у конкурентів більшого масштабу. Це можуть бути:

- фокусування атаки на вузькому, чітко визначеному сегменті, слабо захищеному конкурентом;

- Атака фронту, де противник розпорошив свої ресурси;

- малі розсіяні наскоки на лідера з використанням окремих дисбалансів цін, недостатню активність просування конкурентів, антитрестівського законодавства, патентних упущень тощо.

Запобіжні удари включають превентивну атаку для збереження позицій переваги, яку противник не зможе продублювати.

Ними можуть бути:

- розширення продуктових можливостей на ринку з метою запобігти такій самій спробі конкурента,

- використання кращої сировини та/або надійніших постачальників замість довготривалих контрактів або задньої інтеграції,

- захист найкращих географічних позицій,

- Обслуговування престижних споживачів,

- завоювання психологічного іміджу та позиції у споживачів,

- Забезпечення найкращих каналів поширення в цій галузі.

На ринку всі фірми можуть стати об'єктами атаки з боку конкурентів (у тому числі від нових учасників ринку та фірм, які прагнуть покращити свої позиції). Метою захисної стратегії є зменшення такого ризику. Є кілька шляхів такої діяльності:

- спроби блокувати дії атакуючих (заповнення проломів у продуктових лініях, покращення моделей продуктів, підтримання низьких цін, добрі відносини з торгівлею тощо);

- сигналізація про реальні загрози (публічні звернення до фірм, що діють на ринку, плани створення адекватних виробничих можливостей, витік інформації про нові розробки, зміни в технології, запровадження нових товарів тощо);

- Спроби знизити прибутковість бізнесу атакуючих шляхом створення торгових бар'єрів.

7.5. Звичайні стратегічні помилки

Вони включають:

1. Імітацію дій лідерів або сильних конкурентів, коли на ринку вже немає місця для таких продуктів та таких конкурентів.

2. Економію на маркетингу та просуванні у спробах вирішити всі проблеми на основі якості та експлуатації переваг товару.

3. Заняття багатьох слабких позицій над ринком замість однієї сильної.

4. Використання кредиту для фінансування інвестицій, що знижують витрати, в нове обладнання, а потім потрапляння в пастку високих постійних витрат через невеликі грошові потоки для повернення кредиту.

5. Додаток зусиль у галузі НДДКР до слабких у ринковому відношенні продуктів замість сильних.

6. Атака ринкових лідерів без наявності суттєвих конкурентних переваг чи адекватної фінансової сили.

7. Агресивні спроби захоплення частини ринку, такі, що провокують суперників відплатити повною мірою та ціновою війною.

8. Початок скидання цін захоплення додаткових ринків без переваги у витратах.

9. Вихід на найкращу дорогу частину ринку без відповідної репутації серед покупців за відомими престижними товарами.

10. Звернення до косметичного поліпшення продукту замість реальних нововведень у суттєвих споживчих властивостях.

Ці помилки зазвичай відбуваються внаслідок розпачу, поганого аналізу галузевих та конкурентних умов та/або переоцінки своїх можливостей.

7.6. Узагальнюючі висновки на тему глави 7

Вибір конкурентної стратегії (низька вартість, диференціація, фокусування) визначається конкретними конкурентними перевагами фірми.

Низькоцінову стратегію доцільно застосовувати у ситуаціях, коли:

- продукти галузі сильно відрізняються в окремих постачальників,

- на ринку домінує цінова конкуренція,

- є кілька шляхів продуктової диференціації, суттєвої для покупців,

- більшість покупців використовують товар подібним чином,

- вартість перемикання для покупців від одного продавця до іншого низька,

- Багато покупців і є суттєві бар'єри для входу.

Стратегія диференціації базується на технологічній перевазі, якості, сервісі та великих коштах. Вона гарна:

- за наявності багатьох шляхів диференціації продукту/сервісу, які може оцінити споживач,

- Можливості покупця диверсифікувати продукти/сервіс;

- відсутність багатьох конкурентів, наступних подібним стратегіям.

Конкурентна перевага фокусування використовується для досягнення нижчої вартості в цільовій ніші ринку або розвитку здатності пропонувати покупцям у ніші щось відмінне від конкурентів. Така стратегія може бути застосована:

- за відмінності потреб чи способів використання продукту;

- відсутність суперників, які намагаються спеціалізуватися в тому ж ринковому сегменті;

- Втрата фірмою можливості вийти на широкий ринок;

- Сегментах покупців, що відрізняються за розміром, швидкості зростання, прибутковості та інтенсивності п'яти конкурентних сил, що робить одні сегменти більш привабливими, ніж інші.

Різні атакуючі стратегічні дії дозволяють захистити конкурентні переваги. Стратегічне наступ може здійснюватися або сильні боку конкурента, або слабкості. Вони включають наступ у вибраному напрямі або по всьому фронту, партизанські дії чи запобіжні удари. Метою таких дій може бути ринковий лідер, його послідовник чи слабкі фірми у галузі.

Стратегічні підходи захисту позиції компанії зазвичай здійснюються у формі зміцнення ринкових позицій фірми, запобігання діям конкурентів щодо обурення обстановки, відмовляння конкурентів від атакуючих намірів.

8. Вертикальна інтеграція та диверсифікація як частини корпоративної стратегії

8.1. Зростання та розвиток корпорації

Більшість компаній розпочинають свою діяльність з одиночного бізнесу. Для таких компаній максимізація довгострокового прибутку означає, що компанія добре конкурує у межах свого ринку, вдаючись до стратегій цінового лідерства, диференціації та фокусування (гл. 7). Однак ці стратегії можуть містити і вертикальну інтеграцію вперед або назад (для отримання стратегічних переваг у збуті або постачанні). Іншим шляхом є диверсифікація діяльності компанії.

Зростання та розвитку компанії зазвичай включає три основні етапи:

- Концентрація на одиночному бізнесі на одному національному ринку;

- вертикальна інтеграція та/або глобальна експансія до найсильнішої позиції у ключовому бізнесі;

- диверсифікація шляхом інвестицій вільних ресурсів до інших видів бізнесу.

Все це веде до зростання компанії, проте слід мати на увазі "закон" зменшення повернення при збільшенні "ступеня диверсифікації".

Після деякої точки екстенсивна диверсифікація, вертикальна інтеграція та інтернаціоналізація бізнесу призводять до падіння доходів на одиницю вкладеного капіталу, оскільки компанія в першу чергу експлуатує найбільш прибуткові сприятливі можливості, а потім залишаються найменш прибутковими, що обмежує можливості зростання фірми.

На цьому малюнку лінія МВА (віддача вкладеного капіталу) має характер, що падає. Ця тенденція посилюється додатковими витратами управління диверсифікованою великою компанією (крива МВС). Все це створює межу зростання ступеня диверсифікації (зазвичай це точка перетину ліній МВС та МВА). Практично ця точка плаває в часі і, наприклад, під час інновацій в управлінні лінія МВС може замінюватися лінією МВС₁, отже, стає допустимим вищий рівень диверсифікації корпорації.

8.2. Вертикальна інтеграція

Вертикальна інтеграція – метод, яким компанія створює (інтегрує) свої власні вхідні етапи технологічного ланцюжка (задня інтеграція) або вихідні її етапи (передня інтеграція).

Інтеграція може бути повною та вузькою. При повній об'єднуються всі входи чи виходи. Прикладом вузької є купівля компанією лише частини вхідних елементів та виробництво інших власними силами.

Компанія, що використовує вертикальну інтеграцію, зазвичай мотивує її бажанням посилити конкурентну позицію свого ключового бізнесу. Цьому мають сприяти:

- економія у витратах;

- відхід від ринкової вартості в інтегрованих виробництвах;

- Поліпшення контролю якості;

- Захист власної технології.

Однак вертикальна інтеграція має негативні сторони. Найбільш важливими є:

- зайві витрати;

- Втрати при швидкій зміні технологій;

- Втрати при непередбачуваності попиту.

Вертикальна інтеграція може збільшити витрати, якщо фірма використовує власне вхідне виробництво за наявності зовнішніх дешевих джерел постачання. Це може й через відсутність конкуренції всередині підприємства, що спонукає її дочірні підприємства (постачальників) знижувати витрати виробництва.

При різкій зміні технології виникає ризик прив'язки компанії до застарілої технології. При постійному попиті вищий рівень інтеграції дозволяє більш надійно захистити і координувати виробництво продукції. Коли попит нестабільний та непередбачуваний, така координація при вертикальній інтеграції утруднена. Це може спричинити зростання вартості управління. У умовах вузька інтеграція може бути менш ризикованою, ніж повна.

Слід зазначити, що вузька інтеграція дозволяє знизити витрати проти повної. Це за певних умов дозволяє компанії розширити вертикальну інтеграцію.

У загальному випадку, однак, хоча вузька інтеграція може знизити витрати на управління, вона не може їх усунути повністю, і це є реальним обмеженням розширення меж вертикальної інтеграції, виходячи з рентабельності компанії.

Як протилежна стратегія компанія може використовувати довгострокові контракти з постачальниками та/або споживачами. Особливо ефективними є такі зв'язки при використанні кредитних зобов'язань або заставних інвестицій на розвиток виробництва. Це дозволяє досягти ефекту вертикальної інтеграції без збільшення витрат на керування.

8.3. Диверсифікація

Є два основних типи диверсифікації - пов'язана і незв'язана. Пов'язана диверсифікація являє собою нову сферу діяльності компанії, пов'язану з існуючими областями бізнесу (наприклад, у виробництві, маркетингу, матеріальному постачанні або технології).

Непов'язана диверсифікація - нова сфера діяльності, що не має очевидних зв'язків з існуючими сферами бізнесу.

Більшість компаній звертаються до диверсифікації тоді, коли вони створюють фінансові ресурси, що перевершують необхідні підтримки конкурентних переваг у початкових сферах бізнесу. Диверсифікація може здійснюватися такими шляхами:

- через внутрішній ринок капіталів;

- Реструктурування;

- передачею специфічних мистецтв між СЗГ;

- Поділом функцій або ресурсів.

Диверсифікація з допомогою внутрішнього ринку капіталів виконує самі функції, як і фондовий ринок. При внутрішньому ринку капіталів головний офіс грає такі основні ролі:

- Виконання функцій стратегічного планування, що перебувають у визначенні портфеля СЗХ корпорації;

- визначення фінансових цілей та відстеження діяльності СЗГ;

- Розміщення корпоративних капіталів серед конкуруючих СЗХ.

У умовах СЗХ є автономні центри прибутку, що є лише під фінансовим контролем головного офісу.

Стратегія реструктурування представляє одне із видів стратегії внутрішнього ринку капіталів. Різниця полягає у ступеня втручання головного офісу у дії СЗХ. Компанії, які піддаються реконструюванню, зазвичай були погано керованими у процесі створення та розвитку. Мета полягає у допомозі їм активізувати свою діяльність, змінити образ дій, розвинути нові стратегії на рівні СЗГ та влити в компанію нові фінансові та технологічні ресурси.

У разі, коли використовується стратегія передачі мистецтва чи досвіду діяльності, новий вид бізнесу сприймається як пов'язані з існуючими СЗХ (наприклад, у сфері виробництва, маркетингу, постачання, НДДКР). Зазвичай використовуються передачі таких мистецтв, які знижують витрати на диверсифікованій компанії.

Диверсифікація шляхом розподілу ресурсів можлива за наявності суттєвої подібності між однією або декількома важливими функціями існуючих та нових СЗГ. Метою розподілу ресурсів є реалізація синергізму в діяльності компанії при використанні загальних виробництв, каналів поширення, засобів просування, НДДКР і т. д. Таким чином, у кожну СЗГ потрібно менше вкладень порівняно з автономним вирішенням цього питання.

За рішення про диверсифікацію діяльності компанії слід враховувати вартість управління такою компанією. Ці витрати визначаються кількістю СЗГ та необхідністю координації між ними. Так, витрати на управління більше в компанії з 12 СЗХ, які мають певний синергізм, ніж у компанії з 1 °CЗХ, які не мають цієї якості. Питомі витрати на управління диверсифікованої компанії при високій потребі у координації (МВСН) порівнюються з такими для компанії з низькою потребою у координації (МВСL). Припустимо, що компанія з високою потребою у координації прагне посилити своє становище шляхом синергізму СЗГ. А компанія з малими потребами в координації слідує стратегії внутрішнього ринку капіталу або реструктурування. Як бачимо, кожному рівні диверсифікації відповідні значення прямих МВСH більше значень МВСL. Якщо ми приймемо, що обидві компанії мають однакові криві питомих витрат на управління МВА, компанія з низькою потребою в координації має більшу рентабельність управління, ніж компанія з високою потребою в координації.

Для незв'язаної диверсифікації не потрібна координація між СЗХ. Отже, витрати на управління зростають із числом СЗХ у портфелі компанії. На противагу цьому компанії зі пов'язаною диверсифікацією несуть витрати, які зростають і з числом СЗХ, і зі ступенем необхідної координації між ними.

Таким чином, вибір між пов'язаною та непов'язаною диверсифікаціями залежить від порівняння прибутковості при диверсифікації та додаткових питомих витрат на управління.

Фірма повинна концентруватися на пов'язаної диверсифікації, коли ключові мистецтва компанії можуть використовуватися в широкому діапазоні галузевих та комерційних ситуацій, а також управлінські витрати не перевищують величин, необхідних для розподілу ресурсів чи передачі мистецтв. За тією ж логікою підприємства повинні концентруватися на незв'язаної диверсифікації, якщо мистецтва базової СЗХ високо спеціалізовані і мають додатки за, а витрати управління не перевищують величин, необхідні реалізації стратегії внутрішнього ринку.

Стратегією, протилежною диверсифікації, може бути створення стратегічного альянсу між двома або більше компаніями в галузі вартості, ризику та прибутків, пов'язаних з використанням нових можливостей бізнесу (наприклад, НДДКР). Однак є ризик доступу партнера до ключової технології.

8.4. Узагальнюючі висновки на тему глави 8

1. Стратегія лише на рівні корпорації має концентруватися на управлінні зростанням компанії та її розвитком з метою максимізації довгострокового прибутку, зокрема у частині вибору сфер діяльності та ринків.

2. Корпоративна стратегія має дати додаткові можливості корпорації зі зниження витрат проти простим підсумовуванням СЗХ.

3. Недоліком концентрації компанії на одиночному бізнесі є те, що вона може потребувати вертикальної інтеграції для заняття низькоцінової позиції або позиції диференціації.

4. Вертикальна інтеграція дозволяє економити на витратах з дослідження ринку, захисту якості продукту та спеціальної технології.

5. Недоліками вертикальної інтеграції є витрати у разі дорогих внутрішніх джерел постачання та втрата гнучкості при зміні технології та попиту.

6. Вузька інтеграція зазвичай краща за повну, оскільки вона використовує власних постачальників і розподільників тією мірою, яка визначається конкурентним тиском і, отже, підтримує витрати на мінімальному рівні. Вузька інтеграція забезпечує також більшу гнучкість при невизначеності попиту.

7. Використання довгострокових контрактів дозволяє компанії реалізувати багато переваг вертикальної інтеграції без збільшення витрат управління. Однак є ризик, пов'язаний із залежністю від партнера, що потребує використання кредитних угод та цільових інвестицій.

8. Диверсифікація збільшує дохід за оптимізації портфеля, реструктуруванні, передачі мистецтв, розподілі ресурсів. Диверсифікація з інших причин не сприяє зростанню доходів.

9. Витрати управління при диверсифікації залежить від числа СЗХ у підприємства міста і суттєвості координації з-поміж них.

10. Пов'язана диверсифікація переважно незв'язаною, тому що компанія діє у більш відомій обстановці і менше ризикує. Якщо мистецтва компанії не передаються, вона може вдатися до незв'язаної диверсифікації.

11. Стратегічний союз підприємств може реалізувати багато вигод пов'язаної диверсифікації без збільшення витрат за управління. Однак, при вході в альянс у компанії виникає ризик отримання партнером ключової технології. Цей ризик знижується під час отримання компанією інвестиційних кредитів від партнера.

9. Аналіз та управління портфелем диверсифікованої компанії

9.1. Матриця БКГ

Головною метою її використання є допомога менеджеру у визначенні вимог до потоків фінансових ресурсів між СЗГ у портфелі фірми. Підхід БКГ включає три основні кроки:

- поділ сфери діяльності фірми на СЗГ та оцінка довгострокових перспектив останніх,

- порівняння СЗХ між собою за допомогою матриці,

- розробка стратегічних цілей стосовно кожної СЗХ.

Основні рекомендації БКГ:

1. Надлишок коштів від "дійних корів" повинен використовуватися для розвитку обраних "диких кішок" і вирощування "зірок". Довготривалі цілі полягають у зміцненні позиції "зірок" і перетворенні привабливих "диких кішок" на "зірки", що зробить портфель компанії більш привабливим.

2. "Дикі кішки" з більш слабкими або незрозумілими довгостроковими перспективами повинні "роздягатися" так, щоб зменшити попит на фінансові ресурси в компанії.

3. Компанія повинна виходити з галузі, коли СГЗ перебувають там, відносяться до "собаків" - за допомогою "збирання врожаю" "роздягання" або ліквідації.

4. Якщо компанія відчуває нестачу в "дійних коровах", "зірках" або "диких кішках", то повинні бути зроблені поступки та "роздягання" для збалансування портфеля. Портфель повинен містити "зірки" та "диких кішок" у кількостях, достатніх для забезпечення здорового зростання компанії, та "дійних корів" - для забезпечення інвестиціями "зірок" і "диких кішок".

Головною перевагою матриці БКГ є фокусування уваги на вимогах до потоку фінансових засобів для різних типів СЗХ та вказівки використання цих потоків для оптимізації портфеля корпорації. Однак матриця БКГ має низку істотних недоліків. Це спрощена модель у двох вимірах, яка не враховує низку важливих факторів. Бізнес, що займає малу частину ринку, може бути дуже прибутковим та займати сильну конкурентну позицію. Так само зростання ринку - не єдиний фактор, що визначає привабливість СЗГ.

9.2. Матриця МакКінсей

Як і матриця БКГ, ця матриця у двох вимірах, але ці змінні залежать від багатьох факторів.

Привабливість СЗХ оцінюється у чотири етапи:

- стратегічні менеджери ідентифікують критерії привабливості СЗГ;

- потім встановлюються ваги відносної значимості окремих чинників;

- стратегічні менеджери реєструють привабливість окремих галузей у портфелі корпорації;

- нарешті, виконуються загальні зважені оцінки кожної СЗХ.

Подібним чином оцінюється конкурентний статус фірми в СЗГ:

- стратегічний менеджер ідентифікує ключові чинники успіху кожної галузі, у якій компанія конкурує;

- кожному ключовому фактору успіху надається відповідна вага, яка визначається відносною важливістю фактора для конкурентної позиції;

- потім встановлюється ранг конкурентної сили кожної СЗХ відповідно до відносної важливістю чинника успіху галузі;

- Далі обчислюється повний зважений індекс конкурентної позиції СЗХ.

Порівняння СЗХ проводиться за допомогою матриці МакКінсей аналогічно матриці БКГ.

Матриця МакКінсей розділена на дев'ять осередків. СЗХ у трьох їх характеризуються як " переможці " чи найбажаніші сфери бізнесу. Три осередки характеризуються як програючі, які найменш бажані для бізнесу (щодо слабкої конкурентної позиції в непривабливих галузях).

Один осередок позначений "знак питання" (аналог "дикої кішки" матриці БКГ). Це невизначене, але перспективне становище у бізнесі. За підтримки ці СЗГ перетворюються на "переможців", проте є і ризик їх перетворення на "програючі". Один осередок називається "виробник прибутку" (аналог "дійних корів" матриці БКГ).

Стратегічні висновки з аналізу на основі матриці МакКінсей очевидні:

- "програючі" повинні "роздягатися", ліквідуватися або наражатись на процес збору врожаю;

- позиції "переможців" і "переможців", що розвиваються, повинні зміцнюватися в тому числі і, якщо необхідно, фінансовими інвестиціями;

- компанії повинні вибрати "знаки питання", які можна перетворити на "переможців";

- "виробники прибутку" з урахуванням їхньої сильної конкурентної позиції повинні використовуватися для реінвестицій прибутків у "переможці" або обрані "знаки питання";

- "середній бізнес" слід намагатися або перетворити на "переможців", або "роздягнути", якщо він неперспективний у довгостроковому плані.

Збалансований портфель СЗХ повинен містити в основному "переможців" і "переможців", що розвиваються, невелика кількість "виробників прибутку" і трохи малих "знаків питання", потенційно здатних перерости в "переможців".

Проте часто компанії мають незбалансовані портфелі.

Однією з великих переваг матриці МакКінсей є її гнучкість. Підхід враховує, різні галузі характеризуються різними чинниками конкурентного успіху. Одночасно враховується більше стратегічно важливих змінних, ніж у підході БКГ. Однак у цьому підході в повному обсязі. Одна з головних труднощів полягає в тому, що він дає ряд стратегічних рішень, але не визначає, які з них слід віддати перевагу. Отже, стратегічний менеджер має доповнити цей аналіз суб'єктивними оцінками. Інший проблемою є певна статика відображення ринкового становища фірми.

9.3. Матриця еволюції СЗГ

Матриця еволюції СЗХ (Матриця Хофера). Перевагою такої матриці є розподіл СЗХ фірми на різних стадіях життєвого циклу. Наприклад, СЗГ типу "знак питання" з високим потенціалом і "переможці, що розвиваються" повинні підтримуватися, щоб вони перетворилися на "чудових переможців" і "виробників прибутку" в майбутньому. Потенційні "програючі" СЗГ повинні "роздягатися" якомога швидше. Бізнес у СЗХ, що у стадіях зрілості і спаду, має керуватися в такий спосіб, щоб використовувати їх конкурентну силу. Будь-який надлишок коштів у цих СЗХ повинен використовуватися для підтримки "переможців, що розвиваються" і СЗХ, що проходять стадію уповільнення зростання.

Як і матриця МакКінсей, ця матриця дозволяє менеджерам оцінити рівень збалансованості портфеля СЗХ. Збалансований портфель повинен містити "чудових переможців" і "виробників прибутку", переможців, що трохи "розвиваються", і високопотенційних "знаків питання". У той самий час ця матриця дозволяє оцінити динаміку портфеля СЗХ. З іншого боку, ця матриця лише доповнює матрицю МакКінсей, оскільки не відбиває багатьох істотних чинників.

9.4. Висновки та можливі "пастки" матричного аналізу портфеля СЗХ

Безперечні переваги такої техніки:

- Можливість для менеджерів аналізувати наслідки диверсифікації;

- Відображення необхідних грошових потоків між окремими СЗГ, можливість вищому керівництву фірми правильно розподіляти ресурси;

- Концепція балансу портфеля СЗХ дозволяє ідентифікувати нинішню структуру СЗХ та оптимізувати довгострокову прибутковість (збалансований портфель - сила компанії, а незбалансований - її слабкість).

Однак матрична техніка аналізу СЗГ може призвести і до певних "пасток":

- велика кількість СЗХ може створити проблеми інформаційного навантаження для керівництва фірми (насправді це відбувається, якщо число СЗХ наближається до 40-50), отже, і слабкі загальні рішення;

- можуть виникати конфлікти фінансових пріоритетів СЗГ та всієї компанії;

- спрощене застосування матричної техніки може створити проблеми для компаній, які використовують вертикальну інтеграцію або пов'язану диверсифікацію (доречніше врахувати додатково важливі стратегічні співвідношення між СЗХ).

9.5. Стратегія входу на ринок

Можна розглядати такі основні стратегії входу до нової сфери бізнесу:

- Придбання;

- Нове внутрішнє підприємство;

- Спільне підприємництво.

Придбати можна розвинену компанію із обладнанням, персоналом. Нове внутрішнє підприємство починається з повної відсутності чогось (будівель, обладнання, персоналу, каналів розповсюдження), інакше кажучи, "з чистого листа". Вибір тієї чи іншої стратегії залежить від низки факторів:

- бар'єрів входу (вони залежать від ступеня продуктової диференціації, вартісних переваг та можливостей економії на масштабі виробництва; чим вони суттєвіші, тим вигіднішим стає придбання);

- ступеня зв'язку нового бізнесу з існуючими в компанії (що вона більша, тим нижче бар'єри входу);

- швидкості окупності капіталовкладень (тут придбання може бути вигіднішим);

- ризику, властивого конкретної моделі входу;

- факторів, пов'язаних із життєвим циклом галузі.

В цілому, нове внутрішнє підприємство може бути більш прийнятним за таких умов:

- галузь перебуває у стадіях зародження чи зростання;

- Вхідні бар'єри низькі;

- Нова СЗХ тісно пов'язана з існуючим бізнесом компанії;

- компанія згодна отримати додаткові турботи щодо повернення інвестицій та ризику.

Придбання буде більш прийнятним:

- при галузі, що у стадії зрілості;

- Високі бар'єри входу;

- Незв'язаність нового бізнесу з існуючими СЗГ (компанія дотримується стратегії незв'язаної диверсифікації);

- компанія не бажає додаткових турбот щодо повернення інвестицій та ризику нового підприємництва.

У термінології аналізу портфеля нове внутрішнє підприємство привабливе для компанії, якій потрібно більше "знаків питання" в портфелі або є нагальна необхідність зміцнення "переможців, що розвиваються" в стадії зародження або зростання. Придбання є доцільним за потреби компанії в "розвинених переможцях" або "виробниках прибутку".

Слід мати на увазі, що за недостатнього опрацювання стратегії придбання компанії може виявитися, що замість придбання "переможців" або "виробників прибутку" в портфелі додалися "собаки". Це може статися з таких причин:

- компанія часто зазнає труднощів при спробах інтегрувати різні корпораційні культури;

- Компанії переоцінюють потенційний ефект синергізму;

- Придбання пов'язані з великими витратами;

- Компанії часто неадекватно представляють цілі придбання.

Як зазначалося вище, терміни техніки управління портфелем нові внутрішні підприємства виступають як "знаки питання". Ймовірність помилок може бути зменшена з урахуванням можливості наступних типових прорахунків:

- Вхід малий за масштабом;

- погана комерціалізація нового підприємництва;

- погане управління з боку управління корпорації процесом підприємництва.

Малі обсяги бізнесу ведуть до менших втрат, але у довгостроковій перспективі великі обсяги генерують більшу швидкість повернення.

У деяких ситуаціях компанії воліють внутрішнє нове підприємництво стратегії придбання, проте вони побоюються необхідності нових інвестицій і ризику (наприклад, у разі "переможця, що розвивається" в стадіях зародження і зростання). Це веде до використання ними спільного підприємництва, що сприяє страхуванню від ризику та інвестицій у нові проекти.

Однак слід зазначити такі недоліки цього способу входу:

- крім страхування інвестицій та ризику, потрібна гарантія достатньої прибутковості нової справи;

- компанії, які вступають у таку співпрацю, мають ризик втратити пріоритет у "ноу-хау";

- партнери повинні контролювати один одного, особливо за різних філософій бізнесу, горизонтів планування, інвестиційних пріоритетів тощо, інакше можливі конфлікти.

9.6. Стратегії догляду

Догляд зазвичай потрібно, коли компанія має багато "програючих" або "знаків питання", а іноді і багато "переможців, що розвиваються". Компанія може мати три стратегії у цьому випадку:

- "роздягання";

- "збір врожаю";

- Ліквідація.

"Роздягання" включає продаж бізнесу іншої компанії або управління зсередини компанії. Легко продаються "переможці, що розвиваються" або в деяких випадках "знаки питання" і дуже важко "програють".

"Збирання врожаю" включає контрольоване вилучення інвестицій для оптимізації грошових потоків компанії при виході компанії з цієї галузі. Для збільшення внутрішніх грошових потоків управління фірмою усуває чи обмежує нові інвестиції, обмежує витрати на експлуатацію, знижує витрати на просування та НДДКР, витрачає прибутки минулих вдалих періодів.

СЗХ втрачає ринок за обсягом продажів, але короткий час зростає приплив коштів від неї. Ці кошти використовуються у розвиток інших СЗХ корпорації. При спаді грошового потоку розпочинають ліквідацію СЗХ.

Вибір стратегії догляду визначається характеристикою СЗГ та інтенсивністю конкуренції у галузі.

9.7. Визначення оптимальної стратегії диверсифікованої фірми

Насправді більшість диверсифікованих компаній можна класифікувати так:

- підприємництво з "головним" бізнесом за обсягами продажів з помірно диференційованою частиною пов'язаного чи незв'язаного бізнесу (приблизно третину або менше від повного обсягу продажів корпорації);

- Вузько диверсифіковане підприємництво з невеликим числом (2-5) пов'язаних СЗХ;

- Суворо диференційована справа з багатьох пов'язаних СЗХ;

- Вузько диференційована справа з небагатьох (2-5) СЗХ у незв'язаних галузях;

- Суворо диференційована справа з багатьох СЗХ у багатьох незв'язаних областях;

- Справа з багатьох СЗХ у незв'язаних галузях, але в межах кожної галузі СЗХ пов'язані у групи.

Процедура оцінки прийнятої корпорацією стратегії має включати такі кроки:

- Ідентифікація існуючої стратегії;

- конструювання однієї чи більше матриць портфеля СЗХ щодо його аналізу;

- оцінка та порівняння довготривалих привабливостей кожної СЗГ;

- Оцінка та порівняння конкурентної сили компанії в кожній СЗГ з метою визначення, які з них найбільше відповідають галузевим умовам;

- ранжування СЗГ з історії їхньої діяльності (стадіям еволюції) та перспектив;

- оцінка кожної СЗГ на відповідність корпоративної стратегії та визначення їхньої відносної стратегічної значущості для корпорації;

- ранжування СЗГ за пріоритетами нових інвестицій, визначення кожної СЗХ генерального напрями розвитку та стратегічних дій (агресивний розвиток, захист досягнутого, " роздягання " , " збирання врожаю " , ліквідація);

- визначення стану диверсифікації загалом у корпорації (співвідношення обсягів продажу в СЗХ, загалом по корпорації, поточного прибутку на них);

- Оцінка значущості для корпорації розширення або звуження бази диверсифікації;

- Оцінка співвідношень пов'язаних і незв'язаних СЗХ в портфелі фірми;

- тенденції розвитку корпорації в національних рамках та при інтернаціоналізації бізнесу;

- результати останніх дій щодо розвитку ключових СЗГ та/або посилення існуючих позицій у бізнесі;

- дії щодо доповнення портфеля новими СЗГ;

- дії щодо скорочення слабких та непривабливих СЗГ;

- оцінка пропорцій інвестицій у СЗГ;

- оцінка ефективності управління корпорацією щодо реалізації стратегічних цілей та зростання конкурентних переваг.

В результаті аналізу за цими напрямками мають бути отримані відповіді на такі питання:

- Чи містить портфель фірми необхідні СЗГ у привабливих галузях?

- чи містить портфель достатньо прибуткових СЗХ?

- чи присутній баланс СЗГ, що розвиваються і загасають?

- чи достатньо "виробників прибутку" для фінансування "переможців, що розвиваються" і "знаків питання"?

- чи має головний бізнес компанії достатню прибутковість і перспективу, чи він є "дійною коровою"?

- чи може портфель СЗХ фірми демпфувати сезонні та інші вагання бізнесу?

- чи дійсно фірмі потрібно стільки СЗХ, чи реально їх треба скорочувати?

- чи є у фірмі галузевий лідер, котрий обіймає корпорації значну частку, чи фірма складається з багатьох СЗХ в средне-слабкой позиціях?

- що потрібно видалити з портфеля СЗГ, щоб покращити позиції корпорації загалом?

9.8. Розробка (коригування) корпоративної стратегії на основі аналізу портфеля СЗГ

Найкращим варіантом портфеля СЗХ є його комплектація СЗХ із високим ступенем привабливості з урахуванням необхідності їхнього балансування. Різні варіанти дисбалансу портфеля та методи його усунення розглянуті вище. Фінальною стадією в розробці (коригуванні) плану дій є забезпечення дій щодо координації взаємовідносин тих СЗГ, які становлять привабливу вісь конкурентного потенціалу.

Можливі шляхи такої координації:

- Виділення пов'язаної активності у вартісному ланцюгу фірми (централізація закупівель, спільний НДДКР, повне або часткове інтегрування виробництва, інтеграція дилерської мережі та організація продажів тощо);

- координація стратегій пов'язаних СЗХ з метою зміцнення сильних сторін фірми у підходах до споживачів, постачання, каналів розподілу та створення захисного чи наступального фронту проти конкурентів;

- Формулювання на рівні корпорацій єдиного стратегічного плану дій у конкурентній боротьбі;

- організація взаємодії СЗХ, створення комітетів та проектних груп для передачі "ноу-хау", передової технології, досвіду між СЗХ;

- диверсифікація у новий бізнес для зміцнення взаємозв'язків у стратегічному плані, виграшу у вартісному ланцюзі існуючого бізнесу;

- скорочення СЗГ, які відповідають основний концепції стратегічних взаємин і які важко координувати;

- мотивація керівників СЗХ із єдиною метою спонукання їх працювати разом у сфері реалізації стратегічного потенціалу фірми.

9.9. Узагальнюючі висновки на тему глави 9

1. Є три основні техніки аналізу та управління портфелем компанії: матриця БКГ, матриця МакКинсей і матриця еволюції галузі Хофера.

2. Сила підходу БКГ полягає у його фокусуванні на вимогах до грошових потоків. Слабкість полягає у спрощеності категорій бізнесу та статичних припущеннях щодо розміру ринку, зростання та прибутковості.

3. Сила підходу МакКинсей - у можливості об'єднати широкий спектр стратегічно важливих змінних у аналізі. Головна слабкість - у стабільності стосовно еволюції галузі.

4. Сила матриці еволюції СЗХ – у розподілі СЗХ за фазами життєвого циклу. Слабкість у тому, що ігнорується багато стратегічно важливих величин.

5. Загалом, аналіз портфеля допомагає компанії розробити концепцію диверсифікації, розподілити ресурси та визначити дії щодо збалансованості портфеля. Однак є слабкість у припущенні, що компанія повинна бути розбита на найближче число СЗХ, ігнорування потенційних конфліктів пріоритетів грошових потоків між і всередині СЗХ та тенденціях ігнорування взаємин СЗХ.

6. Коригування дисбалансу в портфелі СЗХ зазвичай вимагає застосування стратегії входу чи виходу.

7. Вибір стратегії входу визначається бар'єрами входу, зв'язками із існуючою діяльністю, вартістю входу, швидкістю повернення інвестицій. ризиком та стадіями життєвого циклу галузі. Внутрішнє нове підприємництво доцільне при стратегічній меті - зміцнення "знаків питання" і "переможців, що розвиваються". Придбання є доцільним за необхідності зміцнення "виробників прибутку" або "переможців".

8. Багато придбань невдалі через слабку інтеграцію після придбання, переоцінку потенційної вигоди синергізму, високу вартість придбання та поганий менеджмент процесу внутрішнього підприємництва. Захистом від цього є хороші структура, стратегія покупок та дії щодо інтеграції.

9. Багато починань нового внутрішнього бізнесу невдалі через малі обсяги входу, слабку його комерціалізацію та слабке управління цим процесом з боку керівництва корпорації. Захист від цього включає структурні підходи при виборі та управлінні проектом, інтеграцію НДДКР та маркетингу для успішної комерціалізації та вхід у великих обсягах.

10. Стратегії виходу включають: "роздягання", "збирання врожаю" та ліквідацію. Вибір визначається характеристиками відповідної СЗХ та інтенсивністю конкуренції у цій галузі.

11. Є шість основних стратегій дій диверсифікованої фірми:

- робити нові придбання;

- "роздягати" слабкі СЗХ або не підживлювати їх надалі;

- реконструювати портфель СЗГ;

- перейти до вузькодиверсифікованого портфеля СЗГ;

- перейти до інтернаціоналізації бізнесу;

- Закрити/ліквідувати збиткові СЗГ, якщо їх неможливо продати.

10. Інструментарій реалізації стратегії

10.1. Ключові завдання реалізації стратегії

Коли стратегічний план розроблений перед менеджером стоїть завдання перетворити його на дії та хороші результати. Якщо розробка стратегії передусім підприємницька діяльність, її реалізація - внутрішня адміністративна діяльність. Деталі такої діяльності залежить від конкретної ситуації. Однак є ключові завдання цього процесу, що повторюються.

Кожна з цих ключових завдань розкладається ряд підзадач.

Побудова організації, здатної здійснити стратегію, має містити:

- розробку внутрішньої організаційної структури, виходячи з потреб стратегії,

- створення мистецтв та відмінних переваг, на яких базується стратегія,

- Вибір людей на ключові позиції.

Розробка бюджету, що забезпечує реалізацію стратегії, передбачає:

- наділення кожної організаційної одиниці бюджетом, що забезпечує виконання її частини стратегічного плану,

- Контроль за ефективним використанням ресурсів.

Створення внутрішніх адміністративних систем, що забезпечують, вимагає:

- визначення та управління політиками та процедурами, що впливають на стратегію,

- розробки адміністративних та оперативних систем для дії у стратегічно критичних ситуаціях.

Розробка системи оплати та заохочення повинна включати:

- мотивацію організаційних одиниць та персоналу на користь реалізації стратегії,

- розробку системи матеріального та морального заохочення,

- Розвитку управління за результатами.

Розвиток корпоративної культури стосовно стратегії включає:

- встановлення приватних показників,

- Визначення етичних стандартів,

- Створення робочої обстановки підтримки стратегії,

- виховання духу роботи високому культурному рівні.

Стиль стратегічного керівництва вимагає:

- управління процесом зростання показників, культури фірми та сприяння стратегії;

- підтримки організаційних інновацій та нових можливостей;

- Участь у політиках реалізації стратегії, підтримці виробничих можливостей та організаційного консенсусу;

- упору на етичні стандарти у поведінці;

- Ініціативи коригуючих дій для покращення методів реалізації стратегії.

10.2. Практичні рекомендації щодо забезпечення організації стратегічно ефективної компанії

Нижче наводяться деякі практичні рекомендації, отримані на основі вивчення досвіду кращих компаній США:

1. Організаційна схема більшості таких компаній є досить стабільною. Звичайним є використання децентралізованих схем управління з відділеннями бізнес/продукт (СЗГ).

2. Частина організаційної структури досить рухлива і гнучка, що дозволяє швидко реагувати зміну зовнішніх умов.

3. Нові СЗХ з'являються для того, щоб дати можливість розвинути нові види бізнесу. Часто це відбувається шляхом створення нового виробництва за новим продуктом або шляхом перетворення частини існуючого бізнесу на незалежне відділення.

4. Люди, продукти і навіть виробництва часто пересуваються від одного відділення до іншого з метою найбільшої ефективності, просування по службі, збільшення конкурентної сили та адаптації до умов ринку.

5. Більшість таких компаній мають порівняно невеликий персонал у головній конторі, причому більшість його членів – вихідці з "польових одиниць". Відбувається досить часто ротація персоналу "головний офіс - відділення".

6. Форми функціонального управління, зазвичай, " підганяються " до основних завдань предприятий. При цьому мають на увазі, що вони менш підприємливі, повільніше адаптуються і можуть ігнорувати важливі зміни зовнішньої ситуації.

7. Вважається, що ключовою рисою підприємницького, високоадаптивного бізнесу є мінімальний розмір незалежних відділень. Зазвичай їх річні обсяги продажів 50-100 млн. доларів за максимуму близько 1000 млн. доларів.

8. Засобом запобігання "вапнування" та стагнації організацій є регулярна їх реорганізація шляхом ротації кадрів, передачі виробництв з однієї СЗХ в іншу, розбиття великих бюрократичних машин на дрібніші і т.д.

9. Корисно використовувати керування типу "вільно-натягнуте". У цьому, з одного боку, створюється автономність, підприємницька обстановка, інноваційна активність відділень, з другого - контроль сильної центральної влади дозволяє їй контролювати обстановку, забезпечуючи єдиний стратегічний розвиток бізнесу. Базова частина структури організації має бути при цьому стабільна, але досить часто реорганізовується її "наповнення", а периферійні частини організації повинні бути відносно гнучкими.

10.3. Корпоративна культура, що забезпечує ефективну реалізацію стратегії

Культура корпорації базується на основних етичних нормах та принципах діяльності.

До етичних норм відносяться:

- чесність та дотримання закону,

- Вирішення конфліктів інтересів,

- доброзичливість у торгівлі та ринковій практиці,

- використання внутрішньої інформації для забезпечення безпеки бізнесу;

- Підтримка взаємовідносин та практики прибутковості,

- оплата за виконану справу,

- Використання інформації з інших джерел,

- політична активність,

- захист внутрішньої інформації,

- Використання активів, ресурсів та власності компанії,

- Оплата за контрактами та векселями.

Загальними принципами діяльності підприємства може бути:

- першочергова важливість споживачів та їх обслуговування;

- зобов'язання щодо якості;

- зобов'язання щодо інновацій;

- повага до індивідуальності службовців та зобов'язання компанії по відношенню до них;

- важливість дотримання чесності, прямоти та етичних норм;

- Повага до акціонерів;

- повага до фірм-постачальників;

- Корпоративне товариство;

- важливість захисту довкілля.

Основні принципи діяльності корпорації необхідні розробки її структури, мистецтва організації, відмінних переваг, бюджету, які забезпечують систем, мотивацій, політик і процедур, культури. Чим глибше використання принципів в адміністративній практиці, тим потужніша стратегія може бути створена.

Фірма МакКінсей розробила рамкову конструкцію для оцінки принципів у семи галузях діяльності компанії:

- стратегії (strategy);

- Структуру (structure);

- принципи, позиції та філософії (shared value);

- підходи до штабної діяльності та її орієнтації на персонал (staff);

- адміністративної практики, процедурах щоденної діяльності, включаючи систему винагород, формальну та неформальну політику, розробку бюджетів, фінансового управління та контролю (systems);

- організаційного мистецтва, можливостей та відмінних переваг (skills);

- Стилю керівництва (style).

Ця конструкція була названа 7S.

Принципи діяльності є ядром організаційної діяльності. Вони визначають провідні принципи стратегії: "хто ми, що робимо, куди йдемо і які принципи сповідуємо?" Вони описують корпоративну культуру. Одночасно схема 7S вказує на взаємозв'язок різних галузей адміністративної діяльності керівництва та на те, що до кожної з них мають бути внесені зміни при зміні інших, а особливо – стратегії фірми.

10.4. Основи політики дій керівництва компанії у стратегічній галузі

Проблема стратегічного керівництва компанії полягає у діагностиці ситуації та виборі одного або кількох шляхів володіння нею. При цьому можна виділити шість основних дій керівництва:

- залишатися на висоті того, що відбувається, та шукати шляхи кращих дій (контролювати ситуацію);

- просувати культуру, коли дії компанії з реалізації стратегії стають більш енергійними;

- підтримувати функціонування організації в умовах, що змінилися, готуватися не упустити нові можливості і "кипіти" при інноваційних ідеях;

- створювати консенсус думок, брати участь у формулюванні стратегії та політики її реалізації, зберігаючи "борцівську стійку";

- просувати етичні норми у практику компанії;

- робити коригувальні дії щодо виконання стратегії та у всій стратегічній галузі.

Останні дослідження стратегічного управління в дев'яти найбільших компаніях США показали, що менеджерам краще дотримуватися наступної політики:

- дозволяти слабко підтриманим у фірмі ідеям "вмирати своєю смертю";

- створювати добре підтриманим ідеям, але неприйнятним для менеджера, додаткові бар'єри та тести (це краще ніж відкрита опозиція);

- для цілком неприйнятних пропозицій створювати обстановку, що сприяє негативним висновкам підлеглих менеджера;

- прагнути до того, щоб основна кількість негативних рішень становила результат консенсусу різних груп управління. Резервувати своє персональне вето для серйозних питань та критичних моментів;

- керувати стратегією, а не диктувати її (трохи наказів, рішень до досягнення консенсусу);

- ставитися підозріло до символічних впливів та положень, які можуть стимулювати небажані дії;

- дбати про те, щоб усі головні сили, що діють у компанії, були представлені у вищому менеджменті;

- включати нових людей та ідей на розгляд змін, щоб виключити можливість появи їх надалі як систематичне протистояння іншим поглядам;

- мінімізувати незахищеність своєї власної позиції у суперечках, особливо про дуже спірні моменти, та в ситуаціях, які опозиція може використати для нападу.

Будь-який стратегічний план потребує коригування. Поведінка менеджера під час обговорення шляхів його коригування можна висловити через реактивний та активний підходи. Коли є певний час для розробки пропозицій коригування, можна використовувати реактивний підхід:

- бути гнучким, зберігати можливо довше відкритим перелік пропозицій,

- ставити якнайбільше запитань авторам пропозицій,

- отримувати можливо повну інформацію від спеціалістів,

- підтримувати субординацію учасників обговорення,

- прагнути дізнатися реакцію якомога більшої кількості людей з порушеної проблеми.

Фінальне рішення має враховувати якомога більший обсяг інформації, дозволяти гранично викристалізовувати ситуацію, ґрунтуватися на обліку думок різних груп.

Активний підхід включає:

- вивчення за допомогою комісій вибухових чи тривожних областей;

- збирання ідей та концепцій серед колег;

- розбивку людей на команди з різкою різницею в компетентності, інтересах, досвіді та збиранні серед них ідей;

- контакт з багатьма людьми всередині та поза фірмою;

- Стимулювання пропозицій низьких рівнів для забезпечення реальності рішень;

- Послідовні кроки щодо узгодження приватних ідей на різних рівнях діяльності;

- управління політикою змін задля забезпечення згоди менеджерів підтримати обраний курс действий.

11. Організація стратегічного контролю

11.1. Роль контролю у реалізації стратегії

Реалізація стратегії включає вибір правильної комбінації структури та контролю реалізації стратегії компанії. У випадку контроль необхідний, оскільки хоча структура управління призначає виконавцям ролі та завдання, вона забезпечує їх мотивацію.

Системи стратегічного контролю є системами формального цілепокладання контролю, спостереження, оцінок та зворотного зв'язку, які забезпечують менеджерів інформацією про діяльність організації та необхідність коригувальних впливів. Отже, система контролю має реалізувати чотири ступені дій:

- встановлення стандартів оцінки функціонування, які мають розроблятися одночасно із стратегією;

- Створення вимірювальної системи, яка покаже ступінь досягнення цілей, що є комплексним завданням, так як багато дій важко оцінити;

- Порівняння реального функціонування з встановленими цілями;

- Оцінка результатів порівняння та вироблення, при необхідності, коригувальних дій.

11.2. Типи систем контролю

Контрольні системи можуть аналізувати досить широкий клас явищ: від виміру виходів організації до виміру організаційної поведінки, що, звісно, ​​складніше. Контроль повинен здійснюватись на всіх рівнях управління: корпоративному, дивізіональному, функціональному та індивідуальному.

Ринковий контроль найбільш об'єктивний, оскільки він виробляється з урахуванням системи цін, і дозволяє оцінити поведінка фірми, досить об'єктивні і використовувані показники. Ринкова вартість акцій визначається результаті конкуренції, і її коливання дають менеджерам уявлення про їх діяльність як зворотний зв'язок. Швидкість повернення інвестицій вимірює віддачу інвестиційного капіталу та є іншою формою ринкового контролю. На корпоративному рівні така оцінка може показати результати діяльності компанії щодо інших фірм, на дивізіональному рівні це дає відносну оцінку роботи відділень фірми, що є важливим для диверсифікації.

Трансферні ціни показують економічні відносини між відділеннями. Вони можуть встановлюватись двома способами: на основі ринкових цін та на основі собівартості. Тому є певні проблеми їх використання як показник.

На дивізіональному рівні успіх ринкового контролю залежить від здатності менеджерів корпоративного та дивізіонального рівня досягти рівнозначних рішень щодо цінових ресурсів. Це дуже важливо для головного офісу компанії з багатьма відділеннями.

Ринковий контроль - основа планування портфеля, оскільки порівняння швидкостей повернення інвестицій (ROI) - важливий шлях оцінки компанією діяльності своїх відділень.

Контроль виходу є наступною об'єктивною формою контролю, який використовується за відсутності інших об'єктивних методів. При цьому компанія повинна оцінювати або прогнозувати досягнення відповідних цілей за різними відділеннями, функціями або підрозділами.

На дивізіональному рівні оцінюються обсяги продажу, продуктивність, зростання та контрольована частка ринку. Ці показники змінюються у процесі діяльності відділень та відображають поведінку менеджерів відділень.

На функціональному рівні також оцінюються рівень досягнення відповідних цілей. Функціональні результати можна використовувати розробки компанією відмінних переваг, вони одночасно - потужні методи контролю поведінки персоналу.

p align="justify"> Контроль за індивідуальними результатами звичайний на всіх рівнях - вищі менеджери, збутовики, виробничники і т. д. Однак, коли є труднощі в оцінки діяльності (наприклад, у сфері НДДКР або при колективній роботі) дуже важко оцінити індивідуальну віддачу. Невідповідне використання контролю за виходом може призвести до негативних наслідків всіх рівнях організації.

Бюрократичний контроль є директивну форму контролю поведінки підрозділів, функціональних органів прокуратури та працівників. При цьому їм наказуються найкращі способи досягнення результатів. Правила та процедури є посібниками до дії. Вони вказують, що має бути зроблено і таким чином стандартна поведінка дає передбачуваний результат та передбачувану реакцію. Зазвичай вони корисні при рутинних ситуаціях, але важко їх використання у протилежному випадку.

Бюджети – це збори правил розподілу ресурсів. Вони визначаються структурою організації та встановлюють певні обмеження. Особлива увага має бути приділена тому, щоб за її виконанні був конфліктів між відділеннями і функціональними органами.

Стандартизація – дуже важливий спосіб контролю поведінки. Стандартизації можуть бути піддані входи, процеси та виходи. Входи контролюються з тим, щоб забезпечити високу якість людських чи фізичних ресурсів. Процес стандартизується з метою програмування діяльності та забезпечення мінімальних витрат та високої якості. Організаційні виходи стандартизуються за специфічними критеріями кінцевої продукції, за якістю та сервісним обслуговуванням. За стандартизації своєї діяльності компанія створює ефективну систему спостереження за своїм функціонуванням.

Менеджер повинен відстежувати використання бюрократичного контролю, щоб переконатися у його відповідності. Слід мати на увазі, що цей вид контролю досить дорогий, принаймні дорожчий за ринковий.

Коли ні виходи, ні поведінка що неспроможні відстежуватися чи оцінюватися, організація має знайти інші форми контролю. Контроль із боку колективу найбільш корисний. Він ґрунтується на створенні внутрішньої системи результатів фірми. Ця форма контролю, коли працівники самі встановлюють норми та результати своєї поведінки. Такий контроль корисний у поєднанні зі стандартизацією входів.

У великій організації різні відділення або продуктивні лінії можуть мати різні культури і така ситуація підриває зв'язки між ними. Контроль з боку колективу незручний, коли компанія швидко зростає чи змінюється, тому що немає часу для врахування цих організаційних змін (Деніс Шевчук).

На практиці різні типи контролю використовуються компанією одночасно і дуже важливим є їх правильне поєднання.

11.3. Рівні управління та системи контролю

Стратегічний вибір на функціональному, СЗХ та корпоративному рівнях природно визначає структуру управління та системи контролю.

У цьому рівні системи управління характеризуються вертикальної диференціацією. Горизонтальна диференціація підходить менше, оскільки йдеться про реалізацію однієї функції управління, і це забезпечує жорсткий контроль. У той самий час застосовуються бюрократичний контроль і контроль за виходами зниження витрат. Дуже важливою є стандартизація для контролю входів, виходів, людських ресурсів. Правила та бюджети повинні контролювати виробництво та персонал. Загалом у виробництві основне завдання контролю на функціональному рівні – зниження витрат.

У сфері НДДКР компанія насамперед зацікавлена ​​у створенні технологічних відмінних переваг та розробці нових продуктів. Контроль у цій сфері досить важкий, тому що важко відстежувати, чим зайняті люди. Зазвичай він здійснюється у формі самоконтролю або з боку малих груп співробітників спільної роботи.

У сфері маркетингу, як й у НДДКР, характерне застосування плоских структур управління, де утруднено відстеження діяльності співробітників. Тим не менш, тут використовуються контроль за виходом та бюрократичний.

Прості структури управління з малою диференціацією при ціновому лідерстві призводять до порівняно простим формам контролю витрат діяльності фірми.

При диференціації завданням контрольної системи є захист відмітних переваг. З цієї причини велике значення набуває бюрократичний контроль та контроль з боку колективу. У компаніях, що використовують стратегію фокусування, контроль ґрунтується на компромісі контролю витрат та відмінних переваг. Зазвичай це порівняно невеликі компанії, і особливого значення набуває контролю з боку колективу.

На стадії зародження з урахуванням малих розмірів та простої структури управління достатньо контролю персоналу всередині малих робочих груп.

На стадії зростання з розвитком структур управління компанія потребує розвитку низькоцінової компетенції або пошуку майбутніх переваг диференціації і контроль повинен бути досить рухливий (в основному з боку колективу).

На стадії уповільнення зростання ціновий лідер повинен використовувати контроль за виходом та бюрократичний контроль, а диференціатор - приділяти увагу та контролю з боку колективу.

У стадії зрілості продукти мають бути стандартизовані, розширювати їх діапазон. Для цінового лідера основна мета контролю – зниження витрат. Диференціатор повинен прагнути розвитку відмінних переваг. Відповідно, особливого значення набувають бюрократичний контроль та контроль з боку колективу.

У стадії занепаду контроль повинен відстежувати витрати відходу з СЗХ і повну вартість зміни стратегії. Істотно, що така система має бути дешевою.

Структури управління та контролю залежать від обраної стратегії, ступеня синергізму СЗГ.

При незв'язаної диверсифікації зв'язку між СЗХ мінімальні, і лише на рівні корпорації необхідно спостерігати за наслідуванням загальної стратегії компанії, у зв'язку з чим використовуються методи ринкового контролю.

При вертикальній інтеграції виникає необхідність координації дій СЗХ з боку головного офісу - це потребує централізованого контролю та додатково до ринкового використовуються методи бюрократичного контролю.

При пов'язаній диверсифікації використовується синергізм СЗХ, що потребує значної централізації управління та контролю. Тому зростає роль бюрократичного контролю та контролю з боку колективу.

12. Додаткові питання стратегічного менеджменту

12.1 Стратегічний маркетинг менеджмент

Питання "Що продавати?", "Кому продавати?", "Де продавати?" і "Як продавати?" є для підприємств важливими. Тому що всі інші питання – організація виробництва, інноваційний процес, побудова системи управління – випливають із них.

Багато російських менеджерів вважають, що їхні головні конкуренти - інші вітчизняні компанії. Можливо, поки частка ринку в зарубіжних компаній невелика, але найближчими роками більшість російських компаній головною загрозою стануть саме великі іноземні компанії, які мають колосальними ресурсами і досвідом. У міру вичерпання девальваційного ефекту, їх тиск на російських виробників зростатиме.

Торкаючись проблеми вибору географічного ринку, конкурентоспроможного продукту та ніші, яку має намір зайняти компанія, ми впритул підходимо до формулювання продуктово-ринкової стратегії підприємства. Це правила, за якими складаються відносини фірми із зовнішнім середовищем, які зрештою зводяться до вирішення чотирьох принципових питань: "Що продавати?", "Кому продавати?", "Де продавати?" та "Як продавати?".

Насамперед необхідно оцінити конкурентоспроможність власної продукції: які товари мають кращі споживчі властивості в порівнянні з конкурентами або при мінімальних витратах можуть бути "підняті" до їх рівня.

Російським менеджерам теж варто критично оцінювати конкурентоспроможність своєї продукції та сміливіше відмовлятися від неперспективних бізнесів.

Хто твій цільовий покупець – широке коло людей чи корпоративних клієнтів чи певна (можливо, дуже вузька) група? Залежно від цього, що фірма вміє робити краще конкурентів, вона вибирає одну з базових стратегій- " лідерство з витрат " , " диференціація " і " сфокусована диференціація " .

Серед російських компаній, що працюють на внутрішньому ринку, нішева стратегія поки не набула особливого поширення. Поки що вони прагнуть охопити всю продуктову лінійку і зайняти максимальну кількість сегментів ринку. Поява російських вузькоспеціалізованих компаній на кшталт Guinness або Perrier - справа майбутнього, коли конкуренція посилиться, а ринок розділиться на більш вузькі сегменти.

Вибір цільових сегментів - це питання ресурсів та грамотної оцінки власної стратегічної позиції. У тих вітчизняних виробників, хто конкурує в основному з російськими компаніями, поки є ресурси для розвитку широкої гами продуктів. При виборі сфокусованої стратегії ємності внутрішнього ринку, як правило, не вистачає. Розширити обсяг продажу можна шляхом виходу зовнішній ринок, проте це різко збільшує витрати просування товару.

Нормальний шлях розвитку компанії – вирости до національних масштабів, закріпитись у ролі національного лідера, а вже потім здійснювати стратегічний вибір – виходити на міжнародний ринок чи посилювати свої позиції на національному. Однак буває так, що вихід на зовнішній ринок – єдиний спосіб виживання. У такій ситуації опинилося багато підприємств ВПК після розпаду СРСР.

Однак не всі перебувають у таких жорстких умовах. Якщо поставити директору російської компанії, що виробляє споживчі продукти, питання: "Чому ви не намагаєтеся вийти на загальноросійські або міжнародні ринки, а задовольняєтеся локальним або регіональним?", відповідь буде простою: "А навіщо витрачати величезні кошти, щоб вийти на західний ринок, де "Висока конкуренція і необхідні фахівці, які знають цей ринок? У Росії ринок споживчих товарів зростає на 25% на рік, тут низька конкуренція і ми чудово знаємо споживача".

Кожна компанія самостійно визначає стратегію у сфері управління збутом та виборі каналів розподілу. Це диктується логікою бізнесу, характеристиками продукції, наявністю ресурсів та потребами цільових покупців. Правильно обраний канал дистрибуції та грамотно організований збут можуть створити додаткові конкурентні переваги для компанії, забезпечити доступ до важливої ​​маркетингової інформації тощо.

Виробник промислової техніки Caterpillar продає свої трактори, екскаватори і т. д. тільки через власну дилерську мережу. Сукупний оборот дилерів по всьому світу вдвічі більший за оборот самої Caterpillar - $27 млрд на рік у дилерів проти $14 млрд у Caterpillar у середині 1990-х. Партнерські відносини з дилерами забезпечували Caterpillar та основну конкурентну перевагу – можливість заміни будь-якої деталі у будь-якій точці земної кулі протягом 24 годин. Крім того, дилери знають про потреби споживачів більше, ніж Caterpillar, а значить, компанія суттєво заощаджує на маркетингових дослідженнях.

Бути на крок попереду своїх конкурентів та вигравати у конкурентній боротьбі можна, якщо компанія знає, що робить той, кого вона збирається обганяти. І при цьому розуміє, що можна і потрібно покращити. Порівняння стратегій, які використовуються конкурентами, дозволяє успішно вирішувати власні завдання.

Аналіз продуктово-рыночных стратегій західних машинобудівних компаній показує, що близько половини доходів вони отримують від продажу устаткування, як від сервісу, з цим устаткуванням пов'язаним, - монтаж, послуги з ремонту, постачання запчастин тощо.

Проте сліпе копіювання кроків конкурентів таїть у собі небезпеку. Наприклад, одна російська компанія, яка виробляє автомобільну електроніку, знайшла простий спосіб формування власної асортиментної лінійки. Вона уважно стежить за тим, які товари викидають на російський ринок польські, чеські та угорські конкуренти. І відразу починає випуск таких самих продуктів, але за нижчою ціною. Мінімізація витрат на дослідження ринку обертається залежністю від конкурентів – якщо ті помиляться у маркетингових рішеннях, то мимоволі потоплять своїх "інтелектуальних спадкоємців".

Для розробки продуктово-рыночной стратегії необхідно подивитися свій бізнес максимально широко (часто це називають "вигляд з вертольота"). У ході цієї операції потрібно:

* окреслити кордон свого ринку;

* зрозуміти, хто головний конкурент;

* співвіднести позиції на основних сегментах ринках;

* порівняти інвестиційні можливості та потреби;

* Вирішити, чи варто охоплювати весь ринок або слід "йти в нішу";

* Знайти шлях товару від виробника до споживача.

12.2. Стратегічний квадрат

Не можна вести маркетингову війну одним способом. Їх, скоріше, чотири. Який спосіб військових дій обрати – ось найперше і важливе рішення, яке вам необхідно ухвалити.

Це рішення залежить від вашої позиції у стратегічному квадраті, який можна побудувати для будь-якої галузі.

Як приклад, знову візьмемо американську автомобільну промисловість. Це добре усталена галузь із дуже міцними взаємозв'язками. Фактично, останнім, хто організував автомобільну компанію у цій країні, був Уолтер П. Крайслер у 1925 році.

На сьогодні ми маємо "велику четвірку": General Motors, Ford, Chrysler та American Motors. Але якби Клаузевіц був живий, то, вийшовши з літака в аеропорту Детройта і кинувши погляд на ситуацію, він негайно навів би порядок.

Це не "велика четвірка". Якщо судити за частками ринку, це так би мовити "велика одиниця". У General Motors 59%!

Решта, навіть разом узяті, не може зрівнятися з General Motors. Частка американського ринку Ford складає 26%, Chrysler – 13%, American Motors – 2%. Усього - 41% на трьох.

Звичайно, ми не враховуємо імпорт, що становить ще 34% (що еквівалентно 25% всього американського ринку автомобілів). Імпорт, як показують цифри, має неабияке значення, проте ми не ставимо собі за мету проаналізувати галузь у всіх її подробицях. Наше завдання - проілюструвати чотири типи ведення маркетингових воєн, виходячи з прикладу детройтської "четвірки".

Всі чотири компанії - American Motors, Chrysler, Ford та General Motors - значно відрізняються одна від одної за силою. Кожна з них приблизно наполовину менша за наступну у списку. Жодної рівності серед них не спостерігається. Це як футбольна ліга, в якій грають чотири команди: одна зі школи, інша з коледжу, третя з вишу, а четверта складається із професійних гравців. Чи варто сумніватися у тому, хто переможе?

У цій грі важливою є не просто перемога. Так, під ім'ям General Motors на табло буде більше балів. Для решти перемога має інший сенс.

* Для Ford великою перемогою буде збільшення частки ринку.

* Для Chrysler перемогою буде прибуткове виживання.

* Для American Motors будь-яке виживання – вже перемога.

У цій маркетинговій ситуації всі компанії мають різні ресурси, різні сильні сторони, різні цілі. То чому їм не мати різні стратегії маркетингу?

Який тип війни мають обрати General Motors, Ford, Chrysler та American Motors? Давайте розглянемо позиції кожної компанії.

Насамперед: хто конкуренти General Motors? Є Міністерство юстиції, є Федеральна торгова комісія, є Комісія з цінних паперів та бірж і є Конгрес США з обома своїми палатами.

General Motors не може виграти за рахунок постійних перемог. Якщо компанія ліквідує одного чи кількох своїх конкурентів-автовиробників, суд чи Конгрес розіб'ють її на кілька дрібних частин. Помнете, що трапилося з іншим великим переможцем American Telephone and Telegraph Company? Чи не влаштувала вона Міністерство юстиції!

General Motors може перемогти лише за рахунок того, що не програватиме. І тому має обрати оборонний тип війни.

Проте не слід тлумачити оборонну війну як пасивну роботу. "Сама собою оборона, - пише Клаузевіц, - це негативне заняття, оскільки вона змушує чинити опір намірам ворога замість того, щоб розвивати свої власні".

Навпаки, хороша оборона має наступальну природу, вона має чітку мету: захистити домінуючу ринкову позицію компанії.

Ford – сильна компанія №2. У компанії є ресурси, щоб проводити наступальні атаки. Але кого їй атакувати?

Як любив говорити Віллі Саттон, "Я граблю банки тому, що у них зберігаються гроші". Ford повинен атакувати General Motors тому, що має ринок.

Математично це дуже легко уявити. Якщо Ford зможе відібрати 10% бізнесу у General Motors, його частка ринку зросте на 25%. Якщо Ford відбере 10% бізнесу у American Motors, зміна обсягу його власних продажів і виміряти буде важко.

Велика спокуса захопити слабкого - працює теорія "легкого видобутку". Протилежне, проте, ближче до істини. Чим менша компанія, тим жорстокіша вона битиметься, захищаючи ту невелику частку ринку, що має. Вона використовуватиме такі прийоми, як урізання цін, знижки, полегшені гарантії. Ніколи не нападайте на поранену тварину.

Найкращою стратегією для компанії Ford буде наступальний тип війни. Вона має провести низку атак на слабкі позиції в рядах General Motors.

Як знайти ці слабкості та зіграти на них – тема наступного розділу.

Старе американське прислів'я говорить: коли борються слони, найбільше дістається мурах. Компанія Chrysler має залишитися осторонь битви між General Motors та Ford і провести флангові атаки.

Саме це і зробив Якокка. До його флангових атак (які стали класичними) на всю автомобільну промисловість США відносяться "перший" кабріоною автомобіль.

Досягнення м-ра Якокка здадуться вам ще більшими, коли ви дізнаєтеся, звідки він прийшов. Пропрацювавши 8 років на чолі Ford, він раптом перейшов у Chrysler, чому сприяв легкий поштовх Генрі Форда II. Можна було очікувати, що у Chrysler він принесе із собою і фордівську стратегію. Не. Як-окка славиться тим, що створив для Chrysler абсолютно нову стратегію, що набагато більше підходить для цієї організації.

Чи багато генералів від маркетингу зможуть зробити те саме? Більшість із нас спробувала б зіграти в гру під назвою "маркетинг" тим же способом, що приніс нам успіх у минулому.

Оглядаючись назад, можна назвати лише одну стратегію Ford, яку Якокка міг використовувати як шаблон для Chrysler. Це була успішна флангова атака в особі Mustang, першого двомісного "персонального" автомобіля. Якокка особисто розробляв цю машину, що стала лідером продажів у своєму класі, після того, як йому вдалося-таки умовити на це Генрі Форда.

Що можна порадити бідній American Motors? Хіба що піти в ліси, вдягнути камуфляж і стати партизаном.

American Motors дуже мала, щоб влаштовувати наступальні атаки на General Motors. Навіть якщо спочатку вони матимуть успіх, компанія не має достатньої кількості дилерів, достатніх виробничих потужностей і маркетингових м'язів, щоб підтримувати атаки.

American Motors також надто мала для флангових атак проти галузі. Не настільки мала, щоб починати такі атаки - все ж таки це компанія, випробувана Нешем Рамблером. Але, проте, занадто мала, щоб домінувати у сегменті після того, як перша створить нову концепцію автомобіля.

Єдина категорія, де American Motors постійно здобуває перемоги, - автомобілі Jeep. Це класична партизанська тактика. Знайти сегмент, який досить великий, щоб виявитися для партизана прибутковим, і занадто малий, щоб на нього покусився лідер.

Повернімося знову на наше поле бою. Гора, звісно, ​​є висотою, де зміцнився лідер.

Якщо ви підете через гору, то почнете наступальну маркетингову війну. Можливо, вам пощастить і ви знайдете долину чи ущелину, якою зможуть прорватися ваші війська. Але битва буде важкою і, швидше за все, дорогою, оскільки лідери зазвичай мають достатні ресурси для організації потужних контратак.

Якщо, прагнучи уникнути атак конкурента, ви спуститеся з гори, то оберете оборонну війну. Правило ви знаєте: найкращий захист – це напад.

Обійшовши гору, ви вестимете флангову війну. Як правило, цей тип маркетингових операцій виявляється найефективнішим і найменш дорогим. Однак для багатьох товарних категорій важко похвалитися великою кількістю можливостей для флангових атак.

А якщо ви пройдете під горою, то поведете партизанську війну. Ви хочете знайти територію цілком безпечну, щоб її не потрібно було обороняти. Або занадто маленьку, щоб лідер на неї покусився.

12.3. Необхідність аналізу конкурентного становища

У процесі переходу до ринку підприємства зіткнулися з багатьма проблемами виживання. Повний доступ до довкілля приніс не так нові можливості, як нові проблеми ефективного функціонування підприємства на ринку. До впровадження маркетингу підприємства приходили і донині приходять лише внаслідок тяжкого становища зі збутом своєї продукції. Це притаманно більшості вітчизняних підприємств. Причому найчастіше новостворений відділ маркетингу перетворюється на другий відділ збуту. Також часто керівництво не до кінця усвідомлює сутність маркетингу і "прив'язує" зарплату фахівців відділу маркетингу до обсягів продажів. І як наслідок, у маркетологів не вистачає часу чи значної мотивації для постійного та всебічного аналізу ринку. Дії керівництва зрозумілі - необхідно збути продукцію та отримати прибуток зараз і по максимуму, а не витрачати час, кошти та зусилля фахівців для того, щоб ті проводили дослідження, які часто не приносять швидкої та стовідсоткової віддачі. Таким чином, створюючи відділ маркетингу, підприємство сподівається отримати додаткових споживачів та забезпечити збут своєї продукції.

Тим часом орієнтуючись виключно на збут, підприємство не може повністю контролювати ситуацію. Воно "вариться у власному соку", не усвідомлюючи небезпеку стати аутсайдером галузі.

Часто у керівництва існує помилка - "ми знаємо своїх конкурентів, нам нема чого постійно відстежувати ситуацію в галузі...". Ця помилка призводить до того, що підприємство застигає певному етапі розвитку. Через те, що конкурентне становище чітко не визначається, керівництво починає розуміти, що щось йде не тільки після явного зниження обсягів продажів. У цій ситуації зазвичай робляться спроби налагодити збут пошуком нових і нових ринків збуту своєї продукції, тоді як її життєвий цикл, наприклад, внаслідок розвитку в конкурентів вже перебуває в стадії залишкового попиту. Або, наприклад, знаходження нової сировини дозволило конкурентам значно зменшити ціни на свою продукцію. Звідси чітко простежується необхідність постійного моніторингу галузі та комплексного дослідження свого конкурентного становища у ній.

Необхідно відзначити, що класичний маркетинг не наполягає на поглибленому дослідженні конкурентів, пропонується їх просте ранжування за широтою асортименту, зовнішніми перевагами, характеристиками якості, цінами та системами просування продукції. Також використовуються думки споживачів щодо продукції конкурентів, що також впливає на ранг конкурента.

На мій погляд, для російських підприємств подібне поверхове дослідження є неприйнятним. Справа в тому, що ситуація на більшості вітчизняних ринках є надзвичайно нестабільною і той, хто вчора був "ніким", завтра може вибитися в лідери і навпаки. Це з безліччю особливостей і макрофакторов. Цю ситуацію можна охарактеризувати як "непередбачуваність власного стану та положення сусідів на ринку".

У зв'язку з цим необхідно виділити проблему, яка стоїть перед більшістю російських маркетологів – як передбачити зміни ситуації у галузі через рік, через кілька років. Для відповіді на поставлене питання необхідно докладне вивчення конкурентів.

Всю інформацію про конкурентів можна класифікувати на дві групи: первинну та вторинну.

p align="justify"> Дані, спеціально отримані для аналізу конкретних сторін діяльності конкурента, є первинною інформацією. Основними методами збору первинної інформації є спостереження, опитування та експерименти. З їх допомогою встановлюються факти, що цікавлять, кількісно і якісно описуються дії конкурента. Головними джерелами первинної інформації про конкурентів є зазвичай: канали розподілу продукції, постачальники та споживачі продукції; рекламні агенства, торгові агенти, маркетингові фірми, що обслуговують конкурента, інженерний, торговельний та управлінський персонал підприємства конкурента, спеціальні аналітичні служби.

Основне достоїнство первинної інформації: швидкість відповіді цікаві для питання, простота подальшого її зведення у потрібну форму, уявлення " живого " думки про діяльність конкурента.

Недоліками первинної інформації є: суб'єктивність, неповнота, високий ступінь недостовірності, складність доступу та дорожнеча (у випадку з персоналом підприємства та спеціальними аналітичними службами).

Вторинна інформація про конкурента включає дані, що пройшли попередню аналітичну обробку, цілі якої, як правило, не збігаються з метою аналізу. У зв'язку з цим дана інформація вимагає проведення додаткових процедур вибору, ранжирування та компіляції, що наводять її у вигляд, необхідний проведення аналізу. До основних джерел вторинної інформації відносяться: звіти про виробничо-господарську діяльність, статті про діяльність конкурента в періодичній пресі, довідкові видання про кон'юнктуру ринку, тенденції та проблеми його розвитку, що включають дані про конкурента, що публікуються інтерв'ю управлінського персоналу та керівництва компанії, думки споживачів про характеристиках продукції конкурента

Слід зазначити, що найчастіше, для складання картини конкуренції вищезгаданої інформації явно недостатньо. Для поглибленого дослідження необхідна також вторинна інформація конфіденційного характеру, наприклад - обсяги виробництва тієї чи іншої номенклатурної позиції, календарний план виробництва, база відвантаження підприємства - конкурента, куди входять також опис всіх його споживачів. У цілому нині, поглиблене дослідження конкурента починається з аналізу фінансових показників (даних балансу) - тут можна простежити динаміку розвитку конкурента та її відносну силу.

Всю вторинну інформацію за ступенем доступності можна поділити на три групи:

1. Відкрита інформація (номенклатура, ціни, якісні характеристики продукції, система просування, представленість над ринком).

2. Умовно відкрита інформація (бухгалтерський баланс підприємства, звіт про прибутки та збитки, рейтинг підприємства).

3. Закрита інформація (обсяги виробництва з розбивкою по номенклатурним лініях, календарний план виробництва, база відвантаження, застосовувані технології).

При зборі та аналізі інформації, виникає ціла низка проблем: для першої групи характерна неповнота інформації для повноцінного дослідження конкурентної ситуації на ринку, друга група часто характеризується недостовірністю - вітчизняні підприємства схильні фальсифікувати дані балансів з метою уникнення податків, тобто можлива неточна оцінка сили конкурента, і, нарешті, третя група характеризується закритістю доступу або надзвичайною дорожнечею.

Для вирішення проблем недостовірності бажано збирати інформацію з різних (незалежних) джерел, що підвищує об'єктивність результатів. Тут хорошим способом є експертне зважування джерел інформації щодо їх відносної достовірності, або з довіри джерелу. Вирішення проблем із третьою групою інформації бачиться у підвищенні фінансування маркетингу на підприємстві. Як показує практика, жодне серйозне дослідження діяльності конкурентів не обходиться без використання такої інформації.

Усі методики дослідження конкурентного становища підприємства прийнято поділяти дві групи.

Перша група - параметричні (переважно з урахуванням первинної інформації, коли вибираються параметри порівняння конкурентів і з'ясовуються думки споживачів, продавців, постачальників щодо цих параметрів, потім інформація зводиться у зручну форму - матрицю чи таблицю). Перевагою цих методик є швидкість і відносна дешевизна, але водночас є небезпека суб'єктивності та неточності думок. Досить складно простежити силу чи слабкість конкурента, тим паче неможливо будувати прогнози його розвитку.

Друга група - рейтингові оцінки (тут використовуються відомості, отримані шляхом інтерв'ювання менеджерів та зведена фінансова звітність конкурентів, потім будується чітка математична модель, на основі якої всі дані конкурентів зводяться в коефіцієнтні показники). За підсумками показників вибудовується рейтинг підприємств. Очевидною перевагою цих методик є достатня точність та можливість виявлення точного становища власного підприємства у галузі.

Але, як на мене, необхідно додати ще одну групу методик, пов'язану з більш детальним дослідженням галузі - поглиблений аналіз конкурентів та складання прогнозів розвитку галузі. Тут потрібна інформація, що розкриває внутрішні механізми роботи конкурента. До такої інформації можуть належати дані про обсяги виробництва продукції з розбивкою на окремі номенклатурні позиції, деталізовані дані щодо експорту та відвантаження, плани виробництва тощо. буд. На основі цих даних можна побудувати модель поведінки конкурента, його майбутній стан. Ці методики дозволять отримати величезну перевагу перед конкурентами і, можливо, виграти конкурентну боротьбу при грамотному їх використанні.

Не можна не відзначити специфіку третьої групи методик - простежується досить тонка грань між цими методиками та промисловим шпигунством, тут необхідна особлива обережність.

Незважаючи на очевидну актуальність постійного моніторингу конкурентної позиції підприємства, необхідно враховувати фактор дорожнечі інформації та запасу часу для ухвалення рішення. При визначенні складу даних, що використовуються важливо постійно зіставляти ці фактори і значимість одержуваних в ході аналізу результатів. Іншими словами, необхідно правильно визначити свою позицію щодо об'єктивних, але досить "дорогих" результатів, та "дешевих", але недостатньо точних, зіставивши все це з часом для ухвалення рішення.

Залежно від ситуації на підприємстві, маркетологам рекомендується проводити вибір інформації, необхідної для аналізу конкурентного становища, виходячи з наступної моделі.

Подана модель передбачає вибір тієї чи іншої інформації для аналізу конкурентів за таких умов:

Блок 1 - необхідно швидке реагування на проблему, що склалася, при нестачі фінансування маркетингових досліджень. Тут можливий вибір лише загальної інформації, такої як: кількість конкурентів у галузі, їх номенклатурні лінії, ціни, оцінки підприємств – конкурентів у пресі, зовнішні характеристики систем просування тощо. Як наслідок – ймовірна недостатність даних для повноцінного аналізу галузі.

Блок 2 тут також вирішується яке-небудь тактичне завдання, найчастіше - швидке визначення свого місця в галузі. У разі достатнього фінансування рекомендується використовувати для цього готові рейтингові оцінки найбільших консалтингових компаній або рейтингових агентств. В основному це такі компанії як: Standard & Poor's, Dun & Bradstreet, Moody's та ін., а в Росії - рейтингове агентство "Експерт РА", агентство AK&M та ін. Рейтингова оцінка дозволяє швидко зорієнтуватися і можливо прийняти якесь рішення, але планів на майбутнє збудувати не дозволяє. Також, основою побудови рейтингів є фінансові показники роботи підприємства, а Росії можлива фальсифікація і, як наслідок - неправильна оцінка.

Блок 3 - цей блок викликає сумніви, оскільки ймовірно неможливо провести поглиблений аналіз галузі дешево і швидко.

Блок 4, тут швидше за все - підприємство перебуває у кризовій ситуації та керівництво бачить вихід у швидкій зміні поведінки підприємства на ринку. У цьому випадку для того, щоб швидко зорієнтуватися щодо можливостей свого підприємства та сусідів у галузі, найкраще придбати готовий звіт аналізу галузі маркетингової або консалтингової компанії, що добре зарекомендувала себе. У даному випадку гарантовано результат, але є й мінуси – по-перше, доведеться довіряти чужим результатам, а по-друге, доведеться платити чимало.

Блок 5 - цей блок характеризує ситуацію, коли необхідно виробити лінію поведінки підприємства у галузі, які мають цього великих коштів і прагнучи до детальної опрацюванні. І тут найкращим способом аналізу конкурентів є параметричний аналіз з урахуванням первинної інформації. При грамотному його проведенні можливе отримання хороших результатів.

Блок 6 - цей блок, як і блок 3 викликає сумніви, але вже з інших причин - чи доцільно проводити аналіз конкурентів довго та дорого та ще й без достатнього ступеня деталізації? Швидше за все немає, але якщо все ж таки доведеться, то можна порадити розробити рейтинг підприємств самотужки, щоправда виникне маса складнощів і будуть чималі фінансові витрати.

Блок 7 характеризує ситуацію, коли керівництво підприємства відчуває, що лідерство в галузі, яке багато років почало "хитатися" і необхідно детально вивчати своїх конкурентів, яких донедавна було не видно. Тут можливе складання прогнозів розвитку галузі самотужки, силами відділу маркетингу. Можливе застосування проектного керування.

Блок 8 - цей блок, швидше за все, показує не конкретну ситуацію, а постійний моніторинг ситуації в галузі. Це найрезультативніший блок, що дозволяє тримати контроль над усіма своїми конкурентами та найбільш ефективно реагувати на зміни ринку.

З усього вищесказаного, можна дійти невтішного висновку у тому, що необхідність постійного моніторингу галузі очевидна, але варіантів використання коштів і часу багато. Таким чином, грамотно використовуючи знання маркетологів, можливо отримати масу переваг для досягнення лідерства в галузі або просто виживання в ній.

12.4. Використання принципів класичної китайської стратегії у сучасному бізнесі

Сучасний бізнес, з його жорсткою конкуренцією та періодичними потрясіннями, вимагає від менеджерів усіх рівнів пошуку такої стратегії, яка б гарантувала фірмі найбільш ефективне використання ресурсів та максимальну стійкість від внутрішніх та зовнішніх криз. З усіх апробованих у час методів управління, найбільший інтерес викликає досвід країн далекого сходу. Приклади післявоєнного відновлення Японії, бурхливого зростання "азіатських драконів" Гонконгу, Тайваню, Південної Кореї та Сінгапуру, та й сучасне зростання китайської економіки вказують на ефективність стратегії економічного розвитку, прийнятих у цих країнах. Дійсно, не закладаючи в основу свого зростання використання природних ресурсів або зовнішні запозичення, максимально ефективно використовуючи кон'юнктуру ринку (у тому числі й несприятливу) та наявні ресурси (часто дуже мізерні), представники далекого сходу змогли похитнути позиції провідних економічних монстрів.

Безсумнівно, що провідну роль успіхах далекосхідних бізнесменів належить саме використанню деяких принципів стратегії, які забезпечують успіх. І ці принципи - принципи класичної китайської стратегії, основи якої було закладено понад дві тисячі років тому. Основною рисою класичного східного світорозуміння є постулат про єдність усіх сфер життя. Тобто всі процеси, чи то розвиток економіки, політика, культура, чи навіть будівництво будинку, у виставі східної людини, підпорядковані одним законам. Розрізняються лише конкретні прояви дії цих законів. Відповідно, людина, яка спіткала ці базові закони "приречена" на успіх у бізнесі, особистому житті, та й у будь-якому своєму починанні. Традиційно, філософію та етику далекого сходу формували даосизм, конфуціанство та буддизм. Саме тому дуже часто можна зустріти бізнесмена або топ менеджера японського або китайського походження, що володіє глибокими пізнаннями в цих областях. Можна не сумніватися, що для нього це не абстрактне розумування або питання релігії, а суто практична річ.

Проте, слід зазначити, що ці вчення є дуже абстрактними від питань життя сучасної людини. Зрозуміло, ніколи практичний менеджер не задовольниться такими загальними рекомендаціями. Безперечно, ними не задовольнялися і володарі колишніх часів. За багатотисячолітню історію розвитку Китаю, з коренів філософських навчань виросли науки про державне управління, дипломатію та військове мистецтво. Що ж найбільше відповідає потребам сучасного бізнесу? Першими на це питання дали відповідь у Японії.

проголосив засновник корпорації "Мацусіта Донки" Коносуке Мацусіта "Всі закони війни поширюються на мистецтво ведення бізнесу" записали на перших сторінках найбільші підручники з менеджменту і... виграли перший раунд економічної війни.

Починаючи з кінця XNUMX-х років, японський менеджмент використовує методику ведення бойових дій, основи якої були закладені ще в V ст. до зв. е. Китайський полководець Сунь-У, у своєму знаменитому трактаті Сунь-Цзи. Надалі ця стратегія була взята на озброєння всіма "драконами" і тривалий час забезпечувала їм постійний успіх. Слід зазначити, що у кожному даному випадку застосування мало певний характер, зумовлений національними особливостями і специфікою конкретної економічної системи. Якщо японський менеджмент у себе на батьківщині активно спирався на положення кодексу честі самурая "бусидо", то побудувати відносини із західними працівниками корпорації за цим принципом виявилося проблематично. Китайські компанії практикують використання класичної стратегії у рамках канонів конфуціанської моралі тощо.

У будь-якому випадку застосування принципів класичної китайської стратегії забезпечувало успіх бізнесу в будь-якій країні та на всіх ринках. Навіть проблеми, що виникли в економіках низки далекосхідних країн, останніми роками пов'язані виключно з відходом від базових принципів закладених в основи зростання їх економік. Ну що ж, успіх може затьмарити очі переможцю та підготувати його майбутню поразку. Це теж один із постулатів військової філософії далекого сходу. Дуже складно, відчувши підйом і отримавши силу, змусити себе витримувати всі обмеження та вимоги, що накладаються класичною китайською стратегією. Це вимагає постійної та важкої роботи, неупередженого погляду та об'єктивної оцінки. Але будь-яка людина, яка розпочала "бойові дії" (чи то середньовічна армія чи сучасна фірма), має бути до цього готова. Це єдиний шлях до успіху. Це так само вірно, як те, що кожен, хто програв битву, схильний бачити у своїй поразці волю випадку, несприятливу кон'юктуру або надмірний мороз, але вкрай рідко визнає свої недоробки і велику підготовку противника.

Відразу хочеться відмістити заперечення, що часто зустрічається про те, що східні методи управління не придатні для використання в російських умовах. Російська історія знає як мінімум два приклади успішного "менеджменту" у повній відповідності до східної військової традиції. Це кампанії, що проводилися російськими полководцями А.В. Суворовим та М.І. Кутузовим. Навряд вони були знайомі з канонами середньовічного Китаю. Та й знайомства з основними постулатами було б недостатньо для їх повного застосування в умовах важкої війни. Просто російська традиція і, насамперед традиція управління масами людей, дуже близька традиції східної. І останнє. Як говорилося вище, справжні принципи, що лежать в основі стратегії, - універсальні. Вони однакові для будь-яких умов та будь-якого часу. Розрізняються методи застосування. А ось копіювання методів без розуміння базових принципів може дати лише негативний результат.

Війна – мистецтво обману.

Це одна із ключових ідей трактату Сунь-Цзи.

У Японії цей принцип отримав таке трактування Дзигіро Кано:

За всієї очевидності такого підходу конкретні висновки не завжди очевидні. Не має сенсу прикривати окремі конкретні акції. Туман повинен оточувати всю діяльність фірми. Зрозуміло, всі оточуючі мають вважати, що розуміють усі. Тільки така політика дозволить спантеличити опонентів. Якщо конкуренти будуть дезінформовані щодо всієї діяльності фірми, їх помилки носитимуть не тактичний, а стратегічний характер.

Виникає питання: як поєднувати цей постулат із політикою відкритості фірми та публічними акціями? Відповідь може бути тільки такою: PR - акції і повинні бути інструментом дезінформації. Не має сенсу великій фірмі та монополісту рекламувати цю свою позицію. Переваг на ринку це їй не дасть, проте викликає законне роздратування населення та обґрунтований інтерес податкових органів та влади, якого бажано було б уникнути. У той же час фірмі, яка тільки прагнути зайняти позицію лідера, такий імідж би зовсім не завадив. Переконати споживача, що саме твоя пропозиція єдино реальна на ринку, чи не це мрія будь-якого підприємця в конкурентній боротьбі?

Вочевидь, що за умов громадянського суспільства відсутня можливість збереження " військової таємниці " . Та й за умов реальних бойових дій справжній план бою може бути відомий лише вузькому колу осіб. Тому справжня стратегія розвитку має бути відкрита лише вищого керівництва фірми, а обманні дії проводитися з допомогою всього персоналу фірми.

Існує все ж таки проблема витоку інформації, публікація якої була б небажана. Засновник даосизму Лао-Цзи сказав:

Будь-який досвідчений шпигун, як у наші дні, так і дві тисячі років тому знав, що найцікавіша інформація – спростування. Фірма прагнути спростувати критику тим більше затято, чим більше ця критика потрапляє в ціль. Спростовувати свідомі обвинувачення - доля гранично слабких і невпевнених у собі. Однак і відмова від коментарів, і зовні зневажливе ставлення до допущеного витоку інформації може нівелювати можливі втрати. За рідкісним винятком, немає сенсу витрачати фінанси й сили приховування фактів діяльності фірми. З того моменту, як інформація вийшла з кабінету вищої посадової особи, це вже практично неможливо, або можливо протягом дуже короткого часу. Зусилля слід спрямувати на передання опублікованим фактам вигідних собі трактувань.

Якщо знаєш ворога і знаєш себе - бійся тисячу разів і тисячу разів переможеш. якщо знаєш себе і не знаєш його - один раз переможеш, другий програєш. якщо не знаєш ні його ні себе – завжди зазнаєш поразки.

Питання інформації завжди вважалося важливим. Однак китайська військова теорія ставить його на перше місце і вказує на пряму залежність результату битви від поінформованості полководця. Звичайно, знання реального становища і намірів конкурентів означають дуже багато, і про це йшлося вище. У цьому варто аналізувати як реальні дії противника, а й можливості відкинуті їм. Завжди є шанс розбагатіти, що залишив твій конкурент.

Однак величезну, і навіть пріоритетну увагу китайська традиція приділяє самоаналізу. "Твоя перемога у противнику, твоя непереможність у тобі самому" говорить Сунь Цзи. Тільки полководець, який знає реальні можливості своїх військ, може боротися. Війна - це ситуація, коли, віддаючи наказ підрозділу, полководець має точно оцінювати його можливості. У процесі роботи фірми керівник неспроможна постійно контролювати діяльність кожного підрозділу. У найвідповідальніші моменти він змушений покладатися на висновки чи якість виконання своїх обов'язків підлеглими. Тому, якщо керівник не впевнений як робота виконавців або їх мотивованість, необхідно провести реорганізацію, аж до заміни персоналу, не чекаючи, коли працівники припустяться конкретних помилок. Не можна ставити під загрозу існування всієї фірми з жалю до недбайливих працівників і на тій підставі, що нічого страшного ще не сталося. Коли станеться, можливо буде пізно. Безглуздо перевіряти якість укріплень, коли супротивник вже атакує. Це слід зробити, коли він ще не наблизився.

Саме тому вкрай велике значення східний менеджмент надає внутрішньому аналізу та оцінці персоналу. Декларовані заяви про те, що фірма абсолютно досконала, відносяться скоріше до попереднього розділу статті. Будь-який менеджер знає, що й організація роботи перевірена сто разів, треба починати сто першу перевірку. І, перш за все, це стосується періодів підйому, успіху і стабільності, тому що саме в цей час закладаються передумови майбутніх криз. Спроби реорганізації, що вживаються в періоди криз, зазвичай носять пожежний характер і значно менш ефективні або навіть шкідливі для бізнесу. "Конів на переправі не змінюють".

У той же час, жоден східний менеджер, що поважає себе, не дозволить собі висловити сумнів у результатах роботи спеціаліста. Якщо керівник критикує не певні недоробки, а ставить під сумнів кваліфікацію підлеглого, то, згідно зі східною етикою, той повинен негайно вимагати відставки, тому що в цій ситуації він "втрачає особу". У той же час, іспити та тести, що проходять підлеглі, повинні сприйматися ними як турбота керівництва про їх кваліфікацію та службове зростання, а не як спроби позбутися їх. Крім того, керівник завжди має можливість перевірити якість роботи та кваліфікацію, не зачіпаючи почуттів підлеглих.

Дуже важливим моментом для керівника є набуття довіри підлеглих. Практика показує, що як стереозображення можна отримати, маючи лише дві точки, отримати об'єктивну картину стану фірми можна, тільки спостерігаючи її з різних рівнів. Керівник, що покладається лише на свої оцінки та бачення найближчого оточення – однооке. Можливість об'єктивно сприймати інформацію, що надходить з усіх рівнів службової піраміди, дає можливість отримати повне бачення. Об'єктивна інформація від нижчестоящих підлеглих може надійти лише тому випадку, якщо керівник конкретними діями покаже, що його інтереси полягають у добробут всієї фірми та всіх працюючих у ній. Така позиція, безумовно, викличе відгук у нижчестоящих працівників та атмосферу творчості та співробітництва, на противагу сліпому виконанню наказів під страхом покарання. У умовах навіть репресивні заходи керівництва і реорганізації нічого не винні викликати внутрішнього опору.

Перемога – це наступ. непереможність – оборона.

Цей принцип перегукується зі словами, які наведені в попередньому розділі, але несе ще й додаткове смислове навантаження. Теоретично, будь-який бізнес має постійно розвиватися. Однак, на практиці це дуже непросте завдання. Фінансові та енергетичні витрати фірми, що розвивається, величезні. Військова теорія стверджує, що наступаючий повинен мати триразову перевагу. (Цікаво, що це правило діє вже протягом багато часу, незалежно від технічного оснащення військ). Якщо взяти структуру витрат фірми, що активно зростає, то виявиться, що більшість, як правило 2/3 йде на розвиток і тільки 1/3 на підтримку діючої системи. (Зрозуміло, пропорція дуже умовна). Тут і виникає спокуса, певному етапі розвитку закріпитися на досягнутому. Не можна сказати, що така позиція завжди невиправдана. Вміле поєднання оборони та нападу є фундаментальним правилом класичної китайської стратегії. Той, хто майстерно нападає, може виграти бій, але тільки той, хто вміє так само й захищатись, може виграти всю війну. Згідно з класичною теорією кендо, за відсутності достатніх ресурсів для атаки слід перейти до оборони, і втомивши противника перейти в наступ тільки на ослабленого ворога. Проте, помилкою є прагнення перейти до оборони. Свого часу дуже глибоко зрозумів це В.І. Ленін. "Оборона – смерть будь-якого повстання" писав він. Але якщо визнати, що будь-який бізнес є повстання проти існуючого розподілу ринку, бажань конкурентів і прагнення споживача зберегти свої гроші, це правило можна використовувати і для роботи фірми.

Бізнес - заняття не менш жорстоке, ніж звичайна війна. При цьому це війна на знищення. Економічна історія знає прикладів, коли конкуренти повністю задовольнялися захопленням частини ринку в противника. Тільки скинувши конкурента з ринку загалом і зайнявши всі його позиції, можна говорити про перемогу, а не про приватний успіх. Тому будь-яка фірма завжди піддається атакам. Це стосується навіть абсолютних монополістів. Китайська і японська міфологія наповнена легендами про маленьких і слабких, які здобули перемоги над сильними противниками. Однак найбільш чітко це показано в єврейській легенді про Давида і Голіафа. При цьому знання подібних міфів дуже корисне не тільки Давидам, а й Голіафам. Якщо фірма цілком переходить до оборони, можна бути впевненим, що рано чи пізно конкуренти знайдуть спосіб підірвати її позиції. У цьому зроблять вони це неодмінно, освоївши нові сфери діяльності, від освоєння яких відмовилася сама фірма.

Що стосується оборонної стратегії, то найбільш важливим є тут питання об'єктивної оцінки себе і конкурентів. Про це йшлося вище. Однак, важливо відзначити те, що керівник повинен усвідомлювати всі реалії життя, що постійно змінюється. Ідеально відбудована система оборони після короткого часу вже не відповідає вимогам дня. Тільки постійно аналізуючи ситуацію і готовність до різних варіантів розвитку подій можна зміцнити досягнуті позиції. Оборона вважається значно складнішим завданням, ніж наступ.

Легенда про творця джиу-джитсу Акаяма Сиробеї стверджує, що коли він гуляв у себе в саду взимку, він звернув увагу на те, що великі та потужні гілки ламаються під великим шаром снігу, зате тонкі, молоді гілочки прогинаються, скидаючи сніг, і залишаються неушкодженими. . Згідно з легендою, це призвело до вчителя до створення досконалої системи боротьби. Так чи інакше, ця ідея є однією з базових у східній філософії. У Китаї її було сформульовано як "принцип бамбука". Не слід жорстко протистояти труднощам, під натиском обставин слід відступити, прогнутися, щоб потім розпрямитися, скинути вантаж і відновити свої позиції.

Бамбук обраний тут як ідеальний образ, оскільки в порівнянні з іншими матеріалами він має найбільшу гнучкість і пружність. При цьому для того, щоб утримати бамбук у зігнутому стані потрібна навіть більша енергія, ніж для того, щоб зігнути його. Практично ніхто не здатний на надзусилля протягом тривалого часу. У цьому полягає секрет "непереможності" бамбука.

У плані військової стратегії цей принцип широко застосовувався щодо необхідності переходу від відступу до наступу і навпаки. У східній традиції відступ чи навіть здавання ключових позицій не вважалося ганьбою. Найважливіше вважалося зберегти війська для підготовки битви у найбільш вигідних для себе умовах. Сам Сунь Цзи вказує: "Якщо бачиш, що перемога забезпечена тобі, атакуй, навіть якщо государ наказує стояти дома. Якщо місцевість несприятлива і перемога викликає сумніви, відведи війська, навіть якщо государ наказує атакувати". "Не страшно відступити, страшно не продовжити боротьбу. Немає сенсу помирати безглуздо, коли можна відступити, зібратися з силами та перемогти". Це вже висловлювання самураїв Японії.

Якщо говорити про вибір стратегії, відповідно до зазначеного принципу, необхідно пам'ятати таке. У військовій тактиці відомі: відступ, наступ, оборона та переговори. Бізнес розрізняє: уникнення, суперництво, компроміс та співробітництво. Кожна з тактик відповідає певній ситуації, і лише поєднання всіх чотирьох забезпечує перемогу у війні та успіх у бізнесі. Важливо навіть у процесі переговорів або відступу орієнтуватися на досягнення конкретних результатів, як бамбук прагне неухильно вгору. Ворог завжди ворог, а конкурент завжди конкурент. Конкурента можна знищити, можна йому програти, можна з ним злитися, але неможливо "помиритися", доки інтереси перетинаються (Деніс Шевчук).

На сході "бамбуковість" асоціювалася з мудрістю та застосовувалася у всіх сферах життя. Дуже складно дати конкретні рекомендації в рамках цього принципу, оскільки в кожному конкретному випадку він має своє оригінальне застосування. Важливо лише відзначити, що, організовуючи структуру своєї фірми, або ухвалюючи конкретні стратегічні рішення, менеджер має забезпечити максимальне поєднання з "принципом бамбука" (Шевчук Д. А.).

Відома старовинна китайська легенда, про те, що коли якийсь князь зайшов на кухню, він звернув увагу на те, якими легкими і елегантними рухами його кухар обробляє м'ясо. "Твої рухи досконалі. Як ти робиш це" вигукнув князь. "Деякі кухарі рубають кістки і сухожилля і міняють ніж кожні десять днів. Дехто пиляє їх і змінює ніж щомісяця. Ножу Вашого слуги вже понад двадцять років. Це тому, що коли я зустрічаю кістку, я йду ножем уздовж неї, знаходжу зчленування і там легко розрізаю”. Згідно з легендою, в цей момент князь збагнув мудрість і згодом легко впорався зі своїми проблемами.

Цей принцип широко використовується східними менеджерами. Суть його в тому, що ніколи не варто кидатися на проблему "в лоб". Навіть якщо це дозволяє її вирішити, будуть потрібні занадто великі витрати. Жодна позиція не буває рівно укріпленою протягом усього. Завжди є слабкі місця. Мистецтво полководця чи бізнесмена полягає у тому, щоб виявити їх та сконцентрувати там основні зусилля.

Якщо вдасться намацати вузлові точки проблеми та обійти або нейтралізувати основні вузли опору, то витрати на освоєння нових сфер бізнесу можуть виявитися в десятки разів меншими, ніж при "лобовій атаці".

Питання " управління персоналом " завжди були найважливішими у китайській військовій науці та науці управління державою. Найстаріший вислів із цієї області відноситься до "Біблії" даосизму "Дао Де Дзін". Її творець Лао Дзи писав: "Вченість і розумування є причиною смути в державі. Тому мудрий правитель тримає шлунки своїх підданих повними, а голови порожніми". Слід зазначити, що ніхто не збирався знищувати вчених чи мистецтво. Двір мудрого правителя завжди мав, згідно зі східною традицією, вітати філософів та вчених. Шляхетний чоловік, згідно з Конфуцією, повинен був володіти глибокими знаннями в багатьох областях. Однак йшлося про те, щоб поставити це на службу государю. Від зайвих знань пропонувалося захистити "сяо жень" (дрібних людей), ненадійних і чужих ідеї обов'язку. Слід зазначити, що це принцип успішно застосовується у великих східних корпораціях, коли, забезпечуючи рядових працівників пристойним заробітком і, даючи певні моральні стимули, вище керівництво уникає знайомити їх із справжніми основами діяльності цих структур.

У практиці далекосхідних компаній, питання роботи з персоналом входять до складу найважливіших у житті корпорації. Стверджується, що у складі ради директорів, найвпливовішим є куруючий кадри. В. Цветов розповідав, що під час відвідування підприємств "Мацусіта Денка" його вразило гасло: "Кадри вирішують усі". Однак інтересу заслуговує не лише на схожість плаката з радянським гаслом недавнього часу. Справа в тому, що це поняття стало ключовим для східного менеджменту. Можна стверджувати, що саме постановка роботи з персоналом дала імпульс, який вивів Японію на передові рубежі світової економіки. Основний секрет полягає у створенні відповідного морального клімату та зацікавленості працівників у результатах діяльності фірми. Ця тема настільки велика, що заслуговує на окреме дослідження. Необхідно лише сказати, що якщо методи роботи з персоналом унікальні для таких країн як Японія, Корея та Китай, то базові принципи є універсальними і можуть використовуватися в будь-якій системі.

У разі необхідно розглянути питання добору управлінських кадрів. Зрозуміло, що персонал має бути високо мотивованим. При цьому мотивування вищої управлінської ланки та низових працівників може і не співпадати. Важливо, щоб вони були глибоко зацікавлені у процвітанні фірми. Якщо таке мотивування відсутнє, яким би кваліфікованим не був працівник, у критичну хвилину на нього не можна розраховувати. Таких людей можна використовувати як фахівці, нехай навіть і з високою оплатою, проте зовсім не можна включати до управлінської структури. Таким чином, побудувати кадрову політику при доборі управлінських кадрів виключно за ознакою професіоналізму є проблематичним. Побудувати її на принципі особистої відданості також небезпечно. Насамперед, віддані конкретному управлінцю менеджери середньої ланки, з побоювання виявитися неугодними, можуть захистити останнього від правдивої, але неприємної інформації про діяльність фірми. Якщо ж підбирати персонал виходячи з ідеї відданості фірмі, то, як втім і в першому випадку, складно відрізнити дійсно відданих людей від тих, хто прагне справляти враження. Лао-Цзи говорив: "Істинний воїн ніколи не виглядає войовничим". Прагнення справити враження трактується Сході як невпевненість у своїх силах і слабкість позиції. Але як тоді відрізнити справжнього бійця від звичайної людини до початку битви? Адже чекати на реальні події може бути смертельно небезпечно. Очевидно, що, не забуваючи вимоги професіоналізму і відданості, основний акцент менеджер повинен зробити на розуміння реальних завдань, що стоять перед фірмою. Саме так і підбирається команда східними менеджерами. При цьому, при зростанні фірми, кожен управлінець дозволяє працівникові, що стоїть нижче, самостійно формувати команду, виходячи зі свого розуміння завдань. При цьому кожен менеджер відповідає за діяльність усієї своєї команди. В принципі, це дуже точно відповідає взаємини дайме і самураїв у середньовічній Японії, або розміщення намісників у стародавньому Китаї.

Однак принципи проведення призначень у фірмі суттєво відрізняються від правил державної бюрократії. Найбільший теоретик державного правління середньовічного Китаю Джуан Цзи писав: "Військовоначальник не повинен виробляти призначення, оскільки це робить цивільний чиновник, бо офіцери його не зрозуміють. Дійсно, у сферу діяльності фірми не входить ціла низка найважливіших завдань держави. Вона не займається соціальним забезпеченням, правоохоронними питаннями та цілою низкою інших державних функцій. Крім того, держава є формою людського гуртожитку, тобто формально належить усім її громадянам. Фірма належить конкретним засновникам та будує взаємовідносини із найманими працівниками на договірній основі. Суть цих взаємин ні скільки не змінюється навіть за існуючої в Японії системі довічного найму та соціальних пільг. Для Японії це система мотивації, сформульована у гаслі: "Одна фірма – одна сім'я". Однак, як і в будь-якій іншій країні, в Японії фірма – це армія, що діє в умовах жорстокої війни за виживання.

Досягнення громадянського суспільства та виборність посадових осіб є велике досягнення сучасних держав. Однак, якщо засновники довіряють менеджеру управління своїми коштами, то і звітує він виключно перед ними. І вже в жодному разі він не повинен звітувати перед іншими, нижчими працівниками. Це, зрозуміло, не виключає обґрунтування управлінських рішень та чітку постановку завдань перед підлеглими, що є необхідною умовою у будь-якій управлінській системі. Як сказав А.В. Суворов: "Кожен солдат повинен знати свій маневр" Щоправда, ніхто не казав, що кожен солдат повинен знати план усієї битви. Для східної общинної свідомості система соціального забезпечення прийнята у великих корпораціях є дуже близькою. Однак, у цих країнах, ні кому і на думку не спаде реалізовувати свої "цивільні права" перед своїм начальником.

Засідання Правління відповідає вищій військовій раді, а не засіданню парламенту. Летучка у відділі відповідає нараді офіцера зі своїми солдатами, а чи не засіданню місцевого самоврядування. Мета цих заходів - отримання інформації, вислуховування та аналіз пропозицій нижчестоящих працівників та постановка завдань. Функція прийняття кінцевих управлінських рішень у східній традиції належить виключно вищій посадовій особі, як втім, і вся відповідальність за їхні наслідки.

Це правило, вимога якого ніколи не ставилася під сумнів професійними військовими. Навіть у періоди найбільших соціальних потрясінь, коли інтереси держави захищало ополчення, у короткі терміни формувалася гвардія для вирішення найважливіших завдань і як останній козир будь-якого військовоначальника. У будь-якій фірмі, яка досягла певного рівня розвитку, повинні існувати відповідні підрозділи. Функції можуть бути різноманітні. Це може бути найбільш рентабельне чи розвинене виробництво, "гордість фірми". Це може бути підрозділ обслуговування стратегічно важливих клієнтів. Це може бути "ключовий" підрозділ, що забезпечує всю життєдіяльність фірми. Безумовно, будь-який керівник великої корпорації повинен мати "спецназ" з найбільш здібних та перевірених управлінців для перекидання на кризові ділянки. У будь-якому разі, "добірні війська" повинні служити тим кістяком, на який спирається управлінець і яким жертвує лише в останній момент. Кордони цих підрозділів мають бути чітко окреслені, а сам факт приналежності до них, або можливість увійти до їх складу, є додатковим стимулом для працівників. Зрозуміло, на практиці фірм передбачені і серйозні матеріальні заохочення працівникам цих підрозділів. Відомі випадки, коли саме за рахунок роботи "добірних військ", знамениті фірми виходили з найважчих криз, навіть втрачаючи інші підрозділи.

Наведені тут приклади стосуються найбільш загальних та найістотніших принципів, прийнятих на озброєння далекосхідним менеджментом. Можливо, деякі з наведених тут положень видадуться банальними. Однак, є банальність як не добре відома істина. На жаль, незважаючи на очевидність багатьох висновків, дуже часто базові принципи порушуються навіть у самих країнах далекосхідного регіону. Що стосується Росії та Європи, то прикладів фірм повною мірою дотримуються зазначених принципів не спостерігається. Порушення цих правил неминуче призводить до певних втрат, незначних, якщо порушення невеликі, або ж до глибоких криз, якщо порушуються основи.

Управлінська наука цього регіону досягла значно більш детального опрацювання питанням діяльності бізнесу. Саме вчення класичної китайської стратегії набагато глибше. Воно пропонує різні варіанти поведінки в різних ситуаціях, дає дуже цікаву класифікацію можливих умов, а також різні універсальні способи отримання інформації та поширення дезінформації. На жаль, у рамках цієї роботи неможливо розглянути всі аспекти цього вчення.

У будь-якому випадку, як підкреслюють усі успішні менеджери східних компаній, чужий досвід у жодному разі не може переноситися механічно. Слід виявити і зрозуміти принципи, на яких базується успіх, і впровадити їх у практику своєї фірми своїм оригінальним і єдино придатним до конкретної ситуації методом. У цьому полягає клас менеджера у східної традиції.

12.5. Цінові стратегії: сучасні світові тенденції

Коли настає час боротьби з новими конкурентами та захисту свого прибутку, великі, що займають міцне становище на ринку, компанії мають тенденцію до використання одного і того ж набору цінових стратегій: зменшують витрати або період введення нового товару на ринок, або ж урізноманітнюють пропозицію товарів, упускаючи на увазі найкраща стратегічна "зброя" - сучасні цінові стратегії.

Незважаючи на те, що більшість компаній розглядають цінові рішення як важливі, що потребують пильної уваги з боку вищого керівництва, найчастіше вони або мають тактичний, а не стратегічний характер, або є відповіддю на ініціативу конкурентів. У цьому випадку типова реакція керівництва компанії наступна: "Давайте знизимо ціну товару Х на 15% для протидії конкурентам і подивимося, чи зможемо компенсувати цю втрату підвищенням ціни на товар Y". Подібне рішення може бути недостатнім для заборони конкурентів і часто є причиною зниження обсягу продажу товару Y.

Ефективна цінова стратегія компанії повинна бути чимось більшим, ніж різка реакція у відповідь на зміну ринкових умов. Будь-яке цінове рішення має відображати, по-перше, фундаментальну цінову стратегію, по-друге, сегментацію ринку, по-третє, еластичність ринку, по-четверте, рівень витрат, по-п'яте, потенціал конкурента, оскільки знання своїх конкурентів дозволяє компанії з більшою ступенем ймовірності прогнозувати їх реакції у відповідь, що враховуються при розробці цінових стратегій, по-шосте, компетентність керівництва компанії. Саме ці питання є предметом цієї статті.

Цінова політика має право "вирішального голосу" у прийнятті рішень з питань захоплення нових ринків або утримання існуючих. Однак необхідно зауважити, що цінові стратегії, ефективні для нових учасників ринку, не є такими для "старожилів" ринку. І це зрозуміло, оскільки цілі, ресурсний потенціал, сприйняття цін споживачами, інтенсивність конкуренції, структура витрат, структура цін, правові обмеження, зв'язки зі споживачами старих та нових учасників ринку є різними.

Безумовно, кожна компанія, незалежно від часу роботи на тому чи іншому ринку, індивідуальна і має специфічну структуру та рівень цін, але все ж таки існує якийсь стандартний набір цінових стратегій, найбільш ефективних для "новачків" ринку, і, відповідно, набір цінових стратегій, воліють найстарішими учасниками ринку. Найчастіше використовувані цінові стратегії представлені нижче малюнку. Подібний поділ цінових стратегій насамперед зумовлений тим, що нові компанії та "старожили" традиційно обирають різні рівні та структуру цін.

Під ринковими "новачками", як правило, розуміють три типи компаній. Перший тип - це нові, щойно створені компанії. Другий тип - національні компанії, що диверсифікуються із споріднених галузей. Третій тип - закордонні компанії, які вперше прийшли на новий для них національний ринок.

Нові компанії частіше, ніж старожили, стикаються із проблемою зміни купівельних звичок. Рівень ціни нерозривно пов'язані з сприймається споживачем цінністю товару чи послуги, тому типовий " новачок " запропонує потенційному покупцю вищу ціну. Залежно від якості товару або послуги ціна фірми-"новачка" може бути як вищою, так і нижче аналога конкурента, що має міцні, усталені зв'язки з ринком. На ринках з високою конкуренцією компанії-"новачки" охоче занижують ціни на свою продукцію по відношенню до цін найстаріших учасників ринку з метою завоювання більшої ринкової частки. Невипадково найпопулярнішою ціновою стратегією серед фірм-новачків є стратегія низьких цін.

Заявою: "Ми пропонуємо Вам нижчі ціни" новачки досить просто завойовують прихильність споживачів. Стратегія встановлення ціни нижча за ціну старожила працює краще, якщо споживачі мають можливість порівняти товари або послуги. Ефективність стратегії низьких цін помітно знижується за більш складної купівлі. Складність цінової структури та приховані цінові елементи – зазвичай не дуже хороша тактика, оскільки змушує споживачів замислюватися над перевагою ціни компанії-новачка.

Консерватизм та інерція споживачів, навпаки, допомагають старожилам ринку. Щоб уникнути напруженості та ризику при зміні постачальників або швидкому збільшенні їхньої кількості споживачі воліють виплачувати старим, що займає міцне становище над ринком компаніям-постачальникам значну цінову премію. Якщо ж споживачі не дають згоди компанії-постачальнику на виплату цінової премії, то остання маскує реальний рівень ціни її складною структурою.

Якщо старожил є монополістом, він робить усе можливе, щоб утруднити покупцям порівняння цін компаній-конкурентів. Найбільш яскравою ілюстрацією до сказаного є ринок побутової електроніки. Наприклад, компанія Sony змінює номери моделей при постачанні різним роздрібним продавцям. Це робиться для того, щоб споживачі не були впевнені, що вони порівнюють ціни на однакові моделі. Схожа ситуація і на ринку побутової хімії, де покупці є надзвичайно чутливими до ціни. Компанії, які практикують подібну цінову стратегію, впевнені, що її застосування дозволяє знизити цінову прозорість.

Крім прагнення уникнути "прозорості" цін, лідери ринку мають сильне мотивування до подвійного ціноутворення (two-part pricing). Економіст Walter Oi звернув увагу на цю тенденцію у своєму класичному аналізі системи ціноутворення у Disneyland. У цьому розважальному центрі збори з відвідувачів включають досить значну плату за вхід на територію останнього і невелику плату за користування будь-яким атракціоном. Walter Oi довів, що шляхом встановлення подібної цінової політики Disneyland досяг більшої прибутковості, ніж при продажу квитків тільки на атракціони. Світова практика показує, що встановлення подвійних тарифів дозволяє компаніям отримати більший дохід, ніж за умови встановлення єдиної ціни на свій продукт чи послугу, але при цьому не можна забувати, що для використання подвійного ціноутворення компанії необхідна певна влада над ринком.

В останні роки система подвійного ціноутворення набула широкого поширення. З кожним роком зростає кількість фірм, які успішно її використовують. Наприклад, телефонні компанії встановлюють фіксовану місячну абонентську плату за свої послуги, так і щохвилину оплату розмов. Клієнти компаній з прокату автомобілів оплачують не лише купівлю необхідної їм послуги (вартість прокату автомобіля на добу), а й милі, пройдені автомобілем. Багато торгових будинків отримують від своїх постійних клієнтів членські внески, що дозволяють останнім купувати товари з деякою знижкою.

Світова практика свідчить у тому, що менше вплив компанії ринку, тим меншою мірою може перешкоджати процесу порівняння цін, отже, тим паче просту систему ціноутворення має використовувати. Більшість роздрібних торговців не можуть дозволити собі запровадження членських внесків. На ринку із сильною конкуренцією зазвичай відносно небагато компаній може використовувати фіксовану тарифну плату за послуги. До того ж компанія, будучи лідером на одному ринку, наприклад, регіональному, може займати дуже скромні позиції на іншому. Одночасне лідерство на всіх товарних та регіональних ринках рідко. Відмінності в займаних частках ринку, відповідно, і ступеня впливу останній є перешкодою розробки ефективної глобальної цінової стратегії компанії. Саме тому структура ціни має бути гнучкою та адаптивною, тобто здатною змінюватися відповідно до реального становища компанії на тому чи іншому ринку.

Як правило, компанії сегментують ринок з метою максимізації прибутку. Максимізація прибутку є результатом реалізації цінової диференціації, успіх якої залежить від точності та якості сегментації ринку. Диференціація цін ґрунтується на наявності серед потенційних та реальних покупців окремих груп, що по-різному реагують на зміну цін. Тому цілком виправдано формування кожного сегмента окремої ціни.

Правильно провести сегментацію ринку можна тільки в тому випадку, якщо виявлено причину відмінностей між сегментами, оскільки саме вони впливають на сприйняття цінності товару споживачем, звички купівлі та готовність покупця купити товар за даною ціною. Візьмемо, наприклад, ринок телекомунікаційного устаткування. Результати сегментації, яку провів для компаній Booz та Allen & Hamilton Robert Docters, показали, що на цьому ринку чітко виділяються п'ять основних сегментів. Умови продажу, структура ціни і відповідні цінові інструменти різні для кожного з виділених споживчих сегментів.

Необхідність та важливість сегментування ринку телекомунікаційного обладнання, як, втім, і будь-якого іншого ринку, в першу чергу визначається тим, що прийнятні для представників кожного з п'яти виділених сегментів ринку ціни на той самий продукт компанії лежать у межах +30 % від ціни, встановленою виробником. Одна з причин такого значного розкиду цін - відмінності з метою споживчих сегментів. Ціль чутливих до ціни покупців - зниження витрат. Мета інших сегментів – збільшення продуктивності телекомунікаційного обладнання. В останньому випадку споживачі менш чутливі до ціни і зосереджують увагу на потенційних можливостях запропонованого продукту. Тому для виробників телекомунікаційного обладнання надзвичайно вигідно по-різному позиціонувати свою продукцію на кожному із п'яти виділених ринкових сегментів залежно від їхньої специфіки. Будь-яка спроба встановлення єдиної ціни всім сегментів ринку призведе до втрати ринкової частки і зниження досягнутого рівня прибутку.

В даний час, коли конкуренція в багатьох галузях має тенденцію до загострення, важливість сегментування не піддається сумніву. Найяскравішою ілюстрацією є західні авіакомпанії. Починаючи з 1978 р. стратегії ціноутворення на послуги авіакомпаній неодноразово зазнавали значних змін. Авіакомпанії стали майстрами сегментування. Ціни на послуги західних авіаліній, що колись були єдиними, тепер варіюються залежно від міста, маршруту, часу доби та самого пасажира.

Щоб об'єктивно визначити цінність своєї ринкової пропозиції для споживача, компанія повинна, по-перше, знати цінову еластичність як ринку загалом, і кожного його сегмента окремо. Далі слід визначити, яка ринкова ціна принесе компанії найбільший сукупний дохід. У цьому необхідно особливо підкреслити таке: численні дослідження, проведені на ринках споживчих товарів та послуг, показали, що у більшості випадків встановлення високих цін на ринкові продукти та послуги не дозволяє максимізувати маржу - різницю між продажною ціною та собівартістю. Наприклад, встановлення нижчих тарифів на послуги міжнародного телефонного зв'язку, а також нижчих цін на оперативну пам'ять для персональних комп'ютерів призвело до підвищення сукупних доходів учасників обох ринків, оскільки збільшення обсягу продажів, що відбулося за цими ціновими акціями, компенсувало скорочення різниці між продажною ціною і собівартістю .

Недоліки, попри те що їх роль процесі формування ціни незаперечна, нічого не винні безпосередньо визначати рівень ринкової ціни. Залежно від специфіки галузі, виробляє той чи інший товар, залежно від особливостей ринку цього товару вплив витрат за ринкову ціну по-різному.

Особливий інтерес має тенденція, що намітилася останніми роками на промисловому ринку. Дослідники стверджують, що невдовзі більшість компаній, які виробляють продукцію або надають послуги виробничого призначення, зможуть отримувати прибуток лише за рахунок великих замовлень. Як приклад можна навести "пластиковий" бізнес - виробництво одноразового посуду, пакетів та плівки для пакування продуктів. Найбільші замовлення на постачання цієї продукції оформляються за ціною, близькою до витрат. Сьогодні компанія, що працює на промисловому ринку, може отримати солідну маржу лише в тому випадку, якщо вироблятиме інноваційні продукти або здійснюватиме продаж у тих регіонах, де даний товар є дефіцитним.

Нові учасники того чи іншого товарного ринку чи ринку послуг та компанії-"старожили" мають різні вразливі місця. Наприклад, фондова біржа оцінює телекомунікаційні підприємства швидше за їх ринковою часткою, ніж прибутковістю. З іншого боку, великі корпорації, як правило, повинні щокварталу надавати звіт про котирування своїх акцій. Це означає, що нові учасники ринку телекомунікацій, такі як Netscape, можуть жертвувати маржею заради обсягу продажів і згодом будуть за це винагороджені, тоді як старожили - наприклад, Digital Equipment/Alta Vista, зобов'язані надавати звіт про прибутки.

Розуміння, а найголовніше - використання цих відмінностей є ключем до ухвалення ефективних цінових рішень. Наприклад, у районі New York City альтернативний постачальник телекомунікаційних послуг, компанія Teleport Communications Group, отримала додатковий прибуток завдяки тому, що змогла "збити" високі ціни компанії New York Telephone на телекомунікаційні послуги, що надаються у радіусі п'яти миль. Після того як компанія Teleport зуміла розвинути свою мережу, New York Telephone знизила тарифи на аналогічні послуги, одночасно як компенсацію, піднявши ціни на телекомунікаційні послуги, що надаються на відстані понад п'ять миль. Безумовно, нова стратегія конкурента була певною загрозою для Teleport, але не настільки сильною, щоб вплинути на темпи розвитку останньої. Наступною стратегічною метою Teleport Communications Group був ринок телекомунікаційних послуг, що надаються на відстані понад п'ять миль. Компанія Teleport зробила крок для захоплення цього ринку, розширивши свою мережу з метою отримання вигоди з нових тарифів New York Telephone. У результаті New York Telephone змушена була знизити тарифи на всі свої послуги, проте до цього часу конкурент вже зміцнився на ринку і перешкоджати йому було запізно.

Компетентність керівництва компанії

Сьогодні, як ніколи, керівники компаній мають бути поінформовані про існуюче різноманіття цінових стратегій та тактик.

Керуючі не тільки повинні вміти вибрати відповідну поставленим цілям цінову стратегію, а й наперед прорахувати можливі ризики.

При розробці тактичних цінових рішень практики який завжди враховують те що, що застосування, наприклад, однієї з найчастіше використовуваних тактичних інструментів - знижок пов'язані з значними ризиками. Декілька років тому великий американський виробник сигарет запропонував оптовим торговцям значну знижку на свою продукцію. В результаті виявилося, що кінцеві споживачі не отримали очікуваної вигоди від зниження цін, оскільки оптовики, скориставшись знижками, наданими виробником, у свою чергу, не знизили ціни для роздрібних торговців, які купували у них товар. Підсумок непродуманої цінової тактики: кінцеві споживачі не помітили будь-яких змін цін, і, отже, виробнику, який зазнав значних збитків, не вдалося збільшити частку ринку.

Численні приклади як із зарубіжної, і ще менш багатої вітчизняної практики доводять вірність наступного твердження: " Якщо ціною вміло управляти, вона буде потужним зброєю, з допомогою якого можна, зберігаючи дохід фірми, ефективно протидіяти конкурентам " . З метою посилення практичної значущості сказаного зробимо кілька важливих зауважень. Перше: слід пам'ятати, що рівень ціни товару повинен відображати реально існуючу позицію останнього на ринку, тобто між ціною товару та його позицією на ринку має бути сувора відповідність. Друге, але не менш важливе зауваження: відсутність диференціації цін на той самий товар залежно від характеристик сегментів, на яких він продається, свідчить про неграмотно проведену сегментацію ринку. І останнє, третє зауваження: структура ціни має відповідати цілям фірми та сприяти якнайшвидшій та ефективнішій реалізації обраної цінової стратегії.

12.6. Управління збутовою стратегією дистрибуторської компанії

Автор статті розповідає про становлення та розвиток мережі збуту та розповсюдження продукції на фармацевтичному ринку. Водночас процеси, про які йдеться у матеріалі, характерні та цілком актуальні для багатьох інших галузей російської економіки.

Успіх та процвітання дистрибуторської (дистриб'юторської) компанії на фармацевтичному ринку багато в чому визначається оптимальною та адекватною роботою відділу продажу. У свою чергу, його ефективне функціонування залежить від правильно вибудуваної збутової технології. Іншими словами, якщо раціональна організаційна структура самого процесу продажу є одним із пріоритетів стратегічного розвитку фармкомпанії, то ймовірність значного збільшення товарообігу на фірмі очевидна. Проте, щоб не відчувати розчарування від отриманих підсумків, усі декларації про наміри мають бути втілені у щоденній рутинній роботі дистриб'ютора. І тільки в цьому випадку реальна діяльність не так сильно відрізнятиметься від запланованих результатів, що, власне, і є центральним пунктом ефективної стратегії та гнучкого управління фармкомпанією в цілому. Практичному здійсненню комплексу названих вище заходів має передувати аналіз найважливіших етапів та механізмів технології продажів, який і став метою даної роботи. Слід врахувати, що принципи та технології, наведені нижче, застосовуються не тільки у фармацевтичному бізнесі, а й в інших галузях ринкової економіки.

Перш ніж приступити до безпосереднього розгляду структури збуту, було б корисно визначити місію оптової фармацевтичної фірми, тобто основну мету, заради якої вона вирішила зайняти цю ринкову нішу. Якщо не знати мету і орієнтуватися тільки на прибуток, то у керівників середньої та вищої ланки зникає точка відліку при плануванні та оцінці своєї діяльності, губляться орієнтири при виборі варіантів дій. А основною метою оптової фармацевтичної структури є надання споживачам товарних послуг як якісних медикаментів. Засобами досягнення поставленої мети є кадри, необхідна організаційна структура, що забезпечує ефективну діяльність та товар. Це має бути саме потрібний товар, доставлений до потрібного місця у потрібний час та належним чином оформлений. Також не є товаром та запізніле постачання клієнту правильно оформленого замовлення. Чинний принцип - клієнт має своєчасно отримати необхідний товар за ціною, що його влаштовує. Послугами є знижки, що надаються фірмою покупцю. Чим вони більші і різноманітніші, тим цікавішими для клієнта, але їх необхідно порівнювати з реальними можливостями. Знижки надаються за дострокову чи своєчасну оплату рахунків, можуть бути накопичувальними чи оптовими. Їх розмір залежить від рівня ціни на рахунках, якими вони надаються.

Споживачами послуг є державні (муніципальні) аптеки, лікарні, комерційні фармструктури як роздрібні, так і оптові. Причому існує обмеження: згідно з чинним законодавством медикаменти не підлягають вільному продажу. Реалізація медикаментів дозволена оптовим структурам за наявності ліцензії на право фармацевтичної діяльності, а також юридичним або фізичним (приватним підприємцям) особам, які мають дозвільні документи на торгівлю медикаментами. Ще жорсткіше обмеження існує продаж психотропних препаратів - таке право в ліцензіях обговорюється особливо.

Ліцензії бувають трьох основних типів: ліцензія на право фармацевтичної діяльності, ліцензії лікарень з правом надання лікарської допомоги, включаючи право на закупівлю медикаментів, та ті ж ліцензії з дозволом на відпустку психотропних та сильнодіючих препаратів. До договору (або додаток до нього, завірений печаткою клієнта) заносяться дані з оригіналу чи нотаріально завіреної копії. Оскільки дистриб'ютор перестав бути контролюючої організацією, досить будь-яких відомостей, завірених печаткою клієнта. Зберігати ліцензії слід разом із договорами. До бази даних необхідно заносити термін дії ліцензії, щоб не пропустити її закінчення.

В галузі ціноутворення політика оптовика, як правило, така: націнки на товар встановлюються таким чином, щоб після оплати отримати деякий обсяг прибутку. Але в залежності від умов платежу та реального економічного стану фірми вони різні. Причому вирішальне значення належить термінам надання товарного кредиту, оскільки фірма зобов'язана регулярно платити заводам-постачальникам незалежно від своєчасності клієнтської оплати за поставлені їм медикаменти, оскільки зазвичай всі звіти про продажі ведуться на основі вивезеного зі складів товару. При оплаті товару клієнтом у день його отримання розмір маржі дистриб'ютора нічого впливає - у разі ціни мінімальні. Якщо ж товар відпускається з відстрочкою платежу, чим більше відстрочка, то вище ціни. Це не стільки з інфляцією, скільки з тим, що оптовику доводиться платити постачальникам. А якщо гроші від клієнтів ще не встигли повернутися на фірму, то їй доводиться зазнавати збитків чи! відволікати фінансові ресурси з обігу. Подібна ситуація рівносильна виплатам за кредитом і відсоткам по ньому, розмір яких істотно вищий від втрат від інфляції. Тому різниця у цінах між передоплатою та акцептованою відстрочкою визначається в основному розміром відсотка за банківським кредитом. Рівень інфляції нині можна знехтувати, але в інших обставин він також враховується у цінах. Через війну " хороші " клієнти розплачуються за " поганих " , оскільки великі затримки платежів окремими клієнтами змушують додатково підвищувати ціни.

З покупцем зазвичай заповнюється типовий договір попри всі випадки життя. У разі потреби можна конкретизувати домовленість із клієнтом додатковою угодою. Для полегшення роботи у договорі одразу необхідно вказати дані ліцензії продавця. Як додаток до договору мають бути зазначені координати ліцензії клієнта, засвідчені його підписом та печаткою. Зберігання договорів має бути організовано те щоб потрібний договір було легко знайти: номерні аптеки - за порядком їх зростання, а комерційні фірми - за абеткою. Для запобігання повторним номерам суцільну нумерацію договорів, коли їх укладають паралельно кілька осіб, краще зробити заздалегідь. У базі даних клієнтів робиться відмітка про номер договору, терміни його дії та термін дії ліцензії.

А. Новий клієнт.

Нового клієнта потрібно попередити про необхідність оформлення договору, фіксацію в договорі або додаток до нього даних його ліцензії, визначитися - чи можна йому відпускати психотропні препарати. Усі необхідні відомості занести до бази даних. Першої поставки з відстрочкою платежу має передувати безготівкова передплата. Зроблені раніше готівкові платежі не враховувати.

Б. Клієнт, з яким фірма працює нещодавно.

Для недавнього клієнта, про якого ще важко скласти враження як платника, слід встановити розумну межу ризику відпустки товару з відстрочкою платежу. Наприклад, встановивши стелю суми неоплаченого клієнтом товару. Це дозволить звести ризик до мінімуму. Кордон переходу статус постійних клієнтів - 10 оплачених рахунків з відстрочкою платежу.

Ст. Постійний клієнт.

Клієнт стає постійним, коли про нього можна скласти уявлення як про акуратного платника (після 10 оплачених з відстрочкою платежу рахунків). Надалі прийому замовлень необхідно враховувати поточний стан його платежів. Можливо, знадобиться обмежити відпустку товару, якщо стан клієнта вселяє побоювання (великі затримки у платежах, великі суми тощо).

При прийомі замовлення, перевіривши по базі даних термін дії договору та ліцензії, а також переконавшись, що товар клієнту можна відпускати, слід виконувати низку таких правил: замовлення оформляти якнайшвидше; передати його на склад для підготовки; не можна приймати замовлення на те, чого у вас немає (необхідна умова – гарний облік); забезпечити доставку товару в обумовлений термін; не обіцяти того, що не можете виконати.

Тобто якщо товар ще не надійшов, про це слід обов'язково проінформувати клієнта. Якщо препаратів не очікується, то, щоб клієнт не пішов до конкурентів, має сенс закупити дефектуру на вторинному ринку. Звичайно, фірма на цьому грошей не запрацює (щоправда, і не втратить), але може набути репутації надійного постачальника, а останнє дороге коштує.

Сертифікати до медикаментів з кожної серії готує склад. До супроводжуючих документів бажано додати прайс-лист та рекламну продукцію.

Після вивезення товару склад та/або відділ матеріального обліку фіксує видачу товару в електронних та паперових документах. Подальша робота із замовленням можлива лише шляхом оформлення актів повернення. Якщо клієнт може виявити повернути товар продавцю, він оформляє акт повернення і передає його разом із товаром на фірму. Якщо рахунок не сплачено, то його сума автоматично зменшується на суму повернутих медикаментів, а якщо оплачений, то ця сума з'являється на балансі клієнта і її можна використовувати для закриття інших рахунків. Зберігаються акти повернення складі разом із рахунком (чи його копією), яким він сделан.

Кожен рахунок, залежно від типу оплати, має власний термін дії, після якого він стає простроченим. При складанні списку неплатників слід робити поправку на якийсь час у дорозі, тобто до дати "рахунок дійсний до?" додаються додаткові дні, які враховують час проходження грошей банком. Оскільки реєстрація платежів у базі даних не завжди збігається з поточною, відлік затримок слід вести від дати останнього зареєстрованого у базі даних грошового приходу.

Оцінку клієнта слід проводити по всій сукупності здійснених платежів. Клієнт вважається хронічним боржником, якщо він затримує оплату більшої частини своїх рахунків.

Принцип - вироблення критеріїв та інструкцій. Критерії мають бути чітко сформульовані та бажано в кількісних величинах. Регулярність перевірок встановлюється з принципу необхідної достатності.

Для торгуючого відділу основними параметрами контролю є: вивезення товару, надходження оплат, обсяг боргів, розподіл боргів у часі, інтегральна оцінка діяльності клієнта, регулярність обслуговування та контактів, широта охоплення клієнтури. Принцип контролю - необхідність та достатність. На контроль необхідно витрачати мінімально необхідну кількість часу і сил і отримати досить повне уявлення про існуючу ситуацію. Додатково має сенс здійснювати контроль коректності ведення бази даних матеріального обліку (цілісність бази та відсутність несанкціонованих коригувань); контроль повернення товару складу фірми (відповідність фактичного приходу товару даним матеріального обліку), і навіть контроль проходження платежів і перевірку правильності їх внесення у систему матеріального обліку.

Мета реклами - створення привабливого і незабутнього образу фірми. Виходячи з рекламного образу, будуються конкретні рекламні кампанії та виробляється стиль спілкування та роботи з клієнтом. Можна виділити зовнішню та внутрішню сторону іміджу фірми. Зовнішня – те, що клієнт може побачити за межами фірми. Внутрішня – те, що клієнт бачить і чує, приходячи на фірму. Поза фірмою про неї можуть нагадувати предмети з характерним оформленням: вид документів, папки, календарі сувеніри, наклейки, пакети, реклама на автотранспорті фірми і т.п. Стиль спілкування співробітників з клієнтами також повинен відповідати образу фірми, чи це розмова по телефону або безпосереднє спілкування з покупцем, що прийшов на фірму.

Певною мірою всі описані вище технологічні процедури можна як зведення корпоративних інструкцій, призначених для виключення проблем, пов'язаних з непередбачуваними рішеннями співробітників фірми з очевидних питань. Іншими словами, це опис правильних дій торгового персоналу компанії у тій чи іншій конкретній ситуації. Неухильне дотримання подібних внутрішніх правил, крім оптимального досягнення очікуваних результатів, дозволить також уникнути небажаних хаотичних явищ у компанії.

12.7. Кредитний консалтинг – сприяння фінансуванню

Коло проблем, які вирішує кредитний консалтинг, досить широке. А спеціалізація компаній, що надають консалтингові послуги, може бути різною: від вузької, яка обмежується будь-яким одним напрямом консалтингових послуг (наприклад, аудит), до найширшої, що охоплює повний спектр послуг у цій галузі. Відповідно до цього, кожен спеціаліст (або кожна фірма), що працює в даній галузі, вкладаєте поняття консалтингу власний зміст і надає йому власного відтінку, який визначається напрямом діяльності конкретної компанії.

Кредитний консалтинг – надання консультаційних послуг у сфері залучення кредитного та інвестиційного фінансування для юридичних та фізичних осіб.

Кредитний консалтинг - новий вид бізнесу, який на сьогоднішній день набуває активного поширення. Враховуючи все зростаючий інтерес наших клієнтів до залучених із поза коштів на розвиток бізнесу, виникла об'єктивна необхідність для розвитку такого виду послуг як консультування з кредитів.

Разом з цим зростає пропозиція банками різних кредитних програм. Кожна з них не тільки пропонує клієнту особливі умови, а й вимагає від нього надання певного набору документів і гарантій. Потенційному одержувачу кредиту стає все складніше орієнтуватися самостійно у цій сфері та все простіше загубитися у цьому потоці.

Спробуємо дати визначення консалтингу у найширшому значенні цього слова.

Консалтинг – це вид інтелектуальної діяльності, основне завдання якого полягає в аналізі, обґрунтуванні перспектив розвитку та використання науково – технічних та організаційно – економічних інновацій з урахуванням предметної галузі та проблем клієнта.

Консалтинг вирішує питання управлінської, економічної, фінансової, інвестиційної діяльності організацій, стратегічного планування, оптимізації загального функціонування компанії, ведення бізнесу, дослідження та прогнозування ринків збуту, руху цін тощо. у вирішенні тієї чи іншої проблеми.

Основна мета консалтингу полягає у покращенні якості керівництва, підвищенні ефективності діяльності компанії в цілому та збільшенні індивідуальної продуктивності праці кожного працівника.

У яких випадках клієнти звертаються за допомогою до консалтингової компанії?

Згідно з поширеною думкою, до послуг зовнішніх консультантів звертаються в основному й насамперед ті організації, які опинилися у критичному становищі. Однак допомога у критичних ситуаціях – аж ніяк не основна функція консалтингу. У яких випадках і хто звертається по допомогу до консалтингової компанії?

По-перше, у тих випадках, коли підприємство, що має статус надійного, намічає перебудову всієї системи, пов'язану або з розширенням, або зі зміною форми власності, або до корінної зміни спектра діяльності підприємства та переорієнтування її на перспективніші та/або вигідні напрямки бізнесу. .

По-друге, у випадках, коли підприємство, що має статус надійного, з метою затвердження своїх позицій на ринку та створення необхідного іміджу в очах потенційних партнерів, звертається до послуг консультанта (наприклад, аудитора), проводить ревізію своєї діяльності (наприклад, аудиторську перевірку) і потім робить її результати оприлюдненням.

По-третє, у тих випадках, коли підприємство перебуває в критичному становищі (або навіть на межі краху) і самотужки з цього положення вибратися не в змозі через відсутність досвіду та внутрішніх ресурсів для адекватної та своєчасної реакції на ситуацію. Послуги консультанта (консалтингової фірми) у разі мають характер криза - консалтинга.

Професійні консультаційні послуги у Росії надаються вже понад десять років. Незважаючи на такий тривалий термін, ясного розуміння того, для чого запрошувати консультантів і чи потрібно їх взагалі запрошувати, серед потенційних споживачів консультаційних послуг поки що не склалося. Причиною цього є неадекватне уявлення про те, що можуть і чого не можуть зробити консультанти, коли їх має сенс запрошувати і які необхідні умови успішної співпраці з консультантами.

Головне завдання консультантів – надавати допомогу клієнтам у вирішенні їхніх управлінських проблем.

Вирішити це завдання вони можуть кількома шляхами:

- Знайти проблему та запропонувати шляхи вирішення. У ситуації, коли клієнт усвідомлює, що в нього є проблема, але не може визначити, в чому саме вона полягає, які її справжні причини, консультанти можуть проаналізувати ситуацію та виявити проблему та причини її виникнення, а також розробити та запропонувати клієнту шляхи її вирішення. . Це - так зване експертне консультування, коли консультанти самі виконують всю роботу з виявлення та вирішення проблеми.

- Допомогти клієнту самому знайти проблему та визначити шляхи її вирішення. Бувають ситуації, коли клієнт готовий визначити проблему та вирішити її, але йому не вистачає деякої методологічної підтримки для успішного здійснення своїх намірів. Тоді консультанти можуть надати клієнту цю методологічну підтримку та пройти разом із ним весь шлях від виявлення проблеми до її вирішення.

Такий підхід називається процесним консультуванням, тобто консультуванням у процесі управлінської діяльності клієнта.

- Навчити клієнта, як знаходити та вирішувати проблеми. Створення у клієнта системи практичних знань, механізму, що дозволяє йому відтепер і надалі знаходити та вирішувати свої проблеми є сутністю третього підходу, що називається навчальним консультуванням.

При цьому підході консультант не бере участі безпосередньо в процесі пошуку та вирішення проблем, а лише навчає клієнта та перевіряє правильність виконання "домашнього завдання".

На практиці всі три підходи часто перетинаються та взаємодоповнюють один одного. Акценти зміщуються в залежності від того, що найбільше необхідно клієнту: щоб вирішення проблеми знайшли за нього, або щоб йому допомогли вирішити проблему, або щоб навчили, як її вирішувати.

Визначення ступеня цієї необхідності, як і необхідності залучення консультантів взагалі, залежить від низки факторов:

- Час. Як правило, будь-яка проблема вносить свої обмеження. Залежно від цього, наскільки великий запас часу вирішення конкретної проблеми, робиться вибір на користь тієї чи іншої підходу. Зазвичай експертне консультування є найшвидшим шляхом вирішення проблеми, якщо запрошений консультант має напрацьовані методики вирішення подібних проблем.

- Трудові ресурси. Кожна проблема потребує трудових ресурсів, що витрачаються на її вирішення. Коли масштаб проблеми досить великий, буває досить важко виділити людей, які займатимуться виключно її вирішенням, враховуючи, що всі штатні співробітники клієнта мають свої повсякденні обов'язки в рамках поточної діяльності. Разом з тим, наймати та тримати особливий штат фахівців на випадок виникнення кожної проблеми, як це іноді вважають за краще робити деякі компанії, економічно недоцільно.

Консультанти у разі є додатковим трудовим ресурсом, який доступний, що він необхідний, і видаляється, коли у ньому пройшла.

- Гроші. Залучення консультантів потребує витрат. Залежно від цього, які фінансові ресурси клієнт може виділити вирішення проблеми, вибирається той чи інший підхід консультування. Як правило, навчальне консультування є найбільш дешевим способом вирішення проблем, якщо клієнт має необхідні трудові ресурси і час на їх навчання.

- Знання. Рівень спеціальних знань не менш критичним чинником, ніж час чи гроші. Безумовно, знання можна здобувати шляхом самоосвіти.

Проте ступінь закріплення знань та навички їхнього практичного застосування при цьому будуть вже іншими. Невипадково ефективність очного навчання вища, ніж заочного. Крім того, самоосвіта - це навчання на власних помилках, тоді як залучаючи консультантів, можна вчитися на чужих.

- Об'єктивність. Консультант представляє незалежний погляд із боку на проблеми клієнта. Через його незалежність він вільний від штампів і упереджень, які склалися у клієнта за роки його діяльності і які найчастіше самі є джерелами проблем. Консультант може ставити питання, про які клієнт сам не замислюється, оскільки в силу звичок, що склалися, не вважає їх питаннями. Нарешті, консультант є незацікавленим обличчям у тому сенсі, що його єдиним інтересом є найбільш ефективне вирішення реальних проблем клієнта і він не має власних інтересів у межах цих проблем.

Необхідно відзначити і те, чого консультант не може або не повинен робити для клієнта і для чого їх не слід запрошувати:

- Прийняття рішень. Консультант зазвичай не може приймати рішення за клієнта. Клієнт сам несе відповідальність за свій бізнес, відповідальність перед власниками, контрагентами, персоналом та самим собою, і йому приймати остаточні рішення. Консультант лише пропонує варіанти рішень, дає рекомендації щодо оптимального рішення, але приймає самі рішення.

- Гра із законом. Консультант не може і в жодному разі не повинен давати клієнту рекомендацій, що суперечать чинному законодавству. Будь-яка рекомендація, виконання якої приводить клієнта у конфлікт із законом, є загрозою бізнесу клієнта і сама собою створює серйозну проблему.

Таким чином, консультант не може і не повинен, вирішуючи одні проблеми клієнта, створювати йому інші, часом серйозніші - проблеми із законом.

- Участь у конфліктах. Консультант неспроможна і повинен брати участь у внутрішніх конфліктах клієнта. Вкрай неетичною є ситуація, коли одні особи у керівництві клієнта запрошують консультантів для того, щоб "звалити" інших. Консультант повинен завжди бути вищим за особисті або групові конфлікти, виступати незалежним арбітром, шукати рішення, корисні для бізнесу в цілому, а не для окремих осіб або груп осіб.

- формальні результати. Метою консультаційного сприяння є вирішення проблем клієнта, а не написання консультаційного звіту. Завданням діяльності консультанта не повинно бути створення красивих за формою та порожніх за змістом звітів, "фантиків", які використовуються для створення видимості корисної управлінської діяльності. Тому не варто запрошувати консультанта для написання такого звіту, який потім зберігатиметься в ящику столу і час від часу діставатиметься звідти для демонстрації - це занадто дорогий і невиправданий спосіб справляти враження.

Виходячи і вище сказаного, можна сформулювати випадки, коли потрібно запрошувати консультантів. Взагалі кажучи, консультантів потрібно запрошувати тоді, коли є управлінська проблема, яку клієнт хоче вирішити. Проте особливо ефективною є участь консультанта у характерних ситуаціях, наведених нижче:

- Коли проблема має комплексний, системний характер. Якщо масштаб проблеми такий, що для її вирішення необхідно здійснити радикальні комплексні перетворення в системі управління, принципи побудови бізнесу, найкраще запросити сторонніх експертів, які привнесуть свіжі ідеї та нададуть необхідні трудові ресурси. Вирішення комплексних проблем зазвичай потребує значних трудових витрат та спеціалізованих знань.

- Коли проблема має разовий, ситуаційний характер. Якщо перед клієнтом постала проблема, яка зумовлена ​​збігом специфічних обставин і не носить рутинного характеру, що повторюється, а також вимагає оперативного рішення, ефективніше не створювати внутрішній організаційний потенціал для її вирішення, а здійснити разове запрошення консультантів. Разом з тим не є ефективним запрошення консультантів для вирішення рутинних, повсякденних завдань, тобто для здійснення поточної управлінської діяльності.

- Коли існують розбіжності у поглядах на проблему та шляхи її вирішення всередині керівництва клієнта чи між керівництвом та власниками. У цій ситуації консультанти є оптимальним незалежним арбітром, здатним об'єктивно оцінити проблему та запропонувати об'єктивно обґрунтовані шляхи її вирішення.

- Коли вирішення проблеми може спричинити серйозні наслідки, у тому числі стратегічні, фінансові чи соціальні. Це ситуація, схожа на попередню, з тією лише особливістю, що в даному випадку ціна вирішення проблеми та пов'язана з цим відповідальність є досить високою. Тому керівництву клієнта може знадобитися незалежне експертне обґрунтування визначення та вирішення проблеми. Іноді це спосіб для клієнта розділити з консультантом відповідальність, над частиною прийняття рішення, але у його розробки.

Можуть бути інші ситуації, коли краще запросити консультанта. Загальними критеріями для них є:

- наявність проблеми;

- Нестача тимчасових чи людських ресурсів для вирішення проблеми;

- брак спеціальних знань для вирішення проблеми;

– Висока ціна питання.

Немає необхідності говорити про те, що запрошений консультант має бути сумлінним професіоналом – це обов'язкова умова. Проте є низка принципових чинників, що зумовлюють успіх взаємодії клієнта з консультантами:

- правильний підбір консультанта. Жоден консультант не може знати всього. Одні консультанти хороші на вирішення одних видів проблем, інші - інших.

Тому правильний підбір консультанта під конкретну проблему є надзвичайно важливим моментом. При цьому необхідно враховувати, що відома назва не завжди гарантує правильність підбору. Існує багато вузькоспеціалізованих і маловідомих консультантів, про яких клієнт не може знати, поки не зіткнеться з проблемою, що вимагає їх участі. Головне тут – оцінити методологію та практичний досвід, які пропонує консультант для вирішення проблем клієнта.

- комунікація. Консультант із клієнтом повинні користуватися подібним понятійним апаратом або, іншими словами, говорити однією мовою. В іншому випадку може виникнути ситуація, коли консультант, користуючись своїм аналітичним інструментарієм, зможе визначити проблему та знайти шляхи її вирішення, а ось клієнт може не зрозуміти рекомендацій консультанта. Тому необхідно заздалегідь домовитися про значення понять і термінів, якими користуються і клієнт, і консультант.

- Рівень підготовки. Рекомендації приносять ефект лише будучи впровадженими. Але для того, щоб використовувати рекомендації консультанта, клієнту часом необхідно мати відповідний мінімальний рівень підготовки. Так само, як впровадження навіть детально розписаного технологічного процесу потребує певного рівня технічної підготовки, так і впровадження найдокладніших управлінських рекомендацій потребує певного рівня управлінської підготовки. Якщо така проблема виникла, необхідно вжити додаткових заходів для забезпечення такої підготовки.

- Розуміння цілей та завдань. Бувають ситуації, коли клієнт неясно уявляє, чого саме він хоче, але він має намір цього досягти. Це зазвичай призводить до найбільш серйозних проблем у взаємодії клієнта з консультантом. Тому необхідно спільними зусиллями визначитися з цілями та завданнями, і лише потім приступати до роботи.

Таким чином, на другу частину питання, сформульованого в назві цієї статті, можна відповісти так: вчитися потрібно в будь-якому випадку – знання ніколи не завадять, навіть якщо (можна сказати – особливо якщо) запрошені консультанти.

Проте саме навчання, без практичного застосування здобутих знань, мало чого варте. Коли останній раз хтось із вищих керівників підприємств мав можливість відвідати серйозний освітній курс? І яка частина отриманих ними знань реально застосовується сьогодні у повсякденній управлінській практиці? При роботі з консультантами - незалежно від цього, у режимі якого саме консультування, - знання безпосередньо втілюються у практичній діяльності, чи, навпаки, набуваються у процесі вирішення конкретних завдань.

У будь-якому випадку рішення щодо першої частини питання - запрошувати або не запрошувати консультантів - залишається за клієнтом. Консультанти, як завжди, можуть лише дати необхідні рекомендації, що було зроблено у цій статті.

Як вважає Заступник генерального директора INTERFINANCE Денис Олександрович Шевчук, послуга з отримання фінансування в кредитних організаціях має попит у підприємств, які реалізують інвестиційні проекти, вартість яких значно перевищує вартість проектів реалізованих раніше, а також у разі відсутності власного досвіду банківського кредитування.

Реалізація таких проектів може включати план робіт з підвищення інвестиційної привабливості підприємства як Позичальника.

Команда консультантів, до якої входять різнопрофільні висококваліфіковані фахівці (фінансисти, юристи, економісти, маркетологи та ін.), може забезпечити клієнту весь комплекс послуг - від підготовки бізнес-плану до пошуку та визначення фінансового джерела (банк, інвестиційна компанія, інвестиційний фонд, приватні інвестори і т. п.) з метою надання допомоги підприємствам та організаціям - потенційним позичальникам - у підготовці документів на отримання кредиту, вибору форм та методів кредитування, пошуку інвесторів та організації фінансування.

Пропоновані Кредитним агентством (кредитним брокером) консультаційні послуги та продукти максимально наближені до вимог інвесторів – банків та інших кредитних установ та інвестиційних компаній.

Активно співпрацюючи з різними банками, Кредитне агентство пропонує клієнтам організацію фінансування - пошук та підбір банків для кредитування інвестиційних проектів, фінансування розвитку виробництва, його реорганізації та технічного переозброєння, а також отримання кредитів на поповнення оборотних коштів.

В рамках послуги Кредитний консалтинг пропонується супровід процедури отримання кредиту, а саме:

- загальне ознайомлення з ринком кредитування у Москві

- надання інформації та вибір найбільш оптимальної кредитної програми та банку

- допомога у збиранні та оформленні пакета документів для отримання кредиту

- узгодження пакета документів з банком та подання заявки на отримання кредиту

Звернувшись за консультацією з кредитування, Ви не тільки заощадите безцінний час, витрачений на пошук відповідної програми, але й отримаєте найбільш достовірну інформацію про банк та умови отримання кредиту, яка часто значно відрізняється від реклами, що надається банком.

Напрями:

- іпотечне кредитування

- Кредитування малого бізнесу

- споживчий кредит (на особисті потреби): цільовий та нецільовий

- автокредитування

Повний супровід процедури отримання кредиту, згідно з дослідженнями компанії INTERFINANCE (http://www.denisshevchuk.narod.ru), зазвичай оплачується у розмірі:

Юридичні особи (організації) - Щомісячна абонентська плата за пошук фінансування становить від 500 до 2000 доларів США на місяць залежно від складності (перший платіж до початку роботи) + винагорода за успіх при позитивному рішенні банку у розмірі місячного платежу.

Фізичні особи (при сумі кредиту до 1.500.000 руб.) – Від 350-500 у.о. (залежить від суми запитуваного кредиту) в момент початку роботи +% або фіксування 350-500 у.о. за позитивного рішення банку. До 300.000 200 руб. - Від XNUMX у.о. у момент початку роботи. У разі тривалої роботи, береться абонентська плата.

Іпотека – від 500 у.о. у момент початку роботи+% або фіксинг 500 за позитивного рішення банку.

Як показує практика, часто кредит не надається не через те, що клієнти некредитоспроможні або щось приховують, а через нездатність клієнта правильно зрозуміти, що від нього вимагає банк.

Суть послуги кредитного консалтингу полягає у незалежній об'єктивній оцінці існуючих на ринку пропозицій кредитів з метою пропозиції найвигіднішого з погляду позичальника кредитного плану (Деніс Шевчук).

Справді, кредитування наразі пропонують десятки банків. Їхні програми відрізняються умовами, процентними ставками, термінами та іншими параметрами.

Ви можете провести власне маркетингове дослідження, витративши багато часу, а можете зателефонувати кредитним консультантам (або кредитним брокерам) і вони вирішать ваші проблеми.

Інвестиційний, банківський, фінансовий та кредитний консалтинг може включати:

- Експрес-аналіз підприємства та сутності проекту.

- Пошук потенційного інвестора чи кредитора.

- Складання необхідно пакету документів для конкретного інвестора чи кредитора (або списку необхідних документів).

- Супровід розгляду кредитної (інвестиційної) заявки.

Фахівці допоможуть Вам визначитися із найбільш зручною формою фінансування Вашого бізнесу, підібрати надійного партнера.

Існує потреба ринку у наданні професійних брокерських послуг із супроводу кредитних угод. Ріелтори з цим обов'язком не справляються, не всі банки вміють працювати з клієнтами, і нішу, що виникла, заповнюють ті, у кого на це є час і бажання.

За оцінками фахівців, приблизно з 10 осіб, які вирішили самостійно оформити документи для отримання іпотечного кредиту, лише 2 виходять на угоду. Зараз допомогу потенційним позичальникам пропонують іпотечні брокери - організації, які надають професійні послуги з вибору оптимальної для клієнта банківської програми кредитування.

Як запевняють експерти, брокеридж в галузі іпотеки є новою та дуже перспективною для нашої країни діяльністю, що об'єднує спеціальності ріелтора та фінансиста.

Першими, як констатують учасники ринку, в іпотечний брокеридж прийшли ріелтори, які заснували у своїх фірмах підрозділи, які займаються консалтинговими послугами у сфері іпотечного кредитування, і лише потім на перспективний сервіс звернули увагу фахівці у галузі фінансів та права.

Досі активної рекламної кампанії брокери не проводили. Інформація про послуги поширюється через клієнтів або невеликих оголошень в газетах та Інтернеті.

З кожним роком збільшується кількість банків, які готові надавати кредити фізичним особам. Об `єм споживчого кредитування з року в рік тільки зростає. Нині найбільш затребуваними є кредити, що видаються для придбання побутової техніки, автомобілів. Також багато банків пропонують експрес-кредити, які не передбачають цільового використання коштів.

Спочатку активізувалися Московські банки та представництва зарубіжних банків у Москві. Потім стали відкриватися філії, відділення та допофіси в Московській області (наприклад, м. Залізничний, Реутов, Балашиха, Люберці та ін.). Наразі тенденція поширюється на всю Росію.

Усі основні банківські кредитні продукти вже відомі та вигадані. Питання у наборі продуктів, який може бути запропонований одним банком. Банки ставлять собі запропонувати клієнтам якомога повніший спектр кредитних продуктів. Конкуренція над ринком кредитування дуже висока, і виграти можуть лише банки, досягли максимальної технологічності здійснення операцій із найменшими витратами.

Кредитування приватних осіб Сьогодні є найперспективнішим напрямом з погляду розвитку банківського бізнесу у Росії. Ринок великих корпоративних клієнтів дуже насичений, а надання позик малому бізнесу для фінансових інститутів поки що не надто привабливе – зокрема через непрозорість малих підприємств та законодавчих бар'єрів.

Для ефективної роботи з приватними особами потрібні широка мережа, сучасні банківські технології, значна маркетингова підтримка, широка продуктова лінійка, кваліфікований персонал. Перспективність роботи з приватними особами підтверджує також інтерес зарубіжних інвесторів, які насамперед звертають увагу на роздрібний ринок.

Однак у міру зростання ринку споживчих кредитів підвищується відсоток прострочення. Доки кредитний портфель росте швидко, проблемні борги можуть становити незначну частину наданих позичок. Але бурхливе зростання не буде нескінченним, і в певний момент прострочення може виявитися серйозною проблемою для банків, які активно розвивають роздріб. Особливо це стосується тих фінансових інституцій, які видають беззаставні експрес-кредити у торгових точках. Це найприбутковіший вид банківського бізнесу з прибутковістю до 70% річних у рублях, проте ризики тут дуже високі. Рішення про надання позички приймається за допомогою скорингової системи за кілька хвилин, протягом яких неможливо провести якісну оцінку платоспроможності потенційного позичальника. Експрес-кредити є ласим шматком для шахраїв.

Увесь цивілізований світ давно живе у борг. Люди користуються споживчими кредитами. Борги середньої американської сім'ї, наприклад, становлять до 80% її річного прибутку.

Сьогодні у Росії вже є люди, які беруть кредит, чудово знаючи, що віддати його вони не зможуть. І в цьому сенсі навіть інститут кредитних історій не допоможе - за людиною може не значитися жодних боргів, але це не гарантує, що вона зможе виплатити даний кредит. У той же час і громадянин повинен отримати захист від кредитора: позичальник може захворіти або через незалежні від нього причини потрапити в інші тяжкі обставини, в цьому випадку з боку банку необхідно передбачати особливі умови виплати кредиту, адже у всьому світі банкрутство є ефективним інструментом захисту позичальника. . Крім того, у США, наприклад, є нормативний акт, що регулює відносини між позичальником та кредитором, який передбачає відповідальність банку - фінансова установа не може, грубо кажучи, роздавати кредити праворуч і ліворуч усім охочим.

Близька година, коли на ринку споживчого кредитування розпочнеться жорстка конкурентна боротьба. Склад основних гравців може значно змінитись, як і їх відсоткові ставки.

На думку фахівців компанії, загострення конкуренції змушує банки застосовувати гнучкішу політику.

більшість приватних осіб хотіли б взяти кредит для проведення ремонту. Наступні за популярністю - позики на покупку автомобіля, меблів, комп'ютера, побутової техніки та інших предметів для будинку. Трохи менш потрібні кредити для оплати навчання та поїздки на відпочинок.

Більшість приватних осіб хотіли б взяти кредит на ремонт. Наступні за популярністю - позики на покупку автомобіля, меблів, комп'ютера, побутової техніки та інших предметів для будинку. Трохи менш потрібні кредити для оплати навчання та поїздки на відпочинок.

Дані досліджень та опитувань показують, що росіяни все більше хочуть витрачати, активно при цьому використовуючи кредити на невідкладні потреби. Та й усі статистичні розклади це підтверджують. Отже, можливо, у найближчому майбутньому американська модель "життя в кредит" стане настільки ж популярною і в Росії.

Споживче кредитування переживає етап упевненого зростання. До нього вступає дедалі більше банків.

Невідкладні кредити у країнах мають давню історію. Його механізми в європейському та американському законодавствах прописані настільки чітко та детально, що російському ринку, якому не виповнилося і 15 років, не залишається нічого іншого, як брати приклад саме з них.

Поки що росіяни відкривають для себе Америку Невідкладні кредитиУ справжній Америці вони завоювали міцні позиції, починаючи з другої половини ХХ століття. Саме у Штатах невідкладні кредити отримали найбільший розвиток: фахівці вважають американський ринок найємнішим і гнучкішим - незважаючи на те, що спочатку темпи зростання споживчого кредитування в промислово розвинених країнах Європи випереджали динаміку ринку США.

Наприклад, у Німеччині в 70-х роках спостерігалося п'ятикратне зростання невідкладного кредитування, яке до початку 2000-х досягло рівня 190 млрд. доларів. У той же період у США відбулося його триразове зростання, а до початку 90-х він перейшов позначку 600 млрд. доларів.

Офіційна історія невідкладного кредитування в Америці веде відлік з 1968 року, коли там було ухвалено Закон про споживчий кредит. Зокрема, він встановлює справедливі правила надання позики, верхні межі ставок, правила продажу з передачі та продажу на виплат, застереження до контрактів. У законі не залишено без уваги і засоби судового захисту кредитора, а також випадки, в яких суд має право стягнути залишок боргу з реалізації забезпечення або накласти арешт на майно боржника.

Закон також регулює кредитні угоди щодо продажу нерухомості, товарів та послуг особами, які регулярно беруть участь у продажах у кредит.

За права американського споживача можна не турбуватися: він, як броня, захищений з усіх боків. Крім Закону про споживчий кредит існує Єдиний Кодекс про споживчі кредити (The Uniform Consumer Credit Code). Його завдання - захистити споживачів, які отримують позички на фінансування покупок, гарантувати правильне, адекватне надання послуг із кредитування, регулювати кредитну промисловість загалом.

Існує і американський закон "Про захист прав споживачів", частина якого також присвячена споживчим кредитам. Він зобов'язує кредиторів повною мірою інформувати споживача про умови кредитування та забороняє будь-яку дискримінацію під час кредитування. Закон також захищає споживачів від зловживань з боку лихварів та обмежує розміри винагород. Крім того, він регламентує діяльність компаній, що випускають кредитні картки та надають кредитні історії, а також започатковує Національну комісію зі споживчих фінансів, яка компетентна вести розслідування в галузі споживчого кредитування.

Автор: Шевчук Д.О.

Рекомендуємо цікаві статті розділу Конспекти лекцій, шпаргалки:

▪ Конфліктологія. Шпаргалка

▪ Спеціальні психологи. Шпаргалка

▪ Інформатика та інформаційні технології. Шпаргалка

Дивіться інші статті розділу Конспекти лекцій, шпаргалки.

Читайте та пишіть корисні коментарі до цієї статті.

<< Назад

Останні новини науки та техніки, новинки електроніки:

Новий спосіб управління та маніпулювання оптичними сигналами 05.05.2024

Сучасний світ науки та технологій стрімко розвивається, і з кожним днем ​​з'являються нові методи та технології, які відкривають перед нами нові перспективи у різних галузях. Однією з таких інновацій є розробка німецькими вченими нового способу керування оптичними сигналами, що може призвести до значного прогресу фотоніки. Нещодавні дослідження дозволили німецьким ученим створити регульовану хвильову пластину всередині хвилеводу із плавленого кремнезему. Цей метод, заснований на використанні рідкокристалічного шару, дозволяє ефективно змінювати поляризацію світла через хвилевід. Цей технологічний прорив відкриває нові перспективи розробки компактних і ефективних фотонних пристроїв, здатних обробляти великі обсяги даних. Електрооптичний контроль поляризації, що надається новим методом, може стати основою створення нового класу інтегрованих фотонних пристроїв. Це відкриває широкі можливості для застосування. ...>>

Приміальна клавіатура Seneca 05.05.2024

Клавіатури – невід'ємна частина нашої повсякденної роботи за комп'ютером. Однак однією з головних проблем, з якою стикаються користувачі, є шум, особливо у випадку преміальних моделей. Але з появою нової клавіатури Seneca від Norbauer & Co може змінитися. Seneca – це не просто клавіатура, це результат п'ятирічної роботи розробників над створенням ідеального пристрою. Кожен аспект цієї клавіатури, починаючи від акустичних властивостей до механічних характеристик, був ретельно продуманий і збалансований. Однією з ключових особливостей Seneca є безшумні стабілізатори, які вирішують проблему шуму, характерну для багатьох клавіатур. Крім того, клавіатура підтримує різні варіанти ширини клавіш, що робить її зручною для будь-якого користувача. І хоча Seneca поки не доступна для покупки, її реліз запланований на кінець літа. Seneca від Norbauer & Co є втіленням нових стандартів у клавіатурному дизайні. Її ...>>

Запрацювала найвища у світі астрономічна обсерваторія 04.05.2024

Дослідження космосу та її таємниць - це завдання, яка привертає увагу астрономів з усього світу. У свіжому повітрі високих гір, далеко від міських світлових забруднень, зірки та планети розкривають свої секрети з більшою ясністю. Відкривається нова сторінка в історії астрономії із відкриттям найвищої у світі астрономічної обсерваторії – Атакамської обсерваторії Токійського університету. Атакамська обсерваторія, розташована на висоті 5640 метрів над рівнем моря, відкриває нові можливості для астрономів у вивченні космосу. Це місце стало найвищим для розміщення наземного телескопа, надаючи дослідникам унікальний інструмент вивчення інфрачервоних хвиль у Всесвіті. Хоча висотне розташування забезпечує більш чисте небо та менший вплив атмосфери на спостереження, будівництво обсерваторії на високій горі є величезними труднощами та викликами. Однак, незважаючи на складнощі, нова обсерваторія відкриває перед астрономами широкі перспективи для дослідження. ...>>

Випадкова новина з Архіву Дрожжам пересаджено людські гени 28.09.2022 Голландські біотехнологи пересадили дріжджам гени людини, які відповідають за метаболізм у м'язах. Так вдасться вивчити клітинні процеси, розуміння яких допоможе у пошуку ліків від раку. ДНК дріжджів модифікували і раніше, але це перший випадок, коли вчені змогли включити до неї такий великий і важливий фрагмент геному людини. Гуманізовані дріжджі вирощувати простіше, ніж людські клітини та тканини. Дослідити їх також легше – модель виходить чистою, у ній немає жодних сторонніх взаємодій. За допомогою генетично модифікованих дріжджів дослідники вивчатимуть процес розщеплення цукру для захоплення енергії та створення клітинних блоків усередині клітин м'язів. "Це здається дивним, оскільки дріжджі – прості одноклітинні організми, а людина – дуже складна система, але клітини в обох випадках діють дуже схоже", – заявив провідний автор наукової роботи Паскаль Даран-Лапухаде.

Стрічка новин науки та техніки, новинок електроніки

Цікаві матеріали Безкоштовної технічної бібліотеки:

▪ Розділ сайту Особистий транспорт: наземний, водний, повітряний. Добірка статей

▪ стаття Гіппократ. Біографія вченого

▪ стаття Де вигадали окуляри з дужками? Детальна відповідь

▪ стаття Аеросани ПМ-2. Особистий транспорт

▪ стаття ГІР на 1,8-150 МГц. Енциклопедія радіоелектроніки та електротехніки

▪ Генератор на дві частоти. Енциклопедія радіоелектроніки та електротехніки

Залишіть свій коментар до цієї статті:

All languages ​​of this page

Arabic	Hebrew	Polish
Bengali	Hindi	Portuguese
Chinese	Italian	Spanish
English	Japanese	Turkish
French	Korean	Ukrainian
German	Malay	Vietnamese

Головна сторінка | Бібліотека | Статті | Карта сайту | Відгуки про сайт

www.diagram.com.ua
2000-2024